（企业管理专业论文）现代企业战略性绩效评价系统研究.pdf

摘要 在高度信息化、技术化和全球化的现代经济社会里，企业管理已进入战略管 理为主体的时代。企业经营绩效评价，作为一项有效的企业监管制度和管理系统， 不仅是企业进行自我监督、自我约束的重要手段，而且已成为新的竞争环境下企 业实施战略管理的信息管理工具。随着信息技术的高速发展，企业的竞争环境、 组织结构、管理模式、顾客需求等都在发生深刻的变化，原有的绩效评价系统已 不能适应信息时代企业经营管理和竞争环境的需要。基于此，本文在借鉴国内外 有关公司绩效评价方面的成果的基础上，有效集成经济学和管理学的相关理论和 方法，对基于战略管理的企业战略性绩效评价进行了系统研究。 本文详细阐述了企业绩效评价相关理论，以及绩效评价与企业战略的内在联 系，并在此基础上提出了以企业战略为导向的战略性绩效评价理论，将传统绩效 评价与企业的战略计划和实施联系起来，深入挖掘了企业绩效评价的功能；建立 了以财务、顾客、员工、创新、内部流程为核心的现代企业战略性绩效评价系统， 分析了该系统的基本框架与作用机理，论证了该系统的因果关系与动态平衡，评 价了该系统的理论与实践指导作用；在评价指标体系设计和评价方法选择上，本 文结合关键成功因素分解法、层次分析法、主成分分析法、因子分析法等多种定 性定量方法，对战略性绩效评价的实践基础进行了深入的剖析；最后以某i t 企 业为例对本文提出的战略性企业绩效评价系统进行了实证分析，为现代企业对该 绩效评价方法的应用提供了依据和参照。 关键词：企业绩效评价战略性绩效评价评价指标体系评价方法 a b s t r a c t i nt h em o d e me c o n o m i cs o c i e t yo f b u s i n e s sm a n a g e m e n th a sa l r e a d yc o m e h i g hi n f o r m a t i o n ，h i - t e c ha n dg l o b a l i z a t i o n ， t ot h ee r ao fs t r a t e g i cm a n a g e m e n t a sa n e f f e c t i v es u p e r v i s o r y a n da d m i n i s t r a t i v es y s t e m p e r f o r m a n c em e a s u r e m e n t o t e n t e r p r i s e so p e r a t i o ni sn o tm e r e l ya l li m p o r t a n tm e a nb yw h i c he n t e r p r i s ec a r r yo n t h es e l f - s u p e r v i s i o na n ds e l f - d i s c i p l i n e b u ta l s oa n e wm a n a g e m e n tt o o le n t e r p n s e s u s et oi m p l e m e n ts t r a t e g i cm a n a g e m e n ti nt h en e wc o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n t w i t ht h e h i g h s p e e dd e v e l o p m e n to f t h ei n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y , t h ec o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n t ， i n s t i t u t i o n a lf r a m e w o r k ，m a n a g e m e n tm o d ea n dc u s t o m e r s d e m a n d s ，e t c a r ea l l a l t e r i n gg r e a t l y t h et r a d i t i o n a lp e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n ts y s t e mc o u l d n ts a t i s f yt h e n e e do fb u s i n e s sm a n a g e m e n ta n dc o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n t i nt h ei n f o r m a t i o ne r a o n t h eb a s i so fr e f e r r i n gt h ea c h i e v e m e n to fp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ti n n a t i v ea n d f o r e i g nc o m p a n i e s ，t h i sp a p e ri n t e g r a t e sr e l e v a n tt h e o r i e sa n d m e t h o d so fe c o n o m i c s a n dm a n a g e m e n t ，a n dt h e nc a r r i e so ns y s t e m a t i cr e s e a r c ho ne n t e r p r i s e 7 s s t r a t e 9 1 c p e r f o r m a n c em e a s u r e m e n t r e l a t e dt os t r a t e g i cm a n a g e m e n t t h i sp a p e rs t u d i e sr e l a t i v et h e o r i e so fp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n to fe n t e r p r i s e s o p e r a t i o n a n d t h ei n t e r n a lr e l a t i o nb e t w e e np e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n ta n a e n t e r p r i s e ss t r a t e g y b a s e d o nt h et h e o r i e si ta d v a n c e st h ee n t e r p r i s e ss t r a t e 9 1 c p e o 咖a n c em e a s u r e m e n tr e l a t e dt os t r a t e g i cm a n a g e m e n t ，w h i c hr e l a t e st r a d i t i o n a l p e r f o 肿a n c em e a s u r e m e n tw i t he n t e r p r i s e ss t r a t e g yp l a na n di m p l e m e n t t od e v e l o p t h ef u n c t i o no fe n t e r p r i s e sp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n t t h i sp a p e ra d v a n c e sa m o d e m e n t e r p r i s e ss t r a t e g i cp e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n ts y s t e mw i t hf i n a n c e ，c u s t o m e r , e m p l o y e e i n n o v a t i o na n di n t e r n a lf l o wa st h ek e yp e r f o r m a n c ei n d e x ，a n a l y z e st h e b a s i c 疔a m ea n df u n c t i o nm e c h a n i s m ，d e m o n s t r a t e st h ec a u s a l i t y a n dd y n a m l c e q u i l i b r i u m ，a n de v a l u a t e st h ea c a d e m i ca n dp r a c t i c a l i n s t r u c t i o nf u n c t i o n o ft h i s s y s t e m o nd e s i g n o fm e a s u r e m e n ti n d e xs y s t e m a n dc h o i c eo fm e a s u r e m e n t ，a p p r o a c h ，t h i sp a p e ri n t e g r a t e ss e v e r a lq u a l i t a t i v ea n dq u a n t i t a t i v ea n a l y s i s l i k ek e y s u c c e s sf a c t o r sa n a l y s i s ，a n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s s ，p r i n c i p a lc o m p o n e n ta n a l y s i s ， a n df a c t o ra n a l y s i s ，t oa n a l y z e s t h ep r a c t i c a lb a s i so fs t r a t e g i cp e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n t f i n a l ly ，t h i sp a p e r s t u d i e st h e p r a c t i c a l f u n c t i o no fs t r a t e g i c p e r f o n n a n c em e a s u r e m e n ts y s t e mi n a ni te n t e r p r i s ec a s e ，i no r d e rt op r o v i d eb a s l s a n dr e f e r e n c eo fa p p l i c a t i o no ft h i sp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n tf o rm o d e m e n t e r p r i s e k e yw o r d s ：e n t e r p r i s e sp e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n ts t r a t e g i cp e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n tm e a s u r e m e n ti n d e xs y s t e m m e a s u r e m e n ta p p r o a c h 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成 果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的 研究成果，也不包含为获得苤鲞盘鲎或其他教育机构的学位或证书而使用过的材 料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作了明确的说明并表 示了谢意。 学位论文作者签名：刘秀指 签字日期： a 驴眇7 年1 月驴日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解盘盗盘堂有关保留、使用学位论文的规定。特授 权墨盗盘鲎可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采用影 印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国家有关部门或 机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：刻留格 签字日期：a 口刁年1 月缈同 导师签各，芝盘必、剔币签笔过y 以 签字日期：两7 年 月，0 日 第一章绪论 1 1 本文的研究背景 第一章绪论 绩效评价是为企业的经营管理服务的，对企业的经营起着导向性的作用。工 业时代，传统的以财务为核心的绩效评价方法在提高生产效率、降低成本、扩大 利润等方面为企业作出了贡献。随着信息时代的到来，企业进入了战略经营时代， 传统的绩效评价方法已经不能适应现代企业战略经营管理的要求。 1 1 1 企业竞争环境的变化 信息时代的来临，使企业面临新的生存环境，各家公司处于沧桑巨变之中。 “今天有三种力量，他们或者独立，或者结合在一起，正在驱使今天的企业越来 越深地陷入令大多数大董事和经理惊恐不安的陌生境地。”【l 】这三种力量就是顾 客、竞争和变化。 满足顾客的需求成为企业的经营导向 工业时代的企业在其交易中与顾客和供应商保持着距离，企业生存和竞争的 优势主要是通过规模化地提供标准产品和服务给企业带来利润，顾客个性化需求 往往被顾客本身和供应商同时忽视。信息时代，市场主导权开始由生产者转化为 顾客。经营是由顾客的订单引发的，而不是由推销产品、服务和生产计划使然。 供应、生产和销售等过程一体化，有利于产品价值链上成本、质量、反应时间等 方面的改善。顾客在满足了自己对衣食住行的基本需求后，他们开始向多样化、 个性化方面的需求发展，产品的寿命周期变短。信息时代的企业必须学会向形形 色色的顾客提供个性化的产品和服务，进行多品种、小批量经营，以获得持久的 竞争优势。 竞争形式多样化并呈现出前所未有的激烈 企业面临的竞争，正由工业时代的竞争转变为信息时代的竞争。工业时代， 各企业的成败要看其能否通过规模经营带来利润，企业之间的竞争主要是间隔竞 争。在竞争中取胜的关键在于：将技术与实物资产相结合，使企业获得大规模的 生产标准产品的能力。规模经营又带来了成本的节约，有利于企业在价格竞争中 取胜。信息时代的竞争比以往任何时候都激烈，竞争形式也呈现出多样化的格局， 简单的物美价廉模式已不再是竞争中获胜的唯一法宝，资金、技术、管理水平、 人员素质、创新能力等因素极大地影响了企业的生存和发展能力。其中创新能力 是企业保持持久竞争优势的关键因素，企业必须善于预测顾客未来的需求，不断 设计和推出全新的产品和服务。凶此，企n k 需要投入大量的资金更新技术、更新 第一章绪论 产品、改变经营方式、改革内部业务流程。 变化成为未来社会唯一不变的事物 企业处于一种多变的环境里，经营导向在变，竞争方式在变，随着知识的更 新、科学技术的进步，社会各方面变化的周期也越来越短，令人目不暇接，变化 已成为社会经济环境中唯一不变的事物。企业要生存和发展，必须对环境的变化 作出迅速、灵活的反应，及时调整既定的战略以及实现战略的各项计划。 1 1 2 环境变化对传统绩效评价的挑战 总而言之，环境特点决定企业的生存法则。种种迹象可以使我们观察出环境 演变的未来趋势，这就是：未来企业的成功是整体的成功，企业的对抗是战略的 对抗，而对抗的基础则是知识和信息。这就使企业以战略为中心进行管理，企业 的一切工作和管理技术根据战略管理的要求进行调整。在这一时代，管理层依据 的不可能只是反应性和总结性的事后绩效指标，他们所需要的是动态的、实时的 对企业运作过程进行监控，甚至需要大量的事前的、具备征兆性的绩效指标。这 就对传统的绩效评价提出拉挑战，迫切要求绩效评价提供超越企业本身的更为广 泛、更为有用的于战略管理决策相关的信息。 如何将组织战略纳入企业评价框架内，通过绩效评价实施对企业的战略控制 并据此不断提高企业竞争力，成为理论界探讨、实践领域关注的焦点，这也正是 本文的研究背景所在。 1 2 企业绩效评价理论的演进 1 2 1 企业绩效评价产生的背景 随着现代公司制度的诞生，出现了所有权和控制权的分离，其结果是，一方 面，由于委托代理人效用函数的不致，产生了代理成本问题，形成了公司所有 者和经营者的委托代理关系。另一方面，造成了委托人和代理人之间的信息不对 称，带来的问题是道德风险和逆向选择。如何评价代理人的业绩，如何给代理人 提供必要的激励，成为了企业绩效评价制度存在的逻辑基础，i 司时，委托代理的 层级关系决定了绩效评价的使用范围。 1 2 2 西方企业绩效评价发展历程 1 2 2 1 观察性绩效评价阶段 最早的比较系统、正式的绩效评价体系可以追溯到1 4 世纪复式记账的产生。 作为会计核算工具的复式簿记，较此前的单式流水形式的记帐方法，能够更好地 第一章绪论 全面反映经济活动的来龙去脉，从而为单独评价各项活动提供了可能。但由于 1 9 世纪以前的企业规模很小，对其评价的意义不大，因此主要处于观察阶段。 1 2 2 2 成本绩效评价阶段 1 9 世纪工业革命以后，企业规模日趋扩大，产权关系逐渐复杂，绩效评价 的必要性开始显现。这阶段的绩效评价指标就是成本，但这些指标主要是统计性 的，与财务会计没有必然联系【2 1 。随着资本主义商品货币经济的产生，资本主手 工工场的出现，原有的在一般商品货币经济条件下仅仅以计算盈利为目的的简单 将本求利思想已逐渐被如何提高生产效率以便尽可能多地获取利润的思想所取 代。简单的成本绩效评价已越来越不能满足工厂的管理需要，于是，在人类早期 的成本思想和简单成本绩效评价的基础上出现了较为复杂的成本计算和绩效评 价。1 9 世纪末，随着资本主义市场经济的进一步发展和竞争意识的加强，- 这种 复杂的成本会计核算与评价制度由于是事后的分析计算，反应迟钝，不便于成本 控制，从而不能满足资本家最大限度地提高生产效率以获取利润的要求。1 9 1 1 年，美国会计工作者哈瑞设计了最早的标准成本制度，实现了成本控制。合理的 设计标准成本、监控标准成本的执行前情况及分析差异结果成为这一时期评价经 营业绩的主要工作。 1 2 2 3 财务性绩效评价阶段 1 9 世纪末2 0 世纪初，工业革命导致生产方式的变革引发了管理领域的一场 革命。为适应大规模生产的需要，更加复杂的成本管理和财务业绩度量系统应运 而生p j 。这一阶段管理的重点在于保证基于高度分工合作的内部生产过程有条不 紊地进行，管理会计作为一种重要的管理控制手段，从传统的财务会计中分离出 来，并将成本管理纳入自己的视野。这一阶段主要是通过会计提供的财务数据分 析评价公司的整体业绩，通过管理会计、成本会计提供的数据分析评价过程业绩。 从2 0 世纪9 0 年代起，企业开始扩展传统的财务结构到其他方面，如探索财 务与股东价值的关系，创造了经济附加值( e c o n o m i cv a l u ea d d e d ) 以及其他以 增值为衡量绩效的财务管理系统。虽然财务管理的模型不断改善创新，但是由于 环境的刁i 确定性、市场的瞬息万变以及经营活动的复杂性，使得企业绩效评价中 不可计量的、不确定的因素越来越多，经营行为和企业价值之间的关系也越来与 复杂，单纯的财务评价指标难以涵盖企业经营的各个方面。 1 2 2 4 战略性绩效评价阶段 2 0 世纪9 0 年代以来，全球化和信息化潮流改变了企业竞争的环境，同时也 改变了企业竞争规则。尽管财务性绩效评价仍然是企业评价的主流，但它已经不 能适应现代企业的要求，需要进行革命性的变革1 4 】or o b e r tge c c l e s ( 1 9 9 1 ) 指出， 第一章绪论 新的发展战略与竞争现实需要新的测评指标。经理人员热衷于玩利润游戏的做法 使投资人对市场十分重视的绩效指标产生了怀疑。变革的动力是：公司深刻意识 到公司现有的、以财务指标为主题的绩效测评体系制约了公司发展战略的实现， 而这个发展战略是以为客户服务为中心的。国内的学者( 杜胜利，2 0 0 1 ) 也认为 传统的财务性绩效评价体系是一种事后评价，偏重于对企业过去经营成果的衡 量，并针对这些成果作出某些战术性反馈，以控制企业的短期行为。这往往导致 企业急功近利，将过多的投资用于提高短期业绩而忽视长期价值的创造，因而削 弱了企业创造未来价值的能力。 以平衡计分卡为代表的新一代绩效评价体系，将财务测评指标与非财务测评 指标( 如顾客满意度、内部程序、组织学习能力等) 在企业战略目标的指导下进 行有机结合，使组织创新与过程创新的要球体现在各方面的绩效评价指标中，以 获取企业的持久竞争优势，这标志着战略性绩效评价阶段的开始。 1 2 3 国内企业绩效评价发展历程 我国在传统的计划经济时代，由于政企不分，国家对国有企业考核的主要内 容是计划产量的完成，对企业的评价不重视价值和成本的考核，只从实物和产出 的角度评价。1 9 7 8 年改革开放后，逐步从价值的角度开始强调经济效益方面，开 始注重企业的利润、成本、产值等价值指标的考核，并以企业的利润完成情况决 定企业的报酬和激励方式，甚至以利润承包制作为改革企业制度的基础。随着我 国经济体制向市场经济体制的转变和现代企业制度的建立，企业绩效评价的作用 逐渐得到社会的认识。理论界开始介绍国外的绩效评价方法并研究中国企业的绩 效评价问题。2 0 世纪9 0 年代出版了我国第一部企业绩效评价的专著( 4 - 业经营业 绩评价1 5 o1 9 9 6 年以来，中国诚信证券评估有限公司与中国证券报合作， 每年对上市公司的业绩采用综合指数进行综合评价。1 9 9 9 年6 月，财政部等四部 委颁发了国有资本金绩效评价规则，规则中规定的评价内容包括了财务 效益、资产营运、偿债能力和发展能力四个方面，采用了2 4 项定量指标和8 项定 性指标评价企业的绩效1 6 】。 中国企业重视绩效评价是最近几年的事。从中国企业迈向市场经济的这2 0 年来看，绩效评价经历了四个发展阶段： 平均主义思想下的赏罚调剂阶段 这阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则 对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。 主观评价阶段 一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的 第一章绪论 评价与分配机制，依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业 缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结 果和收入分配都是老板一个人说了算。 德能勤绩评价阶段 一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还 应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种 国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞 杂、没有针对性( 统一划齐) 、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正 反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。 量化考核与目标考核阶段 客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准 来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观 的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。 1 3 企业绩效评价方法评析 1 3 1 传统企业绩效评价方法 1 3 1 1 杜邦财务分析法 杜邦财务分析法由f 唐纳德桑布朗首创，以资产报酬率为源头，层层分解， 形成一个存在因果关系的指标体系，通过对指标体系中各指标的对比分析，揭示 了公司业绩领域中的薄弱环节，指出了公司努力和改进的方向。同时也为决策者 采取措施，优化经营结构、改善企业财务状况指明了方向。要提高资产报酬率的 根本途径在于扩大销售，改善经营结构，节约成本费用的开支，合理配置资源， 加速资金周转，优化资本结构。但是杜邦财务分析法也存在不足：一方面指标单 一，很难全面反映企业财务状况；另一方面不能提供重要的现金流量信息而亟需 补充和完善。 1 3 1 2 沃尔综合比率分析法 由美国学者亚历山大沃尔( 1 9 2 8 ) 创立，采用功效系数法，确定反应企业 负债水平及偿债能力的资产净利率、销售净利率、净值报酬率、自有资本比率、 流动资本比率、应收账款周转比率和存货周转率等7 个指标，计算其标准值并确 定权数，最后得出综合评价值1 7 】。沃尔提出的财务综合评价模型使人们认识到财 务综合评价研究的重要性，f r 它丰要用于考查企业的负债水平和偿债能力。 1 3 1 3 霍尔的“四尺度论 第章绪论 罗伯特霍尔认为评价企业的绩效须以四个尺度为标准，即质量、作业时间、 资源利用和人力资源的开发，通过对这四个尺度的改进可以减少竞争风险。质量 分为外部质量、内部质量和质量改进程序。具体指标包括：顾客调查情况、服务 效率、保修、可靠性、产量、生产能力、检验比率、产品和返工率。作业时间指 标具体包括：工具检修时间、设备维修时间、改变产品和工序设计的时间、项目 变更时间、工具设计时间和工具建造时间。资源使用尺度用以计量特定资源的消 耗和与此相关的成本，如直接人工、原材料消耗、时间利用和机器利用情况。 在当今以顾客为中心的市场竞争中，霍尔把作业时间作为绩效评价标准有十 分重要的意义。作业时间的衡量反映了企业是如何进行生产经营活动的，既提供 企业灵活性的有用信息，又有助于企业关注潜在的增值区域，发现非增值活动。 此外，霍尔认为企业通常只能在一定时间内取得四个方面的逐渐改进，任何指标 的改进都不应以牺牲其他指标为代价。但霍尔没能在人力资源开发方面提出具体 建议。 1 3 1 4 克罗斯和林奇的等级制度 开尔文克罗斯和理查德林奇提出了把企业总体战略与财务和非财务信息 结合起来的金字塔绩效评价系纠8 1 。如图1 1 所示： 图1 - 1 业绩金宇塔 在金字塔中，企业总体战略位于最高层，由此产生企业的具体战略目标，战 略目标的传递呈多级瀑布式，向企业各层逐级传递，直到最基层的作业中心。制 定了战略目标，作业中心就可以开始建立合理的经营绩效指标，以满足战略目标 的要求，然后，这些指标再反馈给企业高层管理人员，作为企业制定未来战略目 标的基础。 业绩金字塔着重强调了组织战略在确定绩效指标中所扮演的重要角色，揭示 了战略目标至上而下和经营指标至下而上逐级重复运动的等级制度。这个逐级的 循环过程揭示了企业的持续发展能力，为正确评价企业绩效有十分重要的意义。 6 第一章绪论 但业绩金字塔在确认组织学习的重要性上是失败的，而在竞争日趋激烈的今天， 对组织学习能力的评价却尤为重要。因此，虽然这个模型在理论上已经比较成熟， 但实际工作中采用率较低。 1 3 2 现代企业绩效评价方法 1 3 2 1 卡普兰和诺顿的平衡计分卡 平衡计分卡( b a n l a n c es c o r ec a r d ，b s c ) 是种综合性的战略绩效评价系统， 它以战略管理理论和核心竞争能力理论为理论基础，把企业的使命和战略转化为 有形的目标和衡量指标，主要从财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四个方 面综合评价企业绩效，并用因果关系将四个方面的绩效指标联系起来，通过建立 短期的财务评价手段和非财务评价手段来逐年审议战略计划的实施状况【9 】。 图l 一2 平衡计分卡结构不意图 平衡计分卡作为一种战略实施机制，体现出了过程驱动结果的作用机理fj o 。 平衡计分卡认为企业成长的根源性动因是企业的核心能力，因此适用于以外部机 会和内部核心能力为起点的战略导向，他将战略目标层层分解为年度的预算目 标，重视的是非财务业绩指标之间的因果关系。平衡计分卡为企业提供了一个全 面的框架，用以把企业的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标，它不只是单 纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企 第一章绪论 业取得突破性进展的管理体系。而且平衡计分卡重视智力资本( 无形资产) 对企 业竞争能力的提升作用，认为知识不仅可以重复使用，同时在与其他资产配置使 用时能够创造出新的知识，遵循“收益递增”的规律，可通过采用一系列不固定 的非财务业绩指标进行衡量。 尽管平衡计分卡有诸多益处，但它并非是一个已经发展得十分成熟和完善的 系统，特别是在我国企业的具体实施过程中会遇到一些障碍，主要体现在指标选 择的不确定性、指标评价的主观性、企业管理能力的局限性、内部因果关系的不 确定性和高昂的成本等。 1 3 2 2e v a 财务管理系统 目前许多英、美公司都在使用e v a 系统来评价企业绩效。e v a 系统是美国纽 约斯特思斯图尔特咨询公司所提出的一种绩效评与激励系统】。它的目的在于 使公司经营者以股东价值最大化作为其行为准则，积极谋求企业战略目标的实 现。e v a 即经济增加值，是公司经过调整的营业利润( n o p a t ) 减去公司现有资 产经济价值的机会成本后的余额，其计算公式为： e v a = n o p a t k * n a ( 式中：k 是企业的加权平均成本；n a 是公司资产期初的经 济价值，n o p a t 是经过调整的税后利润) e v a 是企业收益中弥补了所有成本( 包括经营成本和资本成本) 后的剩余( 剩 余收益由股东索取) 。当e v a 大于零时，企业获得的收益超过了金融市场的一般 收益，经理为股东增加了财富；当e v a 小于零时，收益不能弥补投入的资金成本， 股东的财富没有增加。与传统的绩效评价体系相比，e v a 系统具有鲜明的特点和 明显的优越性： e v a 不受公认会计准则的限制，其使用者可以根据需求作出适度调整， 以获取相对准确的数据，从而降低了会计准则引起的经营绩效扭曲现象。 e v a 将股东利益和经理业绩紧密联系在一起，避免了所有者与经营者之 间的讨价还价，克服了经营者的利润粉饰行为。 e v a 同时提供了资本市场对企业的评价、企业内部的资本预算以及管理 者绩效评估的测定和分析工具。 但是e v a 也有其缺陷。它以财务管理理论为基础，侧重于财务战略，忽视了 对战略过程的评价，容易削弱企业创造长期财富的能力；此外，e v a 依赖财务模 型的计算，因此，在对企业价值创造的揭示指标上体现为单一的综合业绩指标。 e v a 关注现金流量，以财务引导战略决策的制定。而以财务模型计算的结果为决 策制定的依据会使财务指标计算的事后性和滞后性带来决策制定的滞后性。 1 3 2 3 智力资本评价 8 第一章绪论 在当前的理论界，智力资本( i n t e l l e c t u a lc a p i t a l ) 仍是比较有争议的热点论 题。1 9 9 4 年1 0 月，斯蒂沃特第一次使用了智力资本概念，智力资本是企业理论 中每个人所知道的每件事的加总，它给组织带来了竞争优势，在一定义以上是指 能用来创造财富的智力材料知识、知识产权和经验等。对于智力资本的内涵， 近年来我国学者也作了积极的探索。延庆红( 2 0 0 1 ) 认为，智力资本是企业在价 值创造过程中借以获取超额收益和取得持续竞争优势的人力资本、市场资本、组 织资本、知识产权资本等各种知识资源的有机综合体。 智力资本的提出有效地揭示了企业市场价值同财务资本之间的差异。对此， s k a n d i a 公司首创的智力资本模型( 如图l 一3 ) 将有助于我们进一步了解智力资 本的组成。通常认为，智力资本由人力资本、组织资本和顾客资本( 关系资本) 组成。人力资本是指企业单个成员所拥有的知识和技能以个体的形式存在，是企 业智力资本的源泉。组织资本主要表现为企业的管理哲学、企业文化、管理过程、 信息技术系统、企业惯例规程等。组织资本是企业结构资本的重要组成部分，组 织知识建立在个体知识之上，但不依赖于单个的个体，同时它又反过来影响组织 中个体的知识学习和行为表现。顾客资本主要是指企业所拥有的关于市场渠道的 知识和所建立的与外部的关系。 图1 3s k a n d i a 公司智力资本 智力资本评价以核心竞争能力理论为基础，认为智力资本是解释企业市场价 值与账面价值之间巨大差额的原因，是企业未来竞争与发展能力的来源。因此， 智力资本能源源不断地为企业提高自身价值提供动力，而企业核心能力的培养才 是企业长期成功的关键因素1 1 2 】。由这个思路出发，智力资本评价体系非常重视自 力资本( 无形资产) 之间的配置，着眼于从企业内部核心能力的提高来获得长远 的发展。智力资本评价的难点在于运用何种方式对智力资本进行量化而作出有效 评价。 9 第一章绪论 1 4 本文的研究意义及思路 1 4 1 本文的研究意义 战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，在企业的经营过程中起着 主导作用。尤其是在当今市场环境瞬息万变、竞争日益激烈的情况下，如何制订 正确的战略并有效地实施和控制，及时准确地评估企业战略的实施情况以及战略 与环境的匹配性，以预测经营过程中的不正常状态，并及时调整企业战略以便获 得持续的竞争优势，这是摆在每一个企业面前的严峻问题。 在我国，随着国有企业改革的深化，企业经营权与管理权分离的现象日益普 遍，如何有效地衡量企业管理人员的业绩及其向公司股东提供的投资回报，使管 理者的报酬与其真实的经营业绩挂钩，以达到有效地激励与约束管理者，降低委 托代理成本，解决内部人控制问题，提高经济运行效率的目的就成为现代经济学、 管理学理论与实践中一个亟待解决的问题，也是一个极难解决的问题。根据公开 财务报表信息计算的净利润、每股收益或净资产收益率和企业的市场价值是衡量 企业绩效的传统办法。但是，由于财务数据具有相当的弹性，它往往不能准确地 反映企业的经营业绩，仅凭报表业绩决定经营者的实际工作绩效和报酬很可能是 不恰当的。而且，以财务指标为导向的绩效评价只能说明企业一时的竞争优势， 并不必然说明企业对环境持久的适应能力，从而使管理者注重短期利益，不利于 企业核心竞争力与持续竞争优势的获取，不利于企业的长期发展。而股票价格变 化又受到诸多因素的影响，其中一些因素是管理者无法控制的。因此，完全将管 理者的报酬与股票价格挂钩也不一定是高效率的管理办法。在某种程度上，这还 可能会加大管理人员所承担的风险，导致其行为偏离股东财富最大化的问题。总 之，由于信息不对称，一方面使所有者难以了解及企业的真正经营业绩，从而难 以确定管理者的合理报酬：另一方面，这种不对称又会影响管理者进行正确的决 策。因此企业迫切需要新的绩效评价方法来确定企业的经营业绩。 基于以上分析，随着信息技术的高速发展，企业的竞争环境、组织结构、管 理模式、顾客需求等都在发生深刻的变化，企业的竞争已不再是成本和数量的竞 争，而是以顾客为中心，建立在产品质量、技术创新和人才等方面的竞争。原有 的绩效评价系统已经明显不适应信息时代企业经营管理和竞争环境的需要。因 此，构建基于战略管理和核心竞争力的企业战略性绩效评价系统，通过绩效评价 实施对企业的战略管理并据此培养核心竞争力和长期竞争优势，对我国完善企业 治理结构，建立有效的激励约束机制，提高企业竞争力具有很重要的理论及现实 意义。 l o 第一章绪论 1 4 2 本文的研究思路 在现有企业绩效评价理论矛n - l - t 价方法的基础上，以系统的思维方式建立现代 企业战略性绩效评价系统，运用主成分分析法、因子分析法、层次分析法对战略 性绩效评价指标体系进行分析和论证，最后从定性、定量两方面对某i t 企业的 绩效评价系统进行实证分析。本文的具体研究思路如图1 4 所示。 广一一一。一。一一一一一一一一一一一一一。一一一一。一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一- 一一一一一- 一一一- 一一一一一一- 一一一一一一一一一一 三： 一一一一一一一一一- 一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一- 一一- 一一一一一一一一- - 一一一一一_ _ 一- 一一一一一一- 一一一一一 图l _ 4 现代企业战略性绩效评价系统研究思路 第二章战略性绩效评价理论综述 第二章战略性绩效评价理论综述 2 1企业绩效评价相关理论 2 1 1 绩效与绩效评价的概念 b a t e s 和h o l t o n 指出：“绩效是一种多维建构，测量的因素不同，其结果也不 同，l j 。因此，我们首先对其进行界定。根据l o n g m a n 辞典的解释，绩效是“t h e a c to f p e r f o r m i n go rt h es t a t eo f b e i n gp e r f o r m e d ”，即正在进行的某种活动或者已经 完成的某种活动( 取得的成绩) ，因而绩效既可以看作是一个过程，也可以看作是 该过程产生的结果。绩效是业绩和效率的统称，经营业绩是指管理者在经营管理 企业的过程中对企业的生存与发展所取得的成果、作出的贡献；管理效率是指在 获得经营业绩过程中所表现出来的盈利能力和核心竞争能力。 企业绩效评价是指运用数理统计和运筹学原理，采用特定的指标体系，对照 统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的 经营效益和经营者业绩，作出客观、公正、准确的综合评判1 14 1 。企业绩效评价有 两个重要的功能：一是会计信息系统的评价功能，对企业过去所取得的经营业绩 进行评价确认，以此作为经营管理者报酬制度和激励机制的基础；二是管理控制 系统的导向功能，对企业的经营管理起着导向作用，直接关系到企业竞争力的形 成和保持，影响着企业的生存和发展1 15 | 。 2 1 2 企业绩效评价基本构成要素 绩效评价属于企业管理控制系统的一部分，而企业管理控制系统是战略目标 实现的重要保障。由于每个企业战略目标有其特殊性，绩效评价体系在各企业中 表现不同，但作为企业实现战略目标的通用工具，各有效的绩效评价系统具有同 质性。企业绩效评价系统一般由以下几个基本要素构成【2 】： 评价目标 企业绩效评价系统的目标是整个绩效评价系统运行的指南和目的，它服从于 和服务于企业目标。企业目标的实现需要各方面的努力：建立合适的组织结构、 建立管理控制系统、制定预算、设计绩效评价系统和激励系统等。只有正确处理 好绩效评价系统目标和企业目标的依存关系，才能使企业绩效评价系统在实现企 业目标的过程中发挥其应有的作用。 评价对象 企业绩效评价主要有两个评价对象，是氽业：二是经营管理者。两者既有 第二章战略性绩效评价理论综述 联系，又有区别。企业绩效包括一定经营期间的企业经营绩效和经营管理者绩效， 企业经营绩效水平主要表现在盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能 力等方面，经营管理者绩效主要通过经营管理者在经营管理企业的过程中对企业 生存、成长和发展所做出的努力及其成果来体现。因此，企业绩效评价包括了对 企业经营绩效和经营管理者绩效两方面的评价。 评价指标 绩效评价指标是指对评价对象的哪些方面进行评价。绩效评价系统关心的是 评价对象与企业目标的相关方面，即所谓的关键成功因素( k e ys u c c e s sf a c t o r s k s f s ) ，是企业目标的具体化。这些关键因素具体表现在评价指标上，关键成功 因素有财务方面的，也有非财务方面的。因此作为用来衡量绩效的指标也分为财 务指标和非财务指标，如何将关键成功因素准确地体现在各具体指标上，是绩效 评价系统设计的重要问题。 评价标准 绩效评价标准是指判断评价对象绩效优劣的基准。选择什么标准作为评价的 基准取决于评价的目的。在企业绩效评价系统中常用的三类标准，分别为年度预 算标准、资本预算标准和竞争对手标准。为了全面发挥绩效评价系统的功能，同 一个系统中应同时使用这三类不同的标准。另外，在具体选用标准时，应与评价 对象密切联系。一般来讲，评价对象为经营管理者时，采用年度预算标准较为恰 当；而评价对象为企业时最好采用资本预算标准和竞争对手标准。 分析报告 绩效评价分析报告是绩效评价系统的输出信息，也是绩效评价系统的结论性 文件。绩效评价人员以绩效评价对象为单位，通过会计信息系统及其他信息系统， 获取与评价对象有关的信息，经过加工整理后得出绩效评价对象的评价指标数值 和状况，将该指标对象的评价指数的数值和状况与预先确定的评价标准进行对 比，通过差异分析，找出产生差异的原因、责任及影响，得出评价对象绩效优劣 的结论，形成绩效评价报告。 上述五个要素共同组成一个完整的绩效评价体系，它们之间相互联系，相互 影响，目标是绩效评价的中枢，不同的目标决定了不同的对象、指标和标准的选 择，其报告形式也不同。 2 1 3 企业绩效评价的作用 企业绩效评价具有以下具体作用： 确保组织目标的实现 组织目标是企业运营等t 作的核心，企业在仟务的进行中及完成后，都需要 第二章战略性绩效评价理论综述 不问断地实施有效的绩效评价，以确保目标的实现。这一过程如图2 一l 所示。 表示的是各个岗位的绩效评价指标 图2 一l 组织绩效评价系统的构构成示意图 大问题的发现与解决 企业面对的环境充满了不确定性，通过绩效评价系统这个“荧屏 可以反映 出市场对企业的影响和未来企业的发展趋势，帮助企业决策，以应对变化。 校正日常营运和管理 绩效评价所产生的反馈信息，使管理当局可随时掌握其职责范围内的工作状 况，特别是对重大差异的揭示和分析，有助于管理当局进行高效率的例外管理。 改进管理方法和程序 从广泛的视角看，企业大多数的问题，皆由于管理不当所致，而问题的解决 与改进，则有赖于更完善的管理。绩效管理的作用之一正是在于督促及协助改进 其管理方法和程序。 确定绩效报酬进行事后的奖惩 绩效评价的对象是组织和雇员的行为过程及其结果，绩效评价的结果作为确 定报酬的重要依据。根据绩效质量确定的不同层次的报酬，可以对组织和雇员起 到奖惩作用。 2 2 绩效评价与企业战略的关系 2 2 1 企业战略概述 企业战略是指企业为了能够与外界环境协调发展而制定的具有长远性、全局 性、指导性的规划，是为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。企业战略 第二章战略性绩效评价理论综述 制定的一般过程是： 分析企业外部环境因素，包括客观环境分析与行业竞争环境分析，发现 企业正在遇到和即将面对的环境中有哪些机会和威胁，这些因素往往是企业不可 控制的。 分析企业内部运作因素，包括企业的人力、财力、物力等资源