（企业管理专业论文）论航空公司的战略联盟.pdf

论文提要 2 0 世纪8 0 年代以来，伴随着世界经济全球化步伐的加快，航空运输业呈现 航空公司战略联盟的新趋势，世界各大航空公司纷纷寻觅战略伙伴，以便将航线 网络扩大到全球范围，并确保自己能跻身于世界空运市场。专家们预计，未来航 空公司的竞争将进入少数全球航空公司联盟瓜分全球空运市场的新阶段，未来的 国际航空运输将由为数不多的几家航空公司战略联盟所垄断。因此，对全球航空 公司联盟的研究，事关我国航空公司在2 l 世纪全球空运市场上的生存与发展。 随着我国加入世贸组织，我国航空公司要提高在国际航空运输市场的竞争力，必 须积极参与国际航空公司的战略联盟。同时，国内航空运输业的联盟也将极大地 提高我国民航企业的运输效率和经济效益。 本文共分三章。 第一章为企业战略联盟概述。本章主要阐述了企业战略联盟的产生背景与发 展、企业战略联盟的概念与分类、战略联盟的动因及战略联盟的特点、建立战略 联盟的优势及实旌战略联盟应注意的问题，为全文的理论基础。 第二章为航空公司国际战略联盟。本章主要阐述了航空公司战略联盟产生 的背景与发展状况、航空公司战略联盟的经济动因、航空公司战略联盟的主要合 作形式及分类，以及航空公司联盟的影响，并对航空公司联盟未来发展趋势做出 分析。 第三章为促进我国航空公司战略联盟的相关政策建议。本章阐述了我国航空 公司战略联盟的必要性与紧迫性、我国空运企业现状以及国际联盟对我国航空运 输市场的影响，重点分析我国应对全球航空公司战略联盟的政策，并提出了相关 建议。 a b s t r a c to fp a p e r s r e s e a r c ho na i r l i n e ss t r a t e g i ca l l i a n c e s w i t ht h e a c c e l e r a t i o no fe c o n o m yg l o b a l i z a t i o n ，t h e r eh a sb e e nan e wt r e n d o fa i r l i n e ss t r a t e g i ca l l i a n c e ss i n c el9 8 0 s t h ef a m o u sa i r l i n e si nt h ew o r l d h a v es t a r t e dt ol o o kf o rs t r a t e g i cp a r t n e r st oe n l a r g et h e i rr o u t en e tt oa w o r l d w i d es c a l e a c c o r d i n gt ot h es o u r c e s 、t h ei n t e r n a t i o n a la v i a t i o n i n d u s t r yi nt h ef u t u r ew i l lb em o n o p o l i z e db yaf e wa i r l i n e ss t r a t e g i c a l l i a n c e s t h e r e f o r e s t u d i e so nw o r l da i r l i n e sa l l i a n c e sw i l lb eak e yi s s u e f o ro u rd o m e s t i ca i r l i n e s s u r v i v a la n dd e v e l o p m e n ti nt h ew o r l da v i a t i o n i n d u s t r yi n21c e n t u r i e s w i t l lc h i n a sa c c e s st ow t o t h ed o m e s t i ca i r l i n e s h a v et oj o i nt h ei n t e m a t i o n a ia i r l i n e ss t r a t e g i ca l l i a n c e sa c t i v e l yt o s t r e n g t h e nt h ec o m p e t i t i v e n e s si nt h ew o r l da v i a t i o ni n d u s t r y m e a n w h i l e t h ed o m e s t i ca i r l i n e sa l l i a n c e sw i l l i n c r e a s et h et r a n s p o r t a t i o na n de c o n o m y e f f i c i e n c yo fc h i n e s ec i v i la v i a t i o n t h i sp a p e rc o n s i s t so f3c h a p t e r s t h e15 c h a p t e ri sr e g a r d i n gt h eg e n e r a lc o n c e p t sf o re n t e r p r i s es t r a t e g i c a l l i a n c e s t h em a j o rp o i n t si nt h i sc h a p t e ra r et h eb a c k g r o u n d sa n d d e v e l o p m e n to f e n t e r p r i s es t r a t e g i ca l l i a n c e s ，c o n c e p ta n dt y p e so f e n t e r p r i s e s t r a t e g i ca l l i a n c e s ，a n dd r i v e sa n ds p e c i f i c a t i o n so fe n t e r p r i s es t r a t e g i c a l l i a n c e s t h i sc h a p t e rs u p p l i e st h eb a s i ct h e o r i e sf o rt h ew h o l ep a p e r s t h e2 ”c h a p t e ri sr e g a r d i n gt h ed e v e l o p m e n to fi n t e m a t i o n a la i r l i n e s a l l i a n c e s t h em a i o rp o i n t si nt h i sc h a p t e ra r et h eb a c k g r o u n d sa n d d e v e l o p m e n to fa i r l i n e ss t r a t e g i ca l l i a n c e s ，e c o n o m i cd r i v e so fa i r l i n e s s t r a t e g i ca l l i a n c e s ，t y p e so fc o o p e r a t i o no fa i r l i n e ss t r a t e g i ca l l i a n c e s ， i n f l u e n c e so fa i r l i n e ss t r a t e g i ca l l i a n c e sa n dt h ea n a l y s i so fd e v e l o p m e n t t r e n do fa i r l i n e ss t r a t e g i ca l l i a n c e s t h e3 oc h a p t e ri sr e g a r d i n gt h er e l a t e dp o l i c i e sa n ds u g g e s t i o n st op r o m o t e c h i n e s ea i r l i n e ss t r a t e g i ca l l i a n c e s t h em a j o rp o i n t si nt h i sc h a p t e ra r e n e c e s s i t ya n du r g e n c yo f c h i n e s ed o m e s t i ca i r l i n e ss t r a t e g i ca l l i a n c e s ，t h e c u r r e n ts t a t u so fd o m e s t i ca i r l i n e sa n dt h ei n f l u e n c eo fi n t e r n a t i o n a la l l i a n c e s o nd o m e s t i ca v i a t i o ni n d u s t r y w h a ta r em o r ei m p o r t a n t i nt h i sc h a p t e r , a r e t h ep o l i c i e st oc o p ew i t ht h eg l o b a la i r l i n e ss t r a t e g i ca l l i a n c e sa n dt h er e l a t e d s u g g e s t i o n sp r o p o s e d 引言 交通运输业是全世界经济增长最快的主要产业之一。据世界旅行和旅游委员 会统计( w t t c ，1 9 9 7 ) ，交通运输业在全球范围提供了1 0 以上的工作岗位， 产值占g d p 的1 0 以上，并刺激了l o 以上的投资。航空运输，特别是国际航 空运输在交通运输业中扮演了一个重要的角色。波音公司预测，未来2 0 年航空 客运将以每年4 7 的速度增长，进一步的研究表明，航空运输对于吸引国外投 资有着重要的影响。因此，航空运输业将继续成为经济全球化的重要产业之一。 2 0 世纪8 0 年代以来，伴随着世界经济全球化步伐的加快，航空运输业呈现 航空公司战略联盟的新趋势，世界各大航空公司纷纷寻觅战略伙伴，以便将航线 网络扩大到全球范围，并确保自己能跻身于世界空运市场。当前，全球航空公司 联盟有明星联盟、寰宇一家、天合联盟、翼之盟和合格者联盟等5 个。5 大航空 公司战略联盟2 0 0 2 年总客运周转量为1 7 7 4 8 亿公里，约占世界民航年总客运周 转量的5 8 9 ：旅客运输量8 4 4 亿人次，约占世界民航当年旅客运量的5 1 ； 销售额2 0 3 1 亿美元，约占世界民航当年销售额的5 8 8 。专家们预计，未来航 空公司的竞争将进入少数全球航空公司联盟瓜分全球空运市场的新阶段，未来的 国际航空运输将由为数不多的几家航空公司战略联盟所垄断。因此，对全球航空 公司联盟的研究，事关我国航空公司在2 l 世纪全球空运市场上的生存与发展。 随着我国加入世贸组织，我国航空公司要提高在国际航空运输市场的竞争力，必 须积极参与国际航空公司的战略联盟。同时，国内航空运输业的联盟也将极大地 提高我国民航企业的运输效率和经济效益。航空公司联盟属于航空产业组织中的 一个重要问题，因此，对航空公司联盟的研究也将有利于我国民航的改革与发展。 围绕航空公司联盟的研究范围十分广泛，而我国学者对航空公司联盟的研究 才刚刚开始。目前国内这方面的研究主要集中在对航空公司联盟的介绍，航空公 司联盟的影响等方面，缺乏对航空公司联盟的深入分析和我国应对国际航空公司 联盟的较为系统的政策分析。 航空运输业在满足完整航空客运产品的需求时，可以采用市场、企业、联盟 等三种方式。为什么目前国际航空运输中普遍采用航空公司联盟的方式? 随着国 际航空运输朝自由化的方向发展，各国政府对运营权以及航空公司外资所有权的 管制将逐步放松，航空公司将朝大型化的方向发展，那么，未来国际航空公司联 盟的发展趋势将如何? 若干全球性的航空公司战略联盟的未来走势又将怎样? 我国民航迎接全球航空公司联盟的挑战是适应航空运输全球化的一项重要内容。 我国民航国内航空联盟目前处于起步阶段，三大骨干航空公司1 9 9 8 年才开始与 外国航空公司结成代码共享的策略性联盟，目前只有南方航空公司一家于近期与 天合联盟签署了加盟意向书。为促进我国航空公司的战略联盟，目前应推动那些 方面的工作? 本文拟针对以上问题进行探索。 第一章企业战略联盟概述 航空公司战略联盟属于企业战略联盟在基础产业中的一种类型，本章阐述企 业战略联盟的一般理论，为全文提供了理论基础。 第一节企业战略联盟的产生与发展 本节首先分析企业战略联盟的发展现状、产生背景及其发展趋势。 一、企业战略联盟的发展现状 近2 0 多年来，全球市场竞争日趋激烈和复杂，对公司竞争资源的要求日益 苛刻，企业纷纷通过战略联盟的方式来树立或增强自己在市场中的竞争优势。 现在越来越多的跨国公司走上了战略联盟的道路，公司战略联盟的兴起改变 了传统的企业边界，也开始改变企业的竞争环境。现在国际竞争已不再是单个公 司与公司之间的竞争，而越来越呈现出集团竞争的态势。以世界医药产业的公司 联盟为例，世界医药产业正在形成网络式生物药品寡头集团。自2 0 世纪8 0 年代 末以来，世界上最大的1 0 家制药公司( 均为跨国公司) 通过兼并收购而得以迅 速扩张，与此同时，它们也同其他公司和研究机构组成跨国r & d 联盟。比如史密 斯兰公司1 9 9 5 年在全世界有1 4 0 个这类联盟关系；葛兰素公司有6 0 多个类似的 联盟关系。目前，世界所有大医药公司都在同其他医药或生物技术公司形成r d 联盟或技术伙伴关系，联盟的结果是使整个产业结构发生了变化，以知识为基础 的网络型寡头垄断f 在形成。又如随着各国政府管制的放松和技术的发展，提供 基本电话服务的交换网络公司正迅速成为全球竞争者，世界通讯产业只益成为由 少数战略联盟所主宰的全球产业。这些联盟可以为世界任何地方的消费者提供服 务，竞争范围_ i 】三日益从国家市场演变到地区市场、全球市场，从国内公司之间的 竞争演变成国际联盟集团之间的竞争。 总之，战略联盟已成为现代企业经营管理的重要组成部分。美国从1 9 8 8 年 到1 9 9 2 年就有2 万起战略联盟的发生，荷兰菲力浦公司已形成了“联盟网络”， 在网络内共有3 6 家外部企业，世界许多著名企业，如a t & t 、i n t e l 、m o t o r o l a 等都有自己的技术伙伴和战略联盟伙伴。 二、 企业战略联盟产生的背景与发展趋势 战略联盟是自2 0 世纪8 0 年代以来企业组织的结构性变迁和全球竞争策略的 一项重要内容。经济全球化是推动这一发展的主要力量，反过来，企业间的联盟 与网络化发展也构筑起全球化企业组织特定的结构形式和竞争模式，后者被一些 学者称之为“新竞争”或“网络竞争”，而这一组织结构与策略的变化又是以“新 技术”对经济、社会的冲击作为深层背景的。 战略联盟的发展是竞争环境变化的结果。首先，市场全球化的发展使各个国 家的公司面临前所未有的挑战，在产品趋于标准化、技术与生产工艺趋于标准化、 消费者偏好趋同的新的市场环境中，全球化经营的公司与只在一国内经营的公司 相比更具有规模经济和范围经济的优势。一个公司要保持自己的竞争地位，就需 要实施全球化战略，需要在全球范围内组织研究开发和生产，在向市场投放新产 品时需要同时在许多外国市场和产品领域建立营销机构，这对公司的资源提出了 极高的要求。 环境变化中另一重要的因素是技术领域的重大变化。一代又一代的新技术、 新工艺大量涌现，技术环境从过去的相对稳定和可预测变得动荡多变、难以预测， 产品生命周期缩短，研究开发成本增加，风险增大，规模收益递减，技术方面的 这些变化追使公司重新考虑其单干战略。能否独自承担研究开发的巨大成本和风 险；是否有足够的力量在较短的时问把新产品推向市场以确保有足够多的时间收 回研究和开发的成本：在竞争对手规模扩大时，自己有无力量在规模上同对手抗 衡，这些都是公司决策时要考虑的问题。所有这些因素加上许多其他因素，使越 来越多的公司采用合作战略，战略联盟成为不同规模的公司实施全球战略的重要 手段。跨国公司建立的联盟常呈网络状，即一个公司同若干公司结盟，而其盟友 又同其他若干公司结盟，白2 0 世纪8 0 年代中期以来，这种模式已成为较普遍的 联盟模式。 两两企业之间的结盟现象显然并不孤立存在，尤其在一个寡头垄断市场上， 一个企业的行为对另一个企业有着十分重要的影响。如果将视角置于一个个产 业，就不难观察到两两企业之间的结盟现象在产业组织内有着传播效应，会引起 一系列的效仿和跟随行动。这种“战略效仿”实际上是对先驱企业的学习效仿和 先动优势及在竞争压力下不被甩出等多方面因素考虑的综合结果。对于处于同一 产业尤其是同一战略群体之内的企业，主导企业的结盟行动代表一种潮流，跟随 企业尤其是竞争对手企业如果脱离这一潮流，则将面临竞争出局的局面，原因就 在于结盟的企业变得更有竞争力，能更灵活、有力地反映市场需求的变化。 1 9 9 0 年以来，美国国内及跨国性质的企业联盟，每年以2 5 的增长率快速发 展，显示出战略联盟旺盛的生命力。今后，战略联盟将更加广泛地出现在不同的 产业之中，出现在不同规模的公司之中，出现在公司不同经营阶段之中，目前建 立战略联盟最多的国家和地区是美国、日本和欧洲，超出这三极之外最突出的是 发展中国家的公司与发达国家的跨国公司之间的联盟。发展中国家参与的跨国战 略伙伴关系占全世界战略联盟数量的百分比从1 9 8 9 年的3 增加到1 9 9 5 年的 1 3 ，因此，发展中国家参与的战略联盟的影响也正变得越来越大。 在我国，战略联盟也日渐兴起，如新科、上广电、熊猫、广电万燕4 家在上 海宣布成立d v d 联合体；科龙集团与小天鹅集团签署战略联盟协议，双方将在电 子商务等多个领域进行广泛合作。战略联盟作为一种全新的现代组织形式，已被 众多当代企业家视为企业发展全球战略最迅速、最经济的方法，己成为现代企业 提高国际市场竞争力的有效形式，被称为“2 0 世纪末最重要的组织创新”，企业 竞争f 进入战略联盟的新时代。 中国企业应更新竞争观念，高度重视战略联盟的运用。面对入世后的新形势， 中国企业尤其要注重与外资企业之问的联盟。国外企业进入中国，出于它们对联 盟的认识和中国市场的实际情况，本身就有一种对联盟的需求，它们并非在每一 个行业或每一项业务内容，都要从无到有，建立自己独自经营的业务，它们会选 择与中国企业合资或联盟的方式。对中国企业来说，与外资企业结成联盟关系可 以迅速提高管理水平，按外资企业的游戏规则与之周旋；即以其人之道，还治其 人之身。宝洁和联合利华等消费品行业的巨头进入中国之初，中国企业纷纷落马。 但时至今日，这种局面已在不知不觉中改观，舒蕾、奥妮、索芙特、拉芳等本地 品牌迅速崛起，形成了一个与国际品牌一争高下的群体。这些品牌的经营者相当 一部分就是宝沽等企业原先的合作伙伴，有供应商、分销商，甚至不乏宝洁的内 部员工，他们用从与宝洁打交道学来的手段与宝洁展开正面的竞争，促使宝洁进 一步优化其在中国市场的经营。竞争的必然结果无论是中外品牌、优胜劣汰，都 给消费者带来更多的选择和更大的价值，这将是一个多赢的局面。 近1 0 多年来，我国一些公司同益重视战略联盟在竞争中的作用，境内企业 与外资企业、国有企业与非国有企业、大型企业与中小型企业之间在追逐市场机 会和提升竞争力的目标下，日益结成广泛的联盟。企业之间为了生产、技术开发、 营销等目的而加入到一个日益与国际市场相融合的战略网络体系之中，许多公司 通过同国内外的公司联盟而大大增强了竞争力，但从总体上看，我国企业战略联 盟的发展尚处于初级阶段。从经济学角度来看，我国企业市场合作或联盟的交易 成本正在逐渐降低，同时，考虑到联盟可能带来的降低市场风险、企业之间相互 学习以及在经营管理和创新上的规模经济与范围经济效应，可以预计，我国企业 战略联盟的发展趋势将进一步增强。 第二节企业战略联盟的概念与分类 一、企业战略联盟的概念 对于企业战略联盟的概念，学术界目前还存在较大的分歧，至今尚没有一个 统一的界定。实际上，这是一个动态发展的概念，其内容和形式都处于不断变化 过程之中。目前，在英文文献中，主要使用的概念有：s t r a t e g i ca 1 l i a n c e ， s t r a t e g i cl i n k a g e ，s t r a t e g i cp a r t n e r i n g 等等。 战略联盟既是种组织安排，同时也是种经营策略。在组织安排上，它具 有不同的组织形式，如合资、合作、联合研究开发、供应商合作、交互许可等。 战略联盟作为一种经营策略则是企业之间经过合作而朝向长期的竞争优势的获 取。这里应区分战略和战术这两个层次。战略是长期的、影响整体利益的决策， 而战术则是短期朝向的、影响局部利益的决策。企业之间的合作打破了企业的传 统疆界，参与机构可以共享行政权威、共同股权以及社会性联系，通过宽松而公 开的契约安排可使企业获得竞争力。 战略联盟的概念最早是d e c 公司总裁简霍普兰德和管理学家罗杰奈格尔 提出的，一般是指两个或两个以上的企业间或特定事业部与职能部门间，为实现 某种共同的战略目标，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种联合体。战 略联盟多为长期性联合与合作，是自发的、非强制的、联盟各方仍旧保持着原有 企业管理的独立性和完全自主的经营权。本文采用简霍普兰德和罗杰奈格尔 对这一概念的定义。 二、 企业战略联盟的分类 企业战略联盟根据不同的分类标准可以划分成不同的类型。 本文依据迈克尔波特( p o r t e r ，m e ) 提出的价值链理论对企业战略联盟 进行类型划分。该理论认为企业创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又 相互关联的增值活动，总和即构成“价值系统”，其中每一项经营管理活动就是 这一“价值系统”中的价值链。价值链的各j ；i = 节之间相互联系、相互影响，一个 环节的运行质量直接影响到其他环节的成本和效益，各环节对其他环节的影响程 度与其在价值链上的位置密切相关。价值链各环节所要求的生产要素各不相同， 企业在价值链上的每个价值活动不可能都具有同样的比较优势。在某些价值增值 环节上，本企业拥有优势，在其余的环节上，其他企业可能拥有优势，为达到“双 赢”的协同效应，彼此在各自的关键成功因素价值链的核心环节上展开合作， 可以求得企业收益最大化，这是企业建立战略联盟的原动力之一。基于价值链理 论，本文将企业战略联盟主要分为两类：一类是横向战略联盟，即从事相同价值 链活动或同类价值链活动的企业组成的战略联盟；另一类是纵向战略联盟，即从 事互补性价值链活动的企业组成的战略联盟，如生产商同供应商或销售商的联 盟。 第三节战略联盟的动因 促成战略联盟的动因，本文总结如下几点： 一、实现资源互补 资源在企业之间的配置总是不均衡的。企业在资源方面或拥有某种优势或存 在某种不足，通过战略联盟可以达到资源共享、优势互补的效果。战略联盟通过 协调性的合作促使各企业资源实现互补，主要借助同类产品生产者的联合使各自 的优势得到最大程度地发挥，而不足的方面企业无需进行投资，可以运用联盟伙 伴的优势进行弥补。这样就降低了生产成本，增强了企业的竞争实力。 二、 提升竞争力 传统的企业竞争方式就是采取一切手段击败竞争对手，市场通行一种你死我 活的竞争规则。企业在激烈的竞争战中，往往要付出惨痛的代价。随着竞争程度 的不断升级，企业的效益越来越少。战略联盟的出现改变了这种传统的竞争方式。 企业为了自身的生存和发展，需要与竞争对手进行合作，靠合作来竞争。战略联 盟在日本东芝公司的发展道路上起了重要的作用。在许多人刚刚知道战略联盟这 个词的时候，东芝公司实施这个战略已经有几十年的历史了，它与世界上许多相 关的大企业都建立了联盟关系。与美国摩托罗拉的合资使之成为世界第一号大规 模记忆芯片的生产者。与i b m 的合作，使之成为世界第二大彩色平面显示器的供 应商。东芝的案例说明，在竞争日趋激烈的外部环境下，企业不得不改变以往直 接对抗的竞争方式，而采取战略联盟这种间接竞争方式。通过联盟共同获益，共 同发展。 三、降低经营风险 风险是指产生损失的不确定性，一般包括政治风险和经营风险。 现在冷战虽然消失，但在世界的某些地方仍然存在局部的不稳定因素，这种 政治风险对跨国公司经营活动将产生巨大的影响。通过直接投资方式建立的独资 或合资企业可能面临无法估计的政治风险，而非股权参与的国际联盟则具有相对 的优越性。它不必投入巨额资金，合伙人又能保持行动自由，因此这种联盟所面 临的政治风险要小得多。 当今世界技术革新的速度不断加快，市场需求也在不断变化和调整，而且随 4 着技术的日益复杂化，开发的成本也越来越高。这些因素决定了新产品、新技术 的研究和开发需要很大的投入，具有很高的风险。通过建立联盟可以减少投入和 加快技术创新的速度，并能够避免单个企业在研究开发过程中的盲目性和资源浪 费，降低技术创新风险。 四、防止过度竞争 在一定阶段市场需求总量是有限的，如果企业在有限的市场中展开激烈的竞 争，很容易产生过度竞争的行为。这不仅增加了市场竞争的成本，降低了各自的 盈利水平，还会导致两败俱伤的后果。通过建立联盟，可以共同维护有效的市场 秩序，并减少因应付激烈竞争而付出的高昂费用。战略联盟的出现形成了一种新 的竞争模式。竞争与合作不再互相排斥，而是竞争中有合作，靠合作去竞争。合 作竞争的模式避免了直接的对抗性竞争所造成的资源浪费。 防止过度竞争并不是消灭竞争，而是使企业在新的层次上竞争，即从原来单 一的价格竞争转向非价格竞争，从恶性竞争转向企业核心能力的竞争。通过联盟 还可以使企业面临更大范围的竞争。i b m 与苹果公司联盟就是为了应对微软公 司。 五、 开拓新市场 在所有联盟的动因中，开拓市场是比较普遍的动因。开拓新市场已成为许多 公司经营发展的主要目标。而事实证明建立联盟是进行市场渗透的有效方法之 一。很多跨国公司与当地企业建立联盟就是为了进入当地市场。美国摩托罗拉公 司与日本东芝公司建立联盟就是为了使自己的产品能更大规模地进入日本市场。 一种产品进入新市场时，由于企业不熟悉当地的经营环境，对当地市场获取 的信息有限，消费者对新产品也有一个熟悉的过程，需要经过一段时间才能得到 消费者的认可。而通过与已在这个市场经营的企业建立联盟，可以迅速地进入市 场、获取收益。可以说联盟是进入新市场的捷径。对于一些中小型的跨国公司来 说，以联盟的方式向海外扩张更切实可行。这类公司通常有生产能力，但缺乏国 际市场知识和经营经验，依靠当地合作伙伴可以弥补这方面的不足。 虽然国际市场的开放程度已经大大提高，但贸易限制并未完全消除。通过建 立联盟企业还可以绕过一些限制，进入凭自身无法进入的市场。如丰田汽车通过 与通用建立联盟，顺利地突破了美国对同本汽车进口的限制。航空运输企业的联 盟在很大程度上也是为了突破政府的限制，拓展新市场。 第四节战略联盟的特点 一、长期的、战略性合作 战略联盟的方式不是对瞬间变化所做出的应急反应，而是对优化企业未来竞 争环境的长远谋划。联盟作为企业战略的一种方式，是与企业总体战略和经营目 标相联系的，是企业实现目标的一种手段。因此，联合行为注重从战略的高度改 善共有的经营环境和经营条件。战略联盟的最大特点是在经营活动中积极地利用 外部经济，即当企业内部不能充分利用己积累的经验、技术和人才，或者缺乏这 些资源时，可以通过公司闻的联盟形式充分利用闲置的资源并弥补资源的不足， 以避免对已有资源的浪费以及在可获得资源方面的重复建设。战略联盟的建立， 一方面可提高企业资源的使用效率，另一方面可降低本企业在获取资源方面的新 的投入，降低成本，从而降低企业的进入和退出壁垒，便于视环境的变化及时做 相应的战略调整。 二、 缔结成本相对较低 与企业并购相比，建立战略联盟需要投入的成本极少，特别是没有股权参与 的联盟，有的甚至不需要一分钱的资金投入也可以缔结联盟。企业并购需要大量 资金的投入，因此在并购前通常要对被并购企业做较为详细的调查，分析被并购 企业的成长性，计算投资回报率。并购不仅占用大量资会，还必须投入大量的人 力和物力。联盟通常只是市场经营行为的合作，合作的深度和广度企业都可以做 较灵活的调整。 三、缔结与解散相对容易 战略联盟阻共同占领市场、优势互补等为基本目的，其所建立的并非一定是 独立的公司实体，联盟各成员之问的关系也并不正式。多数情况下，联盟仅仅靠 一纸契约来维持。若机会来临，联盟中各成员便联合起来，共谋大业；一旦机会 丧失，各成员又各奔前程或为了各自的目标与其它企业结成新的联盟。因此，战 略联盟本身是个动态的体系，是一种松散的公司之间一体化组织形式。 第五节建立战略联盟的优势及实施战略联盟应注意的问题 一、战略联盟的优势 很多跨国公司选择战略联盟，而不是自己奋斗，就在于战略联盟可以给它们 带来一些直接的优势。表现在以下方面： ( 一) 保持或追求全球领导地位 对于那些以技术领先为主要竞争优势的跨国公司，能够迅速地、不断地开发 新技术是保证自己领导地位的关键。战略联盟是企业充分利用外部资源的一种有 效形式，可以使企业结合各种企业内部和外部的资源，致力于这目标。在现在 的边缘领导技术的开发中，经常可以看到大公司与小公司的合作。 ( 二) 保护自己对国内市场的占有 战略联盟可以使处于某一国家或地区的企业联合起来，共同防止和抵御其他 更强有力的跨国公司对手对于本国市场的冲击，从而保护自己的市场地位。 ( 三) 战略联盟可以使企业应付迅速整合的技术和市场 如今，各类学科技术发展迅速，并且趋于相互融合。例如，迅猛发展的计算 机和现代通讯技术与其他学科的密切结合已使人们感受到它们几乎无处不在。这 种技术和市场的迅速整合需要更加广泛的专家合作，而鉴于各种技术的复杂性和 成本，一个公司几乎不可能单独应付迅速出现的整合技术的要求，战略联盟可以 有效地实现这种合作。 ( 四) 缩短产品进入期 在许多市场，第一个推出新产品的公司会获得市场支配地位，并且很可能在 别的竞争对手降价竞争之前或专利过期之前，就已经收回了产品开发的投资。而 迅速推出新产品的另一个重要因素是要努力缩短产品从开发到市场的周期。战略 联盟的形式可以使跨国公司借助其他企业的技术或销售方面的优势，比单独奋斗 更加快捷地在市场中建立自己的战略地位。 二、 实施战略联盟应注意的问题 联盟双方都应各自具备某种竞争优势，资产具有互补性。出于建立战略联盟 的目的和愿望，合作双方只有具备某种优势和专长，才能成为联盟的伙伴或成员。 伙伴的长处和优势还要禁得起时间或竞争的考验。在经济全球化的今天，仅仅具 有在局部地区的相对长处和优势的企业都不能算是最佳联盟伙伴。建立战略联盟 的目的是通过不同企业优势互补和整合而达到i + i 2 的作用。如果联盟各方都不 具备优势或优势不明显，甚至有明显的弱点，双方又都想借助对方发展自己，那 么，从战略上或从全球竞争的意义上讲，这种联盟就很难避免遭受失败的命运， 即使取得一些成功，也往往只是暂时的。 ( 一) 联盟双方的规模与实力应相当 联盟的双方都应寻找一个规模和实力相当的合作伙伴。如果联盟的双方实力 严重失衡，就可能给联盟带来许多麻烦。强大的一方可能会对另一方颐指气使， 而过于弱小的一方就要过分依赖强大的合作伙伴，这样，联盟便不能在互惠互利 的基础上制定决策，其稳定性和发展前景也会受到严重的威胁。 ( 二) 合作伙伴战略应该具有一致性 合作伙伴既然已建立了联盟，那么其长期目标就应该一致。这是保证战略联 盟持续成功的重要条件之一。当然，这并不是说联盟各方目标必须完全一致，这 对于保持各自独立性的公司来说，是不可能的。如果加入联盟的一方希望在世界 范围内发展科技实力，另一方则希望通过引进合作伙伴的技术，节省研究开发费 用，提高自己在本国市场上的地位，并长期把自己限制在本国市场，那么，由于 两者的长期目标发生；中突，合作的基础消失，联盟的存在就会出现问题。如果 双方的目标都是向国际化方向发展，那么联盟就能持续下去。 ( 三) 注重联盟伙伴之间企业文化的一致性和差异协调能力。 选择合作伙伴时，必须深入了解，研究各公司的文化背景。一个联盟，如果 单纯从能否实现既定目标的角度来看可能没有问题，甚至前景光明，但如果伙伴 之间存在着文化上的不一致，就会被失败的阴影笼罩。这就显示出文化因素对于 联盟顺利运转的重要作用。因而，文化及战略的一致性越高，战略联盟成功的可 能性就越大。但文化一致性也不是绝对的。公司在选择联盟伙伴时，不能苛求对 方一定具有相同或相似的文化，实际上公司之间文化相同或相似的情况并不多 见，对于来自不同国家和不同民族的合作伙伴来说，就更是如此。从另一个方面 讲，因为互相学习是保证战略联盟成功的关键因素，伙伴之间文化完全相同或过 于相似也不利于双方互相学习、耿长补短。成功的关键在于伙伴之间应该旦各一 种对文化的差异理解的态度、灵活地协调文化差异的能力、学习对方长处的热情、 以及相互信任和强烈的责任感。 第二章航空公司国际战略联盟 本章第一节阐述航空公司联盟的历史与现状；第二节描述航空公司联盟的主 要合作形式及分类：第三节分析航空公司联盟的影响：第四节对航空公司联盟的 发展做出了预测。 第一节航空公司联盟的历史与现状 一、航空公司联盟的历史与现状 ( 一) 航空公司联盟的兴起 1 美国的“放松管制”政策 美国民航在经历了四十年的发展后，航空公司的规模经济已经形成，航空运 输市场也开始步入成熟期。在这种情况下，为鼓励竞争，提高效率和服务水平， 1 9 7 8 年美国开始实行“放松管制”的航空政策，即取消民用航空运输领域有关 价格管理、航线准入、航班数量及机型大小等，仅对航空公司分离、合并高度关 注。允许航空公司自由进入市场扩展业务，自由制定运价。 “放松管制”后，美国的航空公司迅速崛起，航空公司的数量由放松管制前 的3 6 家，最多时增到2 3 4 家1 。同时，美国航空运输业又经历了大量的联合兼并。 整个八十年代，就有5 l 家航空公司合并2 。部分合并是大型的，如边疆与人民捷 运并入大陆航空，西方航空并入三角航空，西北航接管辉捷与共和，环球航兼并 奥而特，合众航兼并皮特蒙特。到1 9 8 7 年，航空公司的数量只剩下7 4 家。“放 松管制”加剧了航空市场竞争，也使美国航空业得到了空前的发展。 为在国际市场获取更大的发展空间，美国将它的放松管制观念向全世界推 广，致力于在全球建立一个不受限制的自由航空运输体系。 1 9 9 2 年美国又提出“天空开放”。航空公司在国际市场的运营权受双方国家 航空运输协定的制约。航空运输协定主要就以下几个方面做出限定：可以经营两 国间国际航线的航空公司的数量、能够经营的航线、可以经营的班次数量以及运 输价格政策等。而美国提出的天空开放，等于取消了所有政府协定关于航空公司 经营权的限定。所谓“天空丌放”即：在通航地点、指定企业、运力班次方面不 限制：在业务权方面不限制，既可从本国任何地点飞对方国家任何地点、经任何 中间点抵达任何以远点、换机型不限，第五种业务权不限；运价管理采用双不准 方式，既除非双方主要当局都不批准，有关运价即为生效；在所经营航线上可有 与当地企业相同的门市价自由；包机管理自由化，不论飞行始发国，适用限制最 少国的规定；结汇自由，不得拖延；代号共享不限；可代办地面服务，不得强制 使用当地服务公司；得有公平竞争规定，以保障享有相同的商业机会；收费不得 有歧视性；使用和引入电脑定座系统不得受歧视。 2 ， “放松管制”对国际航空政策的影响 美国将其“放松管制”的政策不断向外推进，欲利用其强大的运输能力占领 世界航空市场。全球一体化经济由发达国家所积极倡导，因为他们在这个过程中 1 李信“适度垄断：航空运输有效的市场纰织结构形式”，中国民航1 9 9 9 年第8 期屯了版 2 吴建端，“美国航空运输业联盟的现状及未来趋势”， 民航管理，2 0 0 0 年第4 期第5 9 页 8 的收益远远大于发展中国家。而融入全球经济的浪潮也是发展中国家的需要。与 全球经济一体化的发展过程相吻合，在美国的推动下，发展中国家对本国企业的 保护性政策正逐步减少，国际航空运输市场的开放程度越来越高。虽然世界的天 空并未完全开放，但两国问的航空运输协定中关于运输管理方面的限制条件却越 来越宽松。为航空公司在双方国家开发市场创造更多的机遇，而不是设置障碍已 成为政府航空谈判的主流。就连航空政策一向保守的日本也已同美国签订了接近 于天空开放的协议。国际航空运输市场将越来越开放，这已经是必然的发展趋势。 1 9 9 2 年，美国与荷兰签订了第一个“开放天空”( o p e ns k i e s ) 协定，使航 空自由化不断向纵深发展。到2 0 0 0 年6 月底止的统计资料表明，已有呵f 放天空” 协定6 0 个；含有自由化内容的双边航空协定约3 0 0 个。3 除双边航空运输协定趋向自由化外，还形成了几个共同航空区。它是区内国 家达成统一的航空运输活动规则，用统一的规则替代各国的航空规则，使航空公 司的活动受共同规则的管理，同时使航空公司在平等的基础上获得发展的商业机 会。 欧洲从1 9 8 4 年开始支持航空自由化的国家不断增加，欧共体的涎生促成了 统一的欧共同体航空区。1 9 9 3 年欧共同体航空区形成，主要内容有：1 市场准入： 国内机场全部开放，所有业务权包括国内业务权全部开放；2 才旨定空运企业：任 何欧盟空运企业；3 运力安排：自由决定；4 运价：自由确定；5 机场地面服务： 2 0 0 3 年1 月1 日起开放。美国与加拿大于1 9 9 5 年签署建立共同航空区的协议： 加拿大先于美国3 年进入美国重要机场，此后美国进入加拿大重要机场；开放货 运航班；开放包机；在美国7 0 个机场和加拿大主要机场间开通直达航班；两国 航空公司在两国间或与第三国航空公司实行代码共享。澳新共同航空区、安第 斯航空区已经建成，非洲共同航空区及东南亚共同航空区正在酝酿建立中。 3 航空联盟的兴起 美国“放松管制”后，残酷的市场竞争使航空公司效益普遍下降。九十年代 初，航空公司的血战使自2 0 年代以来的行业积累利润丧失殆尽。航空公司的股 票大跌，9 7 的航空公司股票被降级为“垃圾股”，1 9 7 8 1 9 9 2 年的年平均利润 为0 4 。4 美国的“放松管制”引发了航空运输业的一场深刻革命，产生了许多前所未 闻的新的经营思想和经营方法，如中心辐射式航线系统、收益管理系统、常旅客 项目、代码共享等。这些新方法的实施更印证了规模经济和范围经济给航空公司 经营带来的益处。航空运输业属规模经济型产业。航空公司的规模越大，它的运 营成本就会越低，它就具有小公司无法比拟的竞争优势。市场范围越广，越有利 于航空公司取得良好的经济效益。此外航空公司的航线还具有范围经济性和航班 频次范围经济性。 残酷的市场竞争和新经营方法的应用使航空运输企业逐步寻找出一条新的 竞争模式一合作竞争。通过合作，不仅避免了恶性竞争，更重要的是利于扩大航 空公司的规模，更大程度地发挥规模经济和范围经济的作用。于是，联盟开始建 立，联盟给航空公司带来的益处逐渐突现。一股联盟的浪潮开始席卷全世界航空 3 “在更开放的环境中稳健成民”，2 0 0 i 年第l o 期中国民航电子版 4 “航卒运输政策与航空公司竞争”，中国民航2 0 0 0 年第五期，电于版 9 运输市场。 ( 二) 航空公司联盟的现状 航空公司联盟始于8 0 年代，进入9 0 年代后联盟合作的范围不断扩大，联盟 迅猛发展，1 9 9 7 年5 月明星联盟成立时，全世界联盟已有5 0 0 多个。，而全世界 航空公司的总数约3 0 0 家，说明一些航空公司与多家、在不同的市场结成联盟。 这些联盟的合作范围或大或小，合作程度或深或浅，从简单的技术或商业机会共 享到更进一步的联盟，包括代号共享、相互持有股权等，都或多或少地给航空运 输发展带来了好处。 航空公司联盟分为双边联盟和多边联盟( 也称联盟集团) 。1 9 8 9 年美国西北 航空公司与荷兰皇家航空公司结成战略联盟伙伴，成为双边航空联盟的代表。 1 9 9 7 年5 月由美国联合航空公司、德国汉莎航空公司、加拿大枫叶航空公司、 北欧航空公司和泰国航空公司组成的明星联盟宣告成立，标志着联盟己走向全球 化，形成联盟集团。 1 双边联盟无处不在 在航空运输市场，各种各样的联盟遍布世界各地，可以说联盟己无处不在。 9 0 多世界排名前1 0 0 名的航空公司都各自与一家或多家建立了联盟关系。没有 一家公司，无论其规模大小如何、实力怎样，敢于轻视联盟的存在。已加入联盟 的公司在不断调整自己的战略，尚未加入联盟的公司也在时刻关注着联盟的变化 情况。 联盟给市场带来的变化已越来越显现，单打独斗已经难以在国际市场立足。 1 9 9 3 年跨北大西洋的客流量为1 7 5 万人次，其中7 7 万为代码共享的。到1 9 9 6 年跨北大西洋的客流量为1 7 1 万人次，其中6 5 5 万为代码共享的。这是以没有 结盟的航空公司的损失为代价的。跨大西洋的三大联盟：英航美利坚、荷航 美西北、汉莎美联合，1 9 8 9 年市场份额为2 6 4 ，1 9 9 5 年提到4 3 7 ，结果使 其它航空公司遭受损失而且造成这种局面的部分原因是来自代码共享。6 联盟在公司发展中的战略意义越来越受到重视。一位汉莎航空公司的高级管 理人员说：制订一个成功的联盟战略就如同l o 年甚至5 年前制订一个成功的航 空公司战略一样重要。 2 五大航空联盟集团情况 联盟集团指由多家航空公司组成的联盟。现在全球航空运输市场已形成五大 全球联盟集团。掘中国民航信息网报道：2 0 0 0 年，航空公司数量占全行业1 4 的这五大联盟集团的旅客运输量已占去全球总量的七成。国际航空市场的竞争也 由航空公司之间的竞争转变为联盟集团之间的竞争。目前，在全球航空市场中， 只有中国、俄罗斯、印度及中东等地区，虽然联盟的方式已经被采用，但都是双 边联盟的方式，还没有一家有影响力的航空公司正式加入联盟集团。 下面简单介绍一下五大联盟集团的情况： ( 1 ) 寰宇一家( o n ew o r l d ) 以美利坚、英国航空公司为核心，成立于l9 9 8 年。成