（会计学专业论文）a公司全面预算管理研究.pdf

0 6 3 0 2 5 2 5 4 许明丰a 公司令面预算管理研究 摘要 全面预算管理是实现企业管理提升的重要手段，它对建立现代企业制度， 提高管理控制水平，增强企业竞争力具有十分重要的意义。 本文首先分析了国内外企业全面预算管理研究和实践的状况，阐述了企业 伞面预算管理的特征和功能，对现代企业全面预算管理体系进行了完整和科学的 分析，包括全面预算管理的内容体系、全面预算管理的过程、全面预算管理的组 织体系、程序体系、方法体系、实施控制体系以及考核评价体系：然后以全面预 算管理理论为指导，采用案例分析的研究方法，对a 公司实施全面预算管理的现 状作了系统介绍和分析、并就a 公司全面预算管理实施过程中存在的问题作深入 探讨；最后针对全面预算管理存在的问题，重点研究改善a 公司全面预算管理水 平的对策，提出了一些具有建设性的建议：第一、采用适合企业自身的预算管理 模式：第二、健全预算管理机构：第三、细化费用预算流程，强化费用预算；第 四、采用较为灵活的预算编制方法；第五、加大预算执行力度；第六、引入平衡 计分卡，完善预算考评指标体系。 企业实施全面预算管理的最终目的是为了增强企业的竞争力，实现企业价 值的最大化，希望本文研究结果对于a 公司提高全面预算管理水平具有参考价 值。 关键词：全面预算，预算管理，a 公司 0 6 3 0 2 5 2 5 4 许明丰 a 公司令面预算管理研究 a b s t r a c t c o m p r e h e n si r eb u d g e tm a n a g e m e n t i sa ni m p o r t a n tm e a n st oa d v a n c e e n t e r p r i s em a n a g e m e n t i th a sg r e a ts i g n i f i c a n c eo fe s t a b l i s h i n gam o d e r n e n t e r p r i s es y s t e m ，i m p r o v i n gm a n a g e m e n t c o n t r o l ，a n de n h a n c i n gt h e c o m p e t i t i v e n e s so fe n t e r p r i s e s 。 t h i sp a p e rf i r s tc o m p r e h e n s i v e l ya n a l y z e st h es i t u a t i o no fb u d g e t m a n a g e m e n tr e s e a r c ha n dp r a c t i c ei nd o m e s t i ca n df o r e i g ne n t e r p r i s e s ，t h e f e a t u r e sa n df u n c t i o n so ft h eb u d g e tm a n a g e m e n t i th a sf u l la n d s c i e n t i f i ca n a l y s i so fm o d e r ne n t e r p r i s eb u d g e tm a n a g e m e n ts y s t e m ， i n c l u d i n g t h e f u llc o n t e n t ss y s t e m ，p r o c e s s ， o r g a n i z a t i o ns y s t e m ， p r o c e d u r e ss y s t e m s ，m e t h o d ss y s t e m ，t h ei m p i e m e n t a t i o no fc o n t r o ls y s t e m s ， t h ee x a m i n a t i o na n de v a l u a t i o ns y s t e m t h e no nt h eb a s i so ft h eg u i d eo f c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n tt h e o r ya n dt h es t u d ym e t h o do fa n a l y z i n g t h ec a s e ，i ts y s t e m i c a ll yi n t r o d u c e sa n da n a l y z e st h ei m p l e m e n t a t i o no f t h ec o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n ti nc o m p a n ya i ta l s og e t sd e e pi n d i s c u s s i n gt h ee x i s t e n tp r o b l e mi nt h ei m p l e m e n t a t i o no fac o m p r e h e n s i r e b u d g e tm a n a g e m e n t a tl a s t ，a i m i n ga tt h ep r o b l e mm e n t i o n e da b o v e ，t h e t e x tf o c u so nt h em e a s u r e st oi m p r o v et h el e v e lo ft h ec o m p r e h e n s i v eb u d g e t m a n a g e m e n ta n dp u t sf o r w a r ds o m ec o n s t r u c t i v ep r o p o s a l s ：f i r s t ，u s ea s e l f - s u i t e db u d g e tm a n a g e m e n tm o d e ；s e c o n d ，i m p r o v eb u d g e tm a n a g e m e n t a g e n c i e s ：t h i r d ，r e f i n ec o s tb u d g e tp r o c e s s ，a n ds t r e n g t h e nc o s tb u d g e t ； f o u r t h ，u s ea m o r ef l e x i b l eb u d g e t i n g ； f i f t h ，i n c r e a s et h ei n t e n s i t yo f b u d g e tp e r f o r m a n c e ； s i x t h ，t h ei n t r o d u c t i o no ft h eb a l a n c e ds c o r e c a r d i m p r o v eb u d g e te v a l u a t i o ns y s t e m t oe n h a n c et h ec o m p e t i t i v e n e s so fe n t e r p r i s e sa n da c h i e v et h e m a x i m i z a t i o no fc o r p o r a t ev a l u ei st h eu l t i m a t eg o a lo fi m p l e m e n t i n gt h e c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n t ，s oh o p et h a tt h er e s u l t so ft h i ss t u d y h a s t h er e f e r e n c ev a l v et oi m p r o v et h ec o m p a n yao v e r a ll l e v e lo f c o m p r e h e n siv eb u d g e tm a n a g e m e n t k e yw o r d s ：c o m p r e h e n s i v eb u d g e t ，b u d g e tm a n a g e m e n t ，c o m p a n ya 2 0 6 3 0 2 5 2 5 4 许明丰a 公司全面预算管理研究 1 引言 1 1 研究的背景及意义 近年来，在汽车工业高速发展的带动下，汽车零部件出现了高速发展形势， 这主要得益于我国汽车零部件产业抓住国家支持自主创新的战略机遇和国际汽 车产业转移的契机，进行必要的战略调整，促进产业结构、产品结构的优化升级。 a 公司是国内生产汽车零部件的专业厂商，自九十年代加入一汽集团以来，依靠 集团的资金、技术等方面的支持，获得了长足的发展。然而，随着原材料价格不 断上涨，以及从2 0 0 4 年开始的整车价格战，使很多整车企业把部分成本压力转 嫁给零部件企业；此外，国内的潍柴、玉柴以及跨国巨头的强势竞争也使很多零 部件企业生存而临着巨大的挑战。 面临这种挑战，作为一个有实力的汽车零部件制造商，必须达到产业的规模 经济，才能够降低生产成本，提高利润空间和降价空间，给消费者提供很好的产 品和服务。因此面对市场竞争，a 公司必须加快产品结构调整，提高专业化、规 模化水平，并以企业体制创新、管理创新和技术创新为动力，逐步运用现代先进 的管理理念、先进的管理架构和先进的管理手段改造企业，全方位推进科研、生 产、经营和管理的数字化、网络化。然而，要切实做好这一点，单靠现有的一种 管理模式进行管理，己不能满足企业日益变化的需要，就必须有一套行之有效的 管理方法。而全面预算管理正是这样一种集系统化、战略化、信息化、网络化、 人本化理念为一体的现代食业管理模式，它通过对企业的治理结构、业务流、资 金流、信息流和人力资源流的有效整合，明确、适度的分权和授权，战略驱动的 业绩评价等，来实现资源合理配置、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增 加的目标。 全面预算管理作为一项比较成熟的管理体系在我国大部分企业仍没有得到 很好的实施。究其原因主要是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题，比如： 企业的预算缺乏企业战略的明确指导，企业短期预算指标与长期企业发展战略不 相适应；企业的预算与企业的实践活动相脱节，对企业未来的活动变化缺乏科学 评估与判断，企业编制预算缺乏必要的客观性，预算缺乏弹性；企业在预算管理 工作中缺乏整合思想，没有融入总预算的理念；执行预算管理过程中缺乏有效的 考核与激励措施，考核制度与预算管理相脱节，使考核流于形式1 。 因此，通过实施全面预算管理，才能更好的外塑品牌形象，内部强化管理， 谢获宝企业预算管理中的i u 】题及实施预算管理应有的理念 j 财会通讯，2 0 0 1 ，( 7 ) ：2 6 3 0 6 3 0 2 5 2 5 4 许明丰 a 公司令面预算管理研究 向社会和市场展示自身良好的管理形象和市场形象，实现企业战略发展目标，实 现企业的可持续发展，更大程度提升该企业的管理水平，这也足本文研究a 公司 全面预算管理的原因及意义所在。 1 2 全面预算管理研究现状 1 2 1 国外全面预算管理研究现状 预算管理在国外企业的应用始于1 9 世纪末，最早将预算应用于企业的是美 国，首先应用在广告费用的分配上。第一次世界大战后，美国工业生产得到了急 速的发展，企业规模的扩大使管理人员增加，产生了分权化管理，如何使管理分 权而又不失控制成为一个突出的问题。同时，企业生产规模的盲目扩大也导致一 些企业出现了生产过剩、产品销路不畅等现象。这些问题和现象迫使企业管理者 开始寻求对市场进行预测、计划其生产能力与销售、协调部门间经济活动的方法， 于是一些企业管理者将预算引入企业管理，以此来计划、协调、控制企业的经济 活动。2 0 世纪初泰罗创建了“科学管理学说；1 9 2 2 年美国著名学者麦西金在 其名著预算控制中第一次系统地阐述了预算控制方面的问题，标志着预算管 理理论开始形成，1 9 2 4 年该书被翻译成日文出版。同年在美国的全国成本会计 师协会第三次会议上，以“预算的编制和使用”为专题展开了研究，从而掀起了 研究预算控制问题的高潮。1 9 2 5 年德国的李汉恩在其所著的工业成本计算 一书中论述了企业经营计划的内容，1 9 3 0 年他又出版了企业经济计划一商业 预算一书，这两部著作对德国企业预算管理的运用与发展产生了一定的影响。 第二次世界大战以后，科学技术的迅速发展和大规模地应用于生产，使社会 生产力水平得到大幅度提高，社会化大生产促使资本主义企业进一步集中，出现 了跨国公司。由于市场竞争日趋激烈，企业利润率下降等现象，使企业迫切寻求 新的管理方法。这样，出现了以帮助管理当局进行预测、决策、组织和控制生产， 提高企业竞争能力的量化财务管理模式，特别是盈亏平衡点分析理论的形成，使 企业对成本、营业量、利润指标的分析被逐渐利用在各因素的变化对企业利润影 响的事前预测上，管理者开始对影响企业利润的各因素的变化及其对利润的影响 程度进行分析，根据分析结果制定出计划，并针对计划检查各项改进方案，通过 检查达到调整的目的，使会计对经济活动的事后反映和分析逐渐转化为事前的预 测和决策。 2 0 世纪4 0 年代末期，企业的经营管理者逐渐认识到强化管理对企业的重要 性，西方各种新的管理思想应运而生，其中影响较大的是组织行为学。预算管理 4 0 6 3 0 2 5 2 5 4 许明丰 a 公司拿面预算管理研究 在其发展过程中吸收了组织行为理论，开始提倡和实行分权式的民主参与管理， 也就足使预算的编制白上而下、自下而上地反复循环，使企业所有层次的管理者 和关键岗位人员都参与预算的编制，形成了参与型的预算管理。 2 0 世纪7 0 年代，零基预算在西方国家兴起，最早起源于美国。零基预算是 以零为基础编制预算的方法，它承袭了预算的计划特性，使预算管理注重了长期 与整体的观念。 2 0 世纪8 0 年代以后，企业预算管理趋于成熟，成为西方现代企业的一种重 要管理方法。伴随科技的进步，会计电算化的发展，管理者在编制预算时把各种 需要修改的数据输入计算机，可以很快地得出各种不同的预算方案，对其进行比 较，使制定的预算更为贴近实际。在2 0 世纪8 0 年代后期，西方国家的企业中又 出现了企业资源计划( e r p ) 系统，把企业内部划分成几个相互协作、相互支持的 子系统，使企业将生产制造、质量控制、售后服务等环节全部纳入资源预算系统 进行管理。 近年来，国外研究预算管理方面的文章很多，主要集中在案例分析与实证研 究方面。马格列特图恩、理查德皮克和笛恩杰士维尔德通过对香港一家大 型公共设施组织中的6 4 位经理级的人员的采访，经过研究发现有着良好合作目 标的预算团队在预算目标遇到冲突的情况下，倾向于彼此开诚布公的进行讨论， 相互协调地解决问题。结果是更能提高团队的生产率同时也能增进相互之间的联 系，也导致了更高质量的预算。r 阿兰维伯( r a l a nw e b b ) 考虑了预算编制环 境中对预算松弛现象的两个因素：声誉和预算差异调查。通过实证研究，结果表 明不论是为保持良好的声誉或是因为企业制度中规定了要调查预算差异产生的 原因，两者都将导致低水平的预算松弛现象的产生。 1 2 2 国内全面预算管理研究现状 预算管理在我国起步较晚。在计划经济时期，企业的生产、销售全部纳入国 家的计划和财政预算，没有形成独立的属于自己的企业预算。2 0 世纪5 0 年代以 后，我国部分企业实行定额管理，6 0 年代开始推行班组核算管理，到8 0 年代又 逐步推行了内部银行、责任会计、经济责任制、全面质量管理、目标管理等企业 管理方法，为预算管理的实施积累了宝贵的经验。8 0 年代初期，西方管理会计 理论被洋为中用，预算管理以全面预算的形式作为管理会计的一个分支在部分企 业被应用。由于预算管理在我国实践的时间比较短，因此遇到了种种问题，许多 学者从实际出发做了深入的研究。 王斌说明了预算管理是在市场经济下的计划管理，并根据企业的产品生命周 期理论，提出了将预算管理分为四大模式( 以资本预算为起点，以销售为起点， 0 6 3 0 2 5 2 5 4 许明丰 a 公司令面预算管理研究 以成本控制为起点和以现金流量为起点的预算管理模式) 的观点2 。王斌、李苹莉 认为企业预算目标的确定是一个讨价还价的过程，并探讨了在单一法人和多级法 人制两种情况下预算目标的确定和分解情况。于增彪、梁文涛提出了界定以生产 为起点和以销售为起点的两种传统预算编制方法所适用的条件，并同时论证了以 所有权与管理权相分离为特征的现代公司应以每股收益或利润为起点编制预算 的观点3 。王斌、竺素娥通过研究西方资本主义预算管理体系，认为资本预算管 理不能仅从财务技术层面来归纳，而是认为它是一个管理体系，至少包括资本预 算管理目标、资本预算战略、资本预算核心和资本预算实施条件和环境网大部分。 预算管理的首要任务是预算编制，在编制的方法上，潘飞、郭秀娟阐述了作 业基础预算与企业战略、价值链优化之间的关系，并探讨了作业基础预算的编制。 马俊、叶娟丽和倪秋菊等从财政的角度分析了零基预算的发展及其在我国的适用 性，孟凡生、徐建中以物流企业为背景研究了零基预算在降低物流成本中的应用。 张艳红在分析传统预算编制方法的基础上，探讨了现代预算方法即弹性预算法、 零基预算法、滚动预算法和概率预算法等理论与应用问题4 。全面预算编制方法 很多，每一种方法在理论上都有其优缺点和适用范围，企业应根据不同预算项目 和预算管理特点分别采用不同的编制方法。 针对企业重预算编制，。轻预算执行和控制等问题，马敬民、刘敬芝提出全面 预算管理重在控制。徐利萍对预算制度执行中所面临的风险进行研究，并探讨了 防范预算管理风险的对策。冯巧根指出传统的预算管理未能将预算管理与企业内 部控制有机结合，并分析了建立预算管理前馈机制是有效的控制策略。 在预算激励方面，洪剑峭比较分析了预算报酬方案与线性报酬方案，并具体 描述了企业应该如何根据其业绩评价信息系统的结果来选择和设计报酬激励方 案，以较低的成本达到预定的控制和激励目标。潘爱香、林长泉提出将预算考评 融入薪酬计划。赵美媛、孙璐深入阐述了三种激励报酬计划下( 传统的基于预算 目标完成程度的非线性报酬计划、基于实际业绩的线性激励报酬计划、基于实际 业绩的曲线性激励报酬计划) 预算执行者在预算编制和执行过程巾的博弈行为， 揭示了预算管理中人的行为问题。 我国许多大型企业集团目前都在进行预算管理，但在进行预算管理时，缺乏 明确的战略作指导，难以取得预期效果。汤谷良、李苹莉讨论了系统架构我国企 业的预算管理，其中强调应从企业战略角度提出预算目标，贯彻企业战略意图。 汪家常、韩伟伟对战略预算管理产生的一些新问题进行了分析研究，并提出相应 2 王斌企业预算管理及其模式 j 会计研究，1 9 9 9 ，( 1 1 ) ：2 卜2 4 3 十增彪，梁文涛现代公司预算编制起点【j j 题的探讨一兼论公司财务报表的改进 j 会计研究，2 0 0 2 。 ( 3 ) ：1 8 2 3 4 张艳红浅谈企业全面预算的编制方法 j 会计之友，2 0 0 5 ，( 1 ) ：2 9 - 3 1 6 0 6 3 0 2 5 2 5 4 许明丰 a 公司伞面预算管理研究 的对策。上海财经大学上海宝钢集团第一钢铁有限公司全面预算管理模式课 题组提出从战略、组织、系统、行为四个方面提升全面预算管理。俞军分析了构 建以战略为导向的预算管理系统，并分别从战略预算的目标、编制、执行与控制、 考评以及保障体系等方面作了系统的论述。此外李春瑜进行了超预算管理的探 讨。 1 3 本论文的研究方法及框架体系 本文以全面预算管理理论为依据，紧紧围绕全面预算管理的组织体系、内容 体系及全面预算管理流程包括预算编制、预算执行、预算考评等预算管理中的关 键环节，运用全面预算管理的理论知识，采用案例分析的研究方法，对a 公司全 面预算管理的现状、存在的问题作深刻的剖析，探讨提高a 公司全面预算管理水 平，使预算管理不仅仅是财务部门的事情，而是使其成为企业管理的核心，有效 提高企业的管理水平和经济效益。本文共分五章。 第一章：主要论述本论文背景及其意义，国内外目前全面预算管理的现状和 本论文所运用的研究方法及框架； 第二章：阐述全面预算管理的基本理论，主要介绍全面预算管理的概念、全 面预算管理的特点、模式以及全面预算管理组织体系架构，其中包括全面预算管 理组织体系、内容体系及全面预算管理的流程； 第三章：对a 公司的预算管理现状描述，主要研究a 公司的基本情况，并围 绕a 公司全面预算管理的现状、组织体系、编制流程、编制内容、控制与考评情 况及2 0 0 x 年a 公司主要预算的完成情况等现状进行了系统介绍； 第四章：主要对a 公司全面预算管理的问题进行分析。研究探讨a 公司目前 在实施全面预算管理过程中存在的问题，并对存在问题的原因进行深入分析； 第五章：改进a 公司全面预算管理的对策研究。有针对性地对a 公司全面预 算管理中所存在的问题进行研究探讨，重点研究解决问题的对策。 7 0 6 3 0 2 5 2 5 4 许明丰 a 公司令面预算管理研究 2 全面预算管理的理论概述 2 1 全面预算管理的概念 “凡事预则立、不预则废”。预算，辞海中所下的定义为：经法定程序批 准的政府、机关、团体和事业单位在一定期间的收支预算。企业领域的预算概念 有不同的含义。美国管理学家德科斯塔等人将企业预算定义为：预算就是用金额 表示的综合的活动计划，是用金额表示经营管理者在将来特定期间的计划及目的 的正式计算书。卡普兰德等人将预算定义为：将特定的活动方案以计算数字表示 的正式活动计划，并明显表示企业目的及其达成手段。两位学者对预算都解释为 正式的活动计划，前者的定义以金额预算为对象，以期间预算为主，后者则从数 量上对预算进行解释，但都局限于预算本身，仅指一种计划的文书。随着时间的 推移，为适应企业生产经营环境的需要，预算与企业控制经营活动相结合，形成 了企业预算管理。“西方企业的预算也称为全面预算或总预算它是全企业性的即 整个企业一定时期的供应生产和销售人力资源的安排成本和利润资本支出现金 的收支和结存以及资产负债和股东权益等都要编制预算实行预算控制简言之全 面预算就是企业主要以货币量度表示的全部经济活动计划的综合说明。”5 全面预算是在生产经营预测与决策的基础上，用实物和价值等多种形式对 企业未来一定时期内的全部生产经营活动所做的数量说明。从空间范闱上讲，它 覆盖了企业产、供、销的各个经营环节和所属各单位与部门；从内容形式上讲， 它包含了企业全部经济活动的定量总指标和分指标。 2 2 全面预算管理的特点 ( 1 ) 全面预算管理以提高企业经济效益为根本出发点 全面预算管理作为企业管理的重要形式，其出发点立足于企业目标，促进企 业效益的增长。预算管理将企业管理的职能化整合为企业管理的整体化，讲究联 合管理、联合行动，大大地提高了管理的效率，从而增进企业效益；反过来，预 算管理的这种定位又使得预算日标更加明确而合理，以提高经济效益为目标。因 此，效益永远是预算管理的出发点，一切有悖于效益原则的管理模式都是无效而 不可取的。 ( 2 ) 全面预算管理以市场为导向 5 郑卫茂管理会计实务 m 上海：上海财经大学出版社，2 0 0 2 年 8 0 6 3 0 2 5 2 5 4 许明丰a 公司令面预算管理研究 全面预算管理强调预算管理的市场导向，一切预算都以市场销售为预算编制 前提。这就要求企业在预算管理中必须考虑市场的多变性，预算管理方法上要增 强预算的弹性。真正以市场为导向进行预算管理的企业，其预算风险可能较低； 不以市场为导向的预算管理的企业，其预算风险可能极高。因此，市场导向不仅 是方向，而且也在一定程度上确定了预算管理的方法，因为预算管理的本质就在 于减小企业经营风险、使企j i k 生产经营活动有序化。 ( 3 ) 全面预算管理是一种全员、全额、全程的管理 “全员”是指预算过程的全员发动与全员参与，通过预算目标的层层分解， 人人肩上有责任，让每一个参与者学会算账，明确各自的责、权、利，充分发挥 人的主观能动性，增加企业经营管理的透明度，促进员i t 的自我监督与自我控制； “全额”是指预算金额的总体性，企业预算不仅包括财务预算，更重要的是包括 各项业务预算和资本预算，预算因业务活动而产生，企业预算是在销售和生产预 算、资本预算的基础上形成资金预算和预计的财务报表，根据企业生产经营活动 的需要，统筹安排食业资金，以达到有效控制：“全程”是指预算管理流程的全 程化，通过预算目标的确定、预算编制、预算执行与调控，还有预算考评等环节 的循环，实现全过程的管理，即预算管理不是仅停留在预算指标的下达、预算的 编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算 的考核与评价，真正发挥预算管理的作用，保证组织目标的实现。 ( 4 ) 全面预算管理以企业全员参与为保障 企业全面预算管理中很重要的一个方面，就是企业全员参与。只有企业全体 员工参与了编制预算工作，并且得到应有重视，企业制定的预算才有广泛性，才 能被员工所接受，预算管理工作推行才能减少阻力，才能有效完成预算。只有动 员全员参与，才可能尽量减少企业管理层和一般员工之间的信息不对称，保证实 现企业全面预算管理目标。 ( 5 ) 全面预算管理是一种系统管理 所谓系统管理是以整体系统性为原则，从全局出发，分析、描述管理对象 的内在联系及其同外界其他事物之间的相互辩证关系，然后用整体最优的方法， 来解决管理对象所涉及的各种问题的管理机制。6 企业预算管理是一个以企业战 略目标实现为宗旨，将企业的各种资源进行整合，以实现整体目标最优的管理系 统，它包含若干个子系统，例如：预算管理组织体系、预算管理内容体系、预算 管理方法体系等。预算组织体系由预算管理委员会、预算管理职能部门以及预算 责任网络组成，其中前两个机构属于预算管理组织，负责组织预算的编制，执行 与考评等工作；预算责任网络属于预算执行组织，是各层责任预算的执行主体， 6 王健系统理论在全面预算管理中的应用 j 现代管理科学，2 0 0 4 ，( 9 ) ：9 0 9 1 。 9 0 6 3 0 2 5 2 5 4 许明丰a 公司全面预算管理研究 完善的预算组织体系是预算机制得以正常运行的基本保证；预算管理内容体系涉 及到企业生产经营的方方面面，包括经营预算、财务预算及各种专项预算，形成 覆盖企业经营管理的各个层级乃至个人的预算体系，高层次的预算统驭低层次的 预算，低层次的预算支撑着高层次的预算，不同方面、不同层级的预算网络，系 统地规范了企业各责任单位与人员的目标责任；预算管理方法体系主要表现在管 理的各个环节上，包括编制方法体系、预算调控方法体系与预算考评方法体系等。 科学的方法体系是保证预算运行机制顺利有效进行的重要手段。 ( 6 ) 全面预算管理是一种人本管理 所谓人本管理，即确定人在管理过程中的主导地位，把人当作管理过程中的 首要因素。在传统管理中，人是一种与原材料一样的普通资源，随着行为科学的 诞生，企业管理中对人的重视程度日益加深，人们认识到，企业管理归根结底是 对人和人的行为的管理，调动人的积极性、主动性和创造性是维系企业生存与发 展的根本。在预算管理中，预算的编制、执行与控制都要依靠人来进行，各行为 丰体的关系处理和协调，直接关系着预算管理的实现，反过来预算管理就是一种 人本管理。 ( 7 ) 全面预算管理以企业财务管理为核心 在实施全面预算管理的企业中，财务管理部门发挥着重要作用，并处于整个 企业管理的枢纽地位。这是因为预算的编制、执行、控制和考评等一系列环节， 以及众多信息的搜集、传递工作都离不开财务管理，企业财务管理部门是预算管 理的中坚力量，它有着不可替代的重要作用。 综上所述，企业预算管理就其本质特征而言，是以企业对未来的以价值形式 为主的定量描述为依据，以提高企业经济效益为根本出发点，以市场为导向，以 企业全员参与为保障，借助企业财务管理工作、全面落实企业战略目标、控制企 业生产经营活动，使之有序运行的一种企业管理机制。 2 3 全面预算管理的模式 在不同的市场环境和不同的企业规模与组织，企业采取的预算管理模式是不 同的。全面预算管理模式主要包括：以销售预算为核心、以利润预算为核心、以 成本预算为核心、以资本预算为核心及以现金流量预算为核心的预算管理模式。 以销售预算为核心的预算管理模式：预算编制以销售预算为起点，常以销售 收为主导考核指标。首先根据销售预测的情况编制销售预算；然后在销售预算的 基础上，再根据期初、期末存货的变动来安排生产，保证预算期间销售的需要： 最后是供应和配置各项资源以保证生产顺利进行。预算管理的重点是借助预算机 制和管理形式来促进营销战略伞面落实，扩大市场占有率。该预算模式主要适用 l o 0 6 3 0 2 5 2 5 4 许明丰 a 公司全面预算管理研究 于产品处于市场增长期的企业及以快速成长为目标的企业。 以利润预算为核心的预算管理模式：以利润最大化作为预算编制的核心，预 算编制的起点和考核的主导指标是利润。首先母公司确定各子公司的利润预算数 并下达给子公司，母子公司就初拟的利润目标进行协商；然后子公司以母公司正 式下达的年度利润指标为起点编制财务预算及他业务预算，将目标利润层层分 解、层层落实；最后母公司汇总各子公司的预算，编制全公司的预算。该模式适 用于以利润最大化为目标的企业及大型企业集团的利润中心。 以成本预算为核心的预算管理模式：预算编制以成本预算为起点，预算控制 以成本为主轴，考评以成本为主要考评指标。首先根据企业实际情况，结合市场 调查设定目标成本；然后分解落实目标成本，细化为各责任单位和个人的具体目 标；最后再编制出各单位的具体预算。该模式适用于产品处于市场成熟期的企业 及大型企业的成本中心。 以资本预算为核心的预算管理模式：以资本预算为起点，常以投资报酬率为 主要考核指标。首先根据食业的发展战略要求，结合当前实际，确定公司的目标 投资报酬率：然后根据项目评估情况，慎重决策各项目是否投资；最后编制各项 目投资的具体预算，作为控制资本支出的标准。该模式适用于产品处于市场进入 期的企业或大型企业集团的投资中心。 以现金流量为核心的预算管理模式：以现金流量预算为预算编制的起点，它 是按照收付实现制的原则来全面反映企业生产经营活动的一种预算。首先资金管 理部门根据各组织单位的责任范围下达现金预算应包括的内容和格式：然后各责 任部门根据资金管理部门的要求和自身的实际情况编制相应的现金流量预算并 向上报出，逐级汇总；最后资金管理部门按量入为出的原则进行统筹安排，并将 预算的调整数通知各下级预算编制单位并与之协商，多次反复后敲定各单位的现 金流量预算数。该模式适用于产品处于市场衰退期的企业、财务困难的企业及重 视现金收回的企业。 2 4 全面预算管理组织体系架构 2 4 1 全面预算管理组织体系 全面预算管理组织体系是预算管理过程中起主导作用的集合体，也是全面预 算实施运行的主体。它由预算管理委员会、预算专职部门、预算管理责任层级体 系组成。 ( 1 ) 预算管理委员会 0 6 3 0 2 5 2 5 4 许明丰 a 公司伞面预算管理研究 预算管理委员会是企业预算管理的最高管理机构，它在组织体系中居于领导 核心地位，一般是企业的一把手挂帅，由企业内各相关部门的主要负责人等人员 组成。主要负责制定和颁布有关预算制度，确定企业预算总目标，审查和协调各 部门的预算申报工作，批准预算，检查预算的执行情况，处理预算管理过程中出 现的重大问题。 ( 2 ) 预算专职部门 预算专职部门主要是处理与预算相关的日常管理事务。预算专职部门直接隶 属于预算管理委员会，一般设在企业的财务部门，它主要是处理与预算编制、执 行、调控及考评等有关的各种日常管理事务，以确保预算机制的有效运作。预算 专职部门在将预算草案提交给预算管理委员会讨论、审批通过之前需要对各部门 提供的预算草案进行必要的初步审查、协调与综合平衡。 ( 3 ) 预算管理责任层级体系 企业为了保证预算的贯彻执行和预算目标的最终实现，必须把总预算中确定 的目标和任务，按照责任中心逐层进行指标分解，形成责任预算，以此对各责任 中心的预算执行情况进行监督、检查并对其业绩进行考评。预算责任中心层级体 系是以企业的组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则来建立的，是 预算的责任主体，根据不同责任中心的控制范围和责任对象的特点，可将其分为 成本中心、利润中心和投资中心。 成本中心：成本中心是成本发生单位，往往是没有收入的，其责任人可以对 成本的发生进行控制，但不能控制收入与投资，因此着重考核其发生的成本和费 用。成本中心又可以分成两种：标准成本中心和费用中心。标准成本中心必须是 生产的产品稳定而明确，并且熟悉单位产品所需投入量的责任中心，其典型代表 是制造业工厂、车间、工段、班组等；费用中心，适用于那些产出物不能用财务 指标来衡量或者投入和产出之间没有密切关系的单位，这些单位包括一般行政管 理部门，如会计、人事、劳资、计划等；研究开发部门，如设备改造、新产品研 制等；以及某些销售部门，如广告、宣传、仓储等。 利润中心：利润中心能同时控制成本和销售，既要对成本负责，也要对收入 负责，但没有责任或没有权力决定该中心的资产投资水平。利润中心属于企业中 的较高层次，有独立的、经常性的收入来源，可以决定生产什么产品、生产多少、 生产资源在不同产品之间如何分配，也可以决定产品销售价格，制定销售政策， 它与成本中心相比具有更大的自主经营权。利润中心也有两种类型：一种是自然 的利润中心，它直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务；另一种是人 为的利润中心，其产品不能直接对外销售，因而没有产品的销售权。但是，人为 利润责任中心一般应由牛产决策权。有了生产决策权，就可以在几种产品中，根 1 2 0 6 3 0 2 5 2 5 4 许明丰a 公司令面预算管理研究 据产品的盈利水平以及自身的生产条件，决定生产何种产品，生产多少，以保证 自身内部利润的完成，也为企业目标利润的完成提供保证；如果责任中心只能按 照企业安排的生产计划进行生产，没有生产决策权，核算内部利润就没有实际意 义，这样的责任中心应定位为成本责任中心。 投资中心：投资中心是指不仅能控制成本和收入，而且是能控制占用资产的 单位或部门。也就是说，其拥有的自主权不仅包括确定牛产与销售的短期经营决 策权，而且还包括投资规模和投资类型等投资决策权。因此，该责任中心不仅要 对成本、收入、利润预算负责，而且还必须对其与目标投资利润率或资产利润率 相关的资本预算负责。正因为如此，只有具备经营决策权和投资决策权的独立经 营单位才能成为投资中心。 2 4 2 全面预算管理内容体系 预算管理以预算为主线并按照其全面展开，全面预算的组成内容直接决定了 预算管理的体系架构。企业全面预算管理的各项内容前后衔接、相互勾稽，形成 了一个完整的体系，因此，全面预算管理的内容体系由经营预算、财务预算、资 本支出预算三部分组成。 经营预算：指与企业预算期损益状况有关的、与企业日常的生产经营活动直 接相关、具有实质性的基本经济活动的预算，主要包括：销售预算、生产预算、 直接材料预算、采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末 存货预算、销售费用预算、管理费用预算等等。 财务预算：指与企业预算期现金收支、经营成果和财务状况等有关的各种预 算，主要包括：现金流量预算、预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表 等等。 资本支出预算：指企业预算期内涉及长期投资的、非经常发生的、一次性业 务支出的预算，主要包括：资本支出预算、科技开发与研究支出预算、技术改造 支出预算等等。预算的系统性特征主要表现在：企业的三大预算是一个整体，各 项内容前后衔接，互相支撑，构成一个完整而紧密的系统。该系统通常以企业长 期战略目标为核心，以企业经营预算为起点，按一定的内在联系，最终以货币的 形式集中反映在财务预算中。 一个具体的预算内容体系示例可以用图2 1 来表示。 0 6 3 0 2 5 2 5 4 许明丰a 公司全面预算管理研究 注：本图参考王化成佟岩李勇2 0 0 3 年编写的全面预算管理中的图卜1 图2 一l 预算管理内容体系图 2 4 3 全面预算管理流程 ( 1 ) 预算编制的程序 预算编制程序因企业而异，各企业根据自己所处的行业、环境不同等，可以 选择适当的编制程序。从理论上讲，预算的编制程序分为三种，它们各具优缺点： 自上而下式：预算目标的确定完全来自于上层管理者，下层只是按照上层 的要求进行预算编制，没有独立的决策权，把下层视为预算管理的被动主体，权 力高度集中在高层。该方式能保证企业整体的利益，能考虑企业集团战略发展的 需要，但不利于发挥基层自身管理的主动性和创造性。 自下而上式：主要强调预算来自下属预算主体的预测，预算目标的确定主 要来自于下级，充分尊重下级的意见，且上级只监督目标的执行结果，而不介入 过程的控制。该方式强化其参与意识，并具有管理的认同感，能调动基层人员的 积极性，但可能导致基层单位严重的本位主义，引发管理失控，影响到最优化预 算目标的实现。 上下结合式：在预算编制过程中，经历了自上而下和自下而上的多次反复， 从而使预算被各方所接受。该方式博采上述两式之长。上下结合式的优点在于既 落实了企业的整体目标，又发挥了基层单位的主观能动性，提高了预算编制效率， 是我国目前普遍采用的一种预算编制程序。 ( 2 ) 预算编制的方法 1 4 0 6 3 0 2 5 2 5 4 许明丰a 公司全面预算管理研究 预算编制是预算管理工作中最为基础的工作，其编制的好坏，将直接影响剑 预算的下一步工作。预算执行能否顺利进行，预算控制和考评是否有效，预算的 激励与约束机制能否充分发挥，均取决于预算编制的恰当与否。目前主要采用的 方法有固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算、概率预算、作业预算法及以 平衡计分卡为基础的预算法等几种方法。 固定预算编制方法：又称为增减量预算，是指企业在上一年度各项指标的 基础上，结合对下一年度的预测，对企业的各个预算项目进行适当增减调整而编 制预算的方法。该方法简便易行，但缺乏灵活性，不能适时反应市场变化对预算 执行的影响，预算的准确性、客观性较差，甚至可能导致资源的浪费。 弹性预算编制方法：企业在不能准确预测、i k 务量的情况下，根据本、量、 利之间的有规律的数量关系按照一系列业务量水平编制的有伸缩性的预算。它是 按一系列业务量水平编制的，从而扩大预算的适用范围，且其成本按不同的性态 列示，便于在期末终了时计算实际业务量的预算成本。 滚动预算编制方法：将预算期始终保持一个固定期间、连续进行预算编制 的方法。该方法遵循了生产经营活动的变动规律，保证了预算的连续性和完整性， 使预算能适时反映实际经营状况，从而更增强了预算的指导作用，克服了定期预 算灵活性差的缺点，但预算编制的工作量大，成本高。 零基预算编制方法：它是区别于传统的增量预算而设计的一种编制预算的 方法。在编制预算时，一切以零为起点，不考虑以往的水平，而是根据其必要性 来确定预算数额的大小。该方法能合理有效地进行资源分析，可区别方案的轻重 缓急，有助于提高管理人员投入产出意识，特别有助于各部门克服资金的浪费， 但编制零基预算的工作量大、成本高。 概率预算编制方法：概率预算是借助概率分析米编制预算的方法。该方法 考虑了各种业务量水平出现的可能性及其概率大小，有助于管理者把注意力放在 最可能出现的状态上，使预算更加接近客观实际，从而有助于防范全面预算管理 的风险，但是在较大的程度上增加了预算编制的工作量和难度，特别是对各种业 务量水平的可能结果及其概率进行估计和判断时，更需要有可靠的信息基础和过 硬的专业技能。 以平衡计分卡为基础的预算法：根据企业战略从财务、客户、内部业务流 程、学习与成长四个层面建立平衡计分卡，指出计划与现状的差距，确定战略成 功的驱动因素及相应的资源需求，为每一个指标设定具体期限内的详细目标，包 括财务的和非财务的，然后分配必须的各项资源，从而形成下期预算。该方法使 企业的长期战略和短期经营得以沟通，对企业战略发展起到全方位的支持作用。 ( 3 ) 预算执行与控制 0 6 3 0 2 5 2 5 4 许明丰a 公司令面预算管理研究 预算编制虽然完成了，但在预算执行之前，还需要经过预算指标、目标的层 层分解、下达和具体讲解等准备步骤，来保证预算的有序执行，保证预算体系运 转良好。准确、合理的预算本身并不能改善企业的经营管理、提高企业经济效益， 要使预算真正成为企业行为的“硬约束 ，只有认真严格执行预算。企业在编制、 审核、批准预算后，进入到预算的执行阶段。各预算单位将下达的预算层层分解， 落实到各责任部门及人员，各预算执行部门和人员按照预算的要求进行生产经营 活动，保证预算顺利进行。为保证预算目标的顺利实现，在预算执行过程中必须 以预算标准进行严格控制，定期检查、分析预算执行情况。在分析实际和预算差 异的时候，一般按照以下几个步骤进行： 第一步：对比实际业绩和预算标准找出差异； 第二步：分析出现差异的原因； 第三步：提出恰当的处理措施。 其中，预算执行过程中的差异分析可以根据经营环境和相关条件的变化帮助 调控预算合理而顺利地执行：预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况， 评价预算管理工作的质量，进而为企业考评奖惩激励制度的公平有效提供数据依 据。因此，差异分析贯穿于预算管理的全过程，既为预算的执行与控制明确了工 作重点，也为下一时期预算的制定提供可靠的数据资料。 ( 4 ) 预算考评与激励 预算考评是预算管理不可缺少的环节，如果没有以预算为基础的考核，预算 就会流于形式，失去控制力。对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落 实，可以加强和完善企业的内部控制。在全面预算管理体系中，预算考评起着检 查、督促各级责任单位积极落实执行预算，及时提供预算执行情况的相关信息以 便纠正实际与预算的偏差，有助于企业管理当局了解企业生产经营情况，进而实 现企业总体预算目标的重要作用。同时，从整个企业生产经营循环来看，预算绩 效考评作为一次预算管理循环的结束总结，它为下一次科学、准确地制定预算积 累了丰富