（企业管理专业论文）市场驱动型组织的建立.pdf

摘要 随着世界经济一体化进程的加快和科学技术的迅猛发展，企业所面临的市场 环境正发生着翻天覆地的变化。企业要在激烈的市场竞争中获得持续性的竞争优 势，就必须在战略理念上进行变革。市场驱动理论是由美国宾夕法尼亚大学的乔 治s 达伊教授提出的一套系统化的战略管理理念。达伊教授的市场驱动型企 业：理解、吸引并保留高价值顾客、市场驱动型组织等著作，为西方企业的 变革和管理升级提供了一套极具战略意义的方法论。众多国外的优秀企业( 如沃 尔玛、吉列) 在市场驱动理论的指导下，从自己良好的顾客关系中获得了明显超 出竞争对手的优势。 在系统学习了达伊教授的市场驱动理论后，我觉得市场驱动理论基于文化、 能力和配置的理论框架以及与市场建立紧密联系的战略思想，非常适合处于知识 经济时代的中国企业的战略管理背景。中国企业如果能运用市场驱动理论来指导 企业的经营活动，一定能在很大程度上扭转企业经营不利的局面，使企业获得持 续性的竞争优势。为此，我写了这篇文章，目的就是为了将市场驱动理论引入中 国，并结合中国企业的现状和特点，为中国企业向市场驱动型组织转型提供一套 系统的方法论。本文的创新之处就在于：( 1 ) 结合市场驱动理论，从市场驱动型 组织的三要素文化、能力和配置出发，全方位、系统地分析了中国企业与国 外先进企业之问的差距；( 2 ) 在市场驱动理论的基础上，发表了一些关于组织文 化、能力和配置的新见解；( 3 ) 结合中国企业的现状和特点，为国内企业向市场 驱动型组织转型提供了一套系统的解决方案。 文章的第一部分阐述了市场驱动的基本理论，分析了市场驱动型组织的构成 要素：市场导向型的文化、与众不同的能力、高效率的组织配置，并结合几种关 于市场导向的错误观念，揭示了市场驱动的真正含义。 第二部分首先介绍了市场驱动理论在国外企业的应用现状，然后从文化、能 力、配置三个方面详细分析了中国企业与国外先进企业之间的差距，说明了中国 企业向市场驱动型组织的必要性。 第三部分更加深入地阐述了市场驱动型文化、能力和配置的本质，为中国企 业建立市场驱动型组织奠定更加扎实的理论基础。 第四部分是文章的核心部分，结合中国企业的现状和特点，详细论述了中国 企业如何实现向市场驱动型组织的转型，为中国企业建立市场驱动型组织提供了 一套系统的方法论。 关键词：市场驱动市场驱动型组织能力 a b s t r a c t w i t ht h eg l o b l ee c o n o m ya n dt h es c i e n t i f i ct e c h n o l o g yd e v e l o p i n gf a s t e ra n d f a s t e r , e n t e r p r i s e s a r e f a c i n g d r a s t i c c h a n g e s i nt h em a r k e t t oa c h i e v e c o n t i n u i n g c o m p e t i t i o na d v a n t a g e ，a n ye n t e r p r i s em u s t t a k es t r a t e g i cr e v a l u t i o n a r yi n t oa c c o u n t t h em a r k e t d r i v e nt h e o r yi sas e to fs y s t e m a t i cm a n a g e r i a lc o n c e p t sb r o u g h tu pb y p r o f e s s o rg e o r g e s d a y o ft h e p e n n s y l v a n i au n i v e r s i t y , w h o s e w o r k ss u c ha s “m a r k e t d r i v e n o r g a n i z a t i o n ：u n d e r s t a n d i n g ，a t t r a c t i n g a n d k e e p i n g v a l u e b l e c u s t o m e r s ”a f f e c t e da n di sa f f e c t i n gp r o f o u n d l ym a n yo ft h ew e s t e r ne n t e r p r i s e s f o r e x a m p l e ，g u i d e db y t h em a r k e t d r i v e nt h e o r y , w a l - m a r ta n dg i l l e t t eh a v et a k e ng r e a t a d v a n t a g e si nt h e i rc u s t o m e rr e l a t i o n s h i pw h i c hi sm u c hs u p e r i o rt h a nt h a to ft h e i r c o m p e t i t o r s a f t e r g r a s p i n g t h e t h e o r y , i r e a l i z et h a ti t sc o r e t h o u g h t o f d e v e l o p i n gt i g h t r e l a t i o n s h i pw i t ht h em a r k e tb yb u i l d i n gu pas p e c i a ls t r u c t u r eo fc u l t u r e ，a b i l i t y , a n d c o n f i g u r a t i o ni sv e r yf i tf o ro u rc o u n t r y se n t e r p r i s e s i tc a nh e l pt h e m b u i l du pam o l d t og a i nc o n t i n u i n gc o m p e t i t i o na d v a n t a g e h e n c e ，1w r i t em yt h e s i sa n dt r yt of i n da w a y t om e r g et h et h e o r ya n do u rn a t i v ee n t e r p r i s e s c h a r a c t e r s t h eh i g h l i g h t sa r e - ( 1 ) a n a l y z et h ed i f f e r e n c e sb e t w e e nt h el o c a la n dt h ea l i e ne n t e r p r i s e sf r o mt h r e em a i n f a c t o r so fm a k e t - d r i v e no r g a n i z a t i o n ：c u l t u r e ，a b i l i t y , a n dc o n f i g u r a t i o n ( 2 ) d e v e l o p s o m en e wv i e w sa b o u tt h et h e o r y ( 3 ) p r o v i d et h es y s t e m a t i c a ls o l u t i o no fh o wt o b e c o m eam a r k e t d r i v e no r g a n i z a t i o nf o rt h ec h i n e s ee n t e r p r i s e s i n p a r to n e ，ie x p o u n d t h eb a s i c c o n c e p t s a n d a n a l y z e t h en e c e s s i t i e so fa m a r k e t d r i v e no r g a n i z a t i o n ：m a k e t - l e a d i n gc u l t u r e ，d i f f e r e n t i a t ea b i l i t y , h i g h e f f i c i e n t c o n f i g u r a t i o n ，a n dr e v e a lt h er e a lm e a n i n go fm a k e r - d r i v e nb yu s i n gs o m ec o n t r a r y e x a m p l e s i n p a r tt w o ，a tf i r s t ，i i n t r o d u c et h ep r a c t i c a lu t i l i z a t i o n so ft h et h e o r yi na l i e n e n t e r p r i s e s t h e nia n a l y z et h ed i f f e r e n c e sb e t w e e n t h el o c a la n dt h ea l i e ne n t e r p r i s e s f r o mt h r e ea s p e c t s ：c u l t u r e ，a b i l i t y , c o n f i g u r a t i o na n dt h en e c e s s i t yo fb e c o m i n ga m a r k e t d r i v e no r g a n i z a t i o n i np a r tt h r e e ，ie x p l o r et h ee s s e n c eo fm a r k e t d r i v e nc u l t u r e ，a b i l i t y ，c o n f i g u r a t i o n t ob u i l das o l i dt l l e o r e t i c a lb a s e i nt h ef i n a lp a r t ，it r yt op r o v i d et h em e a n st ot h en a t i v ee n t e r p r i s e sa n dh e l pt h e m f u l f i l lt h i ss i g n i f i c a n tt r a n s f o r m a t i o nt om a r k e t d r i v e n o r g a n i z a t i o n k e y w o r d s ：m a k e t d r i v e nm a r k e t d r i v e n o r g a n i z a t i o na b i l i t y 武汉理t 大学硕士学何论文 第1 章引言 人类社会已经进入了知识经济社会， 的市场环境和竞争形式发生了深刻变化， 知识经济时代的到来，使企业面临 主要表现在： 1 、消费者的需求日趋个性化和多样化，且呈现出很强的不稳定性，市场的 差异化程度和不连续性越来越明显。工业经济时代在连续性市场假设前提下形成 的4 p 营销模式在新的战略管理背景下已近乎失效。以顾客价值为中心的经营理 念和针对市场实时性焦点问题的关系战略成为企业经营活动的主流指导思想。 2 、信息技术和网络技术的飞速发展，深刻改变了现代企业的竞争形式。基 于信息网络技术的管理信息系统、企业资源计划、准时生产系统、大规模定制等 营销模式正逐渐成为当今企业整合内外部价值链、提高管理沟通效率、资源利用 效率、知识创新效率以及与市场建立紧密联系的主要工具和媒介。 3 、知识资源已取代有形的实物资源成为对企业最具战略意义的资源。有形 的实物资源已经不可能为企业带来持续的竞争优势，由知识资源和人力资源密切 结合内化而成的有价值的、稀缺的、不可模仿和不可替代的核心竞争能力成为企 业获取持续性竞争优势的唯一源泉。 4 、“以人为本”的经营理念对企业的战略意义日趋凸显。核心能力说到底就 是人的能力，是存在于组织员工头脑中的独特知识、技术和技能。员工的工作满 意度和学习积极性直接决定了组织的核心竞争力能否最大限度地释放出价值并 存创造价值的过程中能否得到不断地完善和加强。建立“以人为本”的文化氛围 以及与其相适应的组织形式和激励机制对企业的战略意义越来越明显。 卣对已发生深刻变化的竞争形式和目益复杂的竞争格局，中国企业准备好了 吗? 我敢说，除了少数企业外，绝大多数企业还没有作好准备。纵观当今中国企 业界，普遍存在的问题主要有三： 1 、在战略发展上，企业多半是被动反应型的，着眼于短期的利润，企业的 战略不能够体现顾客价值的变动，最终导致企业经营与市场现状的脱节： 2 、在对待市场和顾客的态度上，虽然企业也强调要理解并对顾客的需求作 出反应，但是认为这些只是营销部门的工作，内部事务占据了高层管理人员的工 作重点，结果就是企业的市场定位往往不明晰，只强调将商品销售给愿意购买的 人，与顾客的关系松散，仅局限于一次或有限的交易上，致使顾客流失严重，给 企、i k 造成巨大损失； 3 、在对待外部竞争者和合作伙伴上，企业的战略并不针对目标竞争者，对 于他们所作的反应较慢，因此在竞争中总处于劣势：对企业的合作伙伴，企业往 1 武汉理工大学硕士学位论文 i i - 以自我为中心，认为与合作伙伴的合作是被动的，导致企业无法与供应商和销 售商建立长期稳固的伙伴关系。 我国已经加入世界贸易组织，国内企业将面l 临国外众多优秀企业的强有力的 挑战，中阁企业必须用先进的、更加符合时代背景的战略理念来武装自己，才有 可能在同趋激烈的市场竞争中获得优势。 r i 丁场驱动理论是由美国宾夕法尼亚大学的乔治s 达伊教授提出的一套系统 化的战略管理理念。达伊教授的市场驱动型企业：理解、吸引并保留高价值顾 客、市场驱动型组织等著作，为西方企业的变革和管理升级提供了一套极具 战略意义的方法论。众多国外的优秀企业( 如沃尔玛、吉列) 在市场驱动理论的 指导f ，从自己良好的顾客关系中获得了明显超出竞争对手的优势。 在系统学习了达伊教授的市场驱动理论后，我觉得市场驱动理论基于文化、 能力和配置的理论框架以及与市场建立紧密联系的战略思想，非常适合处于知识 经济时代的中国企业的战略管理背景，中国企业如果能运用市场驱动理论来指导 企业的经营活动，一定能在很大程度上扭转企业经营不利的局面，使企业获得持 续性的竞争优势。为此，我写了这篇文章，目的就是为了将市场驱动理论引入中 闺，并结合中国企业的现状和特点，为中国企业向市场驱动型组织转型提供一套 系统的方法论。本文的创新之处就在于：( 1 ) 结合市场驱动理论，从市场驱动型 组织的三要素文化、能力和配置出发，全方位、系统地分析了中国企业与国 外先进企业之间的差距；( 2 ) 在市场驱动理论的基础上，发表了一些关于组织文 化、能力和配置的新见解；( 3 ) 结合中国企业的现状和特点，为国内企业向市场 驱动型组织转型提供了一套系统的解决方案。 2 武汉理工大学硕士学位论文 第2 章市场驱动型组织的基本概念 知识经济时代，明确的市场导向已经成为企业发展战略中必不可少的组成部 分。企业只有在掌握了解顾客、吸引顾客并保留顾客的高超技巧之后，制订的战 略才能向客户传递优异的价值。同时，企业也只有依据在倾听市场过程中所获得 的知识，有效地与市场进行关联，才能不断地调整自身的发展战略，使之与不断 变化的市场需求保持一致。 2 1 市场驱动型组织的概念 市场驱动型组织是从为顾客创造价值这一理念出发，能够更好地发掘和贯彻 有竞争力战略的组织，它具有以下几个方面的特征：一、敏锐的市场倾听能力。 企业能频繁且广泛地进行市场监控，不仅包括顾客，还严密地监视市场竞争者和 潜在的市场竞争者，频繁地拜访合作者，这项工作的执行不是由企业的营销部门 单独进行，而是整合了企业的各个职能部门、团队以及每个员工的努力。因此， 企、【k 能够获得真实而及时的市场信息，敏锐地感知市场的微小变动；二、企业拥 有一个完备的共享知识库。共享知识库不仅包含了顾客、竞争者和合作伙伴的信 息，而月企业的员工能够容易地检索并获得全面及时的信息。同时企业通过组织 内部的学习和连续的外部调研不断丰富知识的内容；三、卓越的市场关联能力。 对于顾客，企业充分了解其情况，将其看成是企业的一项资产，因此努力提高顾 客的保留率和忠诚度，建立主顾问紧密的联系。对于渠道合作伙伴，企业与其建 立长期的合作关系，进行广泛的信息共享，并形成长远的共同利益。 市场驱动型组织的优势已经能从沃尔玛、直觉、迪斯尼等许多成功的公司中 体现出来，他们从自己良好的客户关系中获得了明显超出竞争对手的优势。这早， 我们给出市场驱动型组织的定义。市场驱动型组织是从为顾客仓u 造价值这一战略 思考的角度出发，以市场为导向，将组织的文化、能力、配置协调一致，具有敏 锐的市场感知能力和关联能力，能够对不断变化的顾客需求作出快速反应的组 织。 2 2 市场驱动型组织的构成要素 市场驱动型组织具有敏锐的市场感知能力和卓越的市场关联能力，正是这两 种能力使企业能够同顾客和合作伙伴之间建立长期稳固的联系，获得竞争对手难 3 武汉理_ 上= 大学硕+ 学位论文 以超越的优势，并不断地在市场上取得成功。那么，市场驱动型组织究竟是如何 获得这些能力的呢? 通过对沃尔玛、戴尔、吉列等成功企业的研究，我们发现这 些能在众多竞争对手中脱颖而出的企业，无一例外地拥有以下要素，且这些要素 都艺术性地有机结合在一起。 2 2 1 外部导向型的文化 市场驸动型组织的文化渗透于组织的各个部门。企业的各个职能部门、跨职 能团队，乃至每一个员工都能够确切理解企业文化的真谛，遵从企业文化中所蕴 减的行为准则和工作方法，并能够从中获得工作的动力和激情，将个人目标和组 织的目标统一起来，贡献出自身最大的力量。核心价值观是企业文化最重要的组 成部分，它代表一个组织的信仰、思维方式和理解力，同时它确定组织中什么样 的行为是可取的，什么样的行为是不可取的。市场驱动型组织的核心价值观普遍 是外部导向型的，它促使公司尊重顾客，并为顾客提供优质的产品和服务，同时 创造出超越对手的竞争优势。家庭货栈公司是低价格超值服务的典范。有一个强 烈的价值观贯穿于整个组织为家庭提供响当当的家政服务和帮助，即以最低 的价格提供独一无二的超乎顾客想象的服务。公司不断地鼓励员工去花费足够多 的时间去培养顾客，以使这些顾客成为公司忠实的回头客。这就是市场驱动型文 化起作用的的具体表现。相反，那些不具备市场驱动型文化的企业往往会遭受意 想不到的打击。1 9 9 4 年至1 9 9 8 年摩托罗拉在移动电话市场上的溃败就是一个典 型的例子。当市场朝着数字技术前进的时候，摩托罗拉却在致力研制模拟电话。 其技术推动型的文化氛围使公司忽视了与关键的移动电话网络运营商之间的关 系，同时电低估了诺基亚、高通公司等竞争对手，结果，当其主要客户麦考 移动通讯已全面铺开数字化网络的时候，摩托罗拉却还在展示它的t a c 模拟机 型，最终导致麦考移动通讯与诺基亚和爱立信联盟开发数字技术型手机。在短短 的4 年问，摩托罗拉的市场份额从6 0 猛降至3 4 。从摩托罗拉失败的教训中 我们不难体会外部导向型文化对于一个企业的重要性，缺乏外部导向型文化的企 业所制定的战略很可能会偏离市场，无法向顾客传递优异的价值。 2 2 2 与众不同的能力 讲到能力，我们首先必须弄清楚，能力到底是什么? 能力是技术? 是资源? 抑或是生产规模? 这些观点都错误地理解了能力的本质。能力应该是知识、技术 和技能的组合。能力是企业发展壮大的源泉，但它也不是一朝一夕就能形成的， 需要长期的积累。能力不会随着时白j 的流逝而消失，事实上，能力用得越多，就 会变得越好，因为在发挥作用的过程中吸收了更多的知识。与众不同的能力指的 4 武汉理t 大学硕士学位论文 是企业所特有的相互补充的且紧密结合在一起的知识、技术和技能，这就是我们 通常所说的核心竞争力。核心竞争力深深地蕴藏在组织之中，与组织的核心进程 紧密缠绕在一起，因此它不能用来交易也很难被竞争对手仿制。根据核心竞争力 在组织流程的不同阶段中所扮演的角色，市场驱动型组织的能力依照其表现形式 的不同划分成市场感知能力和市场关联能力。市场感知能力是成功的基础，依靠 感知能力企业产生出卓越的远见或洞察力，并据此来制订企业战略。而市场关联 能力则是完美执行企业战略的基础，正是依靠这种能力，企业才能始终如一地为 顾客提供完美品质。实际上，创建企业感知能力和关联能力的过程就是培育企业 核心竞争力的过程。市场驱动型组织正是通过这两种能力的完美组合，实现了比 竞争对手更加贴近市场，更加懂得顾客的价值取向，因而更能有的放矢地制订企 业战略去迎合不断变化的市场需求。同时，企业更加重视合作伙伴的地位和作用， 将合作伙伴纳入整个市场空削的价值链循环中，积极主动地与合作伙伴建立长期 稳固的合作关系，力求实现长期的利益共享。直觉公司的成功就有力地证明了卓 越的能力在市场驱动型组织中的核心地位。面对来自微软及其他竞争对手的激烈 竞争，直觉公司的q h i c k e n 在个人财务软件市场上赢得了近乎垄断的地位。在 1 9 9 3 年赢觉公司推出q h i c k e n 软件时，它面对的竞争产品有4 3 种，但不久之 后便超过了在文字处理程序、表格和演示程序方面拥有最强实力的微软公司。直 觉公司成功的一个基本因素就是它极强的感知市场的能力。公司不但倾听已有顾 客的而且还倾听潜在顾客的意见，在它的可用性实验室中，有8 0 的主题是为潜 在顾客而设的，软件开发者们搜寻细微的信息，找出软件在哪些地方会令人迷惑 或使剧困难。另外，公司还开通强大的客户服务热线，洞察市场潜在问题和需求， 当公司雇员在帮助热线中听说小公司在使用q u i c k e n 时正遇到问题时，就将其 记录在案，不久公司便开发了操作手册( q u i c k b o o k s ) 。一系列的市场感知行 为使得直觉的q h i c k e n 比其它产品更易于使用。q h l c k e n 的大部分顾客只要 购买该软件，将其装入计算机中，无需阅读说明书便可开始操作使用，其结果就 是，直觉公司在短短两年内就赢得了7 0 的市场。 2 2 _ 3 配置 配置指的是企业的组织流程、组织结构以及相关的奖酬机制、信息控制机制 等等。配置是文化和能力的载体，文化和能力深深根植于配置之中，离开了配置 去谈文化和能力，市场驱动型组织将形同空中楼阁，同样，离开了文化去谈能力 和配置或者离丌能力去谈文化和配置，都是毫无意义的。文化、能力和配置三者 相辅相成、互相促进、互相加强、缺一不可。文化和能力是共生关系，文化能促 进能力的不断加强，能力又反过来为文化提供价值观和行为准则上的指导；能力 5 武汉理t 大学硕士学位论文 必须根植于配置之中，在组织流程中发挥其作用，并有相应的与之配备的组织结 构。要充分发挥出能力的作用，首先必须按照能力的需要，将企业的人力、物力 和财力统一规划，形成一定的组织结构、信息支持机制和奖励机制。反过来，配 置在很大程度j 二也决定了能力价值的释放程度，一个好的组织配置必定能最大限 度地释放出能力的价值。 总之，市场驱动型组织之所以能够在激烈的市场脱颖而出就是因为它具有 其他类型企业所不具有的市场导向型的企业文化、与众人不同的能力和贴近 市场的配置结构，这就是市场驱动型组织的三要素。市场驱动型组织的文化、能 力、配置是相互促进、相互补充的。三者相辅相成，缺一不可。 2 3 关于市场导向的错误观念 既然市场驱动型组织的优势如此明显，那么为什么大多数公司并没有选择市 场驱动型战略 ! j ( i ? 这通常是由于它们对市场驱动的含义存在一系列错误的认识。 这就是有人为什么要问，为什么一些成功的大型企业在取得了辉煌的成功之后， 面列突如其来的行业竞争者的挑战显得准备不足，手足无措，甚至制定的种种战 略已经无法向曾经对它们无比忠诚的顾客传递价值，大批的顾客选择了“背叛” 而转向了竞争对手? 一些信誓旦旦要以市场为导向的公司不是也提出了诸如“一 切为了顾客”、“顾客满意是我们工作的最终目标”等看似市场导向的经营宗旨 吗? 不是也采取了一系列诸如“倾听顾客意见”、“收集市场信息”等看似遵从市 场导向的措旌试图使组织战略与市场保持一致吗? 不是也不借成本开发和设计 了声称能为顾客创造卓越价值的产品和服务来迎合不断变化的市场需求吗? 为 什么它们竭尽所能采取的种种迎合市场导向观念的措施到最后不但未能实现预 期的战略目标，反而使公司陷入了因成本提高和销售不利而更加无法为顾客创造 卓越价值的恶性循环。 对于上述种种令人困惑的问题，我们从一开始已经作出了回答，这些失败的 公司对市场驱动的含义存在系列错误的认识，这些错误的认识导致它们要么不 以市场为导向，要么跌跌撞撞试图去实现市场导向，结果只能使它们从一个极端 走向另一个极端，最终还是没能选择这两个极端之间的通向成功的正确道路 市场驱动型组织。 2 3 1“我们忘掉了市场” 这看似的确是一个十分荒谬的现象，但是一些成功的公司又确实屡屡成为这 论断的牺牲品。这些公司曾经取得了辉煌的成就，他们对“向顾客传递卓越价 武汉理上人学硕十学位论文 值”有着极其清醒和深刻的认识，但随着顾客忠诚度的不断提升，行业领导者地 位的日益凸显和巩固，它们很容易就被胜利冲昏了头脑，原来以市场为导向的企 、l k 文化、能力和组织结构日益被骄傲自满的情绪所侵蚀，取而代之的是越来越严 重的以自我为中心的内部导向。于是，谦虚谨慎地向顾客学习以获取宝贵的顾客 知识的优良作风不见了，取而代之的是对顾客和合作伙伴的傲慢无理。工作重点 不断地转移到以获取利润为目标的轨道上来，价值观念被抛之脑后，这样做所产 生的严重后果可能会多年也不暴露，但与市场矛盾的不断累积而导致的最终与市 场完全脱钩的现象一旦出现，后果将是灾难性的。 2 0 世纪8 0 年代的i b m 就是犯这类错误的典型代表。8 0 年代早期，i b m 依 靠指导大企业如何利用电脑解决商务问题的企业战略，在计算机软硬件市场上取 得了巨大的成功，销售额从1 9 7 9 年的2 3 0 美元飙升至1 9 8 9 年的6 3 0 亿美元，几 乎增长了两倍，i b m 也成了其所在行业的领头羊。但令人叹为观止的成就下却 隐减着巨大的危机，蓝色巨人被辉煌的销售业绩冲昏了头脑，如何获取更多的利 润成了公司的工作重点，内部导向型的文化在企业内部日益根深蒂固。这种文化 给公司所带柬的影响是全方位的。首先，在顾客关系方面，公司从原来的“努力 与顾客培养关系”退化成单纯以盈利为目的一次性推销，导致公司与顾客越走越 远，对顾客傲慢不予理睬。其次，内部导向型的文化也直接导致了公司的配置结 构偏离市场。公司强调的是销售业绩而并非倾听顾客意见和辨别潜在需求，销售 人员的职责仅仅是向顾客展示产品和让顾客购买产品。越来越多的人员( 包括维 护人员和开发人员) 被充实到销售队伍中去，但内部导向型文化决定的培训机制 所造就的员工素质偏低，不懂得为顾客创造价值的重要性。其结果是销售成本不 断增长，而顾客的满意度却下降了。再次，内部导向型文化也决定了公司能力的 类型并非以市场为导向的感知能力和关联能力。公司把更多的重点放在推进 那些通常既没有最好的性能，也很少具有价格竞争力的硬件产品上，而不是满足 顾客的需求。其直接的结果是顾客的不满和大量宝贵市场机会的浪费。文化的蜕 变带来的是不叫4 避免的企业核心竞争力和组织流程的严重偏离市场。无法为顾客 提供卓越价值的能力和配置反过来又加速了内部导向型文化的形成。而当这一恶 性循环形成之后，企业在激烈的市场竞争中已是“兵败如山倒”，种种试图挽回 顾客的举动都显得是那样的苟延残喘。也许i b m 的高层管理人员在经历了8 0 年 代的市场阵痛之后所作的总结报告可以用一句话来概括：“我们忘掉了市场。”然 而，当他们费劲周折摆脱了内部导向型观念的困扰之后，又走进了另一个误区： 屈从于顾客。 7 武汉理_ t 大学硕士学位论文 2 3 2 盲目地追随顾客 当“市场健忘型”公司受到市场严厉地惩罚之后，大多数企业都会引以为戒， 竭力避免“剪蹈覆辙”，然而，它们往往又会因“矫枉过正”而走向另一个极端 追随顾客，表现为公司在制定某项决策之前，进行广泛的市场取证、精密的 市场调研以及耐心倾听顾客的意见一这些做法都是无可厚非的。然而接下来它 们又犯了一个错误，它们或者认为任何一个顾客的每一个意见或建议都是有价值 的，于足置企业自身的能力和资源特点于不顾，努力去迎合每一一个顾客的需求； 或者在得到顾客对公司或服务“善意”的肯定和褒奖之后，对实际的市场环境和 竞争形式认识不清而坐视市场机会的白自流失；或者在听到顾客关于新产品的不 满和贬低后，立即终止实际上具有光明前景的新产品的研制和丌发。 盲目地追随顾客导致的是陷入另一种陷阱的组织的出现顾客屈从型组 织。这一类组织错误地认为：1 、市场上的每一个顾客都是值得争取的，他们的 愿望包应得到满足；2 、顾客提供的意见和建议都是真实有效的，我们必须按照 顾客的“意愿”来指导企业战略和策略的形成。 事实上，这种观念存在明显的曲解市场导向观念的误区。市场导向并不意味 着企业要去迎合每一位顾客的需求，而是在通过感知市场所得到的广泛的市场信 息的基础上，根据公司自身能力和资源的特点，对原始的市场信息进行判断和筛 选，提炼出真正能为企业战略的制定提供指导的知识。只有这样，企业才能辨别 出真i f 有价值( 值得去争取) 的顾客和真正有价值的潜在需求。之所以要对原始 的市场信息进行提炼，主要是因为： 1 、顾客大多数正面反映那些熟悉和舒适的问题。由于新技术发展速度的不 断加快，顾客往往对专业化的技术及相关产品的发展趋势没有清楚的认识，因此 企业的市场调研往往会被顾客所反映的表面上的需求状况所迷惑，对潜在的市场 需求认识不清，导致企业一味地去迎合现有市场，而对具有较大潜力的潜在市场 的关注程度不高甚至是置之不理。 2 、市场调研并不能彻底解决顾客的矛盾。由于有的顾客并没有亲身购买和 使用产品，他们的回答往往心口不一。 3 、顾客会发现与精致的定型产品相比，新技术或服务在早期技术上不完善， 比如新产品的性能暂时还不全面，外观电比较粗糙不及定型产品精致，这样顾客 在使用了企业为他们提供的新产品或服务之后，往往会有不太满意的感觉，甚至 认为新产品在某些方面还不如原来的产品。这样，企业往往会盲目地依据市场反 馈的信息而放弃该新产品的进一步研制和开发或放慢开发的步伐，而实际上，这 种产品是具有广阔的市场前景的。 因此，盲目地听从顾客的意见，认为顾客所说的每一句话都是真理，只是对 8 武汉理工大学硕十学位论文 市场导向的歪曲理解，其结果是对企业战略的制定造成严重误导。真正的市场驱 动意味着忽略那些短视和肤浅的顾客信息以得到一种深刻的理解。这里，我们接 着以i b m 为例来分析i b m 在摆脱了内部导向型文化的困扰之后又是如何陷入 “盲目追随顾客”的陷阱的。 8 0 年代末9 0 年代初，i b m 已经认识到过去1 0 年中以利润为核心的经营策 略已经使企业严重偏离市场，公司的主要市场在不断减少，与主要客户的关系日 趋恶化，为使企业尽快重现昔日辉煌，公司建立了“让顾客做最终裁决者”的企 业文化，并围绕该文化制定了相关战略，对企业的配置结构也做了相关调整。但 这些措施并没有收到预期的效果，主要原因就在于这种“凡事让顾客裁决”、“一 切都听从顾客”的经营理念并不能帮助公司得到准确可靠且条理清晰的市场信 息，反而导致企业经营思路的紊乱和企业职能部门工作的不协调。企业的每一个 职能部门都觉得自己有权从顾客那里得到消息，并试图以此寻找不同的细分市 场。开发人员同与自己有联系的顾客交谈，营销经理拜访他们认识的客户，生产 经理在不同的顾客组织中同自己的竞争对手交谈，销售人员也在销售过程中耐心 倾听顾客的意见，但可惜的是，这些急剧膨胀的、混乱的信息并没有经过筛选和 提炼而直接作为了战略制订的依据。实际上，i b m 的主要客户( 依靠计算机系 统及相关软件来进行商务活动的公司) 的实际情况都不尽相同，这样，i b m 为 了满足这些差异性极大的市场需求，花费了巨大的成本进行产品研发，但最终所 能提供的产品却缺乏一致性，由这些产品所获得的赢利根本无法弥补超额的研发 成本。在1 9 9 0 年至1 9 9 3 年问，i b m 亏损1 8 0 亿美元。 我们不得不承认，m m 的初衷是好的，但是光有好的初衷是不够的，还应 该结合公司自身的能力和资源优势去“做值得做的事”，而不是盲目地去追随顾 客，试图去满足每一个顾客，“那些不能为公司带来价值的顾客应该被毫不愧疚 地拒之门外”。 2 3 3 “我们只相信技术” 奉行这种观念的企业在潜意识中对“顾客至上”有着莫名其妙地抵触心理。 他们认为，随着科学技术的迅猛发展，新产品和服务的不断涌现，“顾客只是在 疲于应付产品和服务，他们不知道自己到底想要什么”。因此，企业的发展应该 立足于技术，企业不必理会顾客之所想，只需埋头进行技术的创新和开发，一旦 研发成功，市场自然会有反应，利润也会滚滚而来。这类企业之所以采取“技术 推动”的战略，主要是因为它们本身就是靠“技术”起家的，依靠技术的领先和 为顾客提供不断上升的“性价比”来获得竞争优势，许多大型的技术型企业，比 如i n t e l ，i b m 不都是靠技术发家的吗? 他们的技术优势不正是他们持续竞争 9 武汉理t 大学硕士学位论文 优势的来源吗? 这似乎为、卜述观点提供了佐证。但是，我们为什么不想想，依靠 新技术所开发出来的产品和服务，其目的是为了什么? 实际上，这些产品和服务 都是在迎合消费者的潜在需求。i n t e l 不断推出的速度越来越快的芯片是为了 满足消费者刘高速度计算机的向往，i b m 丌发出来的令人眼花缭乱的软件是为 了满足各行各业的工作人员的职业需要使他们的工作变得越来越简便，所 以，技术本身不是目的，目的是满足需求。虽然消费者对技术的发展趋势没有专 业认识，他们不知道今天手上诈在使用的产品到明天又会产生一种什么形式的性 能更好的替代品，然而他们有需求，而且这种需求有时候并不明显，甚至他们自 己都未意识到! 技术的作用就在于去刺激这些隐性的、潜在的需求，但是，清记 住，技术的研发必须以经过加工提炼的市场信息为依据。 从上面的分析我们不难看出，其实技术型战略和市场驱动型组织并不矛盾， 关键就在于技术领先并不是成功的充分条件，而只是必要条件，技术领先必须与 市场导向密切结合才能真正发挥其优势。“技术必须想顾客之所想，急顾客之所 急”。 总之，上面的几种关于市场导向的错误观念在现代企业的经营管理中是很常 见的，这些观念都歪曲了市场驱动的真正含义，它们要么以利润为核心，企业战 略与市场完全脱节；要么盲目地追随顾客，对复杂的市场信息不进行筛选和提炼， 成为被顾客所驱动的顾客屈从型企业；要么以技术为中心，试图仅通过技术领先 去赢得市场而置顾客的实际需求于不顾，成为驱动市场型企业。分析和认识它们 失败的原因，对避开误解市场驱动的种种陷阱，创建真正意义上的市场驱动型组 织是很有必要的。 在这一章中，我们对市场驱动理论作了整体的介绍和初步的研究，了解到市 场驱动型组织的定义、特点、优势；市场驱动型组织的构成要素：外部导向型的 文化、与众不同的能力、高效率的组织配置以及关于市场驱动的几种错误观念。 之所以要提出市场驱动型组织的概念，是因为，随着科学技术的迅猛发展和全球 经济一体化进程的加快，企业面临的市场环境发生了深刻变化：网络技术和电子 商务的飞速发展，使得消费者获得产品和服务的渠道越来越多：替代品越来越多， 产品生命周期越来越短，顾客的需求日趋多样化和个性化，市场被细分得越来越 细：品牌的作用扩张，利润已不是企业战略的核心，取而代之的是吸引顾客兴趣 并维系顾客关系。市场环境的深刻变化使企业在战略理念和经营策略上进行革新 显得刻不容缓。目前，市场驱动理念已经深深植入了国外一些先进企业，在市场 驱动理论的指导下，它们的改革己取得了丰硕的成果，许多公司从它们良好的客 户关系中获得了巨大的竞争优势。反观国内的一些企业，除了一些大中型企业如 海尔、联想获得了比较大的进步外，大部分企业仍在日益激烈的市场竞争中苦苦 武汉理工大学硕士! 学位论文 挣扎。因此，将国外先进的管理理论应用于国内企业显得很有意义。在下一章中， 我们将分析市场驱动理论在国外企业成功应用事例，探讨中国企业与国际一1 流企 业的差距，洗明中国企业向市场驱动型组织转型的必要性。 1 1 武汉理t 大学硕士学位论文 第3 章中国企业向市场驱动型组织转型的迫切性 3 1市场驱动理论在国际上的应用 市场驱动理论由美国宾夕法尼亚大学营销系教授乔治s 达伊提出，近几年在 理沦体系上得到了不断地完善和发展，在实践中也被广泛应用于西方一些成功的 企业中，如世界著名的商业零售商沃尔玛、电脑直销商戴尔，高档服饰店诺德斯 特罗姆等，这些成功企业的战略理念中都体现着市场驱动理论的精髓。在这一节 中，我们将以沃尔玛为例，详细介绍市场驱动理论是如何应用于西方企业中的。 首先，沃尔玛建立了以外部为导向的市场驱动型的企业文化。主要表现在： 1 、公司建立了套为顾客创造价值的经营宗旨。公司并不是将眼光瞄向顾 客的“腰包”，而是致力于为顾客创造更多的价值。沃尔玛始终坚信，“顾客第一” 是其成功的精髓。 1 9 8 5 年被美国福布斯杂志列为首富、1 9 9 2 年美国总统自由勋章获得者、 沃尔玛庞大事业的缔造者山姆沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就 是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个 人。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的； 第二条：如有疑问，请参照第一条。” 在为顾客服务方面，沃尔玛一再告诫自己的员工：“我们都是为顾客工作， 你也许会想你是在为你的上司或经理工作，但事实他也和你一样。我们的公司谁 足最大的老板? 顾客! ”沃尔玛的每一位员工都以友善、热情来对待顾客，就像在 家中招待客人一样招待他们，让顾客感觉到公司一直在为满足他们的需要面努 力，公司真正做到了从顾客的角度去考虑问题。沃尔码商品品种繁多、质量优良、 价格低廉，为顾客提供友善、专业的服务。同时，公司致力为顾客营造一种愉快 的购物经历，表现在为顾客提供方便的购物时间、免费停车场、愉快的购物环境、 微笑、友好、热情等等。这样，当顾客来到一家沃尔玛的零售商店时，就会得到 一种超出自身期望值的商品和服务。顾客价值的提升使沃尔码的顾客忠诚度不断 提高。 走进沃尔玛的大门，映入眼帘的首先是“天天平价，始终如一的标语。“天 天平价”这一指导思想使沃尔玛成为本行业中成本控制专家。它最终将一般性管 理费用严格控制在销售额的2 之内将进货和运转成本控制到最低，把节省f 来的差价转给顾客。“保证满意”是沃尔玛对顾客做出的承诺。沃尔玛的经营哲学 认为顾客永远第一，商店应不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大 武汉理t 大学硕士学位论文 限度地为顾客提供方便。它认为吸引一个新顾客所耗费的成本比保持现有顾客的 成本要多五倍。因此，沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，也不愿失去一位不满 意的顾客。 2 、除了为顾客创造价值的经营理念外，沃尔玛“以人为本”的文化氛围为 企业带来了强大的凝聚力。 沃尔玛人力资源政策的基点是：“如果你想让你店里的员工照顾好顾客，你 就必须确保你要照顾好店里的员工。”在沃尔玛，任何员工都是公司内平等且重 要的一员。比如，在公司总部的办公楼前，公司的任何人，包括山姆本人在内， 在停车场上都没有一一个固定的车位。公司所有的员工都受到平等对待，还表现在 公司内形成上下沟通的开放环境。每个人为企业的经营献计献策，可以向经理表 达他的看法，包括建议也包括他们的不满。在每年的年会上，员工还可直接会见 总裁，讨论从工作条件到发展方向的任何问题：而且，从山姆到各级主管、区域 经理，每周都有三四天在各分店视察，了解店内情况，听取员工意见。 公司把员工当成是企业的“合伙人”，而不是雇员。这种“合伙人”关系把 沃尔玛凝聚成一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的发展壮大而不断努 力。因此，当一个管理者开始尝试把员工当做“合伙人”时，他就会很快发现，这 将有助于公司进一步发挥其巨大潜力。而且，员工们也很快发现，随着公司状况 的改善，他们的所得也在增加，这对公司和员工都是有益的。山姆沃尔顿认为， 顾客、员工和股东都是公司的上帝。公司发展要靠员工团结一致的献身工作，公 司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的重要一 员。 “以人为本”的企业文化将沃尔玛凝聚成一个整体，极大地提高了公司的管 理效率和经营效率，促进了其核心价值观“为顾客创造价值”的日益形成和 加强，最终从根本上为创建企业强大的核心竞争能力提供了强有力的支持。 3 、作为对顾客价值经营理念的延伸，公司在战略上十分重视合作伙伴在企 业经营活动中的地位。公司并不认为与合作伙伴的合作是被动的，与合作伙伴的 关系也并不是简单的利益交换关系，应该从营销的底线价值链来看待合作伙 伴的地位和作用。 价值链上每一个环节( 或者说节点) 上的企业都履行着不同的职责和功能， 其核心业务和流程也干差万别，但它们在价值链上的输出结果却是唯一的，那就 是顾客价值，价值链上所有的企业都在为创造卓越的顾客价值贡献着自己的力 量。从结构上来看，所有的节点都是环环相扣的，任何一个节点上的差错都会导 致整条价值链的瘫痪或运行不畅，最终无法传递卓越的顾客价值。相反，如果价 值链上的每一个节点都运行流畅，且各个节点之间相互协作，共同为创造更多的 武汉理工大学硕士学位论文 顾客价值努力，那么，各个节点的资本在自身价值增值的同时，节点与节点之间 的资本组合又会产生更多的附加价值，资本有效组合的的次数越多，结合得越紧 密，产生的附加价值就更多，最后为顾客提供的价值也就越多。顾客价值的增加 就意味着整条价值链能够获得更多的赢利，那么每个节点的利润自然也会增加。 因此，价值链上的企业应该互相协作，共同把“蛋糕”做大。沃尔玛在对待合作 伙伴