医药企业渠道及分销体制问题与对策分析(doc5).doc

医药企业渠道及分销体制问题与对策分析根据对市场的了解，目前多数医药企业销售渠道政策是以药厂推销的策略存在的，也就是把产品推出厂，而不是把产品直接推向市场终端环节，导致产品自出厂到销售整个环节停留在“推销”上，没有“售卖”的作用存在，因此。其销售渠道只是一个管道，就是找经销商，渠道的作用也直接发生在渠道中间，没有到达末端。所以，渠道体制中的分销延伸作用是目前当中最为突出的问题。 目前渠道工作问题与对策分析 现象：缺乏对经销商市场营销策略上的指导，完全依赖经销商自行做推广。结果没有在某一区域或在某一种市场形成突破。 对策分析：这个核心的问题就是厂家在需要的目标渠道上发生认识性偏差，厂家希望由经销商为主体的直接销售工作，始终没有展开，也就是最终要把产品卖出去的权利厂家无法获取，无法按照自己的目标，要求经销商来完成，也容易出现与经销商的矛盾，互相扯皮的现象就会出现，真正伤害到的是市场，伤害到的是厂家与经销商的利益，但最终还是厂家停止发展，失去市场的很多机会。因此，在寻找商业渠道分销体制中，需要对目标任务、目标考核与互相工作有配套的程序，如果经销商有能力来开发市场，需要与经销商签定市场推广协议，细化互相的责任与配置，这样才可以掌握一手资料，督促经销商按照计划来完成销售目标，同时也可以指导经销商来完成所有的促销手段，包括培训。如果经销商没有能力来完成市场开发，只有分销渠道的能力，那么，就需要直接参与区域销售的整体推进，包括组建销售队伍，促成销售终端环节的快速周转。 现象：选择经销商策略上出现偏差：太少或者不正规 对策分析：经销商策略也需要竞争，而不是靠独家买断的方式存在，目前的商业格局是非常灵活多变的，也就是靠一家控制区域市场是没有机会的，因此，延伸出一个地区许多新的销售渠道，以前的国营与现在的民营等，商业渠道的竞争也不断提升与变换，很多经销商的优势是不一样的，有些精通分销，而有些精通零售，因此，需要大规模调整对经销商的对策，同一个区域需要有不同的经销商，需要考察经销商的资质是否符合我们所需要的目标对象，同时积极利用产品优势，营造整体推广的运作模式，减少片面的经销商格局。 现象：对经销商支持与合作形式不够 对策分析：经销商想要把产品推广出去，也需要吆喝，拿什么吆喝，就需要完整的DA、DM、POP等的支持，而这些是医药推广的常规手段，常规手段的资料需要根据市场销售进度不断丰富内容，而不是统一形式出现，出现的方式也是多样性的，比如有临床的专业资料，有销售终端的大众化资料，需要互相配合，搭配使用，资料的信息一方面是给经销商的，以丰富渠道商业内容，同时也可以作为检验商业推广程度的高低，以达到信息共享，厂家有信息也需要及时提供给渠道，也需要及时传达到终端环节，因此，对于商业的支持需要着眼于对产品的零售启动上，只有产品的销售进度开展起来，也就可以经营经销商了。现象：目前对渠道反馈机制不全，对市场反应不敏锐。对策分析：建立市场反馈机制的主要作用就是为了进一步提升产品形象，进一步促进销售渠道的合作，进一步促进零售市场的发展。也就是我们经常要提到的商业跟踪服务，首先，掌握第一手商业渠道资料，比如渠道与医药的关系，渠道与医生的关系、渠道与医生的互相作用，渠道的出货标准，渠道的终端手段等，跟踪渠道产品出库的周转时间，跟踪渠道的零售促销手段，把渠道的整体运作透明化，才可以把渠道当作自己的一个办事处。相对，消费者的跟踪更是重要，需要主动与消费者接洽，大量消费者的内容需要深入挖掘，这样可以不断扩充销售的影响力，需要为产品的传播制造一定的空间与桥梁，而掌握消费者的资料是我们最重要的一个环节，直接能够影响产品的未来走势。 现象：没有主动开发渠道的作用，就体现不出渠道分销的意义 对策分析：与经销商的合作是互相作用的，要想经销商完全配合也有很大困难，但与经销商的利益挂钩，促成渠道自行意愿上的市场开发，是比较有用的，但这样要求渠道，需要在互相作用下配合而成，慢慢改变传统渠道只有分销的功能，强化渠道的当地天时、地理、人和的优势，突出分销后的推广教育功能，把终端也做成渠道的重要组成部分，是对渠道的要求。那么，渠道的优化作用如何体现？一是要具备渠道推广的主体意识，也就是营销意识，二是要积极促成投入，积极产生销售效益，才可以看到互相合作的希望，效益为先，利益为上，引导走渠道与终端互相递进的功能。三就是要掌握销售的资源，包括客户资源、企业当地网络资源、人脉资源，政府媒体资源等，因为销售商毕竟是在当地有实力的，可以解决许多企业无法解决的问题，而企业需要的是督促与监督、配合执行到位就可以了。 现象：销售现款制度的缺陷，导致经销商对产品的后续消化能力出现问题 对策分析：销售现款制度是目前医药企业普遍采用的区域独家销售制度，相应的优惠措施是在区域的垄断保护上和提供高额的扣率回报，但这样的情况医药厂家是普遍有许多产品在支撑，也就是厂家几十个或者上百可品种在不断周转，靠产品的数量变化来支撑市场销售能力的不足。 如果要现款制度，必须要考虑到产品的后续消化问题，也就是要把产品从源头跟踪到落地销售上，建立有保障的销售办法与销售赢利模式，而保障的销售办法与销售模式就是企业与经销商承担各自的权利与义务，来保证产品顺利到消费者环节。因此，需要设计好现款销售模式的连续性，而不是放弃对产品的销售执行能力跟踪与消化。 所以，笔者认为找渠道合作，必须要了解经销商资