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论运用平衡计分卡促进中国企业的战略实施 摘要 我国企业的战略管理与西方发达国家的企业相比有很大的差距，尤 其是在战略实施这一方面更是难以很好的把握。因此研究如何更好地促 进中国企业的战略实施将有助于中国企业的进步。 自从1 9 9 2 年平衡计分卡的概念问世以来，平衡计分卡( b s c ) 作为 一种战略管理工具得到越来越广泛的应用。尽管不乏b s c 在国内成功应 用的案例，但是，多数应用案例都是以失败而告终的。本文的目的，就 是结合具体案例分析，有针对性地设计出有助于提高b s c 成功应用的建 议。本文通过对国内多家企业实施b s c 体系的案例分析，结合我国企业 现状，概括出国内企业实施b s c 体系的十一个问题及运用过程中的八个 建议。 论文共分为五章。第一章主要介绍本论文的研究背景和研究动机、 确定论文的研究目的、研究方法和研究流程。第二章主要回顾国内外研 究与应用现状。第三章简要介绍了平衡计分卡的内容，包括平衡计分卡 的基本原理、原则实施步骤、优点和不足。第四章通过分析一些我国企 业的经典案例总结了我国企业在实施平衡计分卡时面对的困难和障碍。 第五章针对我国企业如何应用平衡计分卡提出了自己的几点建议。第六 章对本研究进行总结，对后续研究提出建议。 关键词：战略管理战略实施平衡计分卡 h o wt 0u s eb a ia n c e ds c o r e c a r dt oi m p r o v e s t r a t e g yi m pl 即e n to fc h i n e s ee n t e r p r i s e s t h ed e v e l o p m e n to ft h ee n t e r p r i s es t r a t e g i cm a n a g e m e n to fo u rc o u n t r y f a l l sb e h i n dw e s t e r nd e v e l o p e dc o u n t r i e sg r e a t l y 。e s p e c i a l l y ，t h es t r a t e g y i m p l e m e n ti st h em o s tc o m p l i c a t e di s s u ei ns t r a t e g ym a n a g e m e n t t h e r e f o r e s t u d yi nt h i si s s u ec a nh e l po u rc h i n e s ee n t e r p r i s e sm a k ep r o g r e s si np r a c t i c e s i n c et h eb a l a n c e ds c o r e c a r dc a m eo u ti n1 9 9 2 ，i th a sb e e nu s e dm o r e a n dm o r ee x t e n s i v e l ya sat o o lo ft h es t r a t e g ym a n a g e m e n t a l t h o u g ht h e r e a t es u c c e s s f u la p p l y i n gc a s e si nc h i n a , m a n yc a s e so fe n t e r p r i s e sa p p l y i n ga r e f a i l e d t h ei n t e n t i o no ft h et h e s i si st oa n a l y z et h ep r a c t i c a lc a s e sa n dt h e n d e v i s es o m ea d v i c e sh e l p i n gt oi m p r o v et h er a t eo fs u c c e s sa c c o r d i n g l y n e t h e s i sc o n c l u d e s1 1a s p e c t so fi s s u e sa n d8a d v i c e sl e a d i n gt os u c c e s s f u l l y a p p l y i n gb s c i nc h i n e s ee n t e r p r i s e sa f t e ra n a l y z i n gs e v e r a lc a s e so fa p p l y i n g b s cs y s t e mi nd o m e s t i cc o r p o r a t i o n s t h ep a d e ri sd i v i d e di n t o5 c h a p t e r s c h a p t e r o n ei n t r o d u c e st h e b a c k g r o u n d ，g o a l ，m e t h o da n dp r o c e s so f t h ea r t i c l e c h a p t e rt w or e v i e w st h e s t u d yo ft h eb a l a n c e ds c o r e c a r da c t u a l i t yi nd o m e s t i ca n do v e r s e a s c h a p t e r t h r e ei sab r i e fi n t r o d u c f i o no ft h ec o n t e n to ft h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ，i n c l u d i n g t h ef u n d a m e n t a l sa n dp r i n c i p l e s ，t h ei m p l e m e n t a t i o ns t e p s ，t h ea d v a n t a g e sa n d d i s a d v a n t a g e s o ft h eb a l a n c e ds c o r e c a r d c h a p t e rf o u rs u m m a r i z e st h e d i f f i c u l t i e sa n do b s t a c l e sb ya n a l y z i n gs o m et y p i c a lc a s e so ft h ei m p l e m e n to f t h eb a l a n c e ds c o r e c a r di no u rc o u n t r y c h a p t e rf i v eg i v e sp r o p o s a l sf o rh o w t o a p p l yt h eb a l a n c e ds c o r e c a r di nc h i n e s ec o m p a n i e s c h a p t e rs i xs u m m a r i z e s t h er e s e a r c ho ft h i st h e s i s ，a n dg i v ea d v i c e sf o rt h ef o l l o w i n gr e s e a r c h k e yw o r d s ：s t r a t e g y m a n a g e m e n t s t r a t e g yi m p l e m e n t b a l a n c e ds c o r e c a r d 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。 尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含其他人 已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机构的学位 或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 本人签名：2 孽熏望叠日期：圣! 芝么! z 垒 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究 生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以 公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇 编学位论文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在一年解密后适用本授权书。非保密论文注 释：本学位论文不属于保密范围，适用本授权书。 本人签名：歪p 龟主叁 导师签名： 胡鑫 日期：至竺芝么竺么坠 日期：塑、i ：2 i 第一章绪论 1 1 中国企业之战略管理与实施 1 1 1 中国企业与战略管理 战略管理是目前西方发达国家广泛应用的一种新的管理方式。所谓企业战略管理 是指企业的领导者为保证企业的长期持续的发展，根据企业内部条件和外部环境的变 化，通过确定企业的长远战略目标及制定相应的战略措施来指导企业的各项生产经营 活动。 在中国改革开放的2 0 年中，随着民营企业的崛起和国有企业改革的深入，中国 企业的战略意识从无到有，逐渐觉醒，越来越多的企业家和高层管理者开始关注企业 的战略问题。经济全球化进程中跨国公司大举进入中国，带来了西方现代商业管理理 念和工具，同时部分中国企业在与跨国公司的竞争和合作中受到了强烈的刺激和震 撼，这都使中国企业家大大拓宽了战略视野。面对中国加入w t o 所带来的挑战和危机， 战略越来越成为许多中国企业关注的焦点。 在改革开放初期，我国处于商品紧缺的卖方市场阶段，企业无所谓营销、战略。 在中国经济由计划经济向市场经济转型过程中，由于管制的放松与需求的增长，产生 了众多的市场机会，因此也孕育和造就了大批民营企业的成长。诚然，对处在创建期 的企业，自身发育尚不成熟，一个好的机会的捕捉往往能导致企业迅速发展：但企业 一旦步入了正轨，就必须有清晰的战略和愿景。 进入9 0 年代之后，市场结构逐步由卖方市场转向买方市场，企业在无战略根基， 同时社会消费行为尚不成熟的情况下，将广告的“引导消费”的功能发挥到了极致， 甚至是一个产品广告带动几百亿元的产业( 如保健品) 市场的整体发展。这种将“战 术 作为“战略”应用的策略，在特定的阶段对特定的企业来讲，确实是发展模式的 创新，使这些“第一个吃螃蟹”的企业在短时间内迅速完成了资本的原始积累，为日 后的战略转型奠定了基础。三株、爱多、巨人、秦池等公司都是凭借广告而打造的品 牌。这种广告制胜策略造成的惯性思维，使后来者群起仿之，“标王”、“明星”、“概 念”成为商家惯用的技巧。在这个阶段，尽管社会消费行为仍不成熟，但是已经有了 变化。面对铺天盖地的商业广告，多数消费者采取对广告一概不听不看，个性化消费 和理性消费成为趋势，同时国外公司进入中国时沉稳规范的策略也影响着业内商家和 消费者，广告的效应大打折扣，于是有了三株枯萎、爱多资产抵押、巨人倒地、秦池 拍卖。 9 0 年代后期，尤其是网络圈地之后，面临中国加入w t o 的压力，国内市场开始 理性回归，大部分企业开始调整经营策略。开始从吸引“眼球”制造概念转向关注渠 道、物流、资产、资产剥离与业务重组、知识管理、借助“外脑”制定战略、利用科 技提升产品及服务质量等等。中国企业开始进入“战略”时期，这种战略不是“回归”， 而是企业群体的第一次战略思考。国内著名学者长江商学院教授曾鸣把2 0 0 4 定位中 国企业的战略元年。 随着市场经济的深入，市场结构不断细分化、多样化，我国经济产业结构的调整 和优化的力度不断加大，面对着市场竞争的优胜劣汰，企业广泛的并购重组，企业的 经营领域、组织规模和结构、产品结构、市场范围等将不可避免地发生重大改变。变 革也意味着机遇，面临如此复杂多变的环境与随之而来的机会，中国企业必须分析自 身的优势所在，高瞻远瞩，制定出企业未来的愿景和战略。 1 1 2 战略管理的难点是战略实施 通过前面对改革开放以来中国企业发展历程的分析，可以看到中国企业作为一个 整体正处于一个意义深远的转型期。如何获得、保持和提高核心竞争能力以保证企业 稳健、持续、长期发展已逐渐取代过去的短期寻租取向。企业战略的制定和执行也开 始成为思考和行动的重心。然而，研究表明，战略制定和执行能力的培育和提升难以 一蹴而就，需要中国企业持之以恒地付出长期的努力。由于战略制定和执行过程缺乏 系统性和规范性，大多数精心制定的企业战略并未得到有效的执行。在战略执行过程 中，战略共识在从高层管理者向下传递的过程中信息损失明显，人力资源及信息系统 与战略缺乏吻合，战略控制的水平也尚需提高。在当今这个信息时代，企业间的竞争 更加激烈，仅有愿景和战略显然是不够的。财富杂志1 9 9 9 年6 月期的封面故事谈 到著名c e o 们的失败经历时写道：人们通常错误地认为，只要制定正确的战略就可以 超越竞争对手。实际上，在竞争中有7 0 真正的问题不是战略不好，而是执行不力。 因此，战略实施是值得研究的。 研究表明，在中国情况更是如此。目前中国企业精心制定的战略并未得到有效执 行。调查发现，有近7 0 的企业有比较清晰的愿景，有超过5 0 的企业为达到愿景 目标而制定了比较清晰、明确战略，但是只有约1 8 的企业认为战略得到了比较有 4 效的执行。在拥有比较清晰、明确战略的企业中，仅有1 4 比较有效地执行了既定 战略。中国学者王玉，赵涛在中国企业的战略成熟度分析中展现了历时两年的调 查结论：导致中国企业战略失败的各个因素中，战略实施不力居于首位。 1 1 3 战略实施需要平衡计分卡 正规的战略管理系统过程由战略制定、战略实施、战略评价三个基本阶段组成。 我国的企业管理基础相对薄弱，尤其是战略管理。从上个世纪九十年代末开始，当西 方企业考虑如何实施企业战略时，往往会首先考虑到使用平衡计分卡的方法。平衡计 分卡( b s c ) 是罗伯特卡普兰和大卫诺顿1 9 9 2 年在哈佛商业评论发表平 衡计分卡一提高绩效的衡量方法一文中首次提出。经十多年推广，被认为是近年最 成功的管理概念、模式之一。哈佛商业评论将平衡计分法评为近年来最具影响力 的管理工具。康涅狄格州斯坦福德市场调研公司( g a r t n e rg r o u p ) 的调查显示：在 财富杂志公布的世界前1 0 0 0 位公司中，有7 0 9 6 的公司采用了平衡计分卡，贝恩 公司( b a i n c o m p a n y ) 调查也指出，5 0 以上的北美企业已采用平衡计分卡。哈佛 商业评论更是把平衡计分卡评价为过去7 5 年来最具影响力的管理学说。国内的t c l 、 海信通信公司、鲁能科技集团、报喜鸟集团等也采用了平衡计分卡的方法制定和实施 战略，并且取得了一定的成功。 最近几年，我国的专家学者也纷纷向企业界介绍推广平衡记分卡，尝试将其作为 我国企业战略管理工具。平衡计分卡( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ) 的概念在国内也正 日益引起企业管理界的重视，但在业界也引起了某种程度上的争论。平衡计分卡在中 国企业界的实践，最早是由跨国公司在中国的分支机构应用于绩效管理。他们的成功 让国内的企业看到了希望，但国内企业在实践中又发现其应用难度极大，于是有人认 为平衡计分卡不好操作，或不适合中国企业。 事实上，平衡记分卡提供的是一种全面的评价体系，它分别从财务、客户、内部 流程和学习成长这四个视角向组织内各层次的人员( 从高级管理层到一般雇员) 传递 公司的战略以及在战略系统中各自的使命，最终帮助组织达成其目标，从而有效地克 服传统方法的局限性。对于企业来说，平衡计分卡的宗旨是帮助企业的中高层就企业 的使命、愿景、长中短期目标、战略行动达成一致，并且作为一个沟通工具，使各个 职能部门及其管理人员更加明确自己在企业经营发展战略中的职责、权利和义务，确 保战略得以实施。一个设计良好的平衡计分卡如同一张标明了企业前进路线与步骤的 地图，各关键驱动因素之间如同链条环环相扣，战略制定、实施等过程一目了然。 1 2 研究目的与重点 对于平衡计分卡的巨大实战意义以及其缺陷已有的学者进行了讨论，因此在本文 中将只做适当介绍。尽管平衡计分卡有其缺陷，但还是有相当多的中国企业适合实施 平衡计分卡，尤其是处于整体转型期中国企业，要想后来居上，更离不开借助国外先 进的管理理论和工具。因此本文的研究目的是：通过对平衡计分卡在中国企业实施的 研究，为那些想要更好地进行战略实施的企业提供有益的参考和帮助。 虽然平衡计分卡在很多情况下是作为绩效考核的工具，相当多的研究也只是从绩 效考核方面出发的。但平衡计分卡本身是一个战略实施工具，之所以众多学者和企业 只从绩效考核方面来考虑平衡计分卡，是因为最初平衡计分卡的确是作为绩效考核工 具而被提出的。但是自从卡普兰和诺顿1 9 9 6 年发表把平衡计分卡作为战略管理工 具一文以后，平衡计分卡就与战略的制定和实施紧密地联系在一起了。因此，绩效 考核也不是本文的研究重点，如何更好地促进中国企业使用平衡计分卡进行战略实施 才是本文的重点。 1 3 研究方法与思路 面对理论应用于实际，案例分析是有相当意义的。笔者曾经参与过平衡计分卡制 定项目，研究如何为国内某民营企业东北某钢铁企业设计平衡计分卡。在此期间 深刻感到理论向实践的迈进并非纸上谈兵那样容易。因此，笔者将结合若干案例而非 单一案例来具体分析实施平衡计分卡中的问题与难点。 本文将运用理论研究与案例分析相结合的方法，借鉴管理学的理论方法和成果， 参照国外平衡计分卡理论体系的基本构架，战略思想，对平衡计分卡在我国的应用情 况进行研究，尤其是针对国内企业运用平衡计分卡过程中产生的问题进行研究，结合 我国企业运用平衡计分卡的具体案例，分析案例运用过程中的成败得失，总结出我国 企业成功运用平衡计分卡体系的对策，以期减少我国企业在施行战略管理道路上的障 碍。 在研究思路上，首先对战略管理与实施及平衡计分卡理论的渊源、发展历程、主 要内容进行分析，以明确战略管理的意义，明晰平衡计分卡的定位和作用。然后具体 阐述平衡计分卡的优点与不足。接下来通过对国内平衡计分卡应用案例的分析比较， 6 总结了平衡计分卡实施中的常见问题。最后，基于前面的理论分析和实践研究，并结 合平衡计分卡在企业中应用的现状，提出了对中国企业实施平衡计分卡的措施和建 议。本文以客观的眼光看待平衡计分卡体系在我国的运用，以提出问题、研究问题、 分析问题、提出对策为主要线索，最终提出了平衡计分卡在中国企业成功实施的措施 和建议。 第二章国内外研究回顾 平衡计分卡起源于1 9 9 0 年毕马威( k p m g ) 的研究机构诺兰诺顿研究所( n o l a n n o r t o ni n s t i t u t e ) 赞助长达一年、数家公司共同参与的一个研究计划，叫做“未来 的组织绩效衡量方法”。这项研究的参与人都相信，过分依赖概括性财务绩效衡量， 会妨碍企业创造未来经济价值的能力。这项计划由哈佛大学的教授罗伯特卡普兰及 诺兰诺顿研究所的首席执行官大卫诺顿两位主持，1 2 家来自制造、服务、重工业 和高科技产业的企业参加了这项计划。经过研究小组反复讨论，新的衡量系统围绕着 四个层面：财务、顾客、内部程序、学习与成长，称之为平衡计分卡。 1 9 9 2 年，卡普兰和诺顿总结这项研究的成果，在哈佛工商评论上发表了关 于平衡计分卡的第一篇论文：平衡计分卡一提升绩效的衡量方法。而在后续的研究 中，卡普兰和诺顿发现，平衡计分卡的指标必须与组织的战略紧密结合在一起。于是 他们又将这个心得写成第二篇论文：将平衡计分卡付诸实践，于19 9 3 年在哈佛 工商评论上发表。而在实务的运作上，许多采用平衡计分卡的公司都不约而同地将 其当作重要管理流程的主要框架，包括个人和团队的目标、薪资制度、分配资源、编 列预算和规划，以及战略的反馈与学习。卡普兰和诺顿总结这些发展，写成第三篇论 文：把平衡计分卡作为战略管理工具，发表在1 9 9 6 年哈佛工商评论上。 平衡计分卡迅速演变成一个战略管理体系，卡普兰和诺顿意识到无法用几篇文章 将平衡计分卡的精神及其如何实施交代清楚，便于1 9 9 6 年和2 0 0 1 年分别出版了平 衡计分卡一化战略为行动和战略核心组织一以平衡计分卡帮助企业成长两本专 著。 7 2 1 国外研究进展 2 1 1 运用于绩效管理体系的平衡计分卡 1 、1 9 9 0 年最初的研究小组 1 9 9 0 年，美国的诺兰诺顿学院设立了一个为期一年的项目，专门研究一个新的 绩效测评模式的开发。诺兰诺顿的执行总裁大卫诺顿担任项目组组长，哈佛商学院 教授罗伯特卡普兰担任学术顾问，共有1 2 家公司参与了这次开发项目：a d v a n c e d m i c r od e v i c e s ，美标、苹果电脑、南方贝尔、c i g a n ，c o n n e rp e r i p h e r a l s ，c r a y r e s e a r c h 、杜邦、电子数据系统、通用电气、惠普以及加拿大壳牌公司。 项目小组研究了绩效管理新方法的创新案例，其中之一就是a n a l o gd e v i c e s 运 用的系统。这个案例阐述了a n a l o g 如何使用一种新的“公司计分卡”对公司的持续 性改进进行绩效考核。a n a l o g 的计分卡包括了财务指标和流程方面的指标，如客户 交货期、质量、生产周期和新产品开发周期等。项目小组由此将这个新方法加以扩展， 使之包含了更多范围的绩效考核。项目小组将这种绩效测评的新方法命名为“平衡计 分卡”，建立了四个不同角度的概念：财务、客户、流程和学习成长。参与的部分公 司试用了第一版本的计分卡，并把实施结果向项目小组做了汇报。1 9 9 0 年1 2 月份研 究结束时，小组提交了一份书面的总结报告，阐述了这一更具有平衡性的绩效考核方 法的可行性和可能获得的益处。 2 、1 9 9 2 年平衡计分卡用于绩效考核。 1 9 9 2 年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上发表了关于平衡计分卡的第一篇 文章平衡计分卡业绩衡量与驱动的新方法。该文章是以1 9 9 0 年参与项目小组 的1 2 家公司试用这一绩效考核所得到的实证数据为基础的，接着平衡计分卡的研究 便进入了一个新的阶段。卡普兰和诺顿根据他们这篇论文和其他一些文章的论述，合 著了他们的第一本平衡计分卡的书，从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡 量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习发展四个方 面来考察企业。 2 1 2 融合战略管理和绩效管理的平衡计分卡 l 、1 9 9 3 年平衡计分卡初步提升至战略层面 1 美 毕意文、孙永玲，平衡计分卡中国战略实践，机械工业出版社，2 0 0 3 年 卡普兰和诺顿在哈佛商业评论的第一篇论文发表后，很快受到几家公司高层 的邀请去帮助他们实施平衡计分卡。卡普兰和诺顿在他们第一著作的前言里也提到了 有两家公司的高层领导如何成功地将平衡考核概念延伸到了组织的战略领域。这些公 司的高层管理者希望运用平衡计分卡来传递他们的战略，并建立与公司战略相符的内 部组织架构。他们希望把重点从降低成本进行价格战的做法转移到提供具有增值的客 户化产品和服务，以此来实现公司收入的增长。 这样一来，平衡计分卡方法又得到了进一步推进，它不仅注重于现有流程的绩效 改进，还开始包括流程的改进和新流程的设定，这些流程对企业的战略具有非常重要 的意义，必须实施得非常到位才能使企业赢得竞争。接着，卡普兰和诺顿阐述了这个 新的重点，根据对企业战略的成功实施之重要性来选择绩效考核指标。于是，1 9 9 3 年发表了他们在哈佛商业评论的第二篇论文，题目为“在实践中运用平衡计分卡 2 。 2 、1 9 9 6 年平衡计分卡在管理层面的延伸 1 9 9 6 年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论发表了他们的第三篇论文。该论文 总结了平衡计分卡的最新发展：运用平衡计分卡作为战略管理系统3 。这篇论文解释 了高层管理者是如何运用平衡计分卡作为重要的管理流程框架的。这些流程包括目标 设定、资源配置、预算、计划、薪酬以及反馈和学习等。 1 9 9 6 年，关于平衡计分卡的第一本专著u f 衡计分卡：化战略为行动出版， 标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。该 著作更为详细地涵盖了建立和实施平衡计分卡的原则，其内容涉及了两个主要方面： 一是通过四个角度( 包括链接平衡计分卡考核指标与企业战略) 来分解企业战略；二 是通过目标、行动计划、预算、反馈、学习和实施来贯彻企业。 3 、2 0 0 1 年使用平衡计分卡关注战略 2 0 0 1 年，卡普兰和诺顿出版了他们的第二本平衡计分卡著作：战略中心型组织： 实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败。这本书提到了很多在设计 与企业战略相符的平衡计分卡过程中所出现的问题，以及如何使用平衡计分卡来实施 战略。在著作的前言中，卡普兰和诺顿解释说他们从那些成功实施平衡计分卡的企业 中发现了这种新的战略型组织形式。这些企业使用平衡计分卡，根据企业战略建立内 2r o b e r ts k a p l a n a n dd a v i dp n o r t o n p u tt i n gt h eb a l a n c e ds c o r e c a r dt ow o r k h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w ， 1 9 9 3 3r o b e r ts k a p l a na n dd a v i dp n o r t o n ( s i n gt h eb a l a n c e d s c o r e c a r dh sas t r a t e g i cm a n a g e m e n ts y s t e m h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w ，1 9 9 6 9 部组织。它们将核心管理流程聚集于战略实施，信息的流通帮助它们学会了如何更好 地贯彻它们的战略并根据需要适时调整。 4 、2 0 0 2 年注重平衡计分卡战略绩效管理中的实施 保罗尼文在2 0 0 2 年出版了实施平衡计分卡的具体步骤一书。尼文是n o v a s c o ti ap o w e r 平衡计分卡项目的领导人。n o v as c o t i ap o w e r 是加拿大的一个发电公 司，它实施平衡计分卡的项目，获得了巨大的成功。正是因为这个项目的成功和其他 平衡计分卡咨询项目，j o h nw i l e y 的一位编辑找到了尼文，希望他能写一本更实用 的平衡计分卡著作来填补理论与实践之间的空隙。正如此书的标题所示，尼文采用循 序渐进的方法向人们提示如何运用平衡计分卡，从第一步开发公司的平衡计分卡，然 后渗入公司的管理体制中去，最后持续保持取得的改进效果。这就是平衡计分卡1 9 9 0 年到2 0 0 2 年间的主要发展史或者说是里程碑。 从1 9 9 0 年初期开始，经过了包括罗伯特卡普兰以及大卫诺顿在内的来自1 2 个公司的经理人的努力，平衡计分卡理论得到了相当的发展，己经将其重点从绩效考 核转移到了绩效管理，提升到一个全面战略管理系统的高度，从业绩衡量工具发展为 一种战略执行工具。 2 0 0 3 年3 月1 8 日，平衡计分卡的创始人之一罗伯特卡普兰在北京的讲座上这 样评价自己的理论。他认为“平衡计分卡”还可以有更好的名字，只是现在的名字已 经太深入人心了，改之晚矣。事实的确如此，在那篇题为平衡计分卡：业绩衡量与 驱动的新方法的开山之作中，“战略”一词仅出现过8 次，而在1 9 9 6 年的理论成熟 标志性著作平衡计分卡：化战略为行动和2 0 0 1 年的专著战略中心型组织：实 施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败中，“战略”成了重要主题。 而在2 0 0 4 年两位大师的第三部专著战略地图化无形资产为有形成果中，战 略无疑是核心主题。目前，这三部专著已分别被翻译为2 1 种、1 8 种和5 种文字。至 此，平衡计分卡理论形成了一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的严密逻辑体系。 三部专著关注的焦点不同，平衡计分卡关注战略衡量，战略中心型组织关注战略管理， 战略地图关注战略描述。 在北京的讲座上卡普兰还表示：“我们目前还没有什么根本性的突破。平衡计分 卡从业绩衡量体系转变成为一个用于战略执行的新管理体系，的确是一个重大的突 破。眼下，我们继续致力于提高平衡计分卡管理体系，更进一步向无形资产的测量和 管理以及组织流程方向深入。我们同时把平衡计分卡的应用范围向新的组织形式拓 展，其中包括非赢利组织、公共事业、卫生保健、风险投资和董事会。” 1 0 2 2 国内研究进展 平衡计分卡是1 9 9 8 年左右传入国内的，从那时起，众多研究机构和企业就在积 极讨论其推广与运用问题。随着我国企业改革的不断深入和市场竞争的加剧，平衡计 分卡作为一种有效的战略管理工具和绩效考核手段，越来越受到我国企业管理层的高 度重视，从而在国内掀起了一股平衡计分卡的应用热潮。 2 2 1 最初的研究 最初国内对平衡计分卡的研究主要集中在以下几方面： ( 1 ) 对平衡计分卡的介绍。介绍了平衡计分卡包括财务、顾客、内部过程和学 习与成长等四个方面各自包含的具体内容，指出平衡计分卡的精要在于其提供了一种 将财务和非财务指标、内部和外部指标、滞后性和前瞻性指标、短期和长期指标综合 考虑的框架体系，它的优点是能全面管理企业的战略、客观评估企业流程再造、确定 企业优先改进和发展的方面等。 ( 2 ) 讨论平衡计分卡在我国的实施问题。我国企业在应用这种新工具时要考虑 到平衡计分卡实施的背景、成本效益等方面，在建立指标时要结合自身的具体情况和 平衡计分卡的原理，并将评价执行结果与激励制度结合起来。成功实施平衡计分卡的 最重要因素是高层管理人员的决心，还需要跨部门的团队合作。 ( 3 ) 平衡计分卡在我国某些企业中应用的讨论。针对平衡计分卡的主要原理和 内容，就战略目标制定、考察方面及指标设置、因果关系分析等方面，针对高新技术 企业、供应链企业、施工企业、商业银行等的不同特点，进行了应用分析。 ( 4 ) 平衡计分卡与其他方法结合的讨论。平衡计分卡、作业成本法( a c t i v i t y b a s e dc o s t i n g ，a b c ) 、经济增加值法( e c o n o m i cv a l u ea d d e d ，e v a ) 这三种方法 可以单独，也可以相结合运用于企业绩效评价系统中：采用平衡计分卡为基本框架， e v a 作为财务评价指标，顾客、企业内部程序采用a b c 进行控制是一种理想的评价体 系。但具体采用什么方法还应该根据企业的具体情况选择适合企业条件的评价体系。 从上述内容可以看到，最初国内对平衡计分卡的研究主要处于引进和讨论阶段。 2 2 2 近年来重要的论著 在我国国内推广和应用平衡计分卡的过程，以较有影响的文献著作大致如下： 1 9 9 8 年8 月，王丙飞等翻译的综合计分卡种革命性的评估和管理工具 是针对卡普兰和诺顿1 9 9 6 年出版的第一本平衡计分卡著作的简译本； 1 9 9 9 年1 1 月，李焰等翻译的公司绩效测评是有关于卡普兰与诺顿发表在哈 佛商业评论上的三篇文章o ， 2 0 0 2 年1 2 月姜定维、蔡巍著的奔跑的娱蚁如何以考核促进成长，是国 内实践平衡计分卡的操作指导： 2 0 0 3 年8 月，宝利嘉咨询公司编著的战略执行平衡计分卡的设计和实践 主要内容来自于卡普兰与诺顿1 9 9 6 ，2 0 0 0 年的两大著作； 2 0 0 3 年8 月，胡玉明等翻译的平衡计分卡实用指南战略经营时代的管理 系统是保罗尼文2 0 0 2 年的平衡计分卡著作：b a l a n c e ds c o r e c a r ds t e pb ys t e p ： m a x i m i z i n gp e r f o r m a n c ea n dm a i n t a i n i n gr e s u l t s ： 2 0 0 3 年9 月，毕意文、孙永玲合著平衡计分卡中国战略实践对平衡计分卡 进行了推广、介绍； 2 0 0 3 年1 0 月，林俊杰博士著的平衡计分卡导向战略管理从平衡计分卡与战 略的关系角度对平衡计分卡提出了独到的分析； 2 0 0 4 年1 月，周大勇等翻译了卡普兰和诺顿2 0 0 0 年出版的第二本平衡计分卡著 作，名为战略中心型组织：如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣； 2 0 0 4 年2 月，金燕与白皓著的平衡计分卡应用实务对平衡计分卡理论与实 际操作作了简单明了的系统性说明； 2 0 0 4 年4 月，胡玉明等翻译的政府及非营利组织平衡计分卡如何设计科 学的政绩评价是保罗尼文关于政府及非营利组织方面的平衡计分卡著作； 2 0 0 4 年5 月，胡玉明著的平衡计分卡是什么：一个管理工具的神话是作者 多年来学习与教授平衡计分卡理论的总结； 2 0 0 4 年6 月，刘俊勇等校译的平衡计分卡：化战略为行动是卡普兰和诺顿 1 9 9 6 年的平衡计分卡著作； 2 0 0 4 年9 月，姜定维、蔡巍合著的b s c ，“平衡计分”保证发展阐述了平衡 计分卡的精髓、平衡计分卡的作用并指导平衡计分卡的实践； 2 0 0 4 年1 0 月，裴正兵译的使平衡计分卡发挥效用一平衡战略与控制是瑞典 尼尔斯一约兰奥尔韦等的著作，是作者根据参与许多项目的亲身经历写作而成的； 2 0 0 5 年6 月，刘俊勇与孙薇翻译的战略地图：化无形资产为有形成果是卡 兰和诺顿的卓越的开创性工作的巅峰之作，英文原作由哈佛商学院于2 0 0 4 年出版； 2 0 0 5 年7 月，吕嵘与冉斌编著的拒绝短板：平衡计分卡战略实旌是华盈恒 信管理顾问机构论述如何围绕平衡计分卡来进行企业实践。 1 2 2 2 3 近期的关注 总的来说，我国的平衡计分卡实践还处在一个初级阶段，毕意文、孙永玲( 2 0 0 3 ) 认为在某些范围内，实践平衡计分卡还处于借用经典平衡计分卡模型，摸索平衡计分 卡与经营管理模块的对接阶段。 姜定维、蔡巍( 2 0 0 2 ) 出版的奔跑的娱蛇如何以考核促进成长，实际上 是一本平衡计分卡操作体系的实践和指导著作，这本书阐述了如何在企业、部门和个 人之间贯通平衡计分卡，以及在落实平衡计分卡过程中应用目标管理、短板管理、主 基二元法、激发主动性、绩效奖金等工具，建立以平衡计分卡为主的整体绩效管理体 系，将战略真正贯彻到具体工作中，这本书代表了当时国内平衡计分卡著作的水平； 毕意文、孙永玲( 2 0 0 3 年) 著的平衡计分卡中国战略实践有了更好的发挥，弥 补了平衡计分卡指标多、周期不确定、重点不突出、缺失一些细节指标、操作烦琐和 成本比较高等不足，在实践中创新的主基二元法，对其进行了补充，解决了平衡计分 卡在实施中遇到的问题。这本书论述了与平衡计分卡相关的一些管理原则，如企业战 略、目标设定、绩效指标、人力资源、组织文化、业务流程、领导力等作者用国内外 企业的局部管理案例来说明各个原则，无疑给了中国企业一些启示。卡普兰对这两位 促使他来中国的学者，也给予了很高的评价：“遵循本书提到的这些原则的中国企业 必将成为更有效、更成功的组织。”( 毕意文、孙水玲，2 0 0 3 ) 在中国平衡计分卡的理论发展领域，林俊杰博士是一位对“企业战略与平衡计分 卡”有着长达5 年的深入研究与实践体验，在专业杂志上发表过多篇相关文章，并成 功举办过几十次平衡计分卡公开课程，他的平衡计分卡导向战略管理( 林俊杰， 2 0 0 3 ) 一书，应用管理学和战略管理学知识从宏观理论角度论述了卡普兰尚未解释清 楚的问题：平衡计分卡是怎么来的? 他把企业战略管理循环分为五个步骤，建立起了 以平衡计分卡指标来评估业绩等五个部分，利用平衡计分卡的四个角度去“框”战略， 是林俊杰( 2 0 0 3 ) 的一大突破，代表了平衡计分卡在中国理论领域发展的高度。 虽然平衡计分卡理论引入我国己经有几年了，但由于信息传递、知识传播的不畅， 以及经济体制、经济环境的差异，它在国内的实践效果参差不齐。2 0 0 3 年3 月2 4 2 6 日，受中国多家机构的共同邀请，卡普兰教授首次来到中国，在北京和上海举行了为 期两天的公开课，主要讲授作业成本法和平衡计分卡。2 0 0 4 年6 月4 日，卡普兰教 授再次来到上海，为3 0 0 位学者和企业家讲解他的“战略地图”理论。他的两次到来， 无疑推动了平衡计分卡在中国的推广，使越来越多的学者和企业参与到平衡计分卡的 立论与实践中来。 目前在国内，有众多专家、学者、企业界人士在研究平衡计分卡在我国企业的运 用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略 管理领域。笔者在中国期刊全文数据库上输入关键词“平衡计分卡”进行查询，得到 如下结果：其中1 9 9 8 年有相关文章1 篇；2 0 0 0 年有4 篇：2 0 0 1 年有2 5 篇：2 0 0 2 年 有4 2 篇；2 0 0 3 年有1 7 1 篇；2 0 0 4 年有2 8 8 篇；2 0 0 5 年有2 6 3 篇。关于平衡计分卡 的理论研究方兴未艾，可以说现在我们已经进入了平衡计分卡推广应用的高峰期。 3 1 平衡计分卡 第三章平衡计分卡 3 1 1 平衡计分卡发展初期绩效评估系统 平衡计分卡在发展初期仅被视为是一个绩效评估系统。鉴于过度依赖财务指标的 传统绩效衡量往往误导管理者做出妨碍企业长期发展的行为，所以将绩效评估指标分 为财务、顾客、内部程序、学习与成长四大层面。 1 、平衡计分卡的四个层面 平衡计分卡除了包含财务指标之外，还包含了驱动财务绩效结果的顾客满意、内 部程序、组织的学习与成长等营运指标。平衡计分卡让管理者从财务、顾客、内部程 序、学习成长四个重要层面来看企业的经营，如图3 - 1 所示。 图3 1 连接绩效指标的平衡计分卡 1 4 、ol-，_ 财务层面 目标 考核 我们在股东眼里 的表现如何? 口 臼回日 o 内部程序层面 目标 考核 什么是成功关键因素? 什么是业务流程最优? 学习与成长层面 目标考核 我们能保持创新、变 化和不断提高吗? 2 、平衡计分卡的功能 传统上，公司绩效的衡量指标并不多，管理者难以用系统化的观点去监控公司的 绩效。所以当员工对管理者建议哪里需要改善时，管理者可能去增加某项衡量指标， 但未综合考虑新增指标所带来的冲击影响，而使用平衡计分卡则强迫管理者专注关键 的几个衡量指标。 根据数家公司采用平衡计分卡的经验，平衡计分卡能够提供几项管理上的需求： 第一，平衡计分卡在同一个管理报表中提供公司许多不同竞争层面的各项信息， 如顾客导向、较短的响应时间、品质改善、强调工作团队、降低新产品投入市场的时 间、长期的管理等。 第二，平衡计分卡协助达到管理系统的最佳化。通过强迫管理者将所有重要的营 运指标放在一起衡量，平衡计分卡可以让管理者察觉到某一方面的改进能否影响到另 一方面。 3 1 2 平衡计分卡近期的发展一战略管理系统 平衡计分卡在发展之初，原本只是一个企业内部的绩效评估系统。但至今已逐渐 演变成一个将战略转化成具体行动的战略管理系统。平衡计分卡应该是以公司的愿景 与战略为出发点，在四个层而上实践战略的管理系统。 1 、财务层面 卡普兰和诺顿认为企业的生命周期可简化为成长期、维持期与成熟期。 在成长期，公司的目标为开拓新市场、开发新的顾客群和行销通路，所以会发生 大量投资，且可能出现负现金流量。 而到了维持期，公司的目标则是维持既有的市场占有率、适度的成长，投资目的 在于消除瓶颈，扩大产能，不断改进。 到了成熟期，公司的目标转为回收前段投资，所以倾向于维持目前产能设备，而 不再扩大产能。当公司处于不同的发展阶段，其目标及所采取的战略也就不同。所以 当管理者在评估结果时，就必须采用不同的衡量指标。 而无论身处何种时期，企业关注的三个财务性议题始终为：销售额成长与组合、 成本降低与效率改进、资产利用与投资战略。企业在按生命周期分析自身的战略之后， 即可依照表l 找出适合各财务议题的绩效衡量指标。 表3 1 财务层面的战略主题 战略主题 收入成长与组合成本下降与效率提高资产利用 市场区隔的收入成长率 经成 营长 新产品、服务、顾客占收入的投资( 占销售额百分比) 单 百分比员工平均收益研发( 占销售额百分比) 位 的 目标顾客和客户的占有率相对于竞争者的成本营运资金比率( 现金周转期) 战 维 新应用占收入的百分比成本下降率主要资产类别的资本运用报酬率 略 持 客户和产品线的获利率间接开支占销售额百分比资产利用率 成 客户和产品线的获利率单位成本( 每种产品、每回收期 熟 非获利客户的比率笔交易)产出量 2 、客户层面 卡普兰和诺顿以市场占有率、现有客户延续率、新客户争取率、客户满意度、客 户获利率作为客户层面的五大核心指标。 客户价值主张代表企业透过产品和服务而提供的属性，目的是创造目标区域中的 客户忠诚度和满意度。若要了解客户满意度、争取率、延续率、市场和客户占有率这 些核心指标，就必须要研究影响客户价值的驱动力量，其内容一般为产品和服务的属 性( 包括功能、品质、价格、时间) 、形象及关系。 3 、内部程序层面 传统绩效衡量系统只关心监督和改进流程成本、品质和时间。平衡计分卡则是从 外界顾客和股东的期待，衍生出内部流程的绩效要求。卡普兰和诺顿认为，在为企业 1 6 内部程序设计绩效衡量指标之前，应先分析企业的价值链，即从创新流程、营运流程 及售后服务流程三个方向思考如何满足顾客的需求，并建立各种可以达成此目标的衡 量指标。 ( 1 ) 创新流程。为创造价值的长波，包含两个部分：一是市场研究，其目的在 于辨认市场规