（企业管理专业论文）领导风格对员工沉默的影响研究.pdf

目录 l i i ii ii iiir il1 111i iiil y 18 4 5 3 10 1 导言1 1 1 研究背景l 1 2 问题的提出及其研究意义2 1 3 研究方法和内容3 1 4 论文的创新点。4 2 相关研究文献综述。5 2 1 领导风格。5 2 1 1领导含义一5 2 1 2 领导风格理论5 2 1 3 其他相关领导理论8 2 1 4 国内领导风格研究现状1l 2 1 5 不同分类标准的领导风格总结。1 2 2 2 员工沉默1 2 2 2 1 员工沉默的定义1 2 2 2 2 员工沉默的测量1 3 2 2 3影响员工沉默的因素1 4 2 2 4 员工沉默的影响。1 6 2 2 5国内对员工沉默的研究1 7 2 3 本章小结18 3 研究设计与过程。1 9 3 1 研究的理论框架1 9 3 2 研究变量。1 9 3 2 1 领导风格变量1 9 3 2 2 员工沉默变量2 0 3 3 研究假设2 l 3 4 测量工具与问卷编制2 l 3 4 1 领导风格量表2 2 3 4 2 员工沉默量表。2 2 3 5问卷发放与研究被试2 4 3 6 数据分析方法2 5 3 6 1 信度分析2 5 3 6 2 描述性统计分析。2 5 3 6 3 因子分析2 5 3 6 4 单因素方差分析2 5 3 6 5 相关分析2 6 4 研究过程与结果2 7 4 1 数据的预处理2 7 4 1 1 项目分析2 7 4 1 2 缺失值分析2 7 4 1 3问卷的修正和因子分析2 7 4 2 量表信效度分析2 9 4 2 1 量表信度分析2 9 4 2 2 量表效度分析3 0 4 3 描述性统计分析3 4 4 3 1 样本资料描述性统计分析- 3 4 4 3 2 研究变量描述性统计分析3 4 4 3 3 人口统计变量对各研究变量的差异性分析3 5 4 4 领导风格与员工沉默的相关分析3 8 4 5 领导风格对员工沉默的回归分析3 9 4 6d 、结4 0 5 结论与展望4 1 5 1 本文研究结论4 1 5 1 1 人口统计变量对各变量的差异分析4 1 5 1 2 假设验证与结论一4 2 5 2 管理优化建议4 2 5 3 研究局限及今后研究方向4 3 5 3 1本项研究的局限性4 3 5 3 2 未来研究展望4 3 参考文献4 4 l i i i f 录4 8 j 2 疋谢5l c o n t e n t s 1i n t r o d u c t i o n 1 1 1b a c k g r o u n d 1 1 2i s s u e sr a i s e da n dr e s e a r c hs i g n i f i c a n c e 2 1 3r e s e a r c hm e t h o d sa n dc o n t e n t 3 1 4i n n o v a t i o no f t h ep a p e r 4 2l i t e r a t u r er e n e w 5 2 1l e a d e r s h i ps t y l el i t e r a t u r er e v i e w 5 2 1 1t h em e a n i n go f l e a d e r s h i p ”5 2 1 2l e a d e r s h i pt h e o r y ”5 2 1 3o t h e rr e l e v a n tl e a d e r s h i pt h e o r y “8 2 1 4r e s e a r c hd o m e s t i cl e a d e r s h i ps t y l e 11 2 1 5d i f f e r e n ts t a n d a r do fl e a d e r s h i ps t y l es u m m a r y 12 2 2t h e o r yo fe m p l o y e es i l e n c e 12 2 2 1d e f i n i t i o no f e m p l o y e es i l e n c e 1 2 2 2 2s u r v e yo ne m p l o y e es i l e n c e 13 2 2 3t h ef a c t o r st h a ta f f e c ts t a f fs i l e n c e 1 4 2 2 4t h ea f f e c to f s t a f f s i l e n c e 1 6 2 2 5s t u d yo fe m p l o y e e ss i l e n c ef o rd o m e s t i cs c h o l a r s 17 2 3c h a p t e rs u m m a r y 18 3r e s e a r c hd e s i g na n dp r o c e s s 19 3 1t h e o r e t i c a lf r a m e w o r k 1 9 3 2s t u d yv a r i a b l e s 1 9 3 2 1l e a d e r s h i ps t y l ev a r i a b l e s 19 3 2 2e m p l o y e es i l e n c ev a r i a b l e s 2 0 3 3r e s e a r c hh y p o t h e s i s 2 1 3 4m e a s u r e m e n tt o o l sa n dq u e s t i o n n a i r e 2 1 3 4 1l e a d e r s h i ps t y l ei n v e n t o r y 2 2 3 4 2e m p l o y e es i l e n c ei n v e n t o r y 2 2 3 5q u e s t i o n n a i r e sa n dr e s e a r c hs u b j e c t s 2 4 3 6d a t aa n a l y s i s 2 5 3 6 1r e l i a b i l i t ya n a l y s i s 。2 5 3 6 2d e s c r i p t i v es t a t i s t i c sa n a l y s i s 2 5 3 6 3o n e s a m p l et e s t 2 5 3 6 4o n e - w a ya n o v e 2 5 3 6 5c o r r e l a t i o na n a l y s i s 2 6 4r e s e a r c hp r o c e s sa n dr e s u l t s 2 7 4 1d a t ap r e p r o c e s s i n g 2 7 4 1 1p r o j e c ta n a l y s i s 2 7 4 1 2m i s s i n gv a l u ea n a l y s i s ：2 7 4 1 3t h ea m e n d m e n t st ot h eq u e s t i o n n a i r ea n df a c t o ra n a l y s i s 2 7 4 2g e l i a b i l i t ya n dv a l i d i t ya n a l y s i s 2 9 4 2 1s c a l er e l i a b i l i t ya n a l y s i s 2 9 4 2 2v a l i d i t yo fq u e s t i o n n a i r e 3 0 4 3d e s c r i p t i v es t a t i s t i c a la n a l y s i s 3 4 4 3 1d e s c r i p t i v es t a t i s t i c so fs a m p l ed a t a 3 4 4 3 2d e s c r i p t i v es t a t i s t i c so fs t u d yv a r i a b l e s 3 4 4 3 3d e m o g r a p k cv a r i a b l e so nt h ed i f f e r e n t i a la n a l y s i so f r e s e a r c hv a r i a b l e s 3 5 4 4c o r r e l a t i o na n a l y s i so f t h er e s e a r c hv a r i a b l e s 3 8 4 5r e g r e s s i o na n a l y s i sb e t w e e nt h ev a r i a b l e s 3 9 4 6s u m m a r y 4 0 5c o n c l u s i o n sa n dr e c o m m e n d a t i o n s 4 1 5 1t h ec o n c l u s i o n so f t h i ss t u d y 。4 1 5 1 1d e m o g r a p m cv a r i a b l e so nt h ed i f f e r e n c e so fe a c hv a r i a b l e 4 1 5 1 2h y p o t h e s i st e s t i n ga n dc o n c l u s i o n 4 2 5 2m a n a g e m e n tr e c o m m e n d a t i o n sa n dc o n c l u s i o n s 4 2 5 3s t u d yl i m i t a t i o n sa n df u t u r em s e a r c hd i r c c t i o i l s 4 3 5 3 1l i m i t a t i o n so f t h i ss t u d y 4 3 5 3 2f u t u r ep r o s p e c t s 4 3 t h a n k s z l 4 r e f e l e n c e s 4 8 a p p e n d i x 5 1 员工沉默是员工本可 改善所在部门或组织在某 观点。按照d y n e ( 2 0 0 3 ) 对员工沉默的研究，员工沉默可以分为默许性沉默、防 御性沉默、亲社会性沉默。在影响员工沉默的因素有很多，其中包括：企业制度、 规范和实践；领导与组织；同事；个体变量等等。本文研究领导风格对员工沉默 的影响。最近几年，自从2 0 世纪7 0 年代末变革型领导风格的提出，国内外掀起 了一股研究变革型领导风格的热潮。国内对定规型领导风格与关怀型领导风格的 研究很少。而领导风格对员工沉默的影响机制研究，国内在这方面的研究还处于 探索阶段。 本研究在对文献综述和访谈的基础上，提出相关假设，通过实证研究验证在 不同性质，不同规模的企业中的定规型领导风格和关怀型领导风格对员工沉默产 生的影响及其作用机制。 本研究从江西各地调查了1 0 家企业，最后收集了3 0 0 份问卷，其中有效问卷 为2 6 2 份。以s p s s l 6 0 和l i s r e l 8 0 作为统计软件工具，通过方差分析，分层回 归分析，结构方程模型等分析方法验证了研究模型。 通过数据分析，得出了如下研究结论： ( 1 ) 定规导向与关怀导向对员工沉默呈显著负相关性。即领导者的定规和关一 怀行为程度越高，员工沉默行为越低。 ( 2 ) 不同性别的员工在关怀、防御性沉默、默许性沉默、亲社会性沉默均无显 著差异性，而在定规上存在差异性显著。定规维度两组均值之差为一0 2 3 9 ，也就是 说在平均水平下，女性感知到领导对其的定规要高于男性0 2 3 9 。 ( 3 ) 不同性质的企业员工在感知领导行为的定规、关怀两维度上都存在显著差 异性。民营企业的员工认知到的定规领导行为比国有企业与三资企业要高，而国 有企业认知到的关怀领导行为要比三资企业与民营企业要高。 最后。对研究结论进行总结。提出相应的管理对策，并针对本研究的局限性 提出了后续研究的方向。 关键词：领导风格员工沉默定规关怀 a b s t r a c t s t a f fs i l e n c ei st h es t a f fc a nb eb a s e do nt h e i re x p e r i e n c ea n dk n o w l e d g eh a d p r o p o s e dt h ei d e a , a n di d e a st oi m p r o v et h eo r g a n i z a t i o n sd e p a r t m e n to rw o r ki nc e r t a i n a r e a s ，b u tf o rv a r i o u sr e a s o n s ，m a yc h o o s et or e t a i nt h e i rp o 缸o fv i e w i na c c o r d a n c e w i 血t h ed y n e ( 2 0 0 3 ) s i l e n c eo ft h e s t a f f , e m p l o y e e sc a nb ed i v i d e di n t os i l e n t a c q u i e s c e n c eo fs i l e n c e ，s i l e n c ei sd e f e n s i v ei nn a t u r e ，p r o - s o c i a ls i l e n c e t h es i l e n c eo f t h ef a c t o r sa f f e c t i n gt h ee m p l o y e e sa r em a n y , i n c l u d i n g ：e n t e r p r i s es y s t e m ，n o r m sa n d p r a c t i c e s ；l e a d e r s h i pa n do r g a n i z a t i o n ；c o l l e a g u e s ；i n d i v i d u a lv a r i a b l e sa n ds oo n i nt h i s p a p e r , l e a d e r s h i ps t y l ea n dl e a d e r s h i po f s i t u a t i o n a lf a c t o r si m p a c to nt h es t a f fo fs i l e n c e i st h em a i nc o n c e r n i nr e c e n ty e a r s ，7 0s i n c et h el a t e2 0 t hc e n t u r ys t y l eo f t r a n s f o r m a t i o n a l l e a d e r s h i pp r o p o s e ds t u d y a b r o a dr i s et oa l l u p s u r g e o f t r a n s f o r m a t i o n a l l e a d e r s h i ps t y l e d o m e s t i cr e g u l a t i o n w a sl e a d e r s h i p s t y l ea n d l e a d e r s h i ps t y l ei ss p a r s e t h el e a d e r s h i ps t y l eo nt h ei m p a c to fs i l e n c i n gm e c h a n i s m s ， i n t e r n a lr e s e a r c hi nt h i sa r e ai ss t i l li nt h ee x p l o r a t o r ys t a g e i nt h i ss t u d y , b a s i so nl i t e r a t u r er e v i e wa n di n t e r v i e w sw eh a v ep r o p o s e d h y p o t h e s e s v e r i f i e db ye m p i r i c a lr e s e a r c hi nl e a d i n gf a c t o r so fd i f f e r e n tn a t u r es c e n e s ， d i f f e r e n ts i z e so fe n t e r p r i s ea r em e a n tl e a d e r s h i ps t y l ea n dl e a d e r s h i ps t y l ei m p a c t e m p l o y e es i l e n c ea n di t sm e c h a n i s m i nt h i ss t u d y , lof r o mj i a n g x ip r o v i n c et os u r v e yc o m p a n i e s ，a n df m a l l yc o l l e c t e d 3 0 0q u e s t i o n n a i r e s ，o fw h i c h2 6 2v a l i dq u e s t i o n n a i r e s t os p s s l 6 0a n dl i s r e l 8 0a s s t a t i s t i c a ls o f t w a r et o o l s ，t h r o u g ht h ea n a l y s i so fv a r i a n c e ，a n dh i e r a r c h i c a lr e g r e s s i o n a n a l y s i s ，s t r u c t u r a le q u a t i o nm o d e l sa n a l y z e dt ov a l i d a t et h er e s e a r c hm o d e l t h r o u g hd a t aa n a l y s i s ，r e a c h e dt h ef o l l o w i n gc o n c l u s i o n s ： ( 1 ) r e g u l a t i o na n dc a r e o r i e n t e dw a ss i g n i f i c a n t l yn e g a t i v e l yc o r r e l a t e d 、i ms t r f f s i l e n c e t h eh i g h e ro ft h el e a d e r s h i pa n dc 锄孵b e h a v i o r s ，t h el o w e rs t a f fs i l e n c e ( 2 ) s t a f fi ne a r i n gf o rd i f f e r e n tg e n d e r , d e f e n s i v es i l e n c e ，a c q u i e s c e n c eo fs i l e n c e ， p r o s o c i a ls i l e n c et h e r ew a sn os i g n i f i c a n td i f f e r e n c e , t h e r ea r ed i f f e r e n c e si nt h e a l i g n e do u rs i g n i f i c a n t l y d i m e n s i o n sm e a nt h ed i f f e r e n c eb e t w e e nt h et w og r o u p sa r e m e a n tt o - 0 2 3 9 ，w h i c hm e a n st h a tt h ea v e r a g e ，w o m e np e r c e i v e dt h e i rl e a d e r s h i pt h a n m e n sa r em e a n tt o0 2 3 9 ( 5 ) e m p l o y e e so f d i f f e r e n te n t e r p r i s e si nt h es i l e n c eo fn a t u r et h e r ea r es i g n i f i c a n t 2 d i f f e r e n c e s s i l e n c eo fe m p l o y e e so fs t a t ee n t e r p r i s e sw a sh i g h e r t h a n p r i v a t e e n t e r p r i s e s f i n a l l y s u m m a r yo fr e s e a r c hf i n d i n g s p r o p o s ea p p r o p r i a t em a n a g e m e n t s t r a t e g i e s ， a n dt h el i m i t a t i o n so ft h i ss t u d ya n dp r o p o s e dd i r e c t i o nf o rf u r t h e rr e s e a r c h k e y w o r d s ：l e a d e r s h i ps t y l e ；a l i g n e d ；c a r e ：e m p l o y e es i l e n c e 3 1 导言 1 璺言 寸日 1 1 研究背景 自从我们国家在2 0 0 1 年1 2 月2 1 日那天起，我们国家就已经进入了经济全球 化时代，企业之间的竞争上升为国际之间的竞争，在这样的竞争激烈的市场背景 下，可以说机遇对每个企业来讲都是十分重要和关键的。而机遇的得来靠的是信 息的获取。谁先占有了先机，谁就获得了成功的前提。在企业中，决定先机的重 要条件是信息的质量，信息正确迅速就能占有先机；反之，就有失败的可能。然 而组织中绝大多数问题都需要组织上下间的沟通来做出决策，需要公司全体员工 共同参与才能做出正确决策的。企业内部各级员工之间横向纵向的沟通交流可以 对组织内部的信息起到传递作用，同时也可以让整个组织积极表达思想，是组织 进行工作、决策和控制等基本管理活动的必要条件。在对于企业组织的工作和决 策的问题上，每个员工都会在到底是发表自己的意见还是不发表自己的意见保持 沉默这两个方式上作出选择。然而在我们国家的企业当中一个普遍的现象：在很 多场合，不少员工都会选择隐瞒自己的观点、保持沉默，或者简单予以附和。特 别是在我国的传统文化中，沉默被认为是一种优秀美德，是种谦虚、尊重他人 的表现，所以沉默往往被别人称赞和夸奖。古语有云：“沉默是金，言多必失。一、 “少说话多做事 被成为行业内的处事原则。在这样的文化背景下，人们就把保 持沉默当作是避免冲突、维持关系并使工作得以顺利完成的最好选择。“皇帝的 新装现象就经常出现在现代企业组织中。这样一来，员工在此种长期积累的工 作经验中就会强化这样观念：要想保住职位和获得晋升，最明智的做法就是时刻 保持与e 司领导的_ 一致。这样一来，很多时候员工明明了解问题的真相，也知道 解决的办法，但出于各方面考虑而不会向领导反映自己的看法。据调研这种现象 在我们中国企业中是相当普遍的，可以说员工沉默行为在影响组织决策的正确性 上起了十分重要的地位，员工沉默行为给企业的发展带来的危害往往也是致命的。 基于我们的调研我们发现：员工沉默行为并不是企业中的通病，有的企业员 工进谏行为十分活跃；有的企业员工员工进谏行为却很稀少。这其中的奥秘到底 在哪里呢? 这个问题很值得我们去研究。 在企业的管理实践中，人们发现这样一个事实，许多企业的优秀员工保持沉 默行为，不是因为薪酬和福利待遇低，更主要是由于对企业的管理者的领导方式 不认可，这样一来久而久之员工就会对管理者失去信任，进而降低对企业组织的 信任。研究发现，企业管理者领导方式和行为对员工沉默行为有着重要的影响。 管理者若不采取有效地领导方式，将难以有效地吸引人才和留住人才，同时将难 领导风格对员工沉默的影响研究 以改变企业中员工不进谏行为。相反，企业管理者选择有效的领导行为和领导方 式，能够使员工忠于企业，为企业贡献自己的力量，降低离职率，提高员工对组 织的积极性，增强员工对企业管理的参与性与创造性。在面对瞬息万变的市场环 境，企业的管理者必须采用有效的领导方式，尊重和信任员工，让员工有一个良 好和谐的工作环境带，关心和爱护下属。只有这样，员工才能够忠诚于企业，给 企业组织提出更多的宝贵意见。 采用何种领导行为能够发挥效能，能够符合市场经济发展的需求? 企业管理 者如何通过领导行为和方式对员工产生影响，使员工表现出有利于企业的工作态 度和行为? 学者和企业管理者一直在寻找什么样的领导行为和领导方能激励员 工，使员工消除沉默行为，进而提高绩效。 h e m p h i l la n dc o o n s ( 1 9 5 7 ) 认为，领导是个人引导群体活动以达成共同目标的 行为。y u k l ( 1 9 8 9 ) 认为，领导是影响组织化团体朝向目标成就的活动过程1 。h a n l o n 认为，领导是创造一个理想的气氛，以刺激个人及组织发挥潜在能力，将个人及 组织的能力导入适宜的方向。员工沉默则包括防御性沉默、默许性沉默、亲社会 性沉默三个方面。西方学者对领导风格、员工沉默的研究非常深入，但是将两者 相结合进行的实证研究不是很多。情绪是影响领导行为的重要因素，领导行为随 着领导者的情绪因素的改变而变化( r o b b i n s ，1 9 9 3 ) 。2 所以，本文试图在中国文化背景下，研究中国企业中领导风格是否影响员工 沉默行为，在特定的领导情境下两者间的关系是否发生改变。 1 2问题的提出及其研究意义 当今社会竞争日益加剧，在以信息为基础的经济体系下，信息的传递及其沟 通对企业的重要性显得更加突出。人力资本是企业发展中最关键的资本。人才的 重要性大于一切企业资源。而员工潜能的开发是企业创新的源泉。团队成员创造 潜能的开发及其解决问题的高低与整体企业环境有着密切的联系。只有塑造良好 的支持与鼓励交流进谏的企业环境，企业成员内在的进谏行为才会激发出来，企 业的绩效才能提高，并在激烈的竞争中取得优势。 员工沉默行为的影响因素有很多。领导者的素质和专业业务能力、组织结构 和层次、同事的行为以及员工个体都会对员工沉默行为产生影响。国外很多学者 都从不同的角度进行了相关研究，如组织层次和幅度、领导风格、企业性质、员 工个体等层面。很多研究结果表明领导行为影响企业绩效，而领导风格又是决定 1 y u k l ，g a l e a d e r s h i pi no r g a n i z a t i o n s e n g l e w o o dc l i f f s ，n j ：p r e n t i c e h a l l ，1 9 8 9 2 r o b i n s o ns t r u s ta n db r e a c ho f t h ep s y c h o l o g i c a lc o n t r a c t j a d m i n i s t r a t i v es c i e n c e q u a r t e r l y , 1 9 9 3 ，4 1 ( 4 ) ；5 7 4 - 5 5 9 2 1 导言 领导行为的内因。大量的研究结果表明组织的领导风格与员工认知和感受上存在 着十分紧密的关系。 回顾员工沉默的相关文献研究，到目前为止还没有针对中国企业领导风格和 员工沉默两者之间关系这方面的深入研究。对于在经济高速发展的大环境下的中 国企业来说，为能在激烈的市场竞争中求得生存与发展，如何才能使领导者达到 最佳的有效性，如何营造积极的员工进谏气氛就显得十分必要了。这也是本文实 践方面的意义所在。本论文在借鉴、分析国内外理论研究成果的基础上，结合中 国企业实际，通过定性定量分析相结合的方法，分析出领导风格对员工沉默的影 响，识别出两者之间的关系。期望本论文的研究成果对中国企业能起到参考作用。 1 3 研究方法和内容 根据本文研究的内容，拟采用理论研究和实证研究相结合、定量研究和定性 研究相结合的方法。理论研究是通过文献回顾，了解国内外相关研究的最新研究 成果，据此建立研究的理论框架。通过问卷测量法搜集有关数据并进行统计分析， 用实证的方法来探索和验证相关假设。 具体的研究方法有： ( 1 ) 文献研究法。通过文献研究方法，回顾国内外学者有关领导行为、组织 信任和员工沉默的研究著作，形成研究思路和框架，为进一步研究奠定基础。 ( 2 ) 访谈法。根据研究的目的，通过深度访谈，调查与研究相关的内容。 ( 3 ) 问卷调查法。通过编制和修订调查问卷，采用统计分析方法，并使用统 计软件s p s s l 6 0 对数据资料进行分析，对研究进行检验和验证。主要采用的统计 方法包括描述性统计分析、因素分析、量表内部一致性信度分析方法、相关分析、 多元回归分析、方差分析以及路径分析方法等。 本研究内容主要探讨的是领导行为对员工沉默影响关系，以及引入控制变量 领导者情景因素，研究中介变量如何影响领导行为与对员工沉默之间的关系。具 体来说，本文的内容结构共分为以下五部分： 第一部分为导言。在这一部分中，陈述了本文的研究背景，说明本研究所具 有的学术意义和现实价值，再提出本文的研究方法和内容。 第二部分为相关理论的文献综述。通过对领导行为理论、组织信任理论和员 工沉默理论进行回顾和综述，据此为构建理论模型和实证研究奠定理论基础。 第三部分为研究设计与过程。主要是提出本文研究的理论模型和相关研究假 设，说明本文的研究方法和具体的研究步骤。 第四部分为实证研究部分。实证分析包括问卷的信度分析，对领导行为、员 工沉默以及领导者情景进行基本统计分析，接着对领导行为与员工沉默之间关系 3 领导风格对员工沉默的影响研究 的进行实证分析，以及情景因素在领导行为与员工沉默关系之间的控制作用的实 证分析。通过统计软件进行统计分析，研究假设进行验证，并做简要的评述。 第五部分为结论与建议。对本文的研究进行总结，向企业管理者提出相关建 议，并阐明本研究的主要贡献和局限，为后续研究指出方向。 根据研究的内容，本文的研究思路如下图1 1 所示： 图1 1 论文的研究思路 1 4 论文的创新点 本文的创新之处主要体现在以下两点： ( 1 ) 通过科学的调研和分析，得出中国企业环境下，领导风格与员工沉默的 关系，并识别出适宜营造高绩效高效率的领导风格。 ( 2 ) 通过借鉴相关员工沉默文献，编制出员工沉默测量问卷。 4 2 相关研究文献综述 2 相关研究文献综述 2 1 领导风格 2 1 1领导含义 “什么是领导? 一“怎么样才能做一个好领导? 这类问题一直困扰了人类 达数千年之久。最近几十年来大量的学者对其下了定义，但有关领导的定义还没 有定论。 国外学者j a n d a 在1 9 6 0 年时就对领导做了明确的定义。他认为领导本质上是 一种比较特殊的权利关系，这种权力主要体现在一部分人规定着另一部分人的行 为 ；h o u s e ( 1 9 7 9 ) 将领导定义为是一种社会影响过程，涉及两个或两个以上的成 员：领导者和追随者；b a s s 认为领导是一种能力，一种影响鼓舞指引个人或团体 迈向所追求目标的一种能力。 国内著名管理学家周三多教授对领导的理解是：所谓领导就是指指挥、带领、 引导和鼓励部下为实现组织目标而努力奋斗的过程。这个定义中包含着三个必要 要素：第一，领导者必须有下属或者是追随者；第二，领导者必须具备影响追随 者或下属的能力或力量；第三，领导的目的在于通过影响下属最终达到企业目标 的实现。2 通过上述学者对领导的总结与归纳，本论文认为领导的本质就是一种影响部 属的过程，是一种人与人之间的沟通过程，通过影响部属和与部属交往这一过程 来影响、指导、激励和引导下属执行组织的某项任务，最终的目的是完成企业目 标的一种行为。 2 1 2 领导风格理论 1 9 4 0 之后，就有大量的学者开始对领导风格理论进行研究，也就是在1 9 4 0 年 后领导风格理论才开始形成。由于特质理论本身暴露的缺陷和它对领导的解释缺 乏说服力和解释力，之后就有很多管理心理学家发现了领导者在领导过程中的领 导风格与他们的领导效率之间存在着十分密切的关系。在这个调研之后领导风格 理论才得以迅速的发展。 所谓领导风格是指在领导者在长期的领导活动这一过程中呈现出来的比较固 定的和经常使用的行为方式和方法的总和，也叫领导者工作作风，它体现了领导 的总体个性。 关于领导风格的研究最早开始于勒温( k l e w i n ) 。他根据权利定位于谁，将 1 【美】斯蒂芬p 罗宾斯组织行为学嗍中国人民大学出版社，2 0 0 3 ：2 3 - 2 4 2 周三多，陈传明管理学一原理与方法【m 】复旦大学出版社 5 领导风格对员工沉默的影响研究 领导风格分为三种类型：独裁型( a u t h o r i t a r i a n ) 、民主型( d e m o c r a t i c ) 、放 任型( 1 a i s s e z - f a i r e ) 。独裁型领导权利全部掌握在领导者个人手中，一切由领 导决定，下属只能执行，而且由他去监督执行情况。员工只有听从的份，根本就 没有参加讨论或提供建议的机会，工作上的安排与计划都由管理者一个人裁定， 从来就不会与下属沟通。民主型领导权利定位于群体。成员在很大程度上能参与 决策，通过集体讨论，他们在一定的范围内可以自己决定工作内容与工作方法。 放任型领导权利定位于每个成员个人。领导只做任务布置和规划，既不监督执行， 也不检查工作完成的情况，所有的工作都放任自流，完全由员工自己支配和权衡。 从前人对这三种不同领导方式的比较结果来看，大多数人都认同民主型领导， 但在管理实践中其实这一论定并不是完全正确的，因为无论哪种领导方式在不同 的管理环境条件下都有成功的案例也都失败的案例，因此不能简单的说哪种领导 方式更有效。其中的关键点在于我们在管理过程中如何根据具体情况，选择合适 自己合适的领导方式。 紧接着在2 0 世纪4 0 年代密执根大学研究者伦西斯、利克特发现了领导者的 行为方式基本上有两种：一种是以工作为导向的领导方式。这类领导者利用自己 合法的决定报酬和强制权，密切地关注和掌握着职工工作的进展，以及他们在工 作上的表现。他么