（企业管理专业论文）知识管理对全球化企业的竞争力作用的实证研究.pdf

中文摘要 企业管理的课题应该适应经济发展的潮流和方向。当前的企业管 理已经进入到全球化和知识化的阶段。在这个阶段，持续成长成为管 理的目标，知识管理成为管理的主题。不论处于何种行业，有着何种 历史的企业都渐渐意识到，知识的创造、传播、共享和利用，是企业 保持持续竞争优势的关键。 本论文采用的研究方法是通过对跨国企业知识管理案例的实证分 析、研究，结合国内外在知识管理领域的最新理论和思想，探讨企业 管理者对知识管理战略的选择和实施，以及中国企业在知识管理方面 应当如何作为。 企业首先需要认识到，在知识经济时代，企业的核心能力在于对 知识的有效管理，在于学习和获取企业持续发展所需的组织知识。与 过去不同的是，知识经济时代最具战略意义的资源一知识，是附着于 人而存在的。 知识经济时代管理面对的基本内容是，如何使掌握着企业所需知 识的个人在一种有效的组织安排中，在一种友好和谐、自由公开的氛 围中自觉自愿地奉献个人知识，同时又如何使这些有价值的个人知识 有效转化成商品，实现市场价值。 在西门子商业服务公司的案例研究中，我们发现，找到公司特有 的知识，并将其归入一个系统的、科学的方法框架是实现个人知识的 收集、整理、共享和创新的有效途径。在这个过程中，可靠的技术只 是实现知识管理的工具，重要的是建立一种模式，一种流程，使分散 在全球各地的不同个人中的知识整合起来，形成组织知识，c h e s t r a 方法框架软件应运而生。经过近5 年的实践证实，c h e s t r a 已经成为 一个有效的知识管理框架，它把隐性知识标准化，保存到统一的知识 库，需要它们的员工能够及时搜索到有用的信息和技能，并在业务运 营的实践中给以补充、更新或是提出创新，从而形成知识环路，起到 了提高效率，提高水平，增强公司的竞争实力的作用。 知识管理并不是门单纯的技术学科，而相反，你必须知道单纯 提供一个技术平台是不够的。管理部门的支持、用户的积极性、文化 的变更、新的经济模式、不同等级的激励机制、以过程为导向以及可 靠而坚实的工具，所有这些都有助于知识管理的成功实施。西门子商 业服务公司知识管理方面的成功主要源于它采取了正确的知识管理战 略。 知识管理战略依据企业业务类型的不同而各不相同，而且应该随 着经营业务的变化而相应改变。知识管理战略可以分为编码战略和个 人化战略，它们分别服务于不同的业务类型，认清自己企业的业务类 型，有助于选择适合的战略。企业内部不同类型的业务单元有的适用 相同的战略，有的可以使用不同的战略，主要取决于内在的业务相关 度。 知识管理战略首先应该与企业的竞争战略一致，而且服从企业的 整体战略。例如，西门子商业服务公司的主要业务是项目的咨询管理 服务，属于客户定制的产品，而且员工主要依靠专业领域的知识和实 际工作中取得的经验为客户创造增值服务。公司很好地兼容了知识管 理的编码战略，用方法框架将不易用文字表述的知识标准化，同时又 采用了知识管理的个人化战略，为全球各地的项目小组配备专家，提 供当地或远程的咨询和建议，进行“面对面”的交流和讨论，共同制 定项目投标书和实施方案书，大大提高了项目中标率和客户满意度。 除了选择适合的知识管理战略，还必须有相配合的组织结构和公 司文化，以适应业务的需要。面向知识的公司文化必须打破缺乏信 任、组织壁垒、利益冲突等障碍。公司的管理层必须明确意识到他们 的责任，充分信任员工，给他们以宽松的条件。通过积极参与发展公 司的知识，员工能够提高他们的就业安全程度，因为他们使自己成为 公司未来发展不可或缺的部分。为了鼓励他们公开自己的技术诀窍， 需要对他们进行鼓励和支持。公司要对奖励制度和考评制度、工作环 境和进修培训课程进行研讨，需要采取新的组织结构形式，以便使公 司员工能够充分发挥他们的创新能力。在这种新的组织结构中，员工 把学习看作是自觉的行为，并充满激情，有与组织中其他人分享的愿 望，而且把组织的成功看得高过个人的成就。这种新型的组织结构就 是学习型组织。 学习型组织在以下几方面是出类拔萃的：系统地解决问题、采用 新的方法进行试验、从他人的经验和优秀实践中学习、在组织中迅速 有效地传递知识。每一项活动都会伴随着独特的思维方式、管理工具 和行为方式。通过创建支持上述活动的体系和流程，并将它们整合到 企业曰常运作结构中去，就可以更有效地管理学习过程。 实现对企业知识的有效管理，必然要求企业的组织结构与知识活 动的需求相匹配，企业的管理者通过组织重组或是打破组织界限来实 现组织创新，从而有效地拓展了知识互动的范围和领域，有助于知识 的传递和分享，有利于知识的整合，也有助于实施知识管理战略。 分析国外成功企业的知识管理战略是为了取得对中国企业有益的 借鉴和思考。作为中国微机工业的龙头企业，联想集团在树立品牌、 建立信誉、传递知识方面已经有了成功的探索。同样，通讯业的设备 供应商深圳华为集团，在竞争激烈的通讯业屡屡击败外国强手的骄人 业绩，也让人对它的尊重知识、尊重人才的组织管理模式和激励机制 有了深刻的印象。这些都是中国企业在知识管理方面的成功经验。 然而，更多的企业还只是停留在将知识管理看作是纯技术层面的 事情，认为建立几个数据库，或是投巨资引进技术软件，就万事大吉 了。企业还没有真正意识到，知识管理的根本是在于对知识的识别、 整理、传播以及创新，在于对人才的高度重视，对组织环境的塑造， 对公司企业文化的建设。只有从更深刻的层面去理解知识管理，才能 够在企业经营中贯彻知识管理的理念。 目前，中国的企业开展知识管理仍存在许多外部的困难。用人机 制的不健全，外部人才市场的不成熟，人才信息的缺失和不对称，造 成了知识管理战略推行的不完整和管理成本的居高不下。 处于全球经济一体化趋势和世界经济持续低迷的负面影响下的中 国民族企业，如何增强自身竞争优势，大胆创新，整合最优资源，提 升在国际市场的整体竞争力，重视知识，重视知识管理，不失为一个 明智之举。 e n g l i s hd i g e s t h o wt oh a n d l e k n o w l e d g e i so n eo ft h ei l l a j o rc h a l l e n g e sf o rt o d a y s m a n a g e m e n t i nf a c t ，t h es u c c e s s o fo n e e n t e r p r i s em a i n l yd e p e n d s o nh o w w e l lt h e ym a s t e rt h i sc h a l l e n g e k n o w l e d g em a n a g e m e n ti sr a p i d l y b e c o m i n g ac o r eb u s i n e s s af a c t o rt h a tp l a y sad e c i s i v er o l et h r o u g h o u t t h ev a l u ec h a i n i n d i v i d u a l sa n dc o m p a n i e st h a tm a n a g ek n o w l e d g ee f f e c t i v e l y w h e t h e r i ti sk n o w l e d g ea b o u tc u s t o m e r s ，p r o c e s s e s ，m a r k e t so rs t r u c t u r e s w i l lb e t h em a i na c t o r so nt h eg l o b a ls t a g e w h e r ep e o p l ew o r ka n dw h a t t h e y h a v ei na s s e t sn o l o n g e r a r ed e c i s i v e t r a d i t i o n a l l y ，t h r e ep r o d u c t i o n f a c t o r s p r o p e r t y c a p i t a la n dl a b o r d e t e r m i n e d t h ee n t r e p r e n e u r i a l p o t e n t i a lo fe v e r yc o m p a n y w i t h i n c r e a s i n gg l o b a l i z a t i o n ，b r e a t h t a k i n ga d v a n c e s i ni n f o r m a t i o na n d c o m m u n i c a t i o nt e c h n o l o g i e s ，a n dt h es p r e a do fs e r v i c e sa n de b u s i n e s s ， p r o p e r t yh a sf a d e d i n t ot h eb a c k g r o u n da sac r i t i c a ls u c c e s sf a c t o r i tn o l o n g e r m a t t e r sw h e r eac o m p a n yh a si t sh e a d q u a r t e r so rw h e r ei t sp e o p l e w o r k t o d a y ，b u s i n e s sg o e sw h e r et h ek n o w h o w i sa n dw h e r et h e r ea r e f a v o r a b l ec o n d i t i o n s k n o w l e d g em a n a g e m e n t o p e n su p i n f i n i t e o p p o r t u n i t i e st oc o m p a n i e s t h a tc a l lq u i c k l ya d a p tt h e i rs t r a t e g i e s ， p r o c e s s e s p r o d u c t sa n ds y s t e m s t h o s et h a td o n to rc a n tq u i c k l yf o c u s o nk n o w l e d g e m a n a g e m e n t w i l lu l t i m a t e l yf a i li na ni n c r e a s i n g l yb r u t a l c o m p e t i t i v ea r e n a t h ef a c ti s ，t a i l o r e dc u s t o m e r s o l u t i o n sc a r lb ec r e a t e d o n l yb yp e o p l ew h ok n o w t h e i rc u s t o m e r ss p e c i f i cp r o b l e m sa n dn e e d s a n d b yp e o p l e w h ok n o ww h a tr e s o u r c e sa r ea v a i l a b l ei nt h e i rc o m p a n y ， a n dw h e r e t h e ya r e g i v e nt h eg r o w i n gc o m p l e x i t y o f m a n yp r o j e c t s ， c r o s s o p e r a t i o n ，c r o s s b o r d e r ，a n dt o t a l l yn e t w o r k e dt e a m w o r k i s b e c o m i n g t h e k e y s u c c e s sf a c t o r w ec a na s s u m et h a ti nf u t u r em o r ea n dm o r ec o m p a n i e sw i l lc o m m i tm o r e a n dm o r eh u m a na n df i n a n c i a lr e s o u r c e st ot h e m a n a g e m e n t o f k n o w l e d g e c a p t u r i n g ，l o c a t i n ga n dt r a n s f e r r i n gk n o w l e d g e a n d t h i s u s u a l l ym e a n sf a c t u a lk n o w l e d g ew i l lb e c o m e e s s e n t i a lp r a c t i c ei n c o m p a n i e so f a l ls i z e s t h eg r e a t e s tc h a l l e n g ew i l lb et oc r e a t en e w k n o w l e d g e ，a n d t h i sp r o c e s si sn o t o n l yt h em o s ti m p o r t a n t 。i t i sa l s ot h e m o s td e m a n d i n g e m p l o y e e sc a n o n l yu n f o l dt h e i rc r e a t i v ea n d i n t e l l e c t u a lp o t e n t i a lw i t h i no u rd i v i s i o n o f - l a b o r b a s e do r g a n i z a t i o n a l m o d e l si na ne n v i r o n m e n tt h a ti sc h a r a c t e r i z e db yo p e n n e s s ，f r e e d o mo f a c t i o n ，c o o p e r a t i o na n dt w o w a yc o m m u n i c a t i o n w i t h o u td o u b t ， p r o f e s s i o n a lk n o w l e d g em a n a g e m e n t c a n n o ts u c c e e dw i t h o u t p r o p e r t e c h n i c a li n f r a s t r u c t u r e s i nt h ep a s t ，u n d e r e s t i m a t i n gt h es p e e dw i t hw h i c h t h ec u l t u r e ，v a l u e sa n db e h a v i o ro f e m p l o y e e s c a nc h a n g eh a so f t e nl e dt o k n o w l e d g em a n a g e m e n ts t r a t e g i e st h a tw e n to n l yp a r to f t h ew a yt o w a r d m e e t i n ge x p e c t a t i o n s t 0 s u p p o r tt h ec r e a t i o no f n e w k n o w l e d g e c o r p o r a t em a n a g e m e n tm u s t s h o wa na w a r e n e s so ft h e i rr e s p o n s i b i l i t i e s p u tt l l e i rt r u s ti nt h e e m p l o y e e sa n d c u tt h e ms u f f i c i e n ts l a c k b yb e c o m i n g a c t i v e l yi n v o l v e d i nt h ed e v e l o p m e n to f k n o w l e d g e i nt h ec o m p a n y ，e m p l o y e e sc a n i r e p r o v e t h e i r o bs e c u r i t ya st h e ym a k et h e m s e l v e si n d i s p e n s a b l ef o rt h ef u t u r e t o e n c o u r a g et h e m t or e v e a lt h e i rk n o w h o w t h e yn e e dt ob ei n s p i r e da n d s u p p o r t e d b o n e ss y s t e r n sa n da s s e s s m e n t s ，t h ew o r k i n ge n v i r o n m e n ta n d f u r t h e rt r a i n i n gc o u r s e sh a v et ob er e v i e w e da n dn e w o r g a n i z a t i o n a lf o r m s n e e dt ob e i m p l e m e n t e d i nt h ec o m p a n yt oa l l o we m p l o y e e st og i v ef u l l r e i nt ot h e i rp o w e r so fi n n o v a t i o n t h eg r e a t e s tp o t e n t i a li nk n o w l e d g e m a n a g e m e n t l i e si nt h ec r e a t i o no fn e w k n o w l e d g e a n d i ti st h ep e o p l ei n t h ec o m p a n y w h o ，t h r o u g ht h e i rk n o w l e d g e ，c r e a t ea d d e dv a l n e i nt h i s r e s p e c t ，t h ea b i l i t yt og e n e r a t en e wk n o w l e d g e i sam a j o r l o n g t e r m b e n e f i tf o rt h ec o m p a n y t h e s y s t e m a t i ch a n d l i n go fk n o w l e d g em e a n ss h a r i n ge x i s t i n gk n o w l e d g e q u i c k l yg e n e r a t i n gn e wk n o w l e d g e ，a n ds e a m l e s s l ye x c h a n g i n g a n d u s i n g t h i sk n o w l e d g et h r o u g h o u tt h ec o m p a n y t h eg e n e r a t i o n ， e x c h a n g e a n d m a n a g e m e n t o f k n o w l e d g e h a v e e q u a lr a n k i n g k n o w l e d g e m a n a g e m e n t i sn o tan e wf a dt h a tw i l lq u i c k l yf a d e i th a sf u n d a m e n t a l c o n s e q u e n c e sf o r a n o r g a n i z a t i o n ，i t sc u l t u r ea n d i t sp e o p l e 前言 知识管理作为企业管理的最新主题开始于上个世纪九十年代。在我国，自 1 9 9 7 年以来，“知识经济”一直是学术界讨论的热点问题之一，也一直为企业领 导们所普遍重视。正如哈佛大学的学者们所认为的，当前的企业管理已经进入第 六个阶段，即全球化和知识化的阶段。在这个阶段，持续成长成为管理的目标， 知识管理成为管理的主题。许多著名的国际大公司都已设立了首席知识官( c k o ) 这一职位。看来，不论处于何种行业，有着何种历史，企业都已意识到了，知识 的创造、传播、共享和利用，是企业保持持续竞争优势的关键。 在知识管理的时代，管理的本质不是技术和程序，而是使得知识富有成效。 在知识经济时代，企业的核心能力在于对知识的有效管理，在于学习和获取 企业持续发展所需的组织知识。与过去不同的是，知识经济时代最具战略意义的 资源一知识，是附着于人而存在的。 因此，如何使掌握着企业所需知识的个人在一种有效的组织安排中，在一 种友好和谐、自由公开的氛围中自觉自愿地奉献个人知识，同时又如何使这些有 价值的个人知识有效转化成商品，实现市场价值，是众多知识企业经营者关心的 问题。这实际上也是知识经济时代管理面对的基本内容。 作者试图从国际化公司的知识管理实践中论证他们如何管理企业的核心资 源知识，以及应用何种战略来管理、创新与人密切相关的组织。希望能通过 这方面的论证，为中国的企业管理带去一些思路。 第一章知识经济时代 第一节知识是当今社会的主题 经常听到有人说，我们现在生活在信息时代，但是确切地说，我们正经历 着信息超负荷时代。技术和各行各业不断在增长，同时信息也在不断呈指数关系 产生。 不幸的是我们人的阅读和使用信息的能力仍保持不变。在我们所拥有的信 息量不断增加的同时，作为人能够以适合精确的方式处理信息的能力却降低了。 特别是在商业环境中，一个人要负责阅读和分析的信息量可能是异乎寻常的多。 下面列举的事实也许会令人瞠目结舌： 过去二十年技术的进步导致大量信息的产生。仅在1 9 9 8 年里，我们所产生 的信息达到人均两千兆字节以上； 平均计算机硬驱含有十六千兆字节的信息；而一个人一生中能够阅读和处 理的信息仅有四兆字节； 我们所收到的大部分信息可被视为“通信噪声”，因为信息量如此之大，只 有一小部分，约l 兆字节，是真正新的和有关的信息； 我们永远也无法做到拥有全部的信息，况且，只有那些转化成知识的信息 才是有用的。这是一个知识经济的时代。 在这个时代，一个最直观和最基本的特征就是知识作为生产要素的地位已 经空前提高。在这种背景下，曾经被信息传输效率低下掩饰的知识的稀缺性及知 识生产能力，成为对社会经济发展具有强制约的瓶颈；正是在这一背景下，知识 需求才成为人类实现其他一切预期的前提，知识生产本身成为社会经济生活的中 心。 第二节知识对于现代企业至关重要 自上世纪8 0 年代以来，一些世界级的企业纷纷收缩战线，减少经营战略； 一些单纯考虑市场和生产规模的收购和兼并行为并未收到预期的效果，反而为企 业内部的重重矛盾和文化上的摩擦所累。这种情况表明，企业的发展在目前的技 术和信息条件下，决定的因素已逐渐转向企业的自身和内部，培育企业一种超脱 于资本和设备的能力和知识，已成为至关重要的方面。 普拉哈拉德和哈默尔认为：核心能力是“组织中的积累性知识，特别是关 于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。“们 在个“不确定”是唯一可确定之因素的经济环境中，知识无疑是企业获 得持续竞争优势的源泉。当原有的市场开始衰落、新技术突飞猛进、竞争对手成 倍增长、产品淘汰速度飞快的时候，只有那些持续创造新知识，将新知识传遍整 个组织，并迅速开发出新技术和新产品的企业才能成功。这种企业就是知识创新 型企业，这种企业的核心任务就是持续创新。 然而，所有的企业都认识到了知识对企业的重要意义了吗? 下面的调查结 果或许能说明一些问题。 在德尔菲集团( d e l p h ig r o u p w w w d e l p h i g r o u p c o m ) 新近所做的一次调 查中访问了五百名专业人员，其中一半以上均报告说他们已经在开展知识管理工 作。德尔菲集团公司接触了五百多名对电子文件技术拥有经验和兴趣的人士，从 而对现今知识管理运作的状态有所感知。德尔菲集团公司在报告中综合评价了对 公司厂家涉足知识管理过程有关问题进行调查所得出的结果。 此次调查的对象包括各行各业、规模不等的公司和专业性附属机构，以及 这些企业内部的若干部门。最多的受访人员来自制造业( 1 6 ) 、金融服务业( 1 0 ) 和政府部门( 9 ) 。2 6 的调查结果来自年收入超过1 0 亿美元的企业，4 3 的调查 结果来自若干收入在1 0 0 0 万美元和1 0 亿美元之间的中型企业，3 1 来自收入在 1 0 0 0 万美元以下的小型公司。受访者中2 5 为总裁级人士，2 9 为高级经理人员， 2 5 为行业和信息技术专业人员。其他受访者包括企业内部和外部顾问人员、研 究和其他职能岗位人员、人力资源和负责培训的专业人员以及企业主。在研究人 员中最多的是信息技术专业人员，占研究人员的2 4 。 1 9 9 7 年6 月德尔菲集团公司首次进行的大范围调查研究显示知识管理刚刚 开始在若干公司中出现。当时已经采用知识管理的比率相当可观：大约2 8 该次 调查的受访者声称他们已经在开始某种形式的知识管理。在这些反馈信息的基础 上，德尔菲集团公司预测在后来的3 年中知识管理软件应用的综合年增长率 ( c a g r ) 将超过1 0 0 。 通过新近完成的一次调查，上述预测得到了证实。在1 9 9 8 年4 月对市场容 量进行的调查中，德尔菲集团公司发现5 1 受访者现在均报告说他们正在积极开 展知识管理工作。 通过这个调查结果可以看到，现在，已经有越来越多的企业认识到了知识 管理对于企业长远发展的重要意义。但是，企业应该怎样制定知识管理的战略， 如何运用知识管理的手段，现有的组织结构如何适应知识管理战略等一系列问 题，都需要企业去做进一步细密、深入的部署，乃至大胆的实践。 第二章案例：西门子公司实行知识管理的成功经验 第一节知识管理是对西门子这类公司的主要挑战 如何对待知识是对西门子公司的主要挑战之一。事实上，西门子公司的成 功取决于公司在多大程度上成功地把握这种挑战。知识管理正在迅速成为一种核 一l h 业务，一种在企业的整个价值链中起着决定性作用的因素。 西门子公司的高层领导们很早就认识到了：高效率运用知识的个人或公司， 无论是客户知识、工艺知识、市场知识或结构方面的知识，都将是世界舞台上的 主角。人们在哪里工作和拥有什么样的资产已不再是决定性的因素。从传统的角 度悦，生产的三要素：财产、资本和劳动力决定了每家公司的从业潜能。随着全 球化的不断推进，信息和通讯技术令人瞠目结舌的进步以及服务业和电子商务的 普及，财产作为一个决定成功与否的关键因素已经退居幕后。一个公司的总部设 在哪里，或者它的人员在哪里工作已经无关紧要。当今，在拥有知识以及优惠条 件的地方才有生意。 诺贝尔奖金获得者和政治家西蒙佩雷斯( s h i m o np e r e s ) 曾精辟地阐述 了这一观点，他说：“拥有知识已经取代了对土地的拥有；土地有边界，知识 只有地平线。”1 而众所周知，地平线是无边无涯的。知识管理为那些能够快 速调整其经营战略、工艺技术、产品和系统的公司开辟了无限的机遇。那些不愿 或不能迅速集中精力于知识管理的个人或公司最终将在目益残酷的竞争舞台上 败北。事实上，能够满足客户要求的解决方案只能由了解其用户具体问题和需求 的人员做出，同时也是由了解其公司内有何可用的资源以及这些资源在哪里的人 员做出。由于许多项目的复杂性日益提高，交叉操作、跨界操作和完全网络化的 团队作业正在成为取得成功的关键因素。 西门子公司已经有过一个雇员网络，那就是公司在1 9 9 7 年以前构筑的“实 践智囊团”( “c o m m u n i t yo fp r a c t i c e ”) ，简称c o p 。由c o p 进行知识管理， 简称c o pk m ( 知识管理社团) ，拥有3 5 0 位知识管理专家，分布在公司的各个组 成单位、地区和总公司一级。这些专家定期交流想法并帮助在全公司范围推广知 识管理活动。 由于公司最高管理层的支持以及已经形成了全公司范围的一支力量，1 9 9 9 年l o 月成立了公司知识管理( c o r p o r a t ek n o w l e d g em a n a g e m e n t c 办公室， 它成为情报总监为首的公司信息与知识管理部( i n f o r m a t i o na n dk n o w l e d g e m a n a g e m e n t i k ) 的一个组成部分。它是公司执委会委员和公司人力资源部的领 导t 也是西门子公司对c k m 和l ( m 给予总体支持的最高组织。此外，所有西门子 的各个单位、公司各部门以及某些地区机构现在都有负责知识管理( k m ) 的代表 处理公司知识管理方面的问题。 对西门子公司而言，需要解答的三个关键问题是：1 ) 什么是西门子公司特 有的知识? 2 ) 怎样管理西门子公司所特有的知识库? 3 ) 如何将西门子公司的知 识转化为成功与利润? 公司知识管理办公室( k m ) 的任务及责任是找出这些可能的答案并付诸实 施。知识官员古恩泽尔克列门茨及其所属的专家团队正集中从事下述工作：确 定知识管理的总体框架并将知识管理纳入公司的战略性业务规划；为知识管理部 门确定工具设备、应用及情报信息管理制度；确定跨单位的“最佳技术共享”模 式并形成若干社团；将知识管理进行市场营销和推广，使之成为业务挑战中的成 功因素。 知识管理并不是一门单纯的技术学科，而相反，你必须知道单纯提供个 技术平台是不够的。管理部门的支持、用户的积极性、文化的变更、新的经济模 式、不同等级的激励机制、以过程为导向以及可靠而坚实的工具，所有这些都有 助于知识管理的成功实施。归根结底，知识共享将根本改变你今目的从业方式。 第二节知识管理是西门子商业服务公司( s b s ) 项目管理成功的关键 一、知识管理过程 一个企业若要成功地引进和实施知识管理，必须使每个有关的人员清楚地 知道：知识管理可以支持和改进该企业的核心运作过程。 西门子商业服务公司( s b s ) 是西门子公司发展最快的企业之一，它目前在 全世界有大约3 万名雇员从事咨询、商业系统设计、研发和操作业务。s b s 的基 本核心运作过程之一是在客户项目方面的工作。运作这些项目的目的是以s b s 公司的技术能力和支持来满足客户的要求。经验和知识共享是s b s 公司取得成功 的关键因素。 这些项目有些是面向国际市场的，为了得出满足客户要求的解决方案，所 涉及的工作不是一个项目组可以完成的。另一方面，这些项目的性质是属于高度 知识密集型的，而且，常常要在很短的时间内帮助顾客找到新颖的解决问题的办 法。 作为项目组的成员，同时也是公司的成员，他们要将他们的经验相互交流， 这也必须是知识管理的目的。毕竟，知识的经济价值不在于对它的拥有，而在于 对其使用。在此基本框架内，s b s 采用了各种不同的知识管理手段，旨在对项目 过程卓有成效地加以组织，从获得项目信息，到投标阶段，直至实际执行项目以 及项目完成后的评估鉴定。 所有知识管理手段的一个重要原则是要使知识尽可能贴近实际的项目过 程，而又不会损伤有关知识的特点。在项目信息获取阶段，重要的是销售部门要 熟悉新颖的解决方案、项目本身以及有关的参考资料，从而了解客户的潜在需求。 在随后的投标阶段，重要的是要了解业已投出的标书的内容，并依据编制标书时 所采用的标准和样板开展工作。 在这种项目早期阶段，s b s 公司即已采用了知识管理工具，诸如s b s 方法框 架软件“c h e s t r a ”和s b s 建议及项目管理知识库。一个成功的知识管理的例证 就是1 9 9 9 年推出的c h e s t r a 模块“建议管理指南”。该指南汇集了s b s 公司各个 部门的专家在该领域的经验，形成了一种s b s 公司在过程监控条件下的工作方 法。这种涵盖内容丰富的“知识资产创造过程”的优越性突出表现在投标的“中 标率”从1 0 提高到6 0 。这种s b s 最佳运作方式的推行还得益于举办培训和研 讨会以及由内部互联网与c d r o m 提供的信息。 如果s b s 公司赢得了合同，就给公司管理咨询部( s b sm a n a g e m e n t c o n s u l t i n g ) 的项目经理分配一名任务经理，由其根据知识和技术要求以及经济 方面的考虑组成一个相应的项目组。作为完成此项任务过程的一个重要基础是要 4 取得人员情况的档案资料，例如从s b s 公司的人员技能数据库( s b ss k i u s d a t a b a s e ) 中提取。知识管理工具还可以协助公司人员完成实际的项目工作。一 方面作为公司某个专业领域的专家网络( i e 作群体) 的成员，他们可以汲取其他 同事们的经验，另一方面，他们可以利用不同成熟度的知识模块来满足客户的需 求。 由于知识模块与未经验证的文件的不同之处在于其包含附加的特性描述， 所以他们可在几乎无需另行验证的条件下用于项目当中。这些特性描述包括有效 性的细节( 生命周期) 、有关使用的说明、介绍其它知识保有者、行业情况，等 等。 因为雇员们头脑中所保有的知识是s b s 作为一个服务公司其最重要的生产 因素，因此一定要保证在项目中所取得的经验也能为其他人利用，这点是至关重 要的。所以当工程已进行到某些重要阶段或在项目完成后，均要举行小结研讨会， 在可能情况下还请客户参加。举行这种小结或经验研讨会的目的是使与会者考虑 新获得的知识( 我们学到了什么? ) 。这里重要的是要考虑经验的价值，诸如对 失误采取一种建设性的态度，因为众所周知，人们从错误当中能够学到的东西最 多。以这种方式通过一个项目所能获得的知识可包括：有关客户的知识；公司人 员或做项目的人员的技术专长领域；有关方法( 项目管理方法的知识) ；当然还 可以对专门的知识进行验证。 然后对所介绍的经验加以处理并将结果存入知识库( k n o w l e d g eb a s e ) 。所 存储的结果又根据其不同的成熟度回流到每天的项目工作中。如果某个已经确认 的知识模块与方法十分有用或具有战略意义，则该模块将通过一个最终加工过程 进一步加以浓缩，并可能作为方法框架( m e t h o df r a m e w o r k ) 的一个组成部分被组 合进去。由于公司人员的技术知识得到了扩展，因此，一次项目小结会对公司人 员来说总是一次更新其技术经历的机会，从而为任务过程所设的信息库也可得到 更新。 项目管理方法知识一经被确认为行之有效的好做法( 6 0 0 dp r a c t i c e ) ，即通 过s b s 建议和项目管理知识库( s b sp r o p o s a la n d p r o j e c tm a n a g e m e n t k n o w l e d g eb a s e ) 和若干验证过程，便成为可供其它项目经理取用的结构化形式 作为最佳方法( b e s tp r a c t i c e ) 存储起来。 所有知识管理活动的目的在于改进项目过程，提升项目和项目组的效果、 效率和质量，而且可以节约投标和项目执行阶段的成本，节约内部衔接成本，避 免“重复发明”，重要的是还能够提高客户的满意程度。 二、c h e s t r a 圆一经过汇编的知识 在实施知识管理过程中，s b s 公司很快发现，与专家们进行访谈并没有起到 很大的作用，除非这些专家能讲“同种语言”，并对他们从事的工作持有同样 的念度。否则，他们就无法用让所有员工都熟悉的文字去定义，使他们明白所学 的课程并利用这些成果。 s b s 公司必须找到一种方法使其分布在全球各地的专业人员能够学到其他 同事利用有用信息积累经验的诀窍，以及在相互未曾谋面或彼此素不相识的条件 下有效地相互共享经验。因此，从知识的管理角度来看，s b s 公司所遇到的具有 挑战性的问题，是如何有效地收集知识并将知识加以处理，使其成为人们一望可 知的、经过汇编的知识资产，从而能够容易地分发到世界各地的s b s 成员中去。 s b s 公司以c h e s t r a 作为方法框架，提供汇编的前提条件，对名词术语加 以定义、把概念、流程和工作成果结构化和标准化。因此，方法框架利用一种“从 人到文件的模式”提供一种汇编、存储和利用知识的途径：从研发知识的人那里 提取知识，使其独立于这些人并利用其来服务于各地s b s 的业务。 c h e s t r a 是以s b s 从业的价值观和经营理念为基础的。整个方法框架软件是 用系统连贯的术语所写成的，因此可被各行各业的人们理解。c h e s t r a 框架汇集 了专有技术并使之能够进行交流和复用。 c h e s t r a 方法来源于知识环路，由于业务、客户和市场会随着时间变化， c h e s t r a 也要适应这种变化的情况，否则它就会失去为业务服务以及在我们之间 交流技术诀窍的能力。s b s 公司编制了一个与这些变化相匹配的过程。该过程是 建立在能够将个人的经验和做法转换为最佳做法的一个反馈环路基础上的。该环 路实施某种组织性的学习，这种学习驱动演变过程，而这种过程是由s b s 公司和 实际工作人员的需求所左右的。 c h e s t r a 方法是由参与实际工作的人员和方法构筑人员一起创造的。这种方 式不会使创造出来的方法成为可望不可及的象牙塔。方法构筑人员的作用是促进 这种创造过程并保证所创造的方法的一致性、完整性以及与现有框架的兼容性， 从而确保所创造的过程是可用的，而且是能够增值的。 实际工作人员的经验和精选的最佳实践案例通过一系列的研讨会加以浓缩 精炼。此外，在提供新的方法的同时，还设计出样板，以便使新方法的使用者在 完成未来工作时能够提高生产效率。这种方式可以促进人们在工作中采用新的方 法，这对于知识的传播是十分必要的。 c h e s t r a 在项目管理实践中的确为企业带来了效益。c h e s t r a 改进了资源规 划工作，对工作中的各个岗位所起的作用加以定义，从而便于按照岗位的作用、 所需人员的能力以及相应的人员招聘和培训l 进行协调的规划。c h e s t r a 可以提高 生产力，通过建议过程，可以保证更好地进行项目选择：在岗位作用和任务均已 事先确定的条件下项目组的组成变得容易；项目组能够更快地产生效益，因为它 们已经具有共同的原则、名词术语、概念和总的工作方案；通过标准化、样板工 具的支持以及更容易地复用以前的成果，因而可以更为有效地得出用户所需的最 终产品。 c h e s t r a 可以提高质量水平，通过实施标准化、预先确定结构以及示范工具 的支持，产品内容更丰富，质量更可靠。c h e s t r a 支持组织方面的变动，能够适 应企业变化的c h e s t r a 方法不但可以有助于公司自身的改造而且也有助于客户 的企业改造；在所采用的各种方法相同的情况下，更便于评估和完成企业的并购。 除上面提到的方面之外，使s b s 公司焕然一新的两个重要的发展是：建议 管理和项目管理，后者则成为全公司项目管理文化的基础。s b s 公司主要的业务 过程都已按c h e s t r a 过程进行了调整。客户和使用者感到满意，他们普遍认为： 6 所取得的结果超过了预想；已确实显示出改进的潜力；尤其让人高兴的是，在项 目进行期问与s b s 公司进行了开诚布公和彼此信赖的合作。 第三章案例分析，知识管理如何提升企业的竞争优势 知识管理在西门子商业服务公司( s b s ) 取得了成功，其中自然有c h e s t r a 框 架模式发挥的巨大效用。但是，知识管理主要涉及企业中知识的生产、传递、使 用和保护等环节，主要活动的计划、组织、控制与协调，涉及到对企业知识系统 中个人知识、小组知识和集体知识的管理，也涉及到对个人未编码知识和组织编 码知识的管理。由于企业中知识的流动是随时随地发生的，知识的产生及其整合 伴随着企业活动的全部过程，因此，知识管理贯穿于企业活动的始终。 知识管理主要侧重于以下两个方面：一方面是促进有价值的个人未加整理、 规范的知识的产生与共享，从而形成组织知识；另一方面则是实现组织集体知识 的有效商品化。我们试图从几个方面研究知识管理的特点和战略选择。 第一节识别知识 日益复杂的组织结构造成专有知识的分布失衡，从而导致产生彼此隔离的知 识集聚。全面质量管理和业务流程再造之类的管理方法不能解决问题，因为这些 方法流于使竞争对手之间不相上下而不是提供竞争的优势。 因此我们需要的是一种系统的、以目标为导向的处理技术知识的方案。毕竟 知识是有价值的、独一无二的，而且是不可复制的。正确地处理企业中的知识可 以最大限度地减少丧失这种知识的风险，有助于充分利用降低成本和提高效率的 潜力并进一步促进技术革新。 许多公司的经理把他们要管理的知识简单的看成是若干事实的汇集，它们可 以被放置在数据库中，是与客户、市场和供应商有关的专利、手册、技术和信息。 这种知识，即所谓显性知识，可以容易地进行记录和转移。显性知识具有规范化、 系统化的特点，更易于沟通和分享。尽管西方文化专注于这种显性的以事实为基 础的知识，但它仅仅是我们所拥有的能够产生效益的知识的- - + 部分。 有一种知识是不能在纸面上量化或存储在数据库中的，那就是所谓隐性知 识。隐性知识是