（企业管理专业论文）手机研发项目的人力资源绩效管理研究.pdf

提要 绩效管理作为项目管理体系中非常重要的一部分，已经越来越受到理论界和项目 管理专家们的重视。作为提高生产效率、加强项目管理的重要手段和方法，其价值在 实践中也得到了充分的体现。它提供的绝对不仅仅是一个简单测评或奖罚手段，它更 重要的意义在于工作改进和业绩提高，激励员工业绩持续改进，并最终实现组织战略 目标。 西门子手机事业部从2 0 世纪9 0 年代进入中国市场到2 0 0 5 年被台湾企业明基收 购，其失败有着诸多方面的因素，而笔者希望从手机研发项目人力资源绩效管理的角 度出发，来分享其中的经验与教训。 本文回顾了项目管理、绩效管理和激励的主要理论，对西门子手机研发部所实施 的绩效管理体系进行了分析，并在组织内部进行了深入的问卷调查和访谈，在同其他 传统行业的传统部门的绩效管理实施情况进行比较后，提出西门子手机研发部的绩效 管理体系主要存在以下特点及问题： 一、将项目计划当作员工的绩效计划，目标设定不合理，经常造成项目整体的延 期或超预算； 二、在考核过程中，考核指标没有进行细分、标准也未量化，同时忽略了除直线 经理和人力资源经理以外的人员对员工续效的评价，导致考核整体过程形式化： 三、没有充分了解员工的心理需求，激励手段单一，不注重员工的个人发展； 四、手机研发部没有根据项目的周期设计的绩效管理和激励体系。 最后，笔者对论点作了总结并提出了有待进一步研究的问题，以供后来的研究者 参考。 关键词：手机研发项目管理人力资源管理绩效管理 a b s t r a c t a so n eo ft h em o s t i m p o r t a n tp a r t s o fp r o j e c t m a n a g e m e n t ， p e r f o r m a n c em a n a g e m e n th a sr e c e i v e d m o r ea n dm o r er e c o g n i t i o nf r o m t h e o r e t i c i a n sa n dp r o j e c tm a n a g e m e n te x p e r t s a sa ni m p o r t a n tm e a s u r ea n d m e t h o df o r i n c r e a s i n gp r o d u c t i o ne f f i c i e n c y a n d s t r e n g t h e n i n gp r o j e c t m a n a g e m e n t ，t h ev a l u eo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n te m b o d i e si nt h ep r a c t i c e s i t sn o to n l ya no r d i n a r ym e t h o df o ra p p r a i s a l ，r e w a r d so rp u n i s h m e n t ，b u t a l s oh a sm o r ei m p o r t a n tm e a n i n gi nw o r ki m p r o v i n g ，p e r f o r m a n c ei n c r e a s i n g ， m o t i v a t i n ge m p l o y e ef o rc o n t i n u a li m p r o v e m e n ta n df i n a l l ya c h i e v i n g t h e o r g a n i z a t i o n a ls t r a t e g i cg o a l f r o m9 0 so f2 0 椭c e n t u r y ，w h e ns i e m e n sm o b i l ep h o n eb u s i n e s su n i t e n t e r e dt h ec h i n e s em a r k e t ，t o2 0 0 5 ，i nw h i c hy e a ri tw a sm e r g e db yt h e t a i w a n e s ec o m p a n yb e n q ，t h e r ew e r em a n yf a c t o r sf o ri t sf a i l u r e t h ea u t h o r w o u l dl i k et oc o n c e n t r a t et h es t u d yo nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp o i n to f v i e wa n ds h a r ei t se x p e r i e n c e sa n dl e s s o n s t h et h e s i sr e v i e w e dt h em a i nt h e o r i e so fp r o j e c tm a n a g e m e n t ， p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n dm o t i v a t i o n ， a n a l y z e d t h e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m i ns i e m e n sm o b i l ep h o n er & dd e p a r t m e n t ， i m p l e m e n t e ds u r v e ya n d i n t e r v i e w sa n dc o m p a r e dt h ef e a t u r e s o ft h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi n m o b i l ep h o n er & dd e p a r t r n e n tw i t h t r a d i t i o n a ld e p a r t m e n ti nt r a d i t i o n a li n d u s t r y , t h e nc o m et of o l l o w i n gf e a t u r e s i i a n dp r o b l e m ss i e m e n sm o b i l ep h o n er & d d e p a r t m e n th a s 1 t h ed e p a r t m e n tt r e a t e dt h ep r o j e c tp l a na se m p l o y e e s p e r f o r m a n c e p l a na n do b j e c t i v e sw e r en o ta l w a y sr e a s o n a b l e ，w h a to f t e nc a u s e dp r o j e c t d e l a ya n do v e r s p e n d ； 2 d u r i n gt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，t h e r ew a sn os u b d i v i d e dt a r g e t ， n om e a s u r a b l es t a n d a r da n dt h ea p p r a i s a l so fo t h e rs i d e se x c e p tl i n em a n a g e r a n dh u m a nr e s o u r c em a n a g e rw e r eo f t e ni g n o r e d ，w h a ts t r o n g l yf o r m a l i z e d t h ew h o l ea p p r a i s a lp r o c e s s ； 3 t h em a n a g e r sd i d n tu n d e r s t a n de m p l o y e e s p s y c h o l o g i c a ln e e d s ， o n l yp r o v i d e ds i n g l em o t i v a t i n gm e a s u r ea n dd i d n tt h i n km u c ho f e m p l o y e e s i n d i v i d u a ld e v e l o p m e n t ； 4 t h ec o m p a n yh a s n td e v e l o p e dt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n d m o t i v a t i o ns y s t e ma c c o r d i n gt of e a t u r e so fm o b i l ep h o n er & dp r o j e c t s l i f e c y c l e i nt h ee n d ，t h ea u t h o rs u m m e du pt h ea r g u m e n t a t i o n sa n dp r e s e n t e d t o p i cf o rf u r t h e rs t u d i e sa sr e f e r e n c e k e y w o r d s ：m o b i l ep h o n er & d ，p r o j e c tm a n a g e m e n t ，h u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t l i i 第一章绪论 第一节研究背景 西门子手机事业部的发展历程及其失败始末 2 0 世纪9 0 年代，西门子手机进入中国市场，一上市就以其新颖的外观、简单的 操作和过硬的质量赢得了中国消费者的认可。到2 0 0 0 年，西门子手机达到最辉煌的 时期，一度跃居进口品牌销售前三甲。然而自2 0 0 1 年以来，伴随全球前场份额的持 续下滑，西门子手机也未能走出亏损的阴霾。在2 0 0 3 年，国产手机大出风头时，西 门子却一步步走向末路。业界普遍认为，西门子手机创新不足和更新周期过长是其遭 遇市场冷落的主要原因。西门子对新机型的研发近乎迟钝，不但所推出的新机型数量 较少，而且新机型无论是在概念方面还是在造型方面均严重滞后，很难吸引用户眼球。 2 0 0 4 年7 、8 月，由于6 5 系列手机召回事件1 ，使得西门予试图利用6 5 系列$ 6 5 这 款拥有1 3 0 万像素摄像头的纯商务版高端手机扳回败局的希望彻底化为泡影。2 0 0 5 年1 月，在前首席执行官冯必乐先生即将卸任之际，他遗憾的宣布对于手机事业部的 处置存在重组、关停、出售和合作四种可能性的决定：4 月，珏门子公司正式将手机 事业部从其原属的通讯集团剥离，成立独立法律实体并等待下一步处置决定；6 月： 中国也是世界手机界最大的并购案上演台湾明基公司宣布全面收购西门子手机 事业部；1 0 月，交接手续正式完成，至此西门子手机完成了在中国市场从登台到辉 煌到谢幕的生涯。 第二节研究目的 西门子公司作为世界著名的电气公司，一向以重视人力资源发展而闻名，然而其 手机事业部的败局却给人们巨大的启示。虽然，西门子手机部的失败有着诸多方面的 因素，然而笔者希望通过对西门子公司现行的绩效管理的体系进行分析，找出其中存 在问题和造成这些问题的原因，来分享手机研发项目绩效管理的经验与教训。 1 实验室试验发现西门子6 5 系列手机牡电池没电自动断电时，会发出刺耳的声音，如果机主正在通话中，很可 能对其听力造成损害，因此公司将市场已经销售的6 5 系到手机全部召回，为其免费更新软件。 l 第二章理论综述 第一节项圈管理理论研究 一、项目管理知识体系 项目管理知识体系是指项目管理学科的主体，使项目管理在各种特殊应用领域中 都会涉及到的共同需要的知识，其中包括在项目管理中需要的一般管理学知识。2 项目管理知识体系，根据美国项目管理学会( p m i ) 颁发的项目管理知识体系，分 为9 个知识领域，见图1 ： r 。一_ 项目管理 ，- - ，_ - 一，一 项目整体管理 坝h 训划制定 | j ! h 划盛施 综i 避型拧制 项目成本控制 碰渊训划喻锄 b e i 辑 成术m 辩 成水拧制 项目沟通 淘迸划粕制 点乜蛙送 绌姓报 骨f i ：收垲 项且范圉管理 j 、 动 地b 引辅，l ，i 定义 1 讣q 挫艾 托降l 变蜓 制 项目质量管理 j j i 簪讲划讯，f ， 肛譬慌l 。， 肌t 控；训 项目风险管理 m 硷骨岬1 h 1 编制 坂阶n 1 制j 寸圻 曩、峙麻盯【lt 皤防j 地峨黼拧 图1 项目管理知识体系 ( 资料来源：参见左美云、周彬著，实用项目管理与图解，清华大学出版社，2 0 0 2 ，第18 页) 其中，项目人力资源管理的队伍建设中就包括人力资源的绩效管理。 2 左美云、周彬著，实用项目管理与图解清华大学出版社，2 0 0 2 ，第1 8 页 2 二、 研发项目管理的特点3 l 、研发是各类知识和技术结合的过程，决定研发项目成败的因素非常多，其中 毛要的成败因素包括内部和外部两大类。组织内部因素主要包括组织获取信息与知识 的能力、组织的技术因素、管理因素和经济因素，这些是影响研发项目成败的主要因 素；而外部因素则包括企业部门间协作、社会环境因素和市场因素。 2 、研发项目具有高风险性和不确定性。研发项目的风险是由外部环境的不确定 性、研发项目的难度和复杂性以及研发者自身实力的有限性，而导致研发活动达不到 目标而造成的。研发项目的风险是一种客观存在，贯穿于研发项目的选择、开发的各 个阶段。 3 、由于研发项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥刨造性，这 也是其与一般重复性管理的主要区别，也正因如此，它才具有以下管理难点： 1 ) 研发项目管理是一项复杂的工作，工作涉及多个部门，需要运用多学科的 知识来解决问题； 2 ) 研发项目流程非常复杂。研发项目管理本质是弹性计划和严格控制对立 统一、系统协调的工作，在规定期限内达到预定目标。在个项目的寿命周期中， 通常有一个较明确的阶段顺序。这些阶段可通过任务的类型加以区分，或通过关 键的决策点加以区分。一般来说，研发项目的每个阶段应涉及管理上的不同特点 并提出需完成的不同任务：设计研发项目阶段的划分方法并说明每个阶段应采取 的行动： 3 ) 研发项目组织建立具有复杂性。研发项目中出现的各种问题贯穿于各组 织部门，他们要求这些不同的部门做出迅速并且相互关联、相互依存的反应。因 此需要建立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织。矩阵方式就是着眼 于快速取得研发成果和充分发挥组织职能的组织形式。 三、 项目管理中的人力资源管理 项目管理是一项特殊的任务，具有很强的完整性，同时也育很强的时间性，是贯 穿项目周期的一项管理过程。项酲管理中需要利用人、设备、技术、资料等各种资源 因子，实践证明项目管理中人是最重要的资源因子。人力资源的管理，在项目管理中 3 陈劲主编，研发项目管理，机械工业 _ l 版礼2 0 0 4 ，第7 颤 3 与进度、成本和质量管理一样重要，是其他三要素的有机协调的枢纽，在以低成本、 快速度和高质量完成项目的过程中发挥着重要的整合作用4 。因此，项目管理中的人 力资源管理就显得尤为重要。 项目管理中的入力资源管理，主要是从人员任命和选拔开始，通过与项目成员的 沟通，明确项目工作目标和任务，并且在执行过程中不断进行人员协调、激励，使项 目组成员能够始终保持高度的工作激情和责任心，为达成项目目标而共同努力。 绩效管理是项目人力资源管理的核心内容，是实现项目目标的基础和前提。他是 依据项目团队成员和他们的项目负责人之间达成的协议，来实施个双向式互动的沟 通过程。浚协议对成员的工作职责、工作绩效如何衡量，员工和负责人之间应如何共 同努力以维持、完善和提高成员的1 ：作绩效，成员的工作对项目目标实现的影响，找 出影响绩效的障碍并排除等问题做出了明确的要求和规定。 第二节绩效管理理论研究 一一、 绩效管理理论概论 绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；是 对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期 和长期目标的可能性。他是一个循环的动态的系统，完整的绩效管理循环过程通常包 括五个环节，即绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈和绩效考核结果运 用，如图2 “绩效管理工作流程”所示： 4 ( 美) 拉尔夹l 克利姆、欧文s 卢文著，石力、李可译，项目中的人力资源管理，机械工业m 版辛i 、- 2 0 0 2 ，详 崭序 5 丁荣贵、杨乃定主编，项目组织与团队，机械工业出版社2 0 0 5 ，第2 4 0 页 4 爨u 瞿 髹h 娶 计划 任务确认 权震确认 实施 任务执盯 任务指标 考核 绩效评估 绩效审定 绩效改进 和导八 绩效反馈面淡 反馈评价缔粜 沟通远成共识 结果应用 通过沟通改进l ：件、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用 培训与教育等 图2 绩效管理工作流程 ( 资料来源：参见付亚和、许玉林主编，绩效管理，复县大学出版社，2 0 0 4 ，第9 8 页) 绩效考核是绩效管理的核心，出现于2 0 世纪7 0 年代，它被称为结果趋向的评估。 即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它融入了对公司熬体目标的协定，还 有对目标结果的评估。评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起 来。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在 组织内使用并指导其如何改进缺点。 所以，绩效考核是绩效管理的一个点，就是给员工打分。通过考核，利用这个分 数提高他们的能力。6 二二、绩效管理可以帮助企业增加竞争优势 经过研究，专家认为绩效管理能够带给企业的六大竞争优势：7 1 、可以帮助整个公司、整个员工提高工作绩效。通过有效的绩效沟通，员工可 以对企业产生更高的认同感和价值感，从而更加积极的投入工作，为公司创造价值。 2 、依据绩效考核的结果，公司能够做出在雇用、加薪、升职、解雇、降级、调 动、培训等方面的正确决策。从而提高企业整体的誉度和竞争能力。 3 、能够帮助公司降低员工的流失率。员工流失率是指：当年1 月1 日来的所有 6 张晓彤著绩效管理实务，北京大学出版社，2 0 0 4 ，第7 贞 7 张晓彤著，续效管理实务，北京大学出版社，2 0 0 4 ，第5 页 5 的员工数加上年末1 2 月3 l 号存在的员工数，除以2 是一年的平均数。然后，将这一 年里企业走了的人数，除以这个平均数，就是员工流失率。它分主动流失和被动流失。 主动流失是指员工自己辞职走的；被动流失是指由于这个员】：的绩效不理想，企业把 他解雇、辞退。企业需要保持一定的流失比率，不能让它为零。企业每年一定要淘汰 一些绩效不合格的员：e ，这样才能保证总有循环血液，总有活力。 4 、能改善上级和员工闾的沟通。绩效面谈是最直接的上级与下属对话的机会， 营造平等与和谐的对话及创造顺畅的信息流动是绩效面谈的根本意义。 5 、发现企业中存在的问题。通过上下级之间的直接交流，一方面企业可以从员 工的角度了解企业；另一方面员工也可以直接向管理者反映自己的意见和建议。 6 、绩效管理可以帮助企业做好人力资源规划。 三、绩效考核技术 l 、平衡计分法( b a l a n c es c o r ec a r d ，b s c ) 平衡记分法由哈佛大学商学院著名的教授卡普兰和诺顿8 创立。它的优点是它即 强调了绩效管理与项目管理团趴战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架 体系。b s c 的框架体系包括四部分( 或称为四个指标类别1 ： 1 ) 财务衡量指标体系； 2 ) 客户导向型指标体系； 3 ) 内部流程指标体系； 4 ) 学习、创新与成长指标体系。9 这些不但具有很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系 ( 即学习与成长解决项目管理团队长期生命力的问题，是提高项目管理团队内部战略 管理的素质与能力的基础；项目管理团队通过管理能力的提高为客户提供更大的价 值：客户的满意导致项目管理团队良好的财务效益) 的表述阐明了该体系的深层哲学 岔意。b s c 说明了两个重要问题，一是它强调指标的确定必须包含财务性和非财务 性的( 因此有“平衡计分”之说) ：其二是强调了对非财务性指标的管理，其深层原因足 财务性指标是结果性指标，而那些非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标。 特别要指出的是，b s c 明确地提出，绩效管理就是要让项目管理团队的每位 32 0 世纪8 0 年代末9 0 年代初，两方根多学者以及实务异必起对平衡财务与非财务指标的综台续效考核方法的研 究，其中阱卡普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 和诺顿( d a v i d e n o r t o n ) 菸同开发的平衡计分法臻其宵代表性。 9 付亚和、许币林主编绩效管理复旦大学出版社，2 0 0 4 ，第2 8 7 2 9 0 页 6 团队成员每天的行动都与项目管理团队的战略挂钩。 2 、目标管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ，m b 们 目标管理法是通过考察员工工作目标完成程度来实现工作绩效考评的一种方法。 目标管理一方面，强调员工工作成果的重要性，另一方面强调个人和组织目标的一致 性，减少主管人员将工作考核重点移向偏离组织目标的情况。“ 作为在美国被广泛应用的绩效管理工具，目标管理最大的长处在于能够为员i i 提 供清晰、明确的工作目标，这些工作目标同时又可以作为绩效考评的主要标准，从而 减少了考评人员主观方面的影响。在目标管理中，虽然个人的目标设定来源于组织目 标，但是员工被赋予了更多的自行的决定和平衡的权利，以帮助实现达到的目的。当 鲤标具体且具有挑战性时，当员工得到完成目标情况的反馈以及当员工因完成目标砥 得到奖励时，他们表现的更为积极。 为了提高目标的有效限度，在制订目标时，应尽量注意以下几点： 1 ) 目标明确、时限清楚，具有可测量性和明确的结果； 2 ) 明确目标实现的条件，即目标是现实的并具有可实现性； 3 ) 目标内容具体、主次分明，具有挑战性； 4 ) 个人目标与组织目标的一致性高。 第三节激励理论研究 一、需要层次理论2 美国心理学家马斯洛在1 9 4 3 年提出了“需要层次论”，他假设每个人都有5 个层 次的需要： 1 、生理需要：食物、水、住所等生理需要，现阶段则主要表现为高薪、独立的 ：作间、浴室、空调、住房等基本的物质条件： 2 、安全需要：保护自己免受身体和情感伤害的需要，现阶段则主要表现为医疗 ”“目标管理”的概念是管理学专家德鲁克( p e t e r e d r u c k e r ) 1 9 5 4 年在其名著管理实践中最先提到的，其 后他叉提出“日标管理和自我控制”的主张。 ”关淑润主编，人力资源管理，对外经济贸易大学 l _ i 舨社，2 0 0 1 ，第1 7 7 面 ”马斯洛( a b r a h a mh m 醛l o w , 1 9 0 8 - 1 9 7 0 ) 是美国心理学家，人奉主义创始人。1 9 4 3 年首次提出“需要层次理论” 1 9 5 4 年m 版的激励j 人格对该理论作了进一步的发展和完普。 保险、定期体检、安全工作、好的工作环境、高津贴、产假等： 3 、社会需要：包括友谊、爱情、归属感及接纳方面的需要，现阶段主要表现为 聚会、生同礼物、旅游、与同事融洽相处、公司内气氛和谐等： 4 、尊重需要：内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括社会 地位、认可和关注等； 5 、自我实现需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要等。 当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位，个体的需要 是逐层上升的。从激励角度看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到大部分 满足，个体就会转向追求其他方面的需要。如果希望激励某人，就必须了解此人目前 所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。 二、 双因素理论” 美国心理学家赫茨伯格在2 0 世纪5 0 年代末期，通过对一些企业职员进行“人们 希望从工作中得到什么”的提问，对调查结果进行分了归纳，结果表明，使职工感到 不满意的因素与使职工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境引起 的，后者通常是由工作本身产生的。 赫茨伯格从t 8 4 4 个案例的调查中发现，造成职工菲常不满意的原因，主要是由 于公司政策、行政管理、监督、与上级关系、工作条件、与下级的关系、地位、安全 等方面的因素处理不当。这些因素改善了，指能够消除职工的不满，还不能使职工变 得非常满意，也不能激发其积极性，促进生产率的提高。赫茨伯格把这一类因素称为 保健因素。 另外，从1 7 5 3 个案例的调查发现，使职工感到非常满意的因素主要是工作有成 就感、工作成绩能得到社会承认、工作本身具有挑战性、负有很大责任、在职业卜能 得到提升、成长等。这类因素的改善能够激励职工的积极和热情，从而会提高一个人 的工作效率。赫茨伯格把这一类因素称为激励因素。 双因素理论认为，只有靠激励因素来调动员工的生产积极性，才能提高生产率。 1 3 赫茨伯格( f r e d c c kh e 佗b c r g ) 是美国行为科学家，他的双i 捌索理论，对传统的蟛响工作满意度的祝点提r 挑 战， 8 第三章研究方法及研究框架 第一节信息收集及分析方法 一、研究分析方法 本文主要因果分析的方法，即通过对西门子手机项目研发人力资源绩效管理 的现状，分析其存在的问题和造成这些问题的原因。同时，本文还采用了比较法， 即将手机研发部门绩效管理失败经验与西门子某传统行业事业集团市场推广与销 售部门的成功经验相对比，并进行分析，而得出结论的方法。文中运用的图表使 分析更具直观性，明确反映了有关各变量的关系。 一二、信息收集方法 为了更有力支持论点，笔者在西门予手机研发部作了一次关于企业绩效管理现 状( 见附录) 的调查1 4 和访谈”。这使笔者能够更加深入地了解员工对于企业实行的绩 效管理体系的理解和他们的看法。为笔者的研究提供了重要的事实依据。 第二节研究过程 笔者通过文献的阅读确定研究方向后，拟出研究结构。之后，收集各种相关文献， 在此过程中，对研究结构进行合理化调整，并设计出调查问卷。在发放并回收调查问 卷的同时，确定访谈对象，并对访谈对象根据调查问卷内容进行进一步访谈，深入了 解西门子手机研发部绩效管理体系的现状。 本文从研究背景出发，设定了明确的研究目的、提出初步假设，然后分别对项目 管理理论、绩效管理理论和激励理论进行研究，同时针对西门子手机项目研发人力资 源绩效管理体系进行个案分析，找出目前这套绩效管理体系所存在的问题及其原因， 并提出结论和建议。 l 。调查从2 0 0 5 年6 月初到7 月初，闻卷主要在项目管理办公室( 发放1 0 份，回收5 份) 、硬件研发都( 发艘2 0 份 隧收1 7 份) 、软件研发部( 发放2 0 份回收8 份) 和系统测试部( 发放2 0 份t 回收1 2 份) 分别发放。 睫】收问卷4 2 份 其中有效替卷3 8 份，有效回收率为5 4 。 15 在问卷调查进行的同时，笔者分别对一位直线经理、一位项目经理和一位普通职爨进行了访谈。 9 第三节研究框架 本文将分别对西门子手机研发部现行的绩效管理体系以及问卷调查和访谈结果 进行分析，且将西门子手机研发部的绩效管理实施特点与其他传统行业的传统部门进 行比较，拟从四个角度出发进行研究； 一、项目绩效计划与目标设定； 二、考核指标的量化问题； 三、项目研发人员心理需求； 四、研发项目周期与绩效的年度管理。 1 0 第四章分析与论证 第一节西门子手机研发项目及团队的特征 、西门子手机研发特征 1 、手机研发项目周期短、时间紧追 在西门予手机研发部，通常单个产品的研发周期为一年到一年半，平台的殴汁大 概在一年半到两年左右。因为，手机作为目前的时尚消费品，更新换代越来越快，新 技术的运用也越来越多，这些都要求手机研发项目周期必须缩至最短；而且，为了销 售旺季( o n 节假同的销售高峰期) 推出新品，为了始终保证手机产品的供贷期，为丁始 终让消费者保持新鲜感，为了新研发出的手机不会上市就变成落后款式，手机研发 项目必须随时注意t i m e t o m a r k e t 的时机。通常时问都是相当紧迫的。 在一年之中，一般来说，数个项目同时进行、产品和平台研发同时进行，这些研 发项目一般不以日历年或财政年度的开始为开始，也不以日历年或财政年度的结束为 结束。2 0 0 4 年，西门子总共推出了1 5 款新机。 2 、模块变化多端 从简单的手机到多功能、集成式手机的各种移动产品，消费电子、通讯、信息技 术和媒体及内容之问的界线正在变得越来越模糊。每个移动产品都需要增加更多的内 存和软件，需要更多的芯片包括图像传感器、主处理器和应用处理器、射频、基 带电路和内存。手机从最初简单的通讯工具，越来越演变成为智能型、多功能的小型 电脑。 未来的手机不只是通讯工具，它同时还体现了不同的个人品味和爱好，对不同地 区、不同文化、不酮爱好的年轻人来说，他们可以选择不同的手机来突出自己的个性。 手机种类的丰富可以更好地满足不同用户和不同应用环境的需要，因此将会对整体手 机市场起到非常大的推动作用。 西门子的手机一般分为经济系列、商务系列、运动系列和个性系列手机。不同系 列的手机拥有不同功能，面向不同类型的用户。如运动系列的手机，主要的目标客户 是爱进行户外运动的年轻人，他们的特点是年龄在1 8 到3 5 岁之问，经常从事体育活 是爱进行户外运动的年轻人。他们的特点是年龄在1 8 到3 5 岁之间，经常从事体育活 动，崇尚时尚。因此这一系列的手机，为了符合这”一市场的要求，一般要具备防震、 防水、防尘的三防功能、时尚和个性的外观。 3 、手机产品生命周期及研发流程 和所有的产品一样，手机也具有从产生到成熟到衰退的过程，手机研发过程通常 就是手机产品从产生到成熟的阶段。从下面笔者根据西门子手机产品生命周期绘制的 ：示意图( 图3 ) ，可以看出，研发的全过程主要涵盖从产品定义到设计到开发到测试等 一系列活动。作为一种时尚消费品，手机产品的生命周期变得越来越短。由于其主要 时间花在研发阶段，因此，减短手机研发的时问，研发出最新款式、功能的手机，是 延长手机产品生命周期的办法。 手机研发项目的管理过程主要通过“单程碑”( m i l e s t o n e ) 来控制，即产品研发经历 的各种重要的阶段，每个阶段都有固定的期限，当每一阶段结束，就设置一个单程碑， 每到一个里程碑项目经理都要对前一步的工作进行总结，并对下一步的工作计划进行 调整，对资源进行相应的调整和整合”。从笔者根据西门子手机研发流程绘制的示意 图( 图4 ) 可以看出，研发项目的里程碑是手机研发各个环节的综合考虑，即当手机产 品各方面的综合性能达到某一种要求时，研发才跨过一个里程碑进入个新的阶段。 6s i e m e n s ，( p m s i e m e n s ，西门子公司内部资料，第2 7 i 置( 1 2 阻俩惦掣馔姆矗唱傲睾昨目匦 二、西门子手机研发团队特征复杂的组织结构 西门子手机研发项目团队以矩阵式组织结构为基础。除了矩阵式组织结构具 备的一般特征，还具有以下特点： 1 各部门关联性极强，任务交叉进行。在手机研发项目中，各部门的研发 任务的关联性非常强，某一部分很小的改动，就会造成其他多个部门的连锁反应， 例如，前一方案确定使用1 8 寸显示屏，则整机的体积为某一一定值、其它硬件为 某一配置方案、软件相应适配，当方案更改到要求显示屏增大到2 , 0 寸时，便需 要对外观设计、硬件、底层驱动等诸多因素进行改动来适应这变动。而这些任 务，如前页研发流程图所示，在不同阶段通常都是交叉进行的。 2 除了各部门常设功能职位以外，如经理、工程师等，各部门还设有一些 具有部门特色的职位。如下图所示，工业设计部单独设有项目组长职位，他们就 象职能部门内部的“项目经理”，并不直接参与具体的技术工作，而是负责不同的 正在研发的项目在本部门与其他们部门之间的协调和指导工作：而另一些部门， 如硬件研发部，没有单独设立这样的职务，而是根据工程师的资历安排工程师在 不同项目中担任项目组长或普通工程师的工作，即某个工程师可能在a 项目中 是项目组长，而在b 项目中则可能是研发工程师，一人拥有多重身份。 3 组织层次多：双重( 直线和项目经理) 、多层( 组长、经理、主管等) 领导。 扁平化的组织更便于信息的传递，而像西门子手机研发部这种瘦长结构的组织， 信息传递起来通常要经过很多环节，这样一来，非常容易导致信息传达既不及时， 又不到位，甚至信息走样的情况。 4 不同于大型工程建设项目组织，由于手桃研发部门，多个项目同时进行， 所以手机研发项目组织的每个人力资源通常同时属于若干个项目小组，任务交 叉、复杂，绩效评估难度大。 如笔者根据西门子手机研发部组织结构绘制的示意图( 图5 ) 所示，硬件一部 的“天线组组长”既属于项目小组2 又属于项目小组3 ，而由于硬件部没有专设的 “项日组长”职位，因此，他在项目小组2 中，可能担任项目组长的工作：在项劈 小组3 中，又可能是一般的研发工程师：而作为“天线组”的组长，他又担任着 天线研发工作的总体协调工作和组中成员的日常管理工作。他的信息传递渠道， 1 4 向上是硬件一部经理，项目小组2 的项目经理、项目小组3 的本组项目组长；向 下则有“天线组”所有的工程师、项目小组2 团队中的本组组员；平行的还有硬件 一部的其他组长、项目小组2 、3 中本部门和其他部门的1 程师等等。在日常t 作中，他既要出席每周部门的组长例会，又要参加项目小组2 的项目组长会议， 还要兼顾项目小组3 的研发工作，可谓身兼数职、一人多途。因此在进行绩效考 核时，既要对他的多重身份进行分析，又要对其在项目中的贡献做出评价，这无 论对于管理人员，还是对于被评估的员工都是一项巨大的挑战。 图5 西门子手机研发部组织结构示意图 第二节西门子公司目前实施的绩效管理体系 在西门子公司，年度绩效管理体系被称作“c p d ”( c o m p r e h e n s i v ep e r s o n n e l d e v e l o p m e n t ) ，他被视作一年之中最重要的人力资源管理事件，通常绩效考核从 当年的八月一直持续到十二月，而续效考核结果的执行会在次年的二月完成。考 核过程分为四个阶段：绩效预谈、圆桌会议、绩效面谈和绩效考核结果执行，见 以下笔者根据这个流程绘制的示意图( 圈6 ) ： 图6 西门子绩效管理体系流程示意图 一、 l 绩效考核、 i 结果执行7 ：囊矿一一+ 逦掣 绩效预谈是直线经理与员工共同对员工过去一年的各项工作根据考核指标 逐一进行打分，员工可以提出对奖酬和个人发展的愿望，并以统一的格式记录下 来。作为经理参加圆桌会议的依据。 在圆桌会议上，直线经理将整个部门的绩效预谈情况反映给人力资源经理， 与人力资源经理共同将员工划分为“冠军”、“关键人物”和“问题员工”三类，并讨 论员工奖酬和个人发展的可能性。人力资源经理向直线经理反馈奖酬和员工发展 的具体措施，并将各部门的情况汇总。 绩效面谈是以预谈记录为基础，直线经理将灏桌会议的情况反馈给员工，设 定下一年的绩效计划及目标，以及制订员：【长期发展的计划，员工也可以将自己 对长期发展的想法和期望以书面形式递交给经理，双方在面谈记录上签名，然后 交给人力资源部进行审核和存档。 绩效考核结果执行是在正式签署的面谈记录的基础上对员工的奖酬和发展 进行具体的实施。员工将接到一份由直线经理和人力资源经理共同签署的印有本 年度应发奖金数额及下一年目标绩效奖金数额的表单。对有发展潜力的员工，企 业将给予加薪或晋级的决定。员工可在此基础上，在下一年进行相应的培训，参 加相应的讲座等等。 企业的高级管理层非常重视每年一一度的绩效考核，并且制订了严格的流程和 实施方案。从整个考核的结构看，企业将绩效考核当作是一种人员开发的手段， 并且希望借此提高员工对企业战略和文化的认可。这套体系在执行过程中，在其 他部门，如某传统行业事业集团市场推广与销售部，获得了很好的效果；然而， 在手机研发项目团队中实施这套方案时，却碰到了许多问题。 第三节西门子手机研发部人力资源绩效管理的特点及存在问题 在企业的绩效管理流程图中，可以清晰看见一般绩效管理流程图中绩效考 核、绩效面谈和绩效结果运用三个环节，参与整个过程的人员有直线经理、员工 本人和人力资源经理。与一般的绩效管理流程相比，它存在以下问题： 首先，一般绩效管理的流程所包括的绩效计划和绩效实旌均没有在企业的绩 效管理流程上表现出来。同时，我4 f i n n 道，绩效管理是一个循环的管理过程 个环节的完成既是上一阶段工作任务的结束，也是下一阶段： 作任务的开始。从 企业的绩效管理流程上，我们也无法看出这个管理模式的循环性。他更像是工作 总结。 其次，从整个绩效管理流程的实施上，可以看见大部分工作都是由直线经理 和员工完成的，人力资源经理在整个过程中的作用非常小，他们只是接受来自直 线经理的信息，而没有直接与员工：进行对话：同时只是将结果记录下来并进行处 理。他们的作用更像是记录员和传达员，而非人力资源管理人员。笔者认为，人 力资源管理部门作为企业的战略管理部门之一，应该在人员的发展和企业的发展 之间建起一座桥梁。现实当中，人力资源部门的作用还相去甚远。 在整个流程单个环节出现的问题，还将在下面一一作详细地分析。 一、项目绩效计划与目标设定 “惊喜和意外的失败一样，是摩托罗拉不愿意看到的。这不是说摩托罗拉不 希望看到良好的成就，它反映的是一种坚决的态度：开展任何事情都必须有严密 的、科学的计划。，1 7 7 湘财领导力发展学院主编摩托罗拉模式，中国建材工业出版社，2 0 0 5 ，第3 l 页 1 7 作为与西门子手机部业务相近的公司，摩托罗拉公司在绩效管理过程中，重 视绩效计划的制订，是其绩效管理的重要经验。绩效计划是绩效管理的起点，好 的绩效计划意味着绩效管理成功了一半。 前面提到的，在西门子的续效管理流程图上，并没有显著的列明“绩效计划” 这一环节，而在公司对于执行流程的详细说明上，将“员工下一年的工作任务及 目标”列入了绩效面谈的范围之内。公司的要求是，在绩效面谈时，经理要在当 年绩效完成情况的基础上，与员工就下一年的：e 作任务及目标进行讨论，并做出 下一年度的绩效计划和目标。 以下以西门予某传统行业事业集团的市场推广与销售部为例，看- 看西门子 其他部门在实施绩效管理时的具体做法：在进行绩教考核时，通常经理与员工做 绩效面谈时，都会根据员工当年的业绩和对下一年部门整体绩效的预期对员：l ：下 一年的任务进行安排，订立一些具体的指标，如“在负责的销售区域内，市场占 有率达到6 5 ”、“下一年销售额比今年上升5 ，销售总量上升8 ”、“向目前尚 未占领的区域或销售量很少的区域推广，将市场占有率提高3 ”、“在同类产品 中从销售总量第四位拉升至第三位”等等。经理和员工在为下一年做绩效计划时， 会充分考虑到员工的能力、目前的业绩情况、市场预期、公司的目标等众多因素。 这样一份绩效计划，便是指导员工下一年工作的方向，也是员工下一年二【：作的目 标。我们都知道目标管理法m b o 有一个自上而下的目标分解过程，而绩效管理 的绩效计划与之恰恰相反，是自下而上的积累过程，将所有员工的绩效计划积累 在一起，就是企业今年预计要达瓢的绩效计划。当然，这所有的计划都是根据具 体的情况，经过细致地分析和讨论得来的，都需要遵循s m a r t 原则，即： s - s p e c i f i c ，具体的，每项目标的制订，一一定是特定的，而不是一个笼统概 略性的。例如在上面提到的市场推广与销售部门中，其工作一般都以某一种产品 的市场推广和销售作为重点，因此在制订绩效计划时，相对于区域市场推广与销 售的，会具体到所涉及的省市、地区：相对于细分产品市场推广与销售的，会具 体到所涉及产品名称等等：那么在手机研发部，对于一位手机硬件工程师来说， 媳的绩效计划不能再模糊的概述为“在手机研发项日中对手机硬件进行研发”，而 应具体地说“在手机研发项目中，对手机的主板( 或显示屏、电池、摄像头) 进行开 发，保证该主板( 或显示屏、电池、摄像头) 在实现产品化后能够良好的运行”。 m m e a s u r a b l e ，可量化，就是将工作内容以量化的形式提出要求，并使之涵 盖工作的全过程”。绩效考评指标要尽量量化，不能量化的要尽量细化。如前述 市场推广与销售部门在制订绩效计划时，通常将所要达到的量用百分比或在市场 上所占的地位来表示。这样很好评价某个员工在年底绩效考核时，是否达到了上 一年所订立的目标，考核的结果是客观、公正的；在手机研发项目绩效管理中， 量化就可以将工程师的工作量具体到小时，如对于质量工程师来说，某一手机零 件的质量测试达到多少小时，才算完成任务。 a a c h i e v a b l e ，可达到，所有的目标虽是比能力范围再多一点，但一定要是 能达得到的。在此，主管必须帮助团队成员检视目标的可行性，因为，达不到的 目标，有订跟没订结果是一样。制订可行性不高的目标，团队成员将来就觉得没 意思，主管再推，阻力反而会增加。 r r e l e v a n t ，相关的，尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性。例如市 场推广与销售部门，其销售量与市场占有率具有很大的相关性，在制订计划时， 便可有机的将这些因素结台起来，综合设定；而在手机研发部，研发项目不是一 个独立主体进行的独立任务。每一个工程师的任务之间，都具有一定的关联性。 例如当甲任务结束时，乙任务也结束，而丙任