（企业管理专业论文）构筑以价值为核心的国有企业用人机制.pdf

构筑以价值为核心的国有企业用人机制 中文摘要 中国加入w t o ，标志着中国市场进一步面向世界开放，中国的企业特别是国有 企业对国民经济起着重大影响，但目前国有企业综合竞争力还十分低下，与国际 市场有效对接的各种体制和机制还不健全。如何从国有企业的传统优势资源一一人 力资源入手，通过建立和完善科学的用人机制和人力资源管理系统，在这场没有 硝烟的战争中守住自己的阵地并进而扩大各自的市场占有率，就成为所有国有企 业必须正视的现实。 本文首先提出了国有企业在用人机制方面存在的7 个主要问题并加以分析，并 以青岛港集团、摩托罗拉、福特汽车等公司在用人制度成功做法为例，以有力的 事实证明：一套好的用人机制能够充分调动员工的积极性，形成强大的凝聚力， 使企业充满生机和活力；一套好的用人机制还能使企业经营管理者充分发挥其聪 明才智，确保企业的人、财、物实现优化配置，发挥最佳效果，做出科学的、符 合企业实际的战略决策，适应不断变化的市场要求，使企业在竞争中立于不败之 地。 基于这样的现实，本文的主要章节重点阐述了以效用理论为基础，探索了国 有企业人力资源效用评价和人力价值匹配系统，通过对国有企业人力资源四种价 值一潜在价值、产出价值、短缺价值和终身价值的深入透析，在人本观、系统观、 和谐观和科学观的导引下，运用系统评价、佐证分析、流程导向和过程控制等手 段及方法，向国有企业提出了关于企业用人机制的措施。 国有企业的用人机制归根结底是企业的选人机制、用人机制、训人机制和留 人机制相互作用和相互制约所形成的有效的连动机制。国有企业的用人机制从总 体上说可以归纳为：国有企业选人机制即选拔以确认其潜在价值c h o o s e - - - e n s u r e ； 国有企业用人机制即充分利用以最大化其产出价值m a k eu s eo f - - e x e r t ；国有企 业训人机制即培训以提升其短缺价值t r a i n i n 旷e n h a n c e ；国有企业留人机制即留 住核心员工以分享其终生价值r e t a i n _ s h a r e 。 本文第一次把国有企业人力资源的四种价值系统地放进人力资源成长和发展 的不同生命周期阶段，给出了国有企业应该如何使四种价值最大限度地发挥的必 然选项；基于许多国有企业高级领导置国有资产和职工的利益于不顾，致使国有 资产大量流失的严峻事实，第一次提出了企业特别是国有企业、国有大中型企业 在人才选拔、关键人才选拔和其潜在价值评价中把逆商智力指数和法商智力水平 指数作为重要的不可忽视的评价指标的思想和理念；人力资源的潜在价值是价值 闲置和储藏，国有企业的用人机制就是要根据不同人力资源的不同的潜在价值通 过合理的岗位设置、制度设置、组织设置和激励机制等使之实现最大化的产出： 国有企业完全可以设立关于人力资源的短缺价值评价系统和机构，从人力资源系 统管理和规划的角度，根据企业的发展战略和目标，针对不同的岗位需求实施最 有效的、事先的、主动的人力资源培训和培养计划，防止因为岗位员工的价值缺 失而削减整个企业的竞争力；国有企业应该将企业的总体战略目标、计划指标当 成商品，进行分解，分解出不同岗位上的单个岗位目标和职责商品，并用交易的 方法分配到各个岗位上；国有企业应该鼓励通过各种渠道和途径实现员工转岗， 而慎用下岗这一手段，分享员工的终身价值既是国家改革国有企业责任的需要， 也是检验国有企业领导能力和水平，检验企业用人机制是否健全和合理的重要标 准，和谐国企是和谐社会及和谐家庭的必要前提。 关键词：潜在价值；产出价值；短缺价值；终身价值；法商指数 c o n s t r u c tin gt h ev aiu e c o r e dr e c r uit m e n ts y s t e mins o e a b s t r a c t w i t ht h ee n t r a n c eo fw t o ，c h i n e s em a r k e tb e c o m e sm o r ea n dm o r eo p e nt ot h e w o r l d c h i n a se n t e r p r i s e se s p e c i a l l ys o m es t a t e - o w n e de n t e r p r i s e sw h i c ha f f e c tt h e n a t i o n a le c o n o m yb u td on o th a v eh i g h e r c o m p r e h e n s i v ec o r ec o m p e t e n c ya n d e f f i c i e n c yl i n kw i t ht h ei n t e r n a t i o n a lm a r k e tw i l lf a c en o to n l ym o r eo p p o r t u n i t i e sb u t a l s ob i g g e rc h a l l e n g ed i r e c t l y a l ls t a t e - o w n e de n t e r p r i s e sm u s tf a c es u c haf a c t , t h a ti s ，h o wt ol i s c t h e i r t r a d i t i o n a ls u p e r i o r i t yr e s o u r c e s 一h u m a nr t ；s o u i s e s t a b l i s ha n dc o n s u m m a t et h e s c i e n t i f i cp e r s o n n e lm e c h a n i s ma n dt h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ts y s t e m , t od e f e n d t h e i ro w i lp o s i t i o na n dt h e n 蹦p a n dr e s p e c t i v em a r k e ts h a r e o no n eh a n d , ag o o d p e r s o n n e lm e c h a n i s mc a nf u l l ya r o u s et h es t a f l a se n t h u s i a s m , c a nf o r mt h ef o r m i d a b l e c o h e s i v ef o r c ea n dm a k et h ee n t e r p r i s et o 矗l lt h ev i t a l i t ya n dt h ev i g o r ；o nt h eo t h e r h a n d , ag o o dp e r s o n n e lm e c h a n i s ma l s oc a nm a k et h es u p e r i n t e n d e mo f t h ee n t e r p r i s et o f i f l l yd i s p l a yh i si n t e l l i g e n c ea n da b i l i t y , t og u a r a n t e et h eh u m a nr e s o u r c e s ，w e a l t ha n d t h er e a l i z a t i o no p t i m i z a t i o nd i s p o s i t i o n , m a k et h es c i e n t i f i ca n ds t r a t e g i cd e c i s i o n , c a u s e st h ee n t e r p r i s et 0h o l dt h e i ri n v i n c i b l ep o s i t i o ni nt h ec o m p e t i t i o n b a s e do nt h ee f f e c t i v e n e s st h e o r y , t h i sa r t i c l ee x p l o r e st h eh u m a nr e s o u r c e s e f f e c t i v e n e s sa p p r a i s a la n dt h em a n p o w e rv a l u em a t c hs y s t e mo ft h es t a t e d - o w n e d e n t e r p r i s e s ma u t h o rs h o w sag o o dw a yt o t h ep e r s o n n e lm e c h a n i s mo ft h e s t a t e d o w n e d e n t e r p r i s e sb ya n a l y z i n gt h e i rv a l u e s - l a t e n tv a l u e s ，o u t p u tv a l u e s ， s h o r t a g ev a l u ea n dl i f e l o n gv a l u e s 1 1 1 ep e r s o n n e lm e c h a n i s mo fs t a t e o w n e de n t e r p r i s e sc o n s i s t so ff o u rp a r t s f i r s t , c h o o s et h er i g h tp e r s o na n de n s u l h i s h e rl a t e n tv a l u e ，t h a ti s ，c h o o s e - e n s u r e ；s e c o n d ， m a k eu s eo ft h er i g h tp e r s o na n dm a x i m i z eh i s h e ro u t p u tv a l u e ，t h a ti s ，m a k eu s e o f - e x e r t ；t h i r d , t r a i nt h er i g h tp e r s o na n de n h a n c eh i s h e rs h o r t a g ev a l u e ，t h a ti s ， w a i n i n g - e n h a n c e ；f o u r t h , k e e pt h ec o r es t u f f sa n ds h a r et h d rl i f e - l o n gv a l u e , t h a ti s ， r e t a i n - s h a r e 1 1 托a u t h o ro f t h i sa r t i c l ef o rt h ef i r s tt i m ep u t st h ef o u rv a l u e so f h u m a nr e s o u r c e s i n t od i f f e r e n ts t a g e so fi t sg r o w t ha n dd e v e l o p m e n t , a n ds h o w si tt ot h es t a t o - o w n e n t e r p r i s e sh o wt h e ys h o u l dw o r ke f f i c i e n t l ya n dg a i nt h em a x i m u m v a l u e k 谚w o r d s ：p o t e n t i a lv a l u e ；o u t p u tv a l u e ；s h o r t a g ev a l u e ；l i f e - l o n gv a l u e ；l a w q u o t i e n t ( l q ) 独创声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他 人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含未获得 f 洼； 垫瀣直基他盂星挂型童明趁：奎拦互窒2 或其他教育机构的学位或证书使用过的 材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说 明并表示谢意。 学位论文作：彬眦啷铀脚日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人 授权学校可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用 影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。( 保密的学位论文在解密后适 用本授权书) 学位论文作者签名： 签字日期：2 0 0 7 年5 学位论文作者毕业后去向： 工作单位：青岛港湾职业技术学院 通讯地址：青岛胶南大学一路 导师签字： 签字日期：2 0 0 7 年5 月2 2 日 电话：0 5 3 2 6 6 8 1 8 8 0 8 邮编：2 6 6 4 0 4 构筑以价值为核心的国有企业用人机制 1 绪论 1 1 论文选题背景、意义以及可行性 随着中国市场的进一步开放，我国国有企业传统优势一来自于国家和地方 政府的各种行业保护措施、优惠政策的倾斜、相关资金等企业运营资源的扶持将 会逐步减少直至消失，而国有企业距离先进的人力资源系统管理的模式的要求还 有很大的差距，人力资源管理观念、理论、机制严重滞后并执行乏力，已经成为 阻碍国有企业进一步提升竞争力的最大障碍之一。当来自于国外大企业的竞争压 力不断加剧时，国有企业生存和发展的唯一出路是立足于企业自身，从开发、完 善、管理鞍提升自身优势资源入手，这是国有企业发展的必然选项。 由于体制等原因，改革开放以来，国有企业优质的人力资源像其他有形资产 一样也大量流失，但尽管如此，随着国有企业改革的不断深入、企业股份制度的 日益健全、企业竞争力的进一步上升，国有企业仍将成为优势人力资源的集聚地， 并因此产生巨大的人才集结效应和辐射效应。能否保证这一效应的产生和持久功 效，就需要从对老的国有企业用人机制上的种种弊端着手，透过认真探讨和研究， 开发出新形势下指导国有企业的用人机制建立和选择的新理论、新方法和新思 路，建立一套科学合理的关于国有企业选人、用人、训人和留人新内涵，以指导 国有企业的人力资源管理工作，这既具有重大的理论价值，同时也有巨大的现实 意义。 青岛港集团有限公司作为百年老港，作为大中型国有企业，在前几年国有企 业经济普遍下滑的情况下，青岛港却一支独秀，对国家的贡献越来越大，港口的 竞争实力和发展后劲越来越强，改造了一个老港，建设了一个新港，百年老港焕 发出生机与活力，2 0 0 6 年吞吐量达到2 亿吨。原因何在? 关键在于他们不断创 新用人机制，工作中不唯学历、不唯资历，坚持人人都可成才的人才观。不拘一 格选人才，从而涌现出现代产业工人的杰出代表许振超。 基于这样的事实本文以效用理论为基础，以青岛港集团的用人机制实践经验 为背景，以人力资源的价值分析为主线，以剖析国有企业现有的用人机制的弊端 为切入点，深层次地探索了国有企业人力资源效用评价和人力价值匹配系统，通 过对国有企业人力资源四种价值潜在价值、产出价值、短缺价值和终身价值 的深入透析其目标就是要向国有企业开出创新企业用入机制的对策和建议。 本文以青岛港为例，探索国有企业选人、用人、训人和留人新内涵，把国有 企业人力资源的潜在价值c h o o s e - - e n s u r e 、产出价值m a k eu s eo f _ e x e r t 、短 缺价值t r a i n i n g - - e n h a n c e 以及终生价值r e t a i n - - s h a r e 系统地放进人力资源成 长和发展的不同生命周期阶段，给出了国有企业应该如何使四种价值最大限度地 发挥效能的方法措施。提出了企业特别是国有企业、国有大中型企业在人才选拔、 关键人才选拔和其潜在价值评价中把逆商智力指数和法商智力水平指数作为重 要的不可忽视的评价指标的思想和理念；人力资源的潜在价值是价值闲置和储 藏，国有企业的用人机制就是要根据不同入力资源的不同的潜在价值通过合理的 1 林玉，闫蓓青岛港2 0 0 5 年系列专辑青岛青岛港集团2 0 0 5 年8 4 8 6 构筑以价值为核心的国有企业用人机制 岗位设置、制度设置、组织设置和激励机制等使之实现最大化的产出；国有企业 完全可以设立关于人力资源的短缺价值评价系统和机构，从人力资源系统管理和 规划的角度，根据企业的发展战略和目标，针对不同的岗位需求实施最有效的、 事先的、主动的人力资源培训和培养计划，防止因为岗位员工的价值缺失而削减 整个企业的竞争力；国有企业应该将企业的总体战略目标、计划指标当成商品， 进行分解，分解出不同岗位上的单个岗位目标和职责商品，并用交易的方法分配 到各个岗位上；国有企业应该鼓励通过各种渠道和途径实现员工转岗，而慎用下 岗这一手段，分享员工的终身价值。这既是国家改革国有企业责任的需要，也是 检验国有企业领导能力和水平、检验企业用人机制是否健全和合理的重要标准。 是和谐社会和和谐家庭的必要前提。 1 2 国内外研究现状 关于企业用人机制的研究最早出现于美国，但发展和完善于日本。美国企业 比较重视在招聘中员工的潜在价值发现和在岗位任职中的显在价值挖掘，重视给 员工搭建充分的施展个人才能的平台，关注员工在工作岗位上的技能和业绩表 现，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。作为需求方的企业。几乎任何 时候所需要的任何价值大小和价值类型的人才，都可在劳动力市场上，通过规 范的程序招聘，或通过有目标的市场竞争，从其他企业中“移植”。企业过剩 的人员则名正言顺地流向劳动力市场，由于人才市场机制健全、科学，社会保障 体制完备，企业在向社会投放大量过剩员工时也不会背上不负责任的罪名。正由 于此，美国企业不十分关注员工的短缺价值和通过系统、长期的培训来提升他们 的价值“短板”，同样地因为仅有3 7 的员工在企业的工作时间超过l o 年，大 量、频繁的流动也使得企业难以获得企业生产经营中的特别人才而长期地分享他 们的终身价值2 。 日本企业与美国企业的明显不同是他们在人力资源招聘时只重视员工潜在 价值中的基本素质部分，并不看重他们的个人具体技能。同时日本企业还认为任 何员工针对一定工作岗位和工作职责所需要的任何技能都可以通过系统的培训 来补充，因此相对于美国企业而言，日本的企业更愿意通过增加的培训提升员工 的短缺价值，日本企业在职工培训上的投入是美国企业的2 5 倍。基于这样的理 念，企业在培训中不仅给员工提升了“硬技能”，还同时给他们灌输了各种各样 的“软知识”和“软技能”，所以，一旦企业需要人才他们首先会从企业内部通 过选拔的方式获得和补充。日本企业的职工，有7 0 在本企业工作时间超过lo 年，企业不仅获得了企业发展所必须的特种人才还较长期地分享了他们的终身 价值2 。 2 0 世纪8 0 中后期人力资源管理的概念才引入我国，直到9 0 年代初，它还不 为国人所理解和认同。随着我国企业改革开放的深入发展和企业管理需求的提升。 传统的人事管理已不适应当今激烈的市场竞争的形势，开始逐渐被现代的人力资 源管理所代替。一些企业用人制度的改革从自主权开始，在吸引人才、激发人才、 2 壬一江，孔繁敏现代企业中的人力资源管理上海上海人民出版社1 9 9 8 年3 3 4 8 2 构筑以价值为核心的国有企业用人机制 开发人才等较传统的人事管理方面有了明显改善。但是为数不少的企业人力资源 管理工作没有全面展开，其职能与工作内容没有发生实质的变化，仍停留在事务 性工作中，而且由于以手工操作为主，工作效率与质量难以提高，直接影响到企 业战略的实施效果。也由于此种原因，我国企业在面临劳动力市场机制的构建和 发育还不够健全，全社会的劳动保障体制还不完备，特别是国有企业还存在着历 史上遗留的各种问题的情况下，企业的用人机制应关注的价值点在什么地方，是 同美国一样只关注员工的潜在价值发现和显在价值挖掘，还是走日本用人机制之 路，坚持重视提升员工的短缺价值和分享他们的终身价值，尽管某些国有企业如 青岛港已经从实践上为我们提供了一个答案和一个路径，但目前国内理论界还没 有系统的研究和论述， 当前国内的研究主要从用人机制方面泛泛而谈，没有从 人力资源价值的角度出发去探索和研究。 郭效实认为：建立与市场经济相适应的企业压力分解机制，让企业职工真正 享有主人翁的权利，同时承担主人翁该承担的义务。企业职工是企业的主人。作 为主人就应该享受主人的权利，同时也应该享受主人该承担的义务。国有企业职 工如何真正行使主人的权利和承担主人的义务必须有明确的规定。企业职工分布 在企业生产、经营、管理和后勤服务等各个岗位。整个企业所承受的来自企业外 部的市场压力不能集中在少数企业经营管理者身上，而应该由企业所有职工来分 别承担。 曹子祥认为企业要把好选用育留关，在选用人方面，中国许多企业在用人方 面已经有了质的飞跃，但仍有些企业在选用人才方面存在许多误区。从目前选拔 人才的情况看，选拔人才往往是“学而优则仕”，一方面只看学历，不看学力； 只重知识，不重能力。另一方面，重专才，轻通才；重书面成绩，轻实践能力。 在某专业有名望的更容易被选拔到更高层次的领导岗位，但领导工作的对象不仅 是物，而且包括了人与人，人与物的组合与协调。殊不知在某方面有专长的人并 不一定具备领导管理的才能。走向领导岗位的专业人员，如果不具备从决策执行 者到决策者，从“自己做”为主，到激发“他人做”为主，从自我内向调节到系 统调节，从处理事物为主到处理人际关系为主，从个人成就观到集体成就观，从 多向性思维到综合性思维，这些多方面才能与素质的转变，是不宜选拔的。才能 是多方面、多层次的，“授任必求其当”人才的合理配置机制。 林荣瑞认为人力资源开发中的留人制度就是通过系列的管理制度来实现的。 激励总的问题实际上就是调动员工积极性的问题。他认为应建立如下制度： 一、公平竞争制度：建立并逐步健全内部管理制度，努力促进员工间的公平 竞争，使得优秀人才在健康公平的竞争环境中脱颖而出。比如说海尔集团，在内 部员工中实行“赛马”机制，让每个员工都有工作动力和压力，在“赛马”过程 中不断锻炼增长才干。 二、明晰用人制度：用人得当与否，对于引导人才成长、稳定人才队伍、推 动企业发展关系甚大。在这里推荐举贤任能制度和明确管理人员职责两项制度。 l 、举贤任能，这一点许多企业家甚是清楚。正所谓“用庸人必然排斥能人， 用局内人必然排斥局外人，用奴才肯定气跑人才”。作为领导，不能凭借感观判 定员工能力，应当躬亲下属日常工作、生活中调查、衡量其综合能力。如果不重 构筑以价值为揍d 的国有企业用人机制 用贤能反用庸者，那么老总就会不自觉地背上下属的“猴子”，一不小心落入庸 者的繁琐请示与“亲和政策”中。 2 、明确管理人员职责制度则是要求在人力资源的利用上不可以“眉毛胡子 一把抓”。什么职位就负责什么样的工作。如果在日常工作中随意分派某部分人 越级担任任务，或者说过度的信任都容易造成企业中部分人员“狐假虎威”的现 象，这些都将成为员工队伍中的不稳定因素3 。 三、薪酬福利制度：包括高薪留人和沉淀福利制度留人这两招。 四、释权留人：对于企业管理人员应当给予充分的权利，施展个人才华，以 求更好地完成工作。这样可以有效地激发他们的工作热情和自主性，提高管理创 新能力，还可以刺激绩效管理，进一步提升企业核心活力。这对企业来说，无疑 不是“一石二鸟”之举。此外，教育培训留人、利益共同体留人。 1 3 课题研究工作及论文主要创耘点 1 3 1 课题主要研究工作： 首先，进行广泛的关于国有企业用人机制的现状分析，挖掘企业的不足和主 要弊端； 其次，从理论上初步探讨国有企业用人机制设计上的缺陷产生的根源和理论 支撑，并为修正企业的用人机制寻找到理论依据； 再次，通过对青岛港集团用人机制的调查，掌握第一手资料，分析其成功的 做法与不足，提出国有企业用人机制能够起到激励作用的基本做法： 最后，系统分析和设计，提出国有企业用人机制归根结底是企业的选人机制、 用人机制、训人机制和留人机制相互作用和相互制约所形成的有效的连动机制。 国有企业的用人机制从总体上说可以归纳为：国有企业选人机制即选拔以确认其 潜在价值c h o o s e - - e n s u r e ；国有企业用人机制即充分利用以最大化其产出价值 m a k eu s eo f - - e x e r t ；国有企业训人机制即培训以提升其短缺价值t r a i n i n g e n h a n c e ；国有企业留人机制即留住核心员工以分享其终生价值r e t a i n s h a r e 。 1 3 2 主要创新点 创新点l ： 把国有企业人力资源的四种价值系统地放进人力资源成长和发展的不同生 命周期阶段，给出国有企业应该如何使四种价值最大限度地发挥的必然选项； 创新点2 ： 基于许多国有企业高级领导置国有资产和职工的利益于不顾，致使国有资产 大量流失的严峻事实，特别提出国有企业、国有大中型企业在人才选拔、关键人 3 林荣瑞如何选人、用人、育人、留人厦门厦门音像出版社2 0 0 1 年v c d 第七盘 4 构筑以价值为核心的国有企业用人机制 才选拔和其潜在价值评价中把逆商智力指数和法商智力水平指数作为重要的不 可忽视的评价指标的思想和理念； 创新点3 ： 国有企业应该将企业的总体战略目标、计划指标当成商品，进行分解，分解 出不同岗位上的单个岗位目标和职责商品，并用交易的方法分配到各个岗位上； 创新点4 ： 企业内部顾客观和上帝观的建立是实现科学用人机制设计的重要前提和基 础。 2 我国国有企业用人机制存在的主要问题 2 1 国有企业的用人机制中缺失有效的人力价值管理系统 价值是岗位员工满足岗位工作需要的能力和程度，是岗位员工综合能力和素 质的集中体现，其实际是国有企业的每个不同岗位的员工个体可以在多大程度上 实现和完成岗位职责，胜任岗位工作，实现岗位效益的效用的大小和高低表现。 正如同经济学的效用一样，企业员工的价值大小可以用基数和序数形式直观表 现。值得一提的是在企业人力资源管理中，面对同一个工作岗位，因为岗位一样、 岗位职责相同，不同的人在这同样的岗位上具有不同的适应能力、表现能力和岗 位操纵能力，因此也有不同的单位小时创造不同价值的能力，所以，才有张三的 价值是5 个单位而李四的价值是8 个单位的基数价值比较和李四的价值大于张三 的价值的序数价值比较，其前提是对同一个工作岗位而言。一般来说，把不同工 作岗位上的不同员工硬性进行价值能力评比和素质比较是没有科学依据和道理 的。同样地，同一个员工在不同的岗位上因为其适应岗位工作的能力和素质不一 样，因此其价值大小也会有明显的差别。张三对于甲工作岗位的价值可能是7 个单位，而对于乙工作岗位的价值可能就是1 0 个单位。 我国国有企业的人力资源管理目前还处于初级起步阶段，企业用人机制中缺 乏有效的人力价值管理系统，具体表现在： 一、没有建立一个真正的专家系统对不同的岗位进行科学的综合能力和素质 描述和分解，以指导企业岗位员工的挖掘和招聘； 二、没有建立甚至根本不重视不同岗位的不同员工的个体价值评价，包括该 员工适应和操纵工作岗位、实现工作职责的能力指数大小的预分析和员工在完成 一个阶段后的岗位工作后时的价值量的实际分析，并将职工招聘时的事先预分析 和实施岗位工作后的事后实际分析加以对比，以修补企业的员工选拔和招聘体制 和机制； 三、根据以上的价值学说，国有企业的每个员工总有一个岗位可以使自己的 价值和综合能力得以最大限度的发挥，但是在多数企业可能并不重视把每个员工 的最大、最优价值与其最合适岗位之间实现一一对接，员工的岗位工作兴趣没有 最大程度的发挥，许多人在从事着我不喜欢而又不得不干的工作； 构筑以价值为核心的国有企业用人机制 四、忽视企业内部不同岗位之间员工的流动的重要性，流动不仅可以使员工 找到更适合于自己的内部工作岗位，还可以很好地提高工作积极性以实现自己的 最大价值： 五、员工的价值是动态增减变化的，关键在于企业应该建立很好的员工价值 动态交化的监测机制，在岗位员工的价值和综合适应岗位职责能力下降以前而不 是下降以后对员工的价值采取有效的提升和拉动计划，这同样是国有企业人力资 源管理机制的明显不足。 2 2 忽视员工自身价值的存在量和存在结构与国有企业发展战略的 匹配 国有企业因为缺乏基本的人力价值管理系统，因此导致不会也不可能根据企 业不同阶段的不同发展战略需要分解和规划不同的岗位职责和目标，并建立起与 企业战略相吻合的岗位价值需求和评价的价值指标体系，指导企业的用人机制的 高效运行和对企业竞争力的有力驱动。 我国国有企业现有人事管理，大多数还是沿用计划经济体制那套人事管理模 式。这种管理与企业的发展战略相脱节，强调人事管理本身管理功能的发挥，着 重规章管理，以解决企业当前的问题和执行交办事项。这种体系从五十年代到八 十年代基本无变化。改革开放以来虽进行过一系列的改革，但企业人力资源管理 仍还处于传统的人事管理阶段，职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、 培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划， 更未制定出符合国家政策的选择、培养、任用、激励等机制，以达到尽可能的利 用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。传统的人事管理使我国国有企业人 员很难做到人事相宜，人事配置手段较弱，形不成合理流动的优化配置的机制， 企业的人事安排往往因人设岗，情大于法的人事管理仍然很普遍。 企业没有清晰的人力资源战略规划，没有依据战略开发员工的核心专长与技 能。 以官本位为核心的人才价值认知系统仍然占主导地位，员工职业通道狭窄， 企业尚未建立基于人才价值本位的选拔与用人机制。 大型国有企业的收入分配受制于工资总额控制及员工稳定的约束，没有真正 系统的拉开收入分配差距，没有将报酬发给该发的入，即发给那些有能力、并真 正为企业做出贡献的人。 国外的大型企业对招聘雇员的要求，而是从招聘开始就注重质量，要使所招 聘的雇员，一定符合企业发展战略的需要，在使用上积极鼓励雇员参与企业的经 营发展战略的拟定，激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其 成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员 更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。他们的招聘和培训并不仅限 于职位的要求，还包括测试人际技能、热爱生活和乐于助人以及是否对职业进取 方面有强烈的紧迫感等等。也就是在招聘员工的过程中，把员工的素质同企业的 发展战略结合起来了。而这一举措在我国大中型企业的招聘中还不多见。 6 构筑以价值为核心的国有企业用人机制 2 3 当企业员工的自身价值储存跟不上企业的发展目标要求时，把职 工推向社会就成为企业的唯一选择，人力资源流动成为实际意义上的 甩包袱 国有企业的改革赋予企业以更大和更多的自主权，特别是允诺企业根据企业 发展目标优化人力资源配置，将企业多余的人力剥离出来，这时，更多的国有企 业毫不犹豫地选择了让多余的人下岗，将他们毫不留情地推向社会。企业这样做 的基本的理念就是彻底忽视了该部分员工的价值存量，主观地认为他们没有丝毫 价值，不仅不能适应原来的工作岗位也同样不能适应更低级的其他工作岗位，同 样也没有看到他们价值提升的空间，更没有清醒地认识到国有企业在用人机制改 革中所应该担当的社会责任和任务和为社会和谐所应该做出的积极努力和贡献。 的确，在某种程度上，从短期看，企业可以减少人力成本的支出，为企业盈利做 出一定的贡献。但把大批企业的老员工当成没有利用价值的“废品”剔除出局， 同样给无数家庭带来了巨大压力和痛苦，也会反过来给企业带来负面的口碑宣 传，使企业失去公众的“货币投票”和媒体的支持，而背上“道德丧失”的骂名。 这是国有企业用人机制上的缺陷给企业自身带来的无法弥补的损失和企业竞争 力的大消减。这也是许多国有企业多认识不足和始料未及的。 青岛港在改革之初在落实下属各企业的目标责任制时，按照各二级企业当时 的岗位员工的需求，全港务局1 6 万名员工仅需要几千人就足够了，这意味着全 港将有1 万多人下岗，被推向社会。但港务局的决策者始终坚持一心为民，造福 职工为己任。视岗位为职工的命根子，不仅转岗分流上万人次，没有一人下岗回 家，而且对1 7 4 2 名合同到期职工也全部续签了合同。同时还立下军令状，有哪 个企业的经理如果敢让员工下岗，自己就会因为没有能力和责任感，连保住员工 的基本工作岗位的能力都没有而先自己下岗。青岛港的做法实际上是在承认所有 员工的价值存在、员工价值量的缺失和自身价值结构的不合理是暂时的，是可以 通过一定的价值提升系统，通过强有力的系统培训使他们适应企业和新岗位的需 要。正是这种宏大的责任感焕发了员工的巨大积极性和潜力，也赢得了包括职工 本人、家属、亲戚、朋友、社会、政府、公众等的巨大认同和尊重，反过来，也 得到了他们的一致支持，企业的价值观和优秀文化得以传播和宣传。不仅如此， 被留下来的员工队伍中有许多人后来发展成各岗位标兵、技术能手，为企业创造 了巨大效益。但是，像青岛港这样的反例实在是少得可怜4 。 2 4 我国国有企业忽视对新老员工的价值持续开发和规划 我国国有企业的培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由各业务部门分 别举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。这种培训多表现 于企业“救火”式的短暂培训，缺乏系统性，更不能根据企业长远发展的需要和 企业战略，结合不同岗位员工的自身素质和价值缺项进行有计划、有组织的系统 培训和教育。“救火”式的短期培训常见于企业引进先进设备和i s 0 9 0 0 0 系列达 4 李文，林惠，刘文宁青岛港发展全景透析青岛青岛出版社2 0 0 41 8 3 1 8 5 7 构筑以价值为核心的国有企业用人机制 标验收等的应急培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符 合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。就目前国有企业人力资源现状 看，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘，企业的兴衰多系于 主要领导人身上。 国外企业对雇员的培训并不仅仅是像我国国有企业进行的岗位技能培训，而 是有计划、针对性强的实施系列培训项目，其目的是提高雇员岗位技能，更重要 的是开发人的能力、培育有潜在能力的高级管理人才。摩托罗拉在中国推行管理 本土化的战略，通过培训的手段，培训高素质高技能的员工，帮助将来有可能成 为有才干的高级管理人员成长。目前，摩托罗拉公司在中国公司的大部分中层管 理人员都是中国雇员。1 9 9 7 年在中国对中国雇员培训方面投入5 0 0 万美元，项 目有“中国雇员的管理计划”和“领导效率强化发展”计划，还派出3 0 0 名雇员 到海外受训。美国福特汽车公司的人力资源培训，其高层管理人员认为教育的关 键是改变公司员工对公司的态度，要求他们以股东的心态对待工作。比如在职工 培训中，一项“发展创造力”课程就是针对全公司在1 0 0 多个国家的5 5 万名雇 员为对象，以节省公司开支和增加收入为目的而提出的，结果员工提出的方案使 公司的生产效率大幅度提高。其“管理人员培训”课程是针对有潜质的管理层雇 员，派他们到高级管理人员和资深高层主管身边的学习至少8 个星期，像影子一 样陪伴。目的是使他们作为一个工商领导对经常遇到的挑战者有全方位的了解， 尤其是资源调配问题在紧急情况和长远目标相冲突时的决策，在短时间内掌握跨 部门处理问题的技巧及全局观5 。 2 5 我国国有企业不善于通过对员工创造良好的环境文化以激发和 激活他们的潜在价值 我国国有企业的人事管理部门是不负责营造和推进企业文化的形成和发展 工作的，或很少过问。而这项工作基本上是由企业的工、青、妇、群、团组织来 推动的，与人事部门未形成合力。职工个人的价值取向与企业的经营理念、发展 战略不易形成一致。事实上，我国国有企业人事部门未把企业文化纳人人力资源 管理，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融 合力功能、约束力功能没有被很好地挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种 科学规律加以总结和应用，职工的主人翁责任感成了一句空话，人才难留。 一些资料表明中国企业员工的积极性出现下降，具体表现在： 一、劳动态度和主观能动性发挥的情况不理想。当前企业在转轨的过程中， 二、工作责任感普遍不如过去。 三、主人翁意识趋向淡薄。 国外企业人事部门比我国人事部门更注重努力营造雇员的良好工作环境，构建 企业发展所需的企业文化。国外企业的人事管理部门具有沟通雇员与企业关系的 职能。其工作人员常通过参与雇员的生日、聚会、向离开企业的雇员调查，倾听 雇员对企业和人事管理的意见，引导雇员了解企业的发展目标，参与企业管理， 满足雇员的成就感，使雇员感到自己的存在和对企业的影响力。人事部门人员还 5 隆瑞哈佛商学院m b a 案例全书北京经济日报出版社1 9 9 83 7 3 8 8 构筑以价值为核心的国有企业用人机制 向各管理层反映雇员所关心的问题，提出解决问题的意见。帮助企业上下建立开 诚布公、互相尊重、关心、协作的工作环境。美国摩托罗拉公司创始人保罗两兄 弟就经常和人事部门的负责人参加雇员的聚会、婚礼，解决雇员关心的问题，不 断满足员工实现自我发展的成就感，使公司积聚了许多优秀人才和忠实于企业的 员工。美国西面航空公司总裁克莱赫就授权人事部雇用那种服务意识强，能与他 人和谐相处，有幽默感的人，公司的经理们也鼓励员工带配偶出席公司活动。这 个公司形成很强的凝聚力。事实上人事部门的这些职能和工作，是在营造和推进 企业文化的形成和发展。企业文化的核心内容，主要是指企业内部具有明确统一 的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价 值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。 2 6 我国国有企业缺乏可以促使员工价值进行有效释放的激励机制 和可以长期分享他们价值的留人机制 国有企业招聘到合适员工并不能等同于就可以让他们的自身价值充分有效 地发挥，其关键是看企业是否真正建立起了与各岗位相匹配的激励机制，该机制 应该遵循越是高一级的职位越应该有更大的激励措施，同时也应该让员工付出其 自身的更大价值。 国外企业的人事部门都能通过不断改进和完善工资福利来强化对雇员的激 励。企业给雇员的工资不是一成不变的，而是逐年有所变化。同一职位都有上限 下限的幅度工资。刚进入同一职位的人，无论能力怎样，都处于下限工资水平， 每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之则小。愈往上，则升 幅愈大。达到上限则需要晋升才可能升资。这就不断地激励雇员向价值高的职位 挑战。例如，美国国际商用机器公司( i b m ) 是一个拥有3 4 万员工的巨型企业。该 公司把员工的工资问题作为人事管理的根本工作。他们认为，在工资上有不合理 的地方，会使员工对公司和上司感到失望，影响员工的积极性和创造性。公司根 据各部门的不同情况、工作难度和重要性，将职务价值分为五个系列，各系列都 规定了工资的最高额和最低额。每个系列的工作按其困难和复杂程度依次递增， 其职务价值也愈高。低级系列的最高额并不是第二系列的是最低额，相当于第二 系列中等偏上，而比第三系列最低额稍高。若做第一系列工作的只对本职工作感 兴趣，那么他可以从低级系列最低额慢慢上升，只限于最高额。对于不满足本职 工作的职工，当他们的工资水平超过第二系列的最低额时，就会提出“请给我做 再难一点的工作”，向第二系列工作挑战。各部门的管理者也会向他建议，从而 引导员工渐渐向价值高的工作挑战。员工个人的成绩大小是由考核评价来确定 的，通常有直属上级负责对职工工作情况评定，上级领导进行调整。评价往往与 做类似工作的其他员工相比较，评价指标大体分十到二十个项目进行。对凭感觉 评价的工作，如秘书、宣传、人事、总务等部门的评价，则设法把感觉量化。以 宣传为例，他们把考核期内的报刊杂志上刊登的关于i b m 的报导收集整理，把有 利的报导与不利的报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度在职工 工资类别等级上6 。 6 i b m 的工资管理( d b ) 9 构筑以价值为核心的国有企业用人机制 我国国有企业在职工升资管理上，缺乏有效的激励机制即把职位责任实现所 获得的价值与为实现该职位职责所付出的价值有机结合的机制。只要企业有效 益，职工干好干坏都能升资；对职工的业绩考评，则更是情高于法，激励作用荡 然无存。同时由于众所周知的原因，国有企业在留人上更缺乏必要的和必须的办 法和有效的措施，通常是眼睁睁地看着核心员工一批一批地从企业消失，而对企 业没有什么价值的，或通过一定的关系渠道涌进企业的员工却悠然自得地赶也赶 不走。 2 7 我国企业在员工的招聘和选拔中忽视员工各类综合价值的测试 和有效衡量 国外企业人事部门工作人员比我国国有企业人事部门工作人员，更具有综合 工作能力。与传统的人事管理比较，人力资源管理更具有战略性。人力资源是国 际竞争、企业竞争的最主要的资源。这就使人力资源成为企业管理方面最具有决 定意义的内容，人力资源部门也就上升为战略部门。国外企业的人事副总裁已成 为决策班子中举足轻重的成员。这就突出说明了国外企业对人才的重视，对人力 资源的重视。新时代的人力资源需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效 能，促进其成长与发展。这就要求人力资源部门的工作人员要具有较高的综合素 质。据美国口香糖公司国际人事部门负责人w a r r e nb a r s h a s 先生指出，当前美 国大中型企业专业人事管理人员应具备的关键知识和能力主要有： ( 1 ) 具有善于交际的技巧，能够倾听和理解他人的需求和想法。 ( 2 ) 具有较高的语言表达能力。 ( 3 ) 具有协调解决问题的能力( 即协调雇员关系) 。 ( 4 ) 能运用统计技巧阐述劳动及相关状况。 ( 5 ) 具有法规方面的知识( 如劳工法雇佣标准法及相关法规) 。 ( 6 ) 管理领导的能力( 即能引导和培训各层管理者建设性地做好管理工作) 。 ( 7 ) 对公司情况要熟悉，对企业的发展战略目标要了如指掌，并参与职能部 门的目标制订