（企业管理专业论文）对新兴公司绩效管理体系的设计.pdf

北京物瓷学院2 0 0 7 届硕士研究生学位论文 摘要 我国加入w t o 以后，市场竞争格局变幻多端，同业竞争日趋激烈，外资企业 己经成为我国经济发展的重要组成部分，这些必将给中国的企业带来更多的选择 和机遇。如何完善自我、迎接挑战是当前所有企业关心的蛔题。现代企业竞争， 归根结底是人才的竞争，人才竞争的根本是人才制度的竞争。能否建立一套吸纳、 维系、激励优秀人才的现代人力资源管理制度是所有企业竞争成败的关键，而绩 效管理是其中一个重要组成部分。 新兴公司如今面临市场竞争对手逐渐增多等外部环境变化，公司内部员工的 积极性逐渐减弱等内部因素，为了增强市场竞争力，建立有效的激励机制，调动 员工的积极性，必须进行绩效管理。现代企业的发展离不开管理，而对人的管理 是企业管理中的一个重要内容，绩效管理又是企业人力资源管理工作的基石，通 过绩效管理体系的建立和运行实施，带动企业人力资源管理的其他工作，这是我 设计本课题的初衷。关于绩效管理理论，西方国家己有一整套系统的理论，如何 将这些理论与我国企业的实际相结合，将理论很好地应用于我国企业的实践，找 到理论与实践的最佳结合点，这也是本次课题中探索的内容之一。 为此，我以绩效管理及其相关理论为指导，紧密联系公司实际，对绩效管理 体系设计进行严格构思。从建立绩效管理体系组织机构着手，设计出包括制定组 织绩效目标，确定绩效计划、绩效实施、绩效评估、续效反馈这一整套适合新兴 公司情况的绩效管理体系，并创新性的设计出部门绩效奖金分配模式。 关键词：绩效管理；绩效管理体系；部门绩效奖金设计 北京物资学院2 0 0 7 届硕士研究生学位论文 a b s t r a c t a sar e s u lto fc h in a se n t r yi n t ow t o ，t h em a r k e ta n din d u s t r y c o m p e t i t i o nh a v ev a r i e de n o r m o u s l ya n db e c o m em o r ea n dm o r ei n t e n s e ，w h i c h i n e v i t a b l yb r i n g sm o r ec h o i c e sa n do p p o r t u n i t i e sf o rc h i n a se n t e r p r i s e s t h ep r o b l e mw h i c ha l lt h ee n t e r p r i s e sa r ef a c i n gn o wi sh o wt oi m p r o v e t h e m s e l v e sa n dm e e tt h ec h a l l e n g e ss u c c e s s f u l l y m o d e r ne n t e r p r i s e s c o m p e t e n c ei so ne a r t hs u b j e c tt ot a l e n t s ，w h e r e a st h ek e yt od e v e l o pt h e a d v a n t a g eo ft a l e n t si st ob u i l du pas e to fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t s y s t e mw h i c hc a ne f f e c t i v e l ya b s o r b ，m a i n t a i n ，d e v e l o pa n dm o t i v a t et h e k i n d so ft a l e n t s ，a n dw h i c hw i l lr e s u l ti nt h es u c c e s so fe n t e r p r i s e s c o m p e t i t i o n i nt h i sh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e m ，p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mi so n eo ft h em o s ti m p o r t a n tp a r t n o wt h ec o m p a n yi sf a c i n gi n c r e a s e dg r a d u a ll ye m e r g i n gm a r k e t c o m p e t i t o r s ，s u c ha sc h a n g e si nt h ee x t e r n a le n v i r o n m e n t t h ec o m p a n yh a s g r a d u a ll yd i m i n is h e dt h ee n t h u s i a s m o ft h es t a f fa n do t h e ri n t e r n a l f a c t o r s ，i no r d e rt oe n h a n c em a r k e tc o m p e t i t i v e n e s s b u i l da ne f f e c t i v e i n c e n t i v em e c h a n i s mt om o b i l i z et h ee n t h u s i a s mo ft h es t a f f ，t h en e e df o r p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i n d i s p e n s a b l et ot h ed e v e l o p m e n to fm o d e r n e n t e r p r i s em a n a g e m e n t ，b u tt h em a n a g e m e n ti sa ni m p o r t a n te l e m e n to f e n t e r p r i s em a n a g e m e n t e n t e r p r i s ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti s t h e c o r n e r s t o n eo fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h r o u g ht h ee s t a b li s h m e n ta n do p e r a t i o no ft h es y s t e mi m p l e m e n t a t i o n p r o m o t eo t h e rh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，w h i c hi st h es u b j e c to ft h em i n d ， id e s i g n e do n e i na d d i t i o n ，t h ep e r f o r m a n c eo fm a n a g e m e n tt h e o r y ，t h e w e s t e r nc o u n t r i e sh a v et h e i ro w ns e to fs y s t e m st h e o r y ，h o ww i i it h e s e t h e o r i e sw i t ht h ea c t u a ls i t u a t i o ni nc h i n a ，c h i n e s ee n t e r p r i s e sw i l lb e a p p ll e dt ot h et h e o r yo fg o o dp r a c t i c e t of i n dt h eb e s tc o m b i n a t i o no f t h e o r ya n dp r a c t i c e ，t h i si so n ea s p e c to fe x p l o r i n gt h i si s s u e ， t h e r e f o r e 。1w o u l d1 i k et op e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n d r e l a t e dt h e o r i e s n 北京物赘学院2 0 0 7 届硕士研究生学位论文 a sag u i d e ，c l o s e l ya s s o c i a t e dc o m p a n i e sr e a l i t y ，p e r f o r m a n c eo ft h e s y s t e mt h r o u g hr i g o r o u sd e s i g nc o n c e p t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mt o p r o c e e df r o mt h ee s t a b l i s h m e n to r g a n i z a t i o n s ，i n c l u d i n go r g a n i z a t i o n a l p e r f o r m a n c ed e s i g no b j e c t i v e s ，p e r f o r m a n c e ，p e r f o r m a n c ei m p l e m e n t a t i o n ， p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，p e r f o r m a n c ef e e d b a c kt h a tt h ec o m p a n ys e tf o r x i n x i np e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，a n di n n o v a t i v ed e s i g nd e p a r t m e n t a c h i e v e m e n t sb o n u sa s s i g n m e n tp a t t e r n k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m ；d e p a r t m e n ta c h i e v e m e n t sb o n u sd e s i g n i l l 独创性声明 本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作 及取得的研究成果。尽我所知，除了文中加以标注和致谢的地方外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果。与我一同工作的 同志对本研究所做的贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢 意。 签名：幽日期：竺三坐? 关于论文使用授权的说明 本人完全了解学院有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有 权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅：学校可以公布论 文的全部或部分内容，可以采用其他复制手段保存论文。 签名：导师签名：星望乡日期：三竺王：丝 北京物资学院2 0 0 7 届硕士研究生掌位论文 第1 章绪论 1 1 课题研究的目的和意义 2 1 世纪是知识经济时代，也是一个市场竞争加剧的时代，我国企业所面临的 市场竞争更加激烈，中国企业面临的环境也越来越复杂：市场的不确定性，技术 的创新性，组织的变革性，人员的流动性，如何获取和保持竞争优势，使企业立 于不败之地，是每一个企业都必须清醒考虑的问题。入力资源是企业的“第一资 源”1 ，是企业获取竞争优势的核- 1 5 竞争力，而绩效管理又是人力资源管理的核 心，如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，建立和完 善员工绩效管理体系，并使之发挥作用，是企业提高竞争力的重要源泉。有效的 员工绩效管理体系可以增强企业的竞争力，使企业获得竞争优势。绩效管理是将 企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个人，因此对每个员工的绩 效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之 提高，企业的竞争优势也就由此而获得。此外，还由于企业在人力资源开发与管 理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系，员工的招聘录用、 岗位轮换、职位升迁、薪酬高低、培训等，都需要绩效管理活动为其提供详细的 资料和信息。 员工的绩效如何评定? 如何改进? 这是任何企业都必须面对的一个难题。国际 上许多企业都通过建立和健全绩效管理体系来解决这一难题。传统的绩效考核体 系只重视员工绩效考核本身，是一种事后评估，续效管理是一个系统的控制过程， 它是企业将战略转化为行动的过程，是企业战略管理的一个子系统，其深层次目 标是基于企业的发展战略，通过员工与管理人员持续、动态的沟通，明确员工的 工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的 行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。绩效管理的实质在于通过持续 动态的沟通达到真正提高续效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。绩效 管理的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的 满意程度和成就感。 新兴公司成立于1 9 9 7 年l o 月，是过去的一家桃江冶金机械厂和x x 铸管股 份有限公司合资的大型管件生产企业。先进的技术，优秀的人才与现代化管理的 建立有效的绩效管理体系 。威肯企业管理舄，2 0 0 2 年1 1 月2 5 日。 1 北京物资学院2 0 0 7 届硕士研究生学位论文 结合使新兴公司成为湖南省规模较大、效益显著的合资企业之一。目前，随着市 场国际化步伐加快，市场情况复杂多变，客户的期望变化不断，竞争者增多，产 品必须更好更廉价更具创新，才能更具竞争力。在外部环境日益严峻的情况下， 新兴公司必须改善内部环境，形成合理的竞争机制，加强绩效管理，激发员工潜 能，挖掘内部人才，才能提高企业竞争力，以达到公司和员工双赢。 作者本人在新兴公司呆过一段时间，和会计事务所一起参与公司的整体价值 评估。通过有针对性的了解，深深认识到新兴公司必须建立一个完整的、系统化 的绩效管理体系，以提高整个新兴公司的组织绩效，使公司得到不断的发展。鉴 于绩效管理的重要性和新兴公司绩效管理存在的问题，作者本人拟从研究生阶段 所学的有关基础理论着手，进一步应用绩效管理理论及相关理论，结合新兴公司 的具体实际，对其绩效管理的现状进行分析，在此基础上探讨如何将绩效管理的 理论应用于公司实际管理中去，提出对新兴公司绩效管理体系的设计，并通过该 设计体系的具体实旌来迸一步验证理论的指导作用。 1 2 国内外绩效研究的现状 关于如何针对考核目标建立一个有效的绩效管理体系进行分析研究，国内外 学者做了大量的实验和研究工作，提出了许多绩效管理的技术和方法，在现实的 企业管理活动中进行了较为广泛的应用。 1 2 1 本课题国内研究概况 中国企业重视绩效管理是最近几年的事。从中国企业迈向市场经济的这十几 年来看，绩效管理经历了四个发展阶段。 ( 1 ) “平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核， 基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给 其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。 ( 2 ) “主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平 均主义，实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分 配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉 缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。 ( 3 ) “德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面， 不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中 北京物资学院2 0 0 7 届硕士研究生学位论文 国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核 模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性( 统一划齐) ，没有明确的标准、考 核重点不突出，考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分 数反而高。 ( 4 ) “量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多 企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改 善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核 的初级阶段。 目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。国内关于绩 效管理的文章较多，大同小异，多数是单纯从人力资源管理角度说明绩效考核方 法，在彭剑锋的以k p i 为核心的绩效管理文章中提出了绩效管理体系的概念， 阐述了以任职资格体系为基础，以k p i 为导向，对员工的价值创造行为进行管理 与客观评价的方法，文章中强调员工个人的能力提升和评估；黄宪仁的目标管 理实务与一些战略管理的文章中提出了目标管理的模型，对目标管理的过程进 行了详尽的说明，最近出版的一些新书开始从战略角度对绩效管理体系进行研 究，提出了绩效管理体系的模型，有的将绩效管理体系分为两个模块( 目标管理 和绩效管理过程) ，有的将绩效管理体系分为四个模块( 目标管理、绩效管理过程、 考核制度、绩效实施) ，但文中没有系统地对各级k p i 指标体系的设计方法进行 说明；另外有些关于管理的网站上零星可以查到一些关于k p i 指标体系设计的方 法。 这些资料对于绩效管理体系模型建立和k p i 指标体系设计具有一定的参考意 义，但绩效管理体系设计更多的是创新，国内没有成熟的模型或方法供参考。 1 2 2 本课题国外研究概况 西方企业绩效管理发展大致经历了3 个时期：成本绩效管理时期( 1 9 世纪初 - - 2 0 世纪初) ，财务绩效管理时期( 2 0 世纪初2 0 世纪9 0 年代) 和企业绩效管理 指标体系的创新时期( 2 0 世纪9 0 年代至今) 。 1 、成本绩效管理时期 成本计算也是一种简单的以盈利为目的的计算，随着成本会计第一次革命和 资本主义商品货币经济的产生，简单的成本绩效评价己越来越不能满足工厂的管 理需要，原有的讲本求利思想已逐渐被如何提高生产效率，以便尽可能多地获取 北京物资学院2 0 0 7 届硕士研究生学位论文 利润的思想所取代。于是，1 9 1 1 年美国会计工作者哈瑞设计了最早的标准成本 制度。标准成本及差异分析制度的建立，实现了成本控制，从而大大地提高了劳 动生产率，人的潜能被大大地挖掘出来。成本控制的状况即标准成本的执行情况 和差异分析结果成为该时期评价企业经营绩效的主要指标。 2 、财务绩效管理时期 1 9 0 3 年成立的杜邦公司的高层管理者对需要协调的综合性企业的多种经营、 市场组织以及如何将资本投向利润最大的经济活动等闯题，设计了多个重要的经 营和预算指标。至此，初步形成了综合的财务绩效评价指标体系。2 0 世纪7 0 年 代，麦尔尼斯( m e l n n e s ) 在对3 0 家美国跨国公司1 9 7 1 年的绩效进行评价分析后， 发表了跨国公司财务控制系统一实证调查一文，对财务指标进行了补充：帕 森( p e r s e n ) 与莱西格( l e z z i n g ) 对4 0 0 家跨国公司1 9 7 9 年经营状况所作的问卷调 查分析指出：采用的绩效评价财务指标还有销售利润率、每股收益、现金流量和 内部报酬率( i r r ) 等。这些都进一步完善了绩效评价的财务指标体系。2 0 世纪8 0 年代后，对企业经营绩效的评价形成了以财务指标为主、非财务指标为补充的绩 效评价体系。 3 、企业绩效管理创新时期 2 0 世纪9 0 年代，由于经济全球化和世界经济的一体化，全球范围内竞争加 剧。在影响企业战略经营成功的重要因素之中，绩效管理的重要性逐步显现出来。 欧美的一些大公司发现主要依赖于传统财务指标的绩效衡量方法导致了种种问 题，己成为妨碍企业进步与成长的主要原因。为了克服上述问题，必须建立一套 新的绩效管理体系。 1 9 9 0 年，美国诺顿研究所进行了一项题为“衡量未来组织的绩效”的课题研 究，提出了一套全新的绩效衡量系统，即著名的“平衡记分卡”该方法可以综合 反映和兼顾企业长短期目标、财务和非财务指标、滞后和先行指标，以及外部与 内部等多方面的综合绩效评价情况。1 9 9 6 年，美国哈佛大学的卡普兰教授和美 国复兴方案公司总裁一诺顿( d pn o r t o n ) 出版了题为平衡记分卡：一种革命性 的评估和管理系统的专著。将财务指标与非财务指标进行有机地结合，在考虑 了影响企业战略经营成功的主要因素的基础上建立了较科学的绩效管理指标体 系，实现了对企业经营业绩进行综合、全面的评价，为绩效管理指标体系的创新 做出了重要的贡献。 4 北京物贸学院2 0 0 7 届碗士研究生学位论文 1 3 研究的方法、内容和思路 1 3 1 研究方法 对该问题的研究坚持理论联系实际，从实践中来，到实践中去的指导思想与 研究方法，贯彻科学性、客观性和实用性的基本原则。笔者查阅了大量公司的资 料，走访了目标企业并与相关管理人员进行了交流，收集了大量的企业绩效管理 方面的资料。通过近三年的战略管理和人力资源管理理论知识学习，运用绩效管 理的理论方法，对新兴公司绩效管理体系进行了改进和完善。本论文理论与实践 相结合，操作性强，对其他公司绩效管理体系的建立具有指导意义。 1 3 2 课题主要研究内容 本文结合绩效管理的理论及方法，首先基于对新兴公司的绩效管理流程进行 了比较深入的研究和阐述，包括国内外较新的研究成果和绩效管理的基础和理论 等，然后紧密结合新兴公司绩效管理体系的现状进行设计，对其涉及的考核指标、 绩效管理的流程及主要的表格等进行了详细的介绍和总结，最后提到绩效管理体 系实施的保证措施，文章共分为四个部分： 第一章绪论。主要介绍了问题的提出及意义，绩效管理研究的现状，以及本 论文研究的思路及内容。 第二章绩效管理体系有关理论的介绍。简要介绍了绩效管理的概念、理论基 础，以及绩效管理体系的有关理论。 第三章新兴绩效管理体系的现状分析。对新兴公司目前的绩效管理体系进行 全面的分析，找出目前的绩效管理体系存在的主要问题。 第四、五章新兴公司绩效管理体系的改进与设计。运用绩效管理的有关知识， 针对新兴公司绩效管理体系存在的主要问题，按流程思路设计新兴公司绩效管理 体系，设计出新兴公司部门绩效奖金总额的计算方式。 5 北京物资学院2 0 0 7 届硕士研究生学位论文 1 3 3 研究的思路 本文重点分析了新兴公司绩效管理存在的问题，并针对实证分析的结果，系 统地设计出适合新兴公司实际需要的绩效管理体系方案。具体研究思路如图i 1 所示： l新兴公司绩效管理的现状及存在的问题 i新兴公司绩效管理体系的实施 图1 1 绩效管理体系的研究思路框图 6 北京物资学院2 0 0 7 届硕士研究生学位论文 第2 章绩效管理理论基础 2 1 绩效管理的涵义及实质 21 1 绩效和绩效管理的概念 一、绩效 对于绩效的看法，众说纷纭，在不同的情景之下有不同的理解。有人认为绩 效指的是完成工作的效率与效能；有人认为绩效是员工的工作结果，是对企业的 目标达成具有效益、具有贡献的部分；也有人认为绩效是个人知识、技能、能力 等一切综合因素通过工作而转化为可量化的贡献，包括有形和无形两部分；还有 的人认为绩效就是指事物运动过程( 狭义上指业务运作过程) 中表现出的状态或 结果，它包含质和量两方面的规定，可以通过定性和定量两种方式进行描述和反 映，最终通过客观的评价和主观的评价等评价方式表现出来。 很显然，绩效是一个多义的概念，从管理实践的历史来看，人们对于绩效的 认识是不断发展的。从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客需要；从强 调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”。我们一般认为绩效指的是那些经过评 价的工作行为、方式及其结果，也就是说绩效包括了工作行为、方式以及工作行 为的结果。 管理学认为绩效可以分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一时 期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。组织绩效是指组织在某一时期内 组织任务完成的数量、质量、效率及赢利状况。二者既相互区别而又密切联系。 两者的区别在于其侧重点不同，员工的绩效侧重于员工的行为和产出，而组织的 绩效侧重于组织的行为和产出。两者的联系主要表现在：一方面，员工的绩效直 接影响着组织的绩效；另一方面，组织在其运行过程中，其系统结构以及运行机 制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。所以在研究员工的绩效问题时， 必须考虑组织因素2 。 二、绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管 理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成 绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及 2 杜映梅绩效管理北京：对外经济贸易大学出版社，2 0 0 3 ：3 7 北京物资学院2 0 0 7 届硕士研究生学位论文 战略的一种正式管理活动。3 2 1 2 绩效管理的实质 绩效管理是一个系统，它是根据企业的战略目标，通过目标的分解，关键绩 效指标的确定，由管理者和员工共同制订绩效计划，管理与实施绩效，进行绩效 考核、总结、提高绩效并回到绩效计划的循环过程。 绩效管理是一个企业与员工共同参与、不断沟通的过程，通过持续开放的沟 通，员工或组织对公司将要达到的昏标和怎样达到目标形成共识，同时，鼓励和 推动个人或组织做出有利于该目标达成的行为，从而保证员工的工作过程和结果 与组织目标相一致。从图2 - 1 可以看出，绩效考核只是绩效管理中的一个组成部 分，绩效管理以绩效考核的结果作为衡量的参照，通过与标准的比较，找到两者 之间的差距，与考核者沟通之后，提出并推动改进方案的实旋。传统的绩效考核 正是因为忽略了绩效管理中的沟通过程，导致形同虚设，无法体现应有的作用。 绩效管理涵盖了绩效考核，作为一个管理过程，也渗透到日常管理工作中去。在 日常工作的管理中，绩效改善方案用于指导和规范个人或组织的工作，工作成效 的记录则成为绩效考核的依据。表2 1 表明了绩效考核与绩效管理的区别。 图2 - 1 绩效管理系统 绩效管理绩效考核 一个系统的管理过程 管理过程的局部环节和手段 侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期 事先的沟通和承诺 事后的简略评价 表2 1 绩效管理与绩效考评的区别 3 陈凌芹绩效管理北京：中国纺织出版社2 0 0 4 ：3 5 s 北京物资学院2 0 0 7 届硕士研究生学位论文 2 2 企业在绩效管理时的常见问题 俗话说的好：思路决定出路。尽管大家都在说绩效管理对企业来讲很重要， 但在实际工作中，企业管理者对绩效管理的定位却普遍存在模糊与偏差的问题， 不仅与人力资源管理的新观念不相适应，而且也阻碍了绩效管理作用的发挥。绩 效管理的定位，是绩效管理的核心问题之一。 绩效管理认识上存在以下一些误区： 一、将绩效考核等同于绩效管理4 这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理的真实含 义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效考核，认为做了绩效考核就是 绩效管理。而忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在管理人员和 员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和管理人员之间认 识的分歧，员工反对、管理人员逃避就在所难免了。事实上，由绩效考核到绩效 管理，虽然只是两字之差，却蕴含着管理理念的深刻变革。两者之间的联系与区 别已在上一节中作了论述。 二、角色分配上的错误 企业普遍认为人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理 的一部分，当然由人力资源部来做，做的不好就是人力资源部的责任。 实际上，人力资源管理特别是绩效管理，首先应该是各级管理者的责任。确 切地说，应该由直接上级负责下级的绩效管理，期初由上下级共同讨论签订目标 任务书，并制定详细的工作计划；在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导， 并记录关键事件：期末进行绩效考核和面谈。 人力资源部在绩效管理中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。首要 工作应该是培训各级管理者，让他们掌握绩效管理工具和沟通技巧。 人力资源部对绩效管理的责任包括：设计、改进和完善绩效管理制度，向有 关直线部门宣传、推广绫效管理的意义、方法与要求：督促、帮助各部门贯彻绩 效管理制度，并培训实施绩效管理的人员；收集反馈信息，包括存在的问题与建 议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案；最后根据考核结果，制定人力 资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。 4 张剑虹：绩效管理工作中的七个误区 ，企业改革与管理) ，2 0 0 3 年；赵日磊：全面构建企业的绩效管理 体系设计 ，世界经理人周刊) ，2 0 0 3 年第5 期。 9 北京物资学院2 0 0 7 届硕士研究生学位论文 在绩效管理中，直线管理者是实施的主体，负有绩效管理具体的贯彻实施责 任。他们起到一种桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的 绩效提高负责。如果直线管理者不能转变观念，那么再好的绩效管理体系，再好 的绩效管理政策也不能被很好地运行和实旌。 所以，在实施绩效管理之前，还要团结直线管理者这个主体，统一他们的思 想，使其真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做 的工作。只有让直线管理者按自己的分工真正动起来，绩效管理才能按预想的方 向前进，才能真正得到有效实施。 三、过于追求完美 追求完美是我们许多管理者的一个共同特点，凡事总是想找到一个完美的解 决方案，希望它能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式下表现出了极 大的关注，人力资源部不得不疲于应付，费力费神地把绩效管理方案改了又改， 绩效表格也设计了一个又一个，总是没有令人满意的。 这种认识不但加大了人力资源部的工作量，而且影响了他们的工作热情和创 造性。努力工作的成果却得不到认可，这是谁也不愿看到的。 其实，做好了绩效计划和持续的沟通，其他形式的东西都是次要的。绩效管 理绝对不是简单解决考核一个问题，更多地是转变管理者的管理方式和员工的工 作方式，提醒大家关注绩效，管理人员和员工共同就绩效进行努力并取得成果。 所以我们应该认识到，没有完美的绩效管理，只要员工和管理人员能够共同 关心绩效，能够制定绩效计划并持续进行双向沟通就够了。过分地注重形式，搞 “本本主义”，只能使绩效管理失去实际的意义。 四、绩效等于业绩 既然绩效考核是对工作表现的考核，很多企业管理者又走入了另外一个误 区，就是把绩效等同于业绩，把绩效考核简化为对某几个财务指标的考核，这就 错了。对一个部门或员工的绩效考核，并不简简单单就是指一两个财务指标的完 成情况，它包括很多内容，至少要有来自客户的指标、来自管理方面的指标、来 自学习发展的指标。只有这样，才能比较全面、准确的评价一个部门或员工对于 企业的贡献和价值，这也是对绩效多维性的一种认可。 五、绩效考核就是对人进行考核 现代企业管理当中的绩效考核，本意应该是对工作表现的考核。这就意味着 l o 北京物资学院2 0 0 7 届硕士研究生学位论文 在考核对象方面打破了传统。传统的考核是对人的德、能、勤、绩的考核，这是 从政府的行政部门的考核中延伸过来的一种考核，它实际上考核的是人，而不是 人的工作表现。而现代的绩效考核则强调：我们不是考核人，对一个人来说，企 业并不是他生活的全部。作为企业，对一个人进行考核，也并不需要考核他的全 部，只需考核这个人与企业目标达成相关的部分。 2 3 绩效管理对于企业发展的必要性 无论从企业的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理都能给我们带来 益处。首先绩效管理能为物质激励( 工资调整、奖金分配) 、精神激励和人员调配 提供依据与评判标准，有效地激励员工。其次，通过绩效计划的设定、绩效考核 和反馈工作，改进和提高管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作绩效的改 进，最终实现企业整体绩效的提升，使绩效管理成为管理者有效的管理手段。最 后，通过层层目标分解，绩效管理成为保证企业战略目标实现的重要手段。 i 企业为什么需要绩效管理 覃芦曲 图2 2 企业目标与绩效管理 如图2 2 所示，从整个企业的角度来看，企业的目标是被分解到了各个业务 单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标；而个人目标的达成构成了业务 单元目标的达成，企业的整个目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由 每个员工的绩效来支持的。 既然这样，那么企业就不可避免地关心以下这些问题： 北京物资学院2 0 0 7 届硕士研究生学位论文 企业需要将目标有效地分解给各个业务单元和员工，并使各个业务单元 和员工都积极向着共同的企业目标努力。 企业需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上 的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。 企业需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。一方面，通过 人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展， 增强企业的整体实力。 绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划 的过程，企业的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的 绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考核，企业可以有效地了解到目标的达成 情况，可以发现阻碍目标达成的原因。绩效考核的结果可以为人员的培训和发展 提供有效的信息。因此，绩效管理是企业需要的一项活动。 管理者为什么需要绩效管理5 管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的部门或是 团队来实现自己的管理目标的。 通过绩效管理，管理者有机会将组织的目标传递给部门员工，并且通过员工 对目标的认同，带领部门员工共同朝着目标努力； 通过绩效管理，管理者有机会告诉员工对他们工作的期望，员工可以做出什 么决策，管理者何时介入，同时让他们知道各自工作的衡量标准：这样能够提高 工作绩效，降低成本： 通过绩效管理，管理者还能对绩效计划的实施情况进行监控。 员工为什么需要绩效管理 通过绩效管理，员工将会对工作及职责有清楚的认识，知道自己的工作对公 司成功的重要性，他们将不遗余力地旎展自己的才华； 通过绩效管理，员工能够了解和提高自己的绩效。员工希望了解自己的绩效， 6 了解别人对自己的评价，这首先是出自于安全和稳定的需要，避免由于不了解 自己的绩效而带来的焦虑；其次，员工希望自己的工作绩效得到他人的认可与尊 重。另外，员工也需要了解自己耳前有待提高的地方。因此，必须通过有效的途 5 参见王继承著：绩效考核操作实务，广东经济出版社，2 0 0 3 年舨，第5 2 页 6 武欣：绩效管理实务- t - 册 ，机械工业出版社，2 0 0 1 年1 2 月，第1 3 页 1 2 北京物资学院2 0 0 7 届硕士研究生学位论文 径将员工的绩效表现反馈给员工。 绩效管理就能够很好地解决上述问题。 2 4 绩效管理过程中的一些关键元素 绩效管理中有几个关键元素：7 一致、明确且令人鼓舞的战略 正确和清晰的思路就像航灯一样，能让员工朝着一致和正确的方向前进，志 向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度 的调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。 进取性强又可衡量的目标 大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标( 生产线目 标) ，一套是要经过努力才能达到的挑战性目标( 期望目标) 。目标制订得太高和 太低都没什么意义；目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈 怠无所追求。 目标的制订要符合s i l a r t 原则： s ( s p e c i f i c ) 一目标是否具体? m ( m e a s u r a b l e ) 一目标是否可以衡量? a ( a t t a i n a b l e ) 一目标能否达到? r ( r e l e v a n t ) - - h 标与工作是否紧密有关? t ( t i m e b a s e d ) 一目标有无明确的时间要求? 开发沟通的行为将持续贯穿绩效管理活动的全过程，从绩效目标的制 定、绩效改进计划的形成和确定新的绩效目标，都会通过员工与直接主管的沟通 来实现。员工与直接主管在沟通构成中必定要形成目标的共识，这种共识是基于 对未来的组织目标和具体的工作目标的理解与承诺。在共识中，需要明确以下内 容： 员工的工作目标以及该员工的工作对整个组织的意义和影响。 期望员工完成的工作职责。 员工的工作应该达到的标准。 以何种方式衡量绩效。 7 参见冉斌著：目标与绩效管理) ，海天出版社，2 0 2 年9 月第l 版，第3 页。 1 3 北京物资学院2 0 0 7 届硬士研究生学位论文 绩效评估之后必须伴随有绩效改进与提高的行动 在绩效评估之后，管理者需要与员工进行反馈面谈，将绩效评估的结果反馈 给当事人，并与员工共同制定绩效改进和提高的计划。 透明而有效的绩效评价是绩效管理的重要环节，基于绩效沟通基础上的 绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或关联人员与该岗位员工 之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在 分析和判断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。 迅速而广泛的绩效成绩应用 目前，大多数企业进行绩效管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际 上，对绩效成绩应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与 职位调整、教育培训和指导员工职业发展。 2 5 企业中绩效管理体系简述 2 5 1 绩效管理体系的组成 1 、绩效管理体系的组成部分 如图2 - 3 所示，绩效管理体系实际上是一个循环，它由绩效计划、绩效实施、 绩效评估和绩效反馈与面谈这四个不断循环的过程组成： 图2 - 3 绩效管理流程 ( 1 ) 绩效计划 绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的评估周期的开始。在 1 4 北京物资学院2 0 0 7 届硬士研究生学位论文 绩效计划阶段，管理者和员工共同参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者单 方面的布置任务，员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去协作性的 意义，绩效管理就名不符实了。 ( 2 ) 绩效实施 制定了绩效计划后，员工开始按计划开展工作，在工作的过程中，直接上级 要对员工的工作进行指导和过程控制，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计 划进行调整。 ( 3 ) 绩效评估 在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，直接上级对下属的绩效目标 完成情况进行评估。评估的依据就是在绩效管理开始时双方达成一致意见的关键 绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效 表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。 ( 4 ) 绩效反馈与面谈 绩效评估结束后，直接上级要就评估结果与员工讨论，通过绩效反馈面谈， 使员工了解上级对自己的期望、了解绩效，认识自己待改进的方面，并且，员工 也可提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请示上司的指导。 建立绩效管理体系的作用在于通过持续动态的沟通达到真正提高全公司绩 效、实现部门或公司目标，同时促使员工发展。 2 5 2 现代企业绩效管理体系的前沿理论 绩效管理体系属于企业管理控制系统的一部分。，它与决策系统、组织实施系 统共同构成了企业管理体系，是企业管理控制系统中的一个相对独立的子系统。 绩效管理体系通过建立绩效标准、加强对绩效实施的管理、进行绩效评估和绩效 反馈等活动的循环，不断提高员工绩效，进而提高整个组织的绩效。绩效管理这 个子系统的良好运行，能有效地促进企业人力资源管理系统乃至企业管理这个大 系统的良好运行。 1 、从组织绩效与员工绩效的角度 绩效管理有组织绩效管理和员工绩效管理两个层次，这两个层次的绩效管理 就构成了绩效管理体系。 企业追求的是组织的绩效，但在很多情况下，人们把个人的绩效看成是组织 雷蒙德哺诺伊，人力资源管理：点得竞争优势 ，中国人民大学出版社，2 0 0 1 年1 月，第3 4 3 页 1 5 北京物资学院2 0 0 7 届硕士研究生学位论文 绩效的唯一驱动力量，而把战略看作是一个不变量。他们并没有把战略看成是不 重要的东西，相反把战略看成是组织绩效的前提，认为战略是己经被科学规定了 的，所以个人的绩效只要符合战略就能有效地转化为组织绩效。 建立一个战略与绩效的相互关系的基本模型： 图2 - 4 战略与绩效模型 在这个模型里，个人绩效和战略都是组织绩效的驱动因素，但是个人的绩效 要通过战略的传导才能转化为组织的绩效，因为个人行为如果与战略是不相符 的，那么对组织的绩效将无意义；战略自身具有对组织绩效的驱动力量，而这种 力量与员工的个人绩效不是简单的直线关系；战略具有对个人绩效的推动能力， 譬如一个好的人力资源战略就会大幅度提升个人的绩效；公司战略和组织绩效共 同驱动了远景目标的实现。通过上述模型分析可以看出，战略的实现也要依靠企 业绩效管理系统来推动。 本文重点讨论员工的绩效管理体系，其目的是对员工绩效进行指导、管理、 考察、奖励和发展，在提高员工绩效水平的基础上，进而提高企业的绩效水平。 2 、运用平衡记分卡实现绩效管理和战略管理的结合 战略管理和绩效管理都是从整个企业的角度来全面地看待企业，所以战略管 理和绩效管理存在着可以融合的地方。 ( 1 ) 企业管理是一个系统 认识企业一定要从全面的角度来看，企业是一个系统，企业管理也是一个系 统。我们知道企业首先是存在于一个大的宏观环境当中，离不开政治、经济等环 境的影响，其次企业存在于一个行业当中，离不开组成一个行业的各种元素，比 如供应商、竞争对手、经销商、消费者等等。为了很好的适应多变的市场环境， 企业要进行战略的管理。在企业的战略指引下，我们来进行组织结构的调整，来 设计我们的业务流程，来进行绩效管理。 管理的理论知识与管理的实践之间是有很大的差距的。在理论界，为什么会 1 6 北京物资学院2 0 0 7 届硬士研究生学位论文 有很多的战略管理、营销管理、人力资