（农业经济管理专业论文）企业流程管理实施中管理观念转化问题的研究.pdf

摘要 摘要 企业快速响应市场需求的变化使传统职能管理模式的弊端日益凸显，流程管理 坡认为是取代职能管理模式的理想选择。信息化的发展推动了企业管理变革，使企 业得以借助先进的管理软件来实现理想的流程管理模式。但是以b p r 和e r p 为代 表的企业流程管理实施始终难以达到预期的效果，过高的失败率使很多企业对流程 管理项目的实旌抱徘徊和观望的态度，理论上优秀的流程管理模式似乎可望而不可 及。国内对b p r 和e r p 失败原因的研究很多，但大多关注于管理模式的转化本身， 忽视了对管理观念转化问题的研究。 流程管理作为一种新的管理理论，它与职能管理的区别不仅表现在管理模式 上，更体现在管理观念上。流程管理实施虽然从管理模式的转化入手，但如果缺失 了管理观念的转化，再优秀的管理模式也无法在企业成功推行。本文试图通过理论 和实例两方面的分析，论证这样一个观点：管理观念转化的缺失是影响企业流程管 理实麓成功的不容忽视的关键因素。从而为企业流程管理实施问题的诊断和解决提 供新的思路。 鉴于此研究目的，本文首先从流程管理实施高失败率的现状出发，对比目前流 程管理实施问题的研究现状，提出本文的研究观点；然后对职能管理和流程管理的 管理观念做深入剖析，阐明了管理观念转化的内涵和意义；接着分别以b p r ，e r p 和“渐进式”流程变革三种典型的流程管理实施方式为例，从传统职能管理观念的 不利影响入手，对企业流程管理实施中的管理观念转化问题做详细分析；最后，以 前文的分析过程为依据，提出了几点解决企业流程管理实施中管理观念转化问题的 对策建议，供企业实践或进一步研究作参考 研究结论表明：企业职能管理观念向流程管理观念转化的缺失将严重影响流程 管理建设的进程，企业无论采取何种流程管理实施方式，都不能缺失了管理观念的 转化这一关键环节；企业只有具备了流程管理的观念基础，才能正确引导流程管理 的实施方向，也才能最终保证职能管理模式向流程管理模式转化的成功。 关键词：流程管理；职能管理；管理观念 a b s t r a c t a b s t r a c t a st h ee n t e r p r i s e s d e m a n d so fr e s p o n d i n gt oc h a n g eo ft h em a r k e t ，w e a k n e s so f t r a d i t i o n a lf u n c t i o n - b a s e dm a n a g e m e n tm o d e la p p e a r sd a y b yd a y a n db u s i n e s sp r o c e s s m a n a g e m e n ti sc o n s i d e r e dt ob ea l li d e a lc h o i c et os u b s t i t u t ef u n c t i o n - b a s e dm a n a g e m e n t d e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e s i n f o r m a t i o n - b a s i n gi m p e l st h em a n a g e m e n tt r a n s f o r m a t i o n , a n de n t e r p r i s e sc a nr e a l i z ei d e a lb u s i n e s sp r o c e s sm a n a g e m e n tm o d e lb ya d v a n c e d m a n a g e m e n ts o f t w a r e h o w e v e r , i m p l e m e n t a t i o no fe n t e r p r i s e s b u s i n e s sp r o c e s s m a n a g e m e n tw h i c hr e p r e s e n t e db yb p ra n de r pc a nn o tr e a c ht h ee x p e c t i n ge f f e c t s o m u c hf a i l u r em a d em a n ye n t e r p r i s e sd o u b t a b o u tt h ei m p l e m e n t a t i o no fb u s i n e s sp r o c e s s m a n a g e m e n t ，a n di ts e e m st h a te x c e l l e n tb u s i n e s sp r o c e s sm a n a g e m e n tm o d e li nt h e o r y i sd i 伍c u l tt or e a l i z e m u c hr e s e a r c hh a sb e e nd o n eo nr e a s o n st h a tc a u s e df a i l u r eo fb p r a n de r pi no u rc o u n t r y h o w e v e r t h e yp a i dm u c ha t t e n t i o no nt h e c h a n g eo f m a n a g e m e n tm o d e li t s e l f , a n dr e s e a r c ho nc h a n g eo f m a n a g e m e n tc o n c e p tw a si g n o r e d a san e wm a n a g e m e n tt h e o r y , b u s i n e s sp r o c e s sm a n a g e m e n td i f f e r sf r o m f u n c t i o n b a s e dm a n a g e m e n ti nb o t hm a n a g e m e n tm o d e la n dm a n a g e m e n tc o n c e p t i m p l e m e n t a t i o no fb u s i n e s sp r o c e s sm a n a g e m e n tb e g i n sb yt h ec h a n g eo fm a n a g e m e n t m o d e l ，b u ti fm i s s i n gt h ec h a n g eo fm a n a g e m e n tc o n c e p t ，t h eb e s tm a n a g e m e n tm o d e l c a r ln o tb ee x e r c i s e ds u c c e s s f u l l yi na ne n t e r p r i s e t h i sp a p e rw i l lp r o v eap o i n to fv i e w f r o mt h er e s p e c to ft h e o r ya n ds o m ec a s e st h a t ：m i s s i n go fc h a n g eo fm a n a g e m e n t c o n c e p t i st h em a i nr e a s o nt h a tc a u s e sf a i l u r eo fe n t e r p r i s e s b u s i n e s s p r o c e s s m a n a g e m e n t a n dt h e ng i v ean e wt h o u g h to fd i a g n o s i n ga n ds e a l i n gp r o b l e m si nt h e i m p l e m e n t a t i o no f e n t e r p f i s e s b u s i n e s sp r o c e s sm a n a g e m e n t c o n s i d e r i n go b j e c t i v eo ft h er e s e a r c h , f i r s t l y , t h i sp a p e rw i l lg i v et h ep r e s e n t s i t u a t i o no fh i 【g hf a i l u r er a t eo fi m p l e m e n t a t i o no fb u s i n e s sp r o c e s sm a n a g e m e n t , a n d c o m p a r ew i t ht h ep r e s e n tr e s e a r c h , t h e nb r i n gu pp o i n to fv i e wo ft h i sp a p e r s e c o n d l y , a n a l y z et h ec o n c e p to fb u s i n e s sp r o c e s sm a n a g e m e n tf u n c t i o n - b a s e dm a n a g e m e n t ，a n d d e f i n i n gt h em e a n i n go f c h a n g eo f m a n a g e m e n tc o n c e p t t h i r d l y , g i v ee x a m p l e so f b p r 、 e r pa n d “s t e pb ys t e p ”b u s i n e s sp r o c e s s ，a n df r o mt h eh a r m f u li n f l u e n c eo ft r a d i t i o n a l f u n c t i o n b a s e d m a n a g e m e n tc o n c e p t , t h e ng i v e d e t a i l e da n a l y s i so i l c h a n g eo f m a n a g e m e n tc o n c e p ti nt h ei m p l e m e n t a t i o no fb u s i n e s sp r o c e s sm a n a g e m e n t f i n a l l y , i i a b s t r a c t b a s i n go nf o r m a la n a l y s i s ，t h i sp a p e rw i l lg i v es o m es u g g e s t i o nt os o l v ep r o b l e m sc a u s e d b yc h a n g eo fm a n a g e m e n tc o n c e p t i nt h e i m p l e m e n t a t i o no fb u s i n e s sp r o c e s s m a n a g e m e n t , i n o r d e rt og i v ec o n s u l t a t i o nt oe n t e r p r i s e s p r a c t i c ea n df u r t h e rr e s e a r c h c o n c l u s i o no ft h er e s e a r c hs h o w st h a ta n yi m p l e m e n t a t i o no fb u s i n e s sp m c e s s m a n a g e m e n tc a l l n o tm i s st h ek e ys t e po fc h a n g eo fm a n a g e m e n tc o n c e p t a n dt h e m i s s i n go fc h a n g eo fm a n a g e m e n tc o n c e p tw i l lm a k ee x c e l l e n tb u s i n e s sp r o c e s s m a n a g e m e n tm o d e li nt h e o r yc a l ln o tb er e a l i z e ds u c c e s s f u l l yi na l le n t e r p r i s e k e yw o r d s ：b p r ；e r p ；a d m i n i s t r a t i o nc o n c e p t ；f u n c t i o n - b a s e dm a n a g e m e n t 1 i i 华中农业大学学位论文独创性声明及使用授权书 学位论文 是否保密 否 如需保密，解密时间年月日 独创性声明 本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发 表或撰写过的研究成果，也不包含为获得华中农业大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料，指导教师对此进行了审定与我一同工作的同志对本研究所做的任 何贡献均已在论文中做了明确的说明，并表示了谢意 研究生签名：厉l 专丧 帆弘f 年d 月垆日 学位论文使用授权书 本人完全了解“华中农业大学关于保存、使用学位论文的规定”，即学生必须按 照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本；学校有权保存提交论文的印刷版和电 子版，并提供目录检索和阅览服务，可以采用影印，缩印或扫描等复制手段保存，汇 编学位论文本人同意华中农业大学可以用不同方式在不同媒体上发表，传播学位论 注：保密学位论文在解密后适用于本授权书 、 学位论文作者签名旁l 喜导师签名：彳万埒华 签名日期：枷6 年月 签名日期：洲j 年多月夕日 第一章问题的提出 第一章问题的提出 一、日受关注的企业流程管理 ( 一) 企业竞争优势的获取需要流程管理 随着市场环境的变化，以顾客( c u s t o m e r ) ，竞争( c o m p e t i t i o n ) 、变化( c h a n g e ) 为代表的“3 c ”因素使企业面临的竞争形势日趋严峻，以顾客需求为导向的经营理 念成为一切企业战略的核心。丽顾客需求的多变性决定了企业必须具备能够快速响 应市场变化的管理模式，才能在短时间内提供给顾客满意的产品或服务，这是任何 企业获取竞争优势的根本出发点。 企业传统的职能管理以提高组织的内部效率为核心，这在过去的卖方市场条件 下发挥了积极的作用。但在需求多变的买方市场条件下，职能管理模式的弊端日益 凸显，越来越难以适应企业发展的要求。职能管理作为专业化分工的产物，它的存 在是组织保持专业化优势的必要条件。但随着组织规模的扩大，分工越来越细化， 部门之间的协调和部门目标的统一就成了传统职能管理面临的最大问题，由此造成 的组织决策缓慢、协调困难、反应迟钝，责任互相推委等问题给企业带来的效率损 失，己远远超出由分工细化所带来的规模效益。职能管理已难以有效地适应企业快 速响应市场变化的要求，这在一定程度上妨碍了企业核心竞争能力的形成与持续竞 争优势的获得因此，对企业传统职能管理模式的变革势在必行。 流程管理的提出使企业看到了职能管理变革的方向。因为流程管理正是针对传 统职能管理整体协调性差的弊端提出的，流程管理加强了流程的主导地位，以流程 来协调职能的分工。进而提升了企业整体对市场变化的响应能力。因此，在2 0 世 纪9 0 年代初期，当流程管理以b p r ( 流程再造) 的形式一经提出，便受到企业的 广泛关注，并被认为是取代职能管理模式的理想选择。在短短几年的时同里，b p r 思想被广泛推广和应用，大有席卷全球之势截止到9 0 年代末，世界5 0 0 强企业 中已有7 0 的企业以不同的方式实施了流程再造项目，在新市场环境下重获竞争优 势是众多企业追捧b p r 的主要动机。 第一鼋问题的提出 ( 二) 企业信息化的成功离不开流程管理 我国是世界上的制造大国，但却不是制造强国。为提升我国企业的竞争优势， 凸显制造强国地位，我国在2 l 世纪仞提出“信息化带动工业化”的政策之后，“十 一五”规划纲要中又明确指出，要积极推进国民经济和社会信息化，包括加快制造 业的信息化和推进企业管理信息化，用e r p 武装中国企业，提升中国企业国际竞争 力。在国家政策的引导和企业自身发展的驱动下，中国企业的信息化建设以前所未 有的速度在发展。信息化成了企业提升管理水平、塑造竞争优势的有效手段。 企业信息化是指应用先进的计算机网络技术和软件系统去整合企业现有的生 产、经营，设计、制造和管理，及时地为企业的“三层决策”系统( 战术层、战略 层、决策层) 提供准确而有效的数据信息，以便对需求做出迅速的反应，其本质是 加强企业的核心竞争力。 然而值得注意的是，企业的信息化建设并非单纯的技术问题，它最终要服务于 企业管理的需要，因而企业信息化与管理变革的结合就成为了必然。一方面，信息 化建设必须以相关的管理理论作指导才能发挥作用；另一方面，信息技术的进步又 给管理理论在企业中的实践应用创造了条件。企业信息化与管理变革的结合主要以 两种方式进行：一种是以管理变革为主，信息技术作为支撑手段，在变革企业管理 体系的同时，完善企业的信息化建设，使信息化的目标更为明确，作用得到更好的 发挥，这种方式以b p r 项目的实施为典型代表；另一种是在信息化建设中，引进 承载国外先进管理思想的管理软件，通过软件中优秀管理模式的实施来带动企业传 统管理方式的变革，加快企业的管理现代化，提升企业的管理水平，这种方式以e r p 软件的应用最为广泛。但无论何种变革方式都离不开流程管理思想和原则的应用： b p r 直接作用于企业的流程；e r p 通过管理软件的实施间接改变企业的流程。b p r 和e r p 实施的最终目的都是要促使企业职能管理模式向流程管理模式的转变，两者 之间的区别主要在于流程管理建设的方式不同。因此，流程管理是b p r 和e r p 共 同的理论基础，也是企业管理信息化必不可少的理论指导。 综上所述，市场环境的变化和企业信息化的发展使流程管理日益受到企业的重 视。由于流程管理的实施会对企业原有的职能管理模式带来根本性的变革，流程管 理也因此被称为继泰勒“科学管理”和全面质量管理( t q c ) 之后的“第三次管理 革命”( 王玉荣，2 0 0 1 ) 。 第一爱问题的提出 二、不容乐观的流程管理实施现状 ( 一) b p r 的实施现状 b p r ( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ) 对于许多管理者来说并不陌生，其中文 翻译为流程再造、流程重组或企业再造。其理论创始者哈默把它定义为：“对企业 的业务流程( p r o c e s s ) 做根本性( f u n d a m e n t a l ) 的思考和彻底性( r a d i c a l ) 的重建， 其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性( d r a m a t i c ) 的改善，使企 业能最大限度的适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业环境”。从定义中可以 看出，流程再造就是要根据市场环境的变化，围绕客户需求重新设计业务流程，以 追求企业效率的提高。 b p r 定义中所谓的“显著”( d r a m a t i c ) 指的是“周转期缩短7 0 ，成本降低 4 0 ，顾客满意度和企业收益提高4 0 ”( h a m m e r , 1 9 9 0 ) 。正是如此诱人的前景吸 引了众多管理者的追随。资料表明，在上个世纪9 0 年代中期就约有7 0 - 7 5 的欧 美企业计划实施b p r 。有相当数量的企业已经通过b p r 获得了骄人成绩，例如福 特汽车公司、a t & t 、i b m ，意大利b a t ，德国西门子等等，亚洲的成功经验有泰 国泰华农民银行，台湾的永大机电工业公司，国内著名的案例有海尔，东方通信等。 但b p r 能够带来巨大的收益，同时也包含巨大的风险，失败的案例比比皆是。 正如美国流程管理专家r o s e n t h a l 和f a d e 所说：b p r 伴随着巨大的成功与巨大的失败，5 成功的背后是大量失败的案例以及微不足道的经济效益 下面是从1 9 9 3 年到2 0 0 1 年之间的几组权威调查数据西： 1 9 9 3 年，麦肯锡公司对2 0 个b p r 项目进行调查的结果显示，6 0 的企业所取得的 效益( 包括成本的降低) 小于5 ，3 0 的企业节约成本达1 8 以上，只有1 0 的企业 认为达到了b p r 所承诺的效果。 1 9 9 4 年，c s ci n d e x 公司( b p r 创始人之j 锄e sc h a m p y 担任该公司的c e o ) 做 了1 0 0 个b p r 项目的调查，结果是：6 7 的企业认为效果甚微或失败，只有3 3 的企 业认为b p r 取得了较好的结果。 1 9 9 5 年，b p r 的奠基人h a m m e r 自己承认；7 0 的b p r 项目不仅没有取得预期 的成果，反而使事情变得更稽几位b p r 理论的创始人表示b p r “过热”，遗漏了“人” 的因素。 。正本清源b p r 之警世篇h t t h i w w w i t p u b n e t 4 7 8 6 7 h t m l ， 第一哥问题筘提出 1 9 9 6 年，德勤公司调查y 4 0 0 个b p r 项目，发现与前面的结果非常相似。 2 0 0 1 年，英国f c d 调查机构对全球6 0 0 个b p r 项且进行调查，结果是：4 5 的项目使企业取得负面效益；3 0 的项目与预期差距甚远，更不要说取得显著性效 果；只有2 5 的企业取得了成功。 ( 二) e r p 的实施现状 e r p ( e m e r p r i s er e s o u r c e sp l a n n i n g ) 是企业资源计划的简称。它是整合先进企业 管理理念，基础数据、人力、物力、计算机硬件和软件为一体的企业资源管理信息 系统。e r p 的概念是由美国的g a r t n e r 公司于9 0 年代初在m r t i i 基础上首次提出的。 e r p 系统适应了企业以顾客为中心的经营战略，且能够支持业务流程重组( b p r ) 的实施。 e r p 是当前企业运作系统中增长最快的领域。据统计，我国企业至今已在e r p 系统上投资逾8 0 亿元；c c i d ( 赛迪咨询) 2 0 0 4 年的报告指出，e r p 在中国内地的 销售额2 0 0 3 年达到2 2 6 9 亿美元，预计到2 0 0 8 年可达到6 5 2 8 亿美元，年平均增 长率可达到2 3 5 。但相对于e r p 系统需求的快速增长，企业e r p 系统实施成功 率却很低。依照e r p 是否符合企业总体发展战略、是否实现了预期的业务功能和管 理目标、是否达到了预期的效益与成本的平衡这三条标准来衡量，中国企业e r p 应用成功率普遍很低( 王汝林，2 0 0 5 ) 。国内关于e r p 成功率的系统调查尚未见权 威报道，目前普遍认同的数据是成功率低于2 0 ，平均不到1 0 。 关于e r p 的失败率业界流传着一些说法，如：“传统管理体制下的企业成功实 施e r p 的概率几乎为0 ”；。我国企业过去2 0 年的投资据说有8 0 个亿，但是e r p 实施成功的企业只有2 0 ，取得效益很少，投资打了水漂”；“有专家称，已 实旋的e r p 三分之一能用，三分之一失败、三分之一修改后能用，有的则称已 实施的1 0 0 0 家企业中大多数失败”。以上说法虽未经过考汪，但已经反映出国内 e r p 实施不容乐观的现状o 。 国外在这方面的研究比较深入，下面是部分国外咨询机构对e r p 成功率的研究 结果o ： o 王汝林，8 0 亿元买来e r p 教训中国会计电算化。2 0 0 2 1 0 。调查：国内外e l l a 实施达到且标者不足一半”，h t t p ：i t 2 1 c n c o m i n f o i n e w s s d b d 2 0 0 5 0 5 1 0 2 1 1 5 5 5 9 s h t m l 4 第一蕈问题的提出 1 9 9 0 年，g a r t n e r 的调查表明9 0 e r p 项目失败。 1 9 9 5 年，t h es t a n d i s hg r o u p 进行了i t 调查。将“按时、按预算完成初期指定 的所有特征和功能”定义为项目成功。按此标准，8 3 8 0 个项目中失败率是8 3 7 ： 1 9 9 8 年将范围扩大到2 3 0 0 0 个项目，失败比率是7 4 。 2 0 0 0 年，d e l o i t t ec o n s u l t i n g 公司对8 5 个实施e r p 的跨国公司中的2 3 0 被访者 进行调查表明，5 3 的项目从来没有达到目标。 2 0 0 1 年，r o b b i n s g i o i a 公司对2 3 2 个放访者的调查表明，3 6 的公司已经或正 在实施e r p 系统，5 1 认为他们的e r p 系统没有成功，4 6 认为他们不知道如何使 用系统来改善业务。 2 0 0 4 年，市场研究公司s u r g e n c y 对美国一些实施大型e r p 项目的公司调查表 明：4 5 的公司期望通过e r p 降低人力成本，而只有3 4 的公司实际看到了这种结 果；2 5 的公司期望通过e r p 减少i t 成本，但只有1 2 达到目标。 2 0 0 5 年，i t l 6 8 召开的“国内外中小企业e r p 成功率高层论坛”上，美国信息 化与e r p 专家林明宪博士介绍，美国e r p 的失败率为6 6 9 0 。 以上研究数据表明，目前e r p 的实施无论在国内还是国外，失败率都很高。 三、流程管理实施问题的相关研究 ( 一) b p r 失败原因的分析 b p r 的高失败率引起了学术界和企业的广泛关注。一时间，对b p r 失败原因 的探讨成了理论界研究的热点。综合各类研究成果，学术界普遍认为b p r 的高失 败率是由实施方面的误区和理论自身的缺陷两方面原因造成的： 1 实施方面的误区 对b p r 实施方面的研究首先肯定了b p r 理论的正确性，认为造成b p r 失败率 高的主要原因在于企业没能准确把握b p r 的理论内涵，导致在项目实施方面存在 很多误区比如： ，( 1 ) 忽视人的因素。技术和制度的变革，归根到底都需要人的参与和实施， 人在企业流程再造中的重要作用是不言而喻的。如果没有及时建立与变革相适应的 管理制度，未能充分地调动员工积极性，激励措施不到位，最终会导致整个b p r 项目的失败。 第一营问题的提出 ( 2 ) 缺乏战略规划。企业实施业务流程重组，必须与企业的长期发展战珞结 合起来，否则，单纯为了流程重组而实施变革，必定会走向失败。 ( 3 ) 实施步骤不当。不少企业对再造项目流程的顺序安排不当，对流程重要 性的把握不够，再造项目的先期效果不明显，使得人们逐渐丧失了实施b p r 项目 的信心，不能自始至终地支持这一项目，以至再造工程半途而费，以失败而告终。 ( 4 ) 信息技术应用不当。不少企业缺乏对信息技术与b p r 相互关系的认识， 将i t 技术独立于b p r 之外，造成i t 技术与b p r 目标的脱离，削弱了i t 技术在b p r 中的重要作用，影响了实施效果。 2 b p r 理论自身的缺陷 虽然b p r 项目的失败可以从实施方面找到很多原因，但仍有部分学者看到了b p r 理论自身的不成熟。他们认为众多的研究者只是对b p r “项目失败”这一现象进行 探讨，将被改造的企业作为研究对象，而忽略了再造理论本身的“先天不足”。正 是这一理论的自身缺陷，导致了企业流程再造的成功率不高。综合相关研究发现， b p r 理论自身的缺陷一般包括以下几点固： ( 1 ) 对“分工理论”的否定存在片面性和矛盾性。b p r 认为“分工理论过时了， 所以用流程来打破分工”，这一理论将“分工”视为造成企业不协凋，运行效率低 并导致本位主义的根本原因。这种观点失之偏颇。因为分工是保证组织有序运行的 必然，是企业产生内部效率的源泉。因而，彻底放弃分工是不现实的。 ( 2 ) 白板设计法存在缺陷。按照哈默的观点，“业务流程从一张白纸开始进行 彻底的再设计”，这让企业难以接受，员工难以适应，因而推行过程中往往受到容 易员工抵制，大多数流程再造项目( 包括国外的一些经典b r p 项目) 都没有采用这种 方法。 ( 3 ) 系统再设计存在缺陷。达文波特在分析“白板法”的缺陷时，提出了系 统再设计法，即辨析现有流程，并在现有流程基础上创建新流程。这种方法理论上 具有合理性。但在实际操作中比“白板法”更难把握。一是若考虑现有流程，就很 可能陷入现有的框框，无法跳出窠臼，使流程再造变成了修修补补：二是现有流程 和重新设计的新流程如何融合，这是中外企业在流程再造中感到的最大困惑。 ( 4 ) 过份推崇信息技术的作用。哈默和钱皮认为，“如果没有信息技术，要谈 改造，无异于痴人说梦话”；达文波特也认为，“再造是信息技术与企业流程的 。肖东生，企业流程再造理论的缺陷分析现代企业2 0 0 3 1 2 6 第一蠹问题的提出 创造性结合”。i t 与b p r 之间有着一种互动关系，但过份推崇信息技术的作用，可能 会使一些企业不顾自身条件的限制，不惜血本进行流程再造的投入，致使企业资金 更为短缺，陷入困境。 ( j ) 缺乏明确的再造程序。企业再造工程必须遵循一定的程序和步骤。而b p r 理论的倡导者却没有为流程再造设计出操作的步骤和程序。达文波特对新流程如 何实施，缺乏详细论述，哈默和钱皮更没有涉及，甚至书中连一张流程图都没有 正因如此，也就难怪企业再造的成功率很低了。 ( 二) e r p 失败原因的分析 对于影响e r p 实施成功的因素，不同研究关注的领域不同。综合相关研究文献 可以发现，对国内e r p 实施不成功的探讨主要集中在以下三个方面：企业自身的原 因、项目实施的原因和e r p 软件的原因。 1 企业自身的原因 ( 1 ) 高层领导的重视不够。企业高层领导普遍缺乏对e r p 的正确认识。认为 e r p 的实施应该是信息部门的事，其它部门只需要做好配合工作就可以了。大多数 企业领导对e r p 实施的支持只停留在口头上，不能下决心解决出现的问题，造成系 统停滞不前、实施停顿以至最终失败。 ( 2 ) 企业管理基础薄弱。我国企业管理基础相对薄弱。而e r p 的管理思想和 管理模式都是建立在企业规范化管理的基础上的，严谨的作业流程、规范的数据资 料是e r p 成功的关键。如果企业自身的很多基础管理问题没有解决，便匆忙实施 e r p ，其效果自然不会理想。 ( 3 ) 企业员工的参与度不高。企业员工普遍对e r p 的认识不够，甚至认为e r p 是企业花钱买来的“形象工程”，与自己关系不大。很多员工不愿意改变原有的工 作方式，参与度不高，对项目的顺利实施造成不少障碍 2 项目实施的原因 ( 1 ) 缺少管理咨询公司的参与。对于大多数管理水平不高、管理类i t 人才缺 乏的中国企业来说，管理咨询的作用尤为重要。但由于企业对管理咨询的意义重视 不够或资金短缺等原因，很多企业在e r p 实施过程中极易忽视管理咨询公司全程参 与的作用，致使项目实施在缺乏管理支撑的前提下难以达到预期效果 第一营问题冀提出 ( 2 ) 没有对业务流程进行改造。在e r p 实施之自f 对企业原有流程进行改造必 不可少，但实际项目中很多企业忽视或没有做好业务流程改造的工作，造成e r p 模式与企业原有工作模式的冲突，最终导致项目的失败。 ( 3 ) 对员工的培训不足。很多企业对e r p 实施报急切心理，忽视了对员工的 教育和培训工作，导致企业员工对e r p 的不熟悉和不认可而产生排斥心理，影响 e r p 系统在企业中的有效应用。 3 e r p 软件的原因 ( 1 ) 国外软件不符合中国企业实际。国外的先进e r p 软件，如：s a p 、o r a c l e 等，虽然承载了先进的管理思想和管理模式，但它源于西方，与中国独特的企业环 境存在不适应，内部很多标准在中国企业难以实行，最终导致“洋软件”的“水 土不服”现象。 ( 2 ) 国内软件不够先进。国内e r p 软件大多根据中国企业自身特点开发，能 与企业现有的管理模式相吻合，符合企业灵活定制的要求。但在功能上模仿国外软 件的比较多，难以具备国外e r p 的强大功能，管理思想与国外e r p 也相差甚远， 纵然能够方便实施，给企业带来的效果也会大打折扣。 四、本文观点和研究概述 ( 一) 本文观点 综上分析，以b p r 和e r p 为代表的企业流程管理实施效果与初衷或期望目标 相差甚远，这无疑严重地延缓了企业流程管理建设的进程。显然，影响b p r 和e r p 实施不成功的因素足多方面的，人们的认识也是渐进深化的。从问题到研究，从理 论提出到方法提升，从技术到管理，直到当今“人”的因素的影响愈来愈普遍地 受到了人们的重视，即企业中的人被认为是当今影响企业管理变革或进化成败最为 关键而又难以解决的因素。那么，针对企业流程管理实施来说，企业中“人”的因 素影响最为显著的体现是什么? 或者，影响当今国内多数企业( 尤其是中小企业) 流程管理建设进程更为深层次的原因又是什么? 显然，长期停留在企业“人”的影 响这一泛泛的理论分折是无济于企业管理提升的实际进程的。但从目前研究现状来 看，当今理论界似乎尚未对此给予应有的深入研究。 第一蕈问题的提出 由于企业现行的管理模式和管理观念都是以职能管理为特征的，与流程管理模 式和流程管理所体现的管理观念有着根本的区别。因此，企业流程管理的实旋不仅 要改变原有的职能管理模式，更要转变传统的职能管理观念。而目前学术界和企业 大都把研究的重点放在管理模式的转变上，试图从项目实施的方法和技术方面探寻 解决企业流程管理实施问题的途径，缺乏对管理观念转化应有的重视和深入的研 究。本文认为，正是管理观念转化的缺失导致优秀的流程管理模式无法在企业成功 实行，造成目前企业b p r 和e r p 实施成功率低的现状。因此，管理观念的转化是 企业流程管理实施的目标与现实之间“缺失的一环”。 ( 二) 研究目的和意义 企业流程管理实施的最终目的是实现职能管理向流程管理的转化，这是一项复 杂的系统工程，内容涉及管理观念、组织结构、业务流程等多方面的转化变革，其 中管理观念的转化是流程管理模式建立的前提和基础。因此，本文研究的主要目的 是分析企业流程管理实施中管理观念转化问题的“病因”所在，为企业今后“对症 下药”，解决流程管理实簏中的管理观念转化闯题提供思路。 本文研究的主要意义在于弥补了目前关于流程管理实施问题的研究中，对管理 观念转化问题的研究缺失，同时也使企业认识到管理观念的转化对流程管理实施成 败的关键影响，为企业成功解决流程管理实施问题指明了方向 ( - - - - ) 研究思路和方法 1 研究思路 本文研究旨在说明企业流程管理实施中管理观念转化的缺失问题。因此，本文 第一章首先阐述了问题提出的背景，明确了本文研究的定位。第二章是本研究的理 论基础，通过对职能管理与流程管理的核心观念及两者之间关系的深入剖析，澄清 人们对流程管理观念及其与职能管理关系的正确认识。第三章是本研究的核心，以 b p r 和e r p 的实施为例，对流程管理实施中管理观念转化的缺失问题进行了详细 分析，并总结了导致管理观念转化缺失的关键因素第四章本文的实证分析部分， 通过对武汉a 冻品公司流程管理实施过程的分析，阐述了项目实施中管理观念转化 9 第一摩问题的提出 的缺失问题，对本文基本论点做更深一步的论述：同时该实例代表了b p r 和e r p 之外的另一种“渐进式”流程管理实施方式，也增加了本文论证的全面性；第五章 以前文的分折过程为依据，提出了几点解决企业流程管理实施中管理观念转化问题 的对策建议。第六章对本文的研究结论进行了总结，并就本研究的不足之处和需要 进一步研究的问题进行了讨论。 2 研究方法 ( 1 ) 比较研究 通过对职能管理和流程管理在生产模式、分工方式、核心观念等方面的比较， 揭示了两者之间区别和联系；通过对b p r 和e r p 体现的管理思想与流程管理核心 观念的比较，说明b p r 和e r p 的管理思想与流程管理的核心观念是一致的。 ( 2 ) 案例研究 本文的案例有两种：一是已有的国内典型流程管理案例；二是亲身参与的企业 流程管理实旌实例。通过对具体案例的分析，寻求支持论文观点的现实依据，也使 论证过程更为直观和贴近实际。 ( 四) 本研究的特色 本文研究的特色主要体现在以下两个方面：一是提出问题的角度新颖，对企业 流程管理实施问题的研究一般都集中在实施方法和实施技术上，本文“跳出问题找 问题”，从管理观念转化的角度入手研究实施的问题，目前尚属首次；二是研究逻 辑的新颖，本文通过管理观念的联系将b p r ，e r p 和“渐迸式”流程变革三种流程 管理实施方式统一起来，探讨它们在实施过程中存在的共同问题，目前尚未见有类 似的研究。 五、本章参考文献 i 甘华明m b a 业务流程 m i 北京；中国国际广播出版社，2 0 0 2 ：8 9 2 高原，霍国庆企业快速反应能力研究的三种视角管理现代化们，2 0 0 4 ：2 3 3 黄明中国企业信息化现状科技日报( i t 市场版) 【l 叼，2 0 0 6 ：2 6 4 李垣，王元恺以流程为中心的管理模式西安交通大学学报( 社会科学版 1 0 第二室职链管理与流程管理的观盘剖析厦关系硅释 【j 】) ，2 0 0 1 ：1 2 5 迈克尔哈默，詹姆斯钱皮著，胡毓源，徐荻洲等译改革公司：企业革命 的宣言【m 】上海：上海译文出版社，1 9 9 8 ：6 4 - 6 5 6 孙立辉国内企业e r p 失败的原因分析企业天地叨，2 0 0 3 ：3 1 3 2 7 王玉荣流程管理( 第二版) 【m 】北京，机械工业出版社，2 0 0 4 ：4 6 8 王汝林探讨我国e r p 高失败率缘由机械工业信息与网络【j 】，2 0 0 5 3 9 肖东生企业流程再造理论的缺陷分析现代企业们，2 0 0 3 1 2 10 d a v e n p o r t ，t h en e wi n d u s t r i a le n g i n e e r i n g ：i n f o r m a t i o nt e c h n o l o g ya n d b u s i n e s sp r o c e s sr e d e s i g ns l o a nm a n a g e m e n tr e v i e w , s u m m e r1 9 9 0 ：8 6 1 1 h a m m e rm r e e n g i n e e r i n gw o r k ：d o n ta u t o m a t e o b l i t e r a t e ，h a r v a r db u s i n e s s r e v i e w , 1 9 9 0 8 第二蠢驴警理与流程管理奇睨含剖圻硬关系玲释 第二章职能管理与流程管理的观念剖析及关系诠释 一、职能管理的核心通过分工提高组织内部效率 ( 一) 劳动分工理论是职能管理产生的基础 “职能饵u n c t i o n ) ”一词的字面含义是指事物，机构本身具有的功能或应起的作 用。“职能”在企业中一般用于区分不同部门的特定功能，如：研发职能、生产职 能、销售职能、财务职能等。 “职能管理( f u n c t i o n b a s e dm a n a g e m e n t ) ”指的是一种以职能为中心的职能导向 型管理模式。职能管理模式既可应用于企业，也可应用于政府等非赢利性组织的管 理。本文所指的职能管理专指应用于企业的管理。由于职能管理模式具有明确的等 级划分，强调层级问的指挥关系和严格的控制，与政府的管理模式很类似，因此也 有人称企业的职能管理为“科层管理”，即“按职能部门划分的、标准的、金字塔 式的集权控制模式”( 郭成纲，1 9 9 9 ) 。 企业职能管理的渊源可追溯到亚当斯密的劳动分工理论。亚当斯密在国 富论( 1 7 7 6 ) 中首次提出了劳动分工原理，即把工作分解为若干及其简单的任务， 再把每一种任务交给专门的人去做。斯密认为劳动分工是劳动效率提高的主要原 因，他列举了制针生产说明劳动分工思想的重大价值，并得出结论：在分工和适当 的协作的情况下，制针所完成的工作量将提高2 4 0 - 4 8 0 0 倍。由此，斯密总结出了分 工在管理上对提高劳动生产率的三个好处：第一，分工可以很快提高劳动者的技术 和熟练程度；第二，分工可以使每个人专门从事某种作业，减少从一项工种转向另 一项工种所失去的时间；第三，分工可以促使专门从事某项作业的劳动者改革劳动 工具或发明机器o 。 1 9 世纪末2 0 世纪初，泰勒提出的科学管理理论是对劳动分工思想的继承和发 展。泰勒的科学管理是旨在重新设计工作过程以提高生产效率的关于“工人一任务” 关系的系统研究。泰勒相信，如果通过工作专业化和劳动分工，能够使每一位工人 。亚当斯密国富论【m 】北京：商务印书馆，1 9 9 6 ：6 1 2 第二重职能管理与虎程管理的观含剖昕及关系喹释 生产每单位产出花费的