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阜阳市大桥管理处绩效考核研究 摘要 随着社会经济的不断发展，作为改革产物并带行政色彩的事业单位，其管理 机制正面临着日益严重的挑战。传统的考核管理体制陈旧，缺乏执行力，制约着 单位发展，建立现代绩效考核管理体系成为现实需要。本文根据现代管理理论， 特别是现代绩效考核管理理论和方法，对阜阳市大桥管理处传统的考核体系进行 比较深入的分析和研究，将先进的企业绩效考核方法合理科学地运用于事业单位 绩效考核，优化阜阳市大桥管理处绩效考核体系。这将对阜阳市大桥管理处的发 展和管理有一定的借鉴意义。 本文共分四部分，首先，对国内外绩效考核现状、绩效考核相关理论以及绩 效考核的方法进行了系统的梳理，为本文的研究提供理论支持；其次，通过研究 阜阳市大桥管理处绩效管理工作的状况，发现存在的问题及其主要原因；再次， 结合阜阳大桥管理处的实际，综合k r i f 四要素绩效考核模式与3 6 0 。考核思想， 运用层次分析法确定指标权重，对现有绩效考核体系进行优化，并提出相应的配 套措施。 关键词：事业单位绩效考核体系k r i f 绩效考核模式a h p r e s e a r c ho np e r f o r m a n c e a p p r a i s a l o fb r i d g em a n a g i n g d e p a r t m e n ti nf u y a n gc i t y a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to fs o c i a le c o n o m y , a st h er e s u l to fr e f o r m ，t h ee n t e r p r i s e sh a v e t h es a m ec h a r a c t e r i s t i c so fa d m i n i s t r a t i v ed e p a r t m e n t s ，s oi t sm a n a g e m e n ts y s t e mi s f a c i n gm o r ea n dm o r es e r i o u sc h a l l e n g e s n o w a d a y s ，t r a d i t i o n a lm a n a g e m e ms y s t e m o fa s s e s s i n gb e c o m e so b s o l e t e ，l a c k se x e c u t i o na b i l i t ya n dc o n s t r a i n st h ee n t e r p r i s e d e v e l o p m e n tt h e r e f o r e ，i ti so b v i o u s l yn e c e s s a r yt oe s t a b l i s ham o d e mp e r f o r m a n c e a p p r a i s a lm a n a g e m e n t b a s e do nm o d e mm a n a g e m e mt h e o r i e s ，a n de s p e c i a l l yo n t h e o r i e sa n dm e t h o d so fm o d e mp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm a n a g e m e m ，t h i sp a p e r m a k e sad e 印r e s e a r c ho nt r a d i t i o n a la s s e s s i n gs y s t e mo f b r i d g em a n a g i n gd e p a r t m e n t i nf u y a n g ，a p p l i e st h ea d v a n c e dm e t h o do fc o m p a n i e s p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt ot h e e n t e r p r i s e s p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ma n do p t i m i z e st h ea s s e s s i n gs y s t e mo f i t w i l l 晰i l gg r e a ts i g n i f i c a n c et ot h ed e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n to fb r i d g em a n a g i n g d e p a r t m e n ti nf u y a n g t h ea r t i c l ec o n s i s t so ff o u rp a r t s i nt h ef i r s t 越i no r d e rt oo f f e rt h et h e o r e t i c s u p p o r tf o rt h ea u t h o r ss t u d i e s ，t h e r ei sas y s t e m a t i ci n t r o d u c t i o no nt h ep r e s e n ts t a t u s ， r e l e v a n tt h e o r i e sa n dm e t h o d so fn a t i o n a la n df o r e i g np e r f o r m a n c ea p p r a i s a l i nt h e s e c o n dp a r t ，t h r o u g hc o m p l e t e l ys t u d y i n go nt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lo ft h e d e p a r t m e n t , t h ea u t h o rd i s c u s s e se x i s t i n gp r o b l e m sa n di t sm a i nr e a s o n s i nt h el a s t p a r t , a c c o r d i n gt ot h ep r a c t i c a ls i t u a t i o no f t h ed e p a r t m e n t ，o nt h ev i e wo f f o u r f a c t o r s o fk r i fa n d3 6 0 。a s s e s s i n gi d e a s ，t h i sp a p e ro p t i m i z e st h ec u r r e n ts y s t e mo f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n dp u t sf o r w a r dt h ec o r r e s p o n d i n gm e a s u r eb yu s i n ga h p m e t h o dt oa s c e r t a i nt h ew e i g h to fi n d e x e s k e yw o r d s ：e n t e r p r i s e sd e p a r t m e n t , p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m ，p e r f o r m a n c e a p p r a i s a lm o d e lo f k r i la h p 插图清单 图1 1本文研究框架3 图2 1工作绩效模型6 图2 2系统行为结构图9 图2 3 企业目标、绩效指标和考评目的关系图1 0 图2 43 6 0 。绩效考评过程1 5 图4 - 1绩效考核体系2 6 图4 - 2大桥管理处成功关键分析图3 0 图4 - 3绩效考核流程图3 4 表2 一l 表2 2 表2 3 表2 - 4 表3 1 表4 一l 表4 2 表4 3 表4 - 4 表4 - 5 表4 6 表4 7 表4 - 8 表格清单 常用绩效考核方法分类表1 3 监督频率表1 5 四要素关系表一1 7 各考核方法比较一览表1 8 年度考核表2 0 各因素权重分配表一2 9 1 9 标度表3 l r i 值3 2 k p i 权重结果表3 3 日常绩效考核指标权重结果表3 4 关键指标考核打分表3 5 日常绩效指标考核打分表3 6 最终考核打分表3 6 独创性声明 本人声明所星交的学位论文是本人任婷| l l l 指导下i 韭行的研究工作及取得的研究成果。据我所 知除r 文中特别加以标志和致谢的地玎外沦迁巾小色禽其他人已经发表或撰写过的研究成果， 也不包含为获得 金目b 王些盔堂或r - t g 救什桃+ ；! j f 门节化或证书而使用过的材料。与我一同工作 的同忠对本研究所做的任何贡献均已柏：论史t i i f l r 叫f j j f j 纳说明并表示谢意。 学位论文作者签字：方长彳：乙镌j ；- 1i n ：历叼7 年r 月2 7 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解合肥工业人学钉父保衙、使用学位论文的规定，有权保留并向 国家f j 廷部门或机构送交论文的复印件f l i 磁船允n 沦疋被查阅或借阅。本人授权金目b 王些太 ! 一可以将学位论文的全部或部分论：内容编入仃x 数掳：库进行检索，呵以采用影印、缩印或扫 描等复i 副手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用夺投枞i5 ) 学位论之脊签名：旅孑铀 签5 - ：f i 期妒7 年，月7 日 学位沦艾什者毕业后去向： 工作社何： 通i 【地址： u 话 吣编 致谢 首先要衷心感谢的是我的导师王庆军教授。无论是在理论学习，还是论文指 导方面，都倾注着王老师的大量心血。他独特的探讨式的教学方式，教会我如何 深入思考；严谨的治学态度，激发我对知识的渴求；踏实的工作作风，鞭策我更 加勤奋工作；幽默、豁达的人格魅力拉近我们之间的距离，结下了深厚的师生情。 在论文初稿完成之际，让我对王老师表示深深的感谢。 其次感谢合工大m p a 管理中心，几年来对我的培养，感谢所有教过我课程的 老师，是他们为我打下理论基础，对我的论文创作及今后的工作起到很大的帮助。 还要感谢葛娟娟、陈永志等师妹师弟们在查阅、搜集资料等方面给予热情帮助。 再次感谢我的领导、同事、同学和所有关心帮助我完成学业的朋友，是他们 为我让出时间，提供机会，在我m p a 学习和论文打印整理等方面给予莫大的支持。 还要深情地感谢我的家人，几年来他们给了我无私的奉献，全力的支持，特 别是我的妻子，不论生活担子多么沉重，从未喊苦叫累，为的是让我顺利完成硕 士阶段的学习。 最后让我再次向老师、领导及所有关心支持过我的人，说一声谢谢! 作者：张伦 2 0 0 7 年4 月1 5 日 第一章绪论 1 1 研究背景 近年来，绩效管理始终是管理领域的热点话题。在我国从经验管理走向科学 管理的过程中，本土企业不断尝试各种不同的绩效管理实践，从“德、勤、能、 绩”到“目标管理”，从“关键绩效指标( k p i ) ”到“平衡计分卡( b s c ) ”，所有 的世界潮流都在向我们靠近。 而绩效评估( 考核) 则是我们最熟悉的一个词汇。对于绩效考核，人们的观 点众说纷纭。糟糕的绩效考核方法不仅会浪费管理者和员工大量的时间，更关键 的是它对组织的心理氛围造成了不可弥补的影响：影响了企业的组织文化，影响 了员工的士气、凝聚力和对管理者的信任。管理者无法争取到员工的主动性，员 工得不到反馈，不知道自己下一步的努力方向，同时员工也没有把一线工作中的 信息及时反馈到管理者那里，以至于一些工作中的问题发现的太晚而无法弥补。 在实践中，人们对绩效管理的认识存在几个误区，主要有：绩效管理等于绩 效评估；绩效管理是人力资源部门的工作；绩效管理最主要用在发奖金、调工资 上；此外，一些绩效考核打分表也是不合理的，往往是公司的全体员工共用一份 考核表，这在一定程度上削弱了绩效考核的科学性和公平性，也使得绩效考核过 程只是一种形式，当然，绩效考核也无法发挥其应有的作用。 笔者从事人力资源管理工作将近十年，结合单位的考核工作，对绩效管理， 尤其是绩效考核做了大量研究。目前，阜阳市大桥管理处的绩效考核工作也或多 或少地存在着上述一些误区。因此，对阜阳市大桥管理处的绩效考核现状进行分 析，并对现有的绩效考核体系进行优化，则成为本文的主要研究内容。这对阜阳 市大桥管理处日后的管理和发展具有非常重要的现实意义。 由于某些原因，笔者根据单位领导的建议，在现有考核的基础上做了一些改 革。而如何结合平衡计分卡的设计理念，运用关键绩效指标等方法，建立一套科 学的绩效考核体系，则是笔者日后的研究方向。 1 2 研究意义 现代人力资源管理理论认为，人力资源管理的核心内容是建立一套科学的激 励机制，鼓励先进，鞭策落后，激发员工的创造性和工作热情；而激励机制离不 开有效的绩效考核机制。只有建立有效的绩效考核体系，才能正确评价员工的贡 献和发展潜力，从而为激励提供基础性考核根据。考核结果的作用主要有： ( 1 ) 实现组织目标的需要 组织战略目标是绩效考核的依据，进行绩效考核的最终日的就是看员工的行 为、结果、状态等是否符合组织战略目标的要求，并通过绩效考核，规范引导员 工实现组织目标。 ( 2 ) 实现人力资源管理的需要 人力资源管理包括员工的岗位、职级、薪酬、流动、绩效考核等诸多方面的 管理，而岗位、职级、薪酬等变动逻辑前提就是绩效考核这一环节，显而易见， 绩效考核是一项基础性的工作，它为其他工作提供依据和参考。因此绩效考核做 的质量如何，决定着人力资源管理水平高低，就会影响着员工的工作状态、心理 发展、价值取向等。而将考核结果与奖励、晋职、降级、调离、培训等挂起钩来， 并成为它们依据时，会更有效实施人力资源管理。 ( 3 ) 有利个人成长的需要 绩效考核既是沟通又是调整，通过考核，每个人都能找到个人在组织中的定 位，明白自己优缺得失和需要改进的地方，同时通过考核，组织内部上下左右形 成互动，增进了自身素质，调整个人努力方向，协调组织目标和个人追求的一致 性，促进个人的职业发展。 ( 4 ) 改进大桥单位绩效考核工作的需要 多年来，阜阳市大桥管理处绩效考核工作停留较低的水平上，组织目标与员 工行为挂钩一直不紧，做的好坏没有很大差别，绩效考核成了摆设、形式，不仅 浪费人力物力，而且挫伤了员工的积极性，给工作造成负面影响。为彻底扭转这 种局面，适应效能建设需要，作为人力资源管理者，认真探索和深入研究这一课 题责无旁贷，以做好大桥管理处绩效考核工作，提高人力资源管理水平，为单位 工作做出贡献。 1 3 研究方法与思路 在多数企业中，绩效考核指标权重的设置和考核结果往往是领导说了算，这 在一定程度上打击了员工参与绩效考核的积极性，使得绩效考核工作，甚至是绩 效管理工作流于形式，无法发挥绩效管理工作的价值。如何建立一套科学的绩效 考核模式，如何合理的确定各考核指标的权重是一项非常有意义的工作，也是本 文的研究重点。因此，笔者本着实事求是的态度，力求达到理论联系实际，试图 找出适合本单位绩效考核工作的有效办法。 研究思路是：首先对绩效考核的理论知识包括国内外绩效考核的研究概况、 不同学者对绩效考核的观点进行了概括和总结，同时对绩效考核的理论体系和考 核办法进行了研究，以指导整个研究工作；其次认真研究大桥管理处绩效考核现 状，找出存在的问题，再分析产生问题的主要原因；再次结合大桥管理处实际， 根据k r i f 四要素绩效考核法的思想来设计阜阳市大桥管理处的绩效考核模式， 利用层次分析法来确定各考核指标的权重，并且基于3 6 0 。绩效评价的设计理念 2 本文采用上级评定、员工自评和下级评定三种考核方式相结合，来优化和完善本 单位的绩效考核体系；最后，提出一些配套措施来保证绩效考核工作的顺利实施。 1 4 主要研究内容 本文的研究框架如图1 1 所示，其主要内容有： 绪论 j 缔樯考核殚诒研究 i研究现状、绩效考核方法 i f y 缔枯考核 i现状概述、分析 l 缔枯考核体系优化设计 k r i f 续效考核模式、a i i p 、 3 街。绩效评馈 i 完善绩效考核工作的措施 注：灰色背景为主要研究内容和研究方法 图卜1 本文研究框架 第一章绪论：叙述论文的研究背景和研究意义，说明论文的研究思路，并 概括论文的研究框架。 第二章绩效考核理论：主要介绍了国内外绩效考核的现状，如对绩效考核 概念的界定等；绩效考核的理论体系，包括系统理论、丑标一致性理论等；同时 也对绩效考核中常用的方法，包括目标管理法、关键绩效指标法、3 6 0 。反馈评 价、k r i f 四要素绩效考核法等进行了简单介绍与对比。 第三章阜阳市大桥管理处绩效考核现状分析：主要介绍了其考核现状，并 对其现状进行分析得出其中存在的问题，进而分析问题产生的原因，为下一步的 绩效考核体系优化设计提供依据。 第四章大桥管理处绩效考核体系优化设计：具体介绍了笔者的优化过程， 其中运用了a h p 、k r i f 和3 6 0 。绩效评价，并举例说明整个考核流程。 第五章完善绩效考核工作的措施：为了进一步做好绩效考核工作，使其不 断趋于科学化和合理化，提出了一些完善措施。 第六章结束语。 4 第二章绩效考核理论 2 1 国外绩效考核研究概况 绩效考核首先是作为一种人事考核的方法在企业组织和盈利性组织中应用 的。2 0 世纪6 0 年代以来，西方一些国家开始把这种方法运用到政府组织和公共 组织中来，并逐渐把这种人事考核的方法扩展成一种促进行政改革和行政发展的 工具，把绩效管理与评估引入政府管理中来，始于2 0 世纪6 0 年代的美国，系统 化、规范化于英国的撤切尔政府时期。1 9 8 5 年以前，英国的绩效管理与评估主 要是侧重于经济和效率指标，追求的是政府开支的节省。 1 9 8 5 年以后，英国的绩效管理与评估走上了普遍化、规范化、系统化和经 常化的道路，在重视对经济和效率指标评估的基础上，更强调对效益的结果的评 估，更重视评估的外在化，即由顾客公民的满意度作为评估政府工作好坏的依 据。 从各国的实践过程来看，绩效管理与评估大约经历了三个阶段： ( 1 ) 把绩效管理与评估看作是一个控制机制，即控制公务员的行为。这主要 是针对个人的，期望他们做什么，并根据效果进行奖惩。 ( 2 ) 把绩效考核看作是一个学习过程，认为一个组织是一个学习的组织，而 绩效管理是一个组织的中心系统。绩效管理的评估不在于纠错，而在于帮助员工 进行学习，学习新的东西，包括组织调整、匹配，以适应环境的方式等。也就是 把组织要素都调整成一个共同的目标，行动一致，都朝着一个方向共同努力。 ( 3 ) 企业绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效管理 驱动企业经营。 随着这三个阶段的递进，绩效管理对企业经营的影响会越来越大，尤其是发 展到企业绩效管理阶段，将直接推动企业战略和运营。 2 2 国内绩效考核研究概况 2 2 1 绩效的概念和特征 绩效是指经过考核的工作行为、表现及其结果。对企业而言，绩效就是任务 在数量、质量及效率等方面的完成情况；对员工而言，绩效就是上级和同事对自 己工作的评价。一般来说，员工绩效中可评价的指标一部分是与工作产出直接相 关的，也就是直接对工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为 任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的 形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常成为周边绩效。 绩效有三个特性：多因性、多维性与动态性。 1 多因性：是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受主、客观等多种因 素影响。( 见图2 - 1 ) 内因 外因 图2 - 1 工作绩效模型图 绩效也可用公式表示：p = f ( s o m e ) 式中：p 为绩效，s 为技能，0 是机会，m 是激励，e 是环境。此式说明， 绩效是技能、激励、机会、环境四个变量的函数。， 2 多维性：是指沿多种维度或方面去分析和考核。比如一个员工的绩效，除 了完成指定的任务的数量外，质量、出勤、纪律也是考核要综合考虑的因素，且 各维度权重不一定相等。 3 动态性：是指员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改 进好转，绩效好的可能逐步变差。 2 2 2 绩效考核的概念 关于绩效考核，不同的学者从不同的角度有不同的观点。 1 重贡献的观点 r c 史密斯认为，人员考核就是对组织中成员的贡献进行排序。这种观点 也许学者们赞同的很少，但在企业( 至少在国有企业) 的实际工作中，却最为盛 行。许多企业的所谓人员考核，也就是一年一次或几次的评选先进而己。 2 重能力的观点 a 隆格斯鲁将企业人员考核定义为“为了客观确定员工的能力、工作状态 和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行有组 织的、实事求是的评价，包括评价的程序、规范、方法的总和。”这里将员工对 组织的相对价值而不是贡献作为考核内容，是一种从长远着眼点的观点。 3 重过程和目的的观点 6 松田宪二认为，人员考核是人事管理系统的组成部分，由考核者( 上司) 对被考核者( 部下) 的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照 一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。这一观点有 三点值得注意：首先将考核的内容定为员工的“日常职务行为”，而不是素质、 能力、贡献等综合性内容；其次是将考核活动看成是各级管理者的日常工作内容， 而不是有组织的、定期的工作；三是强调考核的目的在于培养、开发和利用组织 成员的能力。这些都比上述几种观点更具有长远打算和人本主义色彩。 4 将员工素质、工作岗位与工作状况相结合的观点 廖泉文在分析了上述几种观点之后指出：“企业的人员考核是指对企业内员 工的综合素质、能力和所在的工作岗位及现任工作的出色程度进行系统、全面、 客观的评价，以配合招聘、任用、定位、报酬福利等其他人力资源管理活动。” 从内涵上看，就是对人和事的评价：从外延上看，则是有目的、有组织地对日常 工作中的人进行观察、记录、分析和评价。这一观点的突出特点是将岗位评价也 纳入到人员考核系统之中。这对于国内许多管理基础工作不扎实、工作规范和考 核标准不健全的企业来说，是有针对性的，可以说是切中要害。 综上所述，绩效考核指在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人 力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果，及影 响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。 2 2 3 绩效考核的原则 1 全面性与明确性原则 绩效是由多个因素共同形成的，所以考核体系应当尽可能地考虑到多方面的 内容，不可以偏概全，以点代面，考核的指标是多个的，同时又因为不同岗位有 不同的职责，不同的内容不同要求，考核指标也应该不同，不可千篇一律，一个 模式，一个表格适用所有的人，而应对照职务说明，设计考核指标。同时考核指 标也应该是具体、明确可操作。 2 公正性和客观性 在制定和执行考核标准时，应坚持实事求是、定性定量相结合的原则，建立 科学适用绩效考核、指标评价体系，多采用的客观进度，用事实说话，标准面前 一律平等。另外考核程序要客观、公正，尽量减少人为因素给考核造成偏差。 3 系统性与规范性原则 进行有效的绩效管理，必须建立相应的绩效考核制度体系。只有建立科学合 理的绩效考核制度，按规范的程序操作，才能减少考核的误差，才能使绩效考核 持续地开展下去，为组织上下所认同和执行。 4 民主性与透明性原则 现代管理研究表明，考核要多维度、全方面才更客观、更有信度，民主性常 常是其实现的必要条件。所以在条件允许的情况上，应尽量让更多的相关人员参 与，使整个绩效考核过程对员工是透明的，让员工对绩效考核工作产生信任感。 5 反馈性与导向性 考核结果与员工的职级、薪酬培训等挂钩，作为改善绩效的依据，让被考核 者认识到不足与问题，并加以改进。考核结果应直接反馈给员工，以明确努力方 向，自我调整；让管理者更便于因势利导，有针对性的管理，共同实现组织目标。 2 2 4 绩效考核的程序 一般而言，绩效考核工作大致要经历制定绩效考核计划、确定考核标准和方 法、实旌考核、反馈面谈及绩效结果的应用五个阶段。 1 制定绩效考核计划 为了保证绩效计划顺利进行，必须事先制定计划，在明确考核目的的前提下， 有目的的要求选择考核的对象、内容和时间。 2 确定考核标准和方法 绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。它以职务说明与 职务规范为依据，力求准确、具体、量化，便于操作。 制定绩效考核标准的应满足的条件：第一，与组织战略目标相关性；第二， 具有可信度，指考核结果一致性和稳定性：第三，具有实用性。 制定考核标准的步骤：j j c a r l y l e 与z f e l l i s o n 在绩效标准的研发 一文中指出；( 1 ) 确定雇员完成的工作；( 2 ) 将相关的任务归组为所需要的元素； ( 3 ) 将对整个绩效的成功起关键作用的所需元素指定为关键元素；( 4 ) 为每项 任务的建立和发展绩效标准。 在确定考核目标、考核对象和考核标准之后，就要选择相应的考核方法。常 用的考核方法有业绩评定法、工作标准法、关键事件法、叙述法、目标管理法等。 3 实旌考核 考核时全面收集与员工绩效相关的行为、结果、状态等方面的信息，以考核 标准为依据，并采用适合的方式方法测评。 4 反馈面谈 考核结束与员工见面，让其了解别人和组织对自己的看法，全面地评估自我， 并发扬成绩，克服不足，纠正问题，改进工作。 同时，管理者要认真对照被考核者测评记录与考核标准两者一致性和差异 性，不但找出“是什么”、还要进行“为什么”综合分析，然后反馈给员工，影 响他们“怎么做”。 5 考核结果的应用 考核结果可以有以下几个方面的作用：对员工的绩效改进计划和下一个考核 周期工作目标的制定起导向作用；有助于员工的潜能开发和培训；员工获得潜能 开发和培训教育的依据；薪酬调配的依据；获得晋升、调配岗位的依据。 2 3 绩效考核理论体系 2 3 i 系统评价理论 系统评价理论是把评价对象看成一个系统，评价指标、评价权重、评价方法 均应按系统最优的方法进行运作。 i 系统 系统是指由若干要素组成的互相联系又互相制约，为实现一个共同的目标而 存在的有机集合体。每个系统都有特定的目标，系统中的各要素互相配合，都服 从于系统的整体总目标，并且组成系统的各要素之间有明确的界限与一定的独立 性。绩效考评中把考评对象看成一个系统，通过对系统内部、外部因素的分析， 将这些因素进行逻辑判断与有机组合，构建一个系统化与层次化的系统评价体 系，以达到分析与解决问题的目的。 因此本文把现代企业员工看作为一个系统，通过对该系统行为和结果的分析 使与系统有关的绩效指标、考评权重、考评方法等均按系统最优的方法进行运作， 对提高考评质量无疑是有益处的。 2 系统结构 任何系统都是一个转换机构，即把一定的输入转换为一定输出，再进一步地 反馈到输入，如此反复运转。这样，系统的全部活动归结为输入、运行、输出和 反馈四个部分。本文“系统结果与行为”结构说明如下：见图2 2 。 图2 - 2 系统行为结构图 9 3 系统评价 是对系统输出结果的评价过程。输出结果受系统环境和系统内部状态两方面 因素的影响，而起决定作用的是系统内部状态，即输出结果决定于系统内部对输 入的转换能力和水平，这样，通过对输出结果的评价，也评价了系统内部转换活 动过程中效率与原因，也达到了绩效考评工作的目的。 2 3 2 目标一致性理论 目标一致性理论指的是在绩效考评过程中，组织( 企业) 目标、绩效指标和 考评目的三者之间要取得一致，这是实施有效的绩效考评的前提与必要条件。 三者的关系见图2 - 3 。 图2 - 3 企业目标、绩效指标和考评目的关系图 绩效考评目标一致性理论体现在： 1 绩效指标与企业目标一致性 绩效指标的内容是否根据企业目标进行了科学的分析，是否反映了企业目标 的实质含义，是否建立了一套能够反映企业目标与整体效率的多方面、多层次有 机联系的考评体系。要做到一致性，绩效指标的内容不仅要能够正确评价系统( 企 业员工) 输出对企业目标值的实现程度，而且能引导系统朝正确的方向发展。 2 绩效指标与考评目的一致性 绩效指标是一组既独立又相关并能较完整表达考评要求的考评因子。因此， 绩效指标应体现考评内容、考评要求与考评目的。 3 考评目的与企业目标一致性 绩效指标既要与企业目标一致，又要与考评目的一致，这就要求考评目的与 企业目标也要具有良好的一致性。否则，设计绩效指标体系过程将遇到难以两相 适应的局面，最终将导致考评工作的失败。另一方面，企业目标决定了一切活动， 考评工作必须服务于企业目标，考评只是一种手段，为考评而考评的活动是毫无 价值的。因此，考评目的和企业目标的一致性也是目标一致性原理所要求的。 2 3 3 定量与定性相结合理论 在绩效考核过程中，对信息的收集和处理的操作方式有两种，即定量考核和 1 0 定性考核。 1 定量考核 定量考核是以统计数据为基础，把统计数据作为主要信息来源，建立绩效考 核数学模型，以数学手段求得考核结果，并以数量的形式表示出来。 ( 1 ) 定量考核的优点：可以摆脱个人经验和主观意识的影响，具有相当的 客观性和可靠性。对于复杂或多变的过程，还可借助计算机等现代的先进工具， 来解决庞大数据复杂运算的问题，提高了考核的可行性和时效性。 ( 2 ) 定量考核的缺点：对于数据不够可靠或者难以量化的考核项目，定量 考核结果就难以达到客观和准确的要求。另外，定量考核的过程不够灵活，难以 发挥人的智力对考核的作用。 2 定性考核 定性考核也称为专家考核。它是由考核主体对系统的输出做出主观的分析， 直接给考核对象进行打分或做出模糊的判断，如很好、好、一般、不太好或不好。 定性考核完全是依据考核主体的知识和经验来做出判断和评价，容易受各种主观 因素影响。所以在实际工作中，定性考核经常由集体来共同进行，彼此相互补充， 以得到一个相对比较完善的结论。 另外，定性考核还要求考核主体是个专家，对考核对象所从事的工作相当内 行，能够从大量感性经验资料和不完整的数据资料中分析出事物的本质。 ( 1 ) 定性考核的优点：不受统计数据的限制，可以充分发挥人的智慧和经验， 综合更多的因素，把问题考虑得更加全面，避免或减少统计数据可能产生的片面 性和局限性。另外，当考核所需的数据很不充分、不可靠或考核指标难以量化的 时候，定性考核能够做出更加有效的判断。新学科的发展和模糊数学的应用大大 推动了定性考核技术的推广和应用。 ( 2 ) 定性考核的缺点：考核结果容易受考核主体主观意识的影响和经验的 局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于考核主体的个人素质：考核结果的 稳定性不够，特别是在不够民主的环境中，武断的主观判断经常造成严重的不公 平，从而挫伤了员工的积极性，影响了组织的发展。 3 定量考核和定性考核相结合 健全的绩效考核制度的出发点，就是要努力克服考核的主观性，实现客观性 考核，以发挥绩效考核应有的作用。 在实际绩效考核的工作中，不会是单纯使用定性考核或定量考核方式，而是 将两种方法的长处加以综合应用，弥补各自的不足。在数据比较充足的情况下， 以定量考核为主，辅以定性考核；在数据比较缺乏的情况下以定性考核为主，辅 以定量考核。定量考核也有一个定性分析的过程，定性考核中应用的模糊数学， 也有定量的计算过程，二者是相互依存的关系。建立考核指标体系的时候，应尽 量实行量化，收集相关的统计资料，提高考核结果的精确度。同时，应针对考核 对象的具体情况，将定量考核和定性考核技术有效的结合起来使用。 2 3 4 层次结构分析理论 层次结构分析理论( a h p ) 是由美国运筹学家匹兹堡大学的t l s a t t y 教授 于7 0 年代提出的一种决策方法。它是将考核对象或问题视为一个系统，根据问 题的性质和想要达到的总目标，将问题分解成不同的组成要素，并按照要素间的 相互关联度及隶属关系，将要素按不同层次聚集组合，从而形成一个多层次的分 析结构系统，把问题条理化、层次化。 层次分析法体现出人们思维的基本特征：分解、判断、综合。把复杂的问题 分解为各组成要素，再将这些要素按支配关系分组，形成有序的阶梯层次结构， 通过两两比较判断的方式确定每一层次中要素的相对重要性。然后，在阶梯层次 结构内进行合成得到相对于目标的重要程度的总顺序。 1 a h p 方法的步骤 ( 1 ) 分析系统中各因素之问的联系，建立系统的阶梯层次结构。 ( 2 ) 将同一层次的各元素对于上层次中某一准则的重要性进行两两比较，构 造两两比较判断矩阵。 ( 3 ) 根据判断矩阵计算被比较元素对于该准则的相对权重。 ( 4 ) 计算各层元素对系统目标的合成权重，并进行排序。 2 阶梯层次结构的优点 ( 1 ) 阶梯层次结构从上到下的顺序存在支配关系，这种关系在某种意义上类 似于集合、子集合的包含关系。 ( 2 ) 整个结构中层次数不受限制，层次数的多少取决于系统分析的需要。最 高层元素必须只有一个，每一个元素所支配的一般不超过9 个，元素过多时可进 一步分组。 ( 3 ) 层次之间元素的联系比同一层次各元素间的联系要强的多。如果出现层 次内部元素的联系非常密切以致这种联系难以忽略时，则层次位置必须重新确 定，同一层次元素的位置可以变化。 3 层次分析法的缺点 层次分析法对同一层次各元素之间的内在关系做出了忽略的假定，只对层次 之间的元素关系进行了分析。而在实际工作中，系统中的各因素并非是绝对独立 的，任何因素之间都或多或少地存在着一定的关联性，它们彼此之间相互影响。 在绩效考核中，绩效是各因素共同作用的结果。由于层次分析法没有考虑因素之 间的相互作用对绩效考核的影响，因此它在因素相关性方面的研究是缺乏周密性 的。 2 哇绩效考核的办法 在人力资源管理实践中，管理工作者根据绩效考核工作的实际情况，创造了 一系列行之有效的考核方法，有简单排序法，也有复杂的层次分析法等。 2 4 1 考核方法分类 按照绩效考核类型的分类，相应也可以对绩效考核方法进行分类。( 见表 2 1 ) 表2 - 1 常用续效考核方法的分类 类别 方法 备注 行为考核序列比较法简单排序法、交错排序法 相对比较法 强制比较法 等级评估法 图尺考核法 重要事件法 行为锚定等级评价法 结果考核目标管理法 岗位绩效指数法 层次分析法 变异方法3 6 0 。反馈评价法 增强效力法 2 4 2 常用考核方法概述 1 目标管理法 目标管理法是美国企业管理专家德鲁克提出的。他认为，“企业的使命和任 务，必须转化为目标”。目标管理是以目标为中心的p ( p l a n ，设定目标) 、d ( d o ， 目标实施) 、s ( s e e ，对目标完成情况的分析) 循环的管理过程，是以实现组织 的整体目标为目的的全面管理体系，是创造并进而巩固信息交流网络的管理制 度。 目标管理是企业管理目标最常用的工具，它包含以下三个过程： ( 1 ) 目标的制定与展开。 ( 2 ) 编制目标执行计划。 ( 3 ) 计划执行与目标达成的追踪考核。 用目标管理实现绩效管理可以使绩效管理更有针对性，更容易进行量化管 理，但是对目标制定和相应计划的制定要求较高。如果目标制定不合理，则可能 产生副作用。 2 关键业绩指标法 关键业绩指标法( k p i ) 是指运用关键业绩指标进行绩效考核的办法。它符 合“- - a 原理”，抓主要矛盾，解决关键问题。2 0 部分发挥8 0 的作用这一办法 的关键是建立合理的关键指标，一般说来，是通过研究组织内部各种工作流程的 输入和输出，从中找出关键参数，通过对关键参数的衡量，制定评价绩效的关键 业绩指标。 确立关键业绩指标法( k p i ) 应遵循原则有：目标具有导向性，需以工作目 标而定；注意质量，虽然难以度量，却非常重要；要有可操作性必须从技术上保 证指标操作；强调输入、输出的控制，端点控制。 确立关键业绩指标( k p i ) 应把握几点： ( 1 ) 个人目标同组织目标联系起来。 ( 2 ) 指标一般比较稳定，工作流程不变，指标不应有较大变动。 ( 3 ) 指标应达到可控制。 ( 4 ) 指标应简单明了，容易被执行者理解和接受。 运用关键业绩指标( k p i ) 管理大致包含以下程序： ( 1 ) 有人力资源管理部门将组织整体目标及各部门分目标传达给相关员工。 ( 2 ) 各部门把自己的目标分解为更详细的子目标 ( 3 ) 对关键业绩进行规范定义 3 行为观察量表法 行为观察量表法是绩效考核中运用最为广泛的方法。考核者根据要求设计量 表，对员工不同考核项目的表现做出评价和记分，考核者通过观察员工表现出的 各种行为的频率来评定工作绩效。 4 行为锚定评分法 行为锚定评分法是将对被考核者的表现进行评级和将关键事件相结合形成 规范化的评价表格的考核方法。这种方法以等级分值量表为工具，建立关键行为 描述或事例，然后分阶段对员工绩效进行评价。具有很强的开发培训功能，适合 用来为奖惩的分配提供依据。 5 3 6 0 。反馈评价 与传统的基于目标管理的绩效考评方法相比，3 6 0 度反馈评价系统从多个角 1 4 度来反映员工的工作，它基于上级、同事、下级和客户等信息来源收集信息，考 评绩效并提供反馈，这使得结果更加客观、全面和可靠，尤其是对反馈过程的重 视，使考评起到镜子作用，并提供了相互交流和学习的机会。 3 6 0 。反馈评价的主要参与者有被考评者的直接上级，通常也是考评中最主 要的考评者。同级是与被考评者接触最多的人，他们最熟悉被考评人的技能、能 力，因而也是考评者的重要组成部分。为了客观公正的反映被考评者的实际状况， 下级、客户、外聘专家也通常会成为考评者的组成部分。 3 6 0 。反馈评价是建立在管理学、心理学和行为科学的理论基础之上，从信 息加工过程的角度，我们可以勾画出一个3 6 0 。反馈评价过程模型。详见图2 - 4 。 考核实施 信息整理 反馈报告及应 用 及时培训 图2 - 43 6 0 。绩效考评过程 由上图可以看出3 6 0 。反馈评价是一个“系统工程”，包括确定的考评目的， 考评方式，进行各种相关的培训，多源考评和收集评价信息，进行反馈及事后培 训等环节，各环节之问又是互动的。 通常3 6 0 。反馈评价包括上级考评、同级考评、下级考评、自我考评、客户 考评等几个方面，个别公司还会由外部聘请专家进行考评，而来自于不同的考评 者的信息之所以有差距，主要是因为不同的考评者接触被考评者行为活动的频率 不同，表一2 即是依据工作关系相关程度。 对采用不同信息来源监督员工行为活动的频率进行的比较，见表2 2 。 表2 - 2 监督频率表 信息来源 上级同级下级本人客户 与任务有关的行为偶尔 经常 很少总是 经常 与任务有关的结果经常经常偶尔经常经常 与人际关系有关的行为偶尔经常经常总是经常 与人际关系有关的结果偶尔经常经常经常经常 6 平衡计分卡法( b s c ) 作为一种战略性绩效管理的工具，平衡计分卡原理用一种全面的观点来代替 任何具体的短期的衡量尺度，从而使战略居于管理体系的核心地位。 平衡计分卡从四个不同的视角，提供了一种考核价值创造的战略方法： ( 1 ) 财务视角：从股东角度来看企业增长、利润率及风险战略。 ( 2 ) 顾客视角：从顾客角度来看企业创造价值和差异化的战略。 ( 3 ) 内部流程视角：使各项业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。 ( 4 ) 学习和成长：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。 财务、顾客、内部流程、学习和成长，这四个方面就构成了内部与外部的平 衡，数量与质量的平衡，结果与动机的平衡，短期目标与长期目标的平衡。 在平衡计分卡的实旌过程中，通过将战略进行转换、沟通和教育，建立个人 计分卡、实施战略、战略反馈与学习等过程，可以有效进行绩效管理，将绩效管 理与战略实施结合在一起。平衡计分卡主要是一种思想，要在企业具体实施还需 要与目标管理和k p i ( 关键绩效指标) 结合起来。 其特点主要有： ( 1 ) 重视绩效考核的系统性 ( 2 ) 重视绩效考核对员工发展的作用 ( 3 ) 重视主管的考核培p i i 7 k r i f 四要素绩效考核法 由李海、张德所提出的k r i f 四要素绩效考核模式是指关键业绩指标( k p i ) 、 日常绩效衡量( r p m ) 、例外关键事件( i c i ) 和未来绩效潜力( f p p ) 四种考核方 法，整合为一个考核体系，能比较全面、有效地衡量员工的绩效。 关键效绩指标( k p i ) 的思想方法，实质上就是抓主要矛盾，解决关键问题， 符合“- - k 原理”，即2 0 的部分，发挥8 0 的作用。分清主要指标，它可以因岗 位不同，要求不同，着重点不同，而表现不同，既可以是行为，也可以是结果， 还可以是状态。总之，只要是与关键成功要素相关的都可设定为关键绩效指标。 在k r i f 四要素绩效考核模式中，k p i 是首先要素，在员工绩效考核的要素选择、 指标设计、权重分配都要优先考虑。 日常绩效衡量( r p m ) ，是通过员工日常工作记录，