（企业管理专业论文）招商银行经营战略转型路径研究.pdf

， 原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导 下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的 内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过 的作品成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果e h 本人承担。 一躲，分吻 学位论文作者签名：耖旷 日期：二00 九年五月十四日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定， 即：学校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送 交论文的电子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的 少量复制并允许论文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有 权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索，可以采用复印、 缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者虢办蜀导师躲乞锄 日期：二00 九年五月十四日j日期：二00 九年五月十四日 招商银行经营战略转型路径研究 专业：企业管理 硕士生：李莎 指导教师：毛蕴诗教授 摘要 近年来，全球金融业的经营环境正在发生迅速而显著的变化，银行业面临着 重重挑战，国内银行业市场竞争加剧，商业银行经营战略转型迫在眉睫。作为一 家以创新著称的股份制商业银行，招商银行在国内业界中较早地做出加快实施经 营战略转型的战略部署，不仅在零售银行业务和中间业务收入方面取得了良好的 成效，而且在国际化扩张的策略上也迈出了大胆的步伐，为其他商业银行提供了 宝贵经验。本文采用案例研究方法分析了招商银行经营战略转型的路径。论文首 先对企业战略转型、行业边界模糊与产业融合等相关理论与文献进行了回顾，然 后分析了国内外经济形势的变化和招商银行战略转型的现实背景，详细阐述了招 商银行战略转型思路的形成、转型的内外部动因和必要性、转型前后的模式变化， 并着重研究了其战略转型的路径以及策略。研究发现，招商银行采取了大力发展 零售银行业务、加快发展中间业务和加快推进国际化经营三条战略转型路径，这 顺应了银行业发展的方向，极大地改善了招商银行的资产负债结构、客户结构和 盈利结构，国际化战略帮助招商银行积累了混业经营经验，提升了国际竞争力。 而招商银行的商业模式经过转型发生了显著变化，并为招商银行下一步战略发展 指明方向。论文最后给出了招商银行中长期的战略发展建议。 关键词：商业银行、战略转型、路径 c h i n am e r c h a n t sb a n kb u s i n e s ss t r a t e 。t r a n s i t i o np a t hs tudyin t r a n s l t i o np a t hs t u d y m a j o r ：b u s i n e s s a d m i n i s t r a t i o n a p p l i c a n t ：l is h a s u p e r v i s o r ：p r o m a oy u n s h i a b s t r a c t i nr e c e n ty e a r s t h eg l o b a lf i n a n c i a li n d u s t r ya r et a k i n gp l a c ei nt h eo p e r a t i n g e n v i r o n m e n to fr a p i da n ds i g n i f i c a n tc h a n g e t h eb a n k i n gi n d u s t r yf a c e sm a n y c h a l l e n g e s i n c r e a s i n gc o m p e t i t i o ni nt h ed o m e s t i cb a n k i n gm a r k e t c o m m e r c i a l b a n k so p e r a t i n gi nt r a n s i t i o ns t r a t e g yi m m i n e n t a ni n n o v a t i o nk n o w na st h e i o i n t s t o c kc o m m e r c i a lb a n k s c h i n am e r c h a n t sb a n ki nt h ec o u n t r ye a r l i e ri nt h e i n d u s t r yt os p e e du pt h ei m p l e m e n t a t i o no fb u s i n e s ss t r a t e g i e st om a k et h es t r a t e g i c p l a no ft r a n s i t i o n n o to n l yi nt h er e t a i lb a n k i n gb u s i n e s sa n di n t e r m e d i a t eb u s i n e s s i n c o m eh a sb e e na c h i e v e dg o o dr e s u l t s b u ta l s oi ni n t e m a t i o n a lt h ee x p a n s i o n s t r a t e g ya l s ot o o kab o l dp a c ef o ro t h e rc o m m e r c i a lb a n k st op r o v i d ev a l u a b l e e x p e r i e n c e i nt h i sp a p e r , c a s es t u d ya n a l y s i so ft h ec h i n am e r c h a n t sb a n k s b u s i n e s ss t r a t e g yi nt r a n s i t i o np a t h f i r s to fa 1 1p a p e r so ns t r a t e g i cm a n a g e m e n ta n d s t r a t e g i ct r a n s f o r m a t i o nt h e o r y f u z z yb o r d e rt r a d ea n di n d u s t r i a li n t e g r a t i o nt h e o r y a n do t h e rr e l e v a n tt h e o r ya n dl i t e r a t u r ew e r er e v i e w e da n da n a l y z e dt h ed o m e s t i c a n di n t e m a t i o n a le c o n o m i cs i t u a t i o nc h a n g e sa n ds t r a t e g i cr e s t r u c t u r i n go fc h i n a m 【e r c h a n t sb a n kr e a l i s t i c b a c k g r o u n d e l a b o r a t e d o nc ：h i n am e r c h a n t sb a n k t h i n k i n gt h ef o r m a t i o no fs t r a t e g i ct r a n s f o r m a t i o n r e s t r u c t u r i n gt h ei n t e r n a la n d e x t e r n a lf o r c e sa n dt h en e c e s s i t yo fr e s t r u c t u r i n gt h ep a t t e r nb e f o r ea n da f t e rt h e c h a n g e a n df o c u so ni t ss t r a t e g i ct r a n s f o r m a t i o no ft h ep a t ha n ds t r a t e g y s t u d y f o u n dt h a tt h et h r e ec h i n am e r c h a n t sb a n ki nt r a n s i t i o np a t hc o n f o n nt ot h e d i r e c t i o no ft h ed e v e l o p m e n to ft h eb a n k i n gs e c t o r g r e a t l yi m p r o v e dt h ec h i n a m e r c h a n t sb a n k sa s s e t sa n dl i a b i l i t i e ss t r u c t u r e ，s t r u c t u r e s t r u c t u r ea n dp r o f i t a b i l i t y t h ei n t e r n a t i o n a 】s t r a t e g yt oh e l pc h i n am e r c h a n t sb a n ka c c u m u l a t e de x p e r i e n c ei n m i x e do p e r a t i o n s e n h a n c et h ei n t e r n a t i o n a lc o m p e t i t i v e n e s sf o r c e c h i n am e r c h a n t s b a n ka n dt h er e s t r u c t u r i n go ft h eb u s i n e s sm o d e lh a sc h a n g e ds i g n i f i c a n t l y a n d c h i n am e r c h a n t sb a n kn e x ts t e ps t r a t e g yf o rt h ed e v e l o p m e n to fs p e c i f i e dd i r e c t i o n f i n a l l y t h ep a p e rc h i n am e r c h a n t s b a n k sm e d i u ma n dl o n g t e r m s t r a t e g i c d e v e l o p m e n tp r o p o s a l s k e y w o r d s ：c o m m e r c i a l b a n k s ，s t r a t e g i ct r a n s i t i o n ，p a t h 1 1 1 目录 原创性及使用授权声明1 摘要1 i a b s t r a c t i i l 目录 图标目录v 第一章绪论1 1 1问题的提出1 1 2 研究的目的和意义2 1 3 研究方法3 1 4 研究内容与技术路线3 第二章文献综述5 2 1企业战略转型的相关文献研究5 2 2 行业边界模糊与产业融合理论研究1 】 2 3商业银行战略转型的相关研究1 2 2 4 理论小结15 第三章招商银行战略转型的背景分析1 6 3 1招商银行概况16 3 2 招商银行经营战略转型的动因分析19 3 3招商银行的发展历程与转型战略的确定2 4 3 4招商银行战略转型前的商业模式分析2 6 第四章招商银行经营战略转型的路径与策略分析2 8 4 1明确战略转型的目标和方向2 8 4 2招商银行经营战略转型的路径与策略分析2 9 4 3招商银行在批发银行领域的战略转型部署4 4 4 4战略转型实施后形成的新商业模式4 5 第五章总结和建议4 7 5 1招商银行战略转型的总结4 7 5 2招商银行战略转型的发展方向 4 8 5 3招商银行现存的问题与挑战4 9 结束语5 l 参考文献5 2 附录5 5 后记5 6 l v 图 1 1 图2 一l 图 2 2 图 3 1 图3 2 表3 3 图3 4 图 3 5 表4 一l 图4 2 图 4 3 表4 4 图4 5 图 4 6 图4 7 图4 8 图表目录 本文技术路线4 企业战略转型的动力模型8 商业模式结构图1 0 招商银行公司治理构架( 2 0 0 7 年) 1 7 2 0 0 3 年和2 0 0 7 年部分财务业绩变化比较1 8 美国金融机构金融资产份额变化( ) 2 0 国有银行盈利来源分析2 2 招商银行战略转型前的商业模式2 6 招商银行零售银行产品创新流程3 1 2 0 0 2 年住房贷款占g n p 比重3 4 2 0 0 2 住房贷款占贷款总额比重3 4 2 0 0 5 - 2 0 0 7 年招商银行零售类指标的增长情况3 6 中间业务收入占营业净收入比例变化4 0 2 0 0 5 - 2 0 0 7 年零售非利息收入变化4 0 2 0 0 5 - 2 0 0 7 年公司非利息收入变化4 1 招商银行战略转型后形成的商业模式4 6 v 1 1 问题的提出 第一章绪论 目前中国整个银行业正在加快推进改革和上市。资本市场的日益完善，宏 观调控力度逐步加强，为银行业的发展提供了广阔的空间。但是，随着金融创 新业务的不断发展，电子金融业的迅速崛起，混业经营的不断壮大，经济全球 化发展和科技进步浪潮席卷银行业，银行所面临的外部环境发生了深刻变化。 全球金融管制不断放松，信息技术不断应用到金融业中，金融全球化迅猛推进。 同时在国内的金融市场中，金融脱媒1 进一步加剧、利率市场化程度逐步提高、 对银行的资本监管也在不断强化，我国国有商业银行传统的管理思路和经营模 式遭遇到严峻挑战，战略转型问题成为各方关注的焦点。 如何抓住国家宏观调控和金融体系改革开放的有利时机，按照现代金融企 业的要求，进行战略转型，真正摆脱传统发展理念、发展模式和体制机制的束 缚，适应经济金融发展趋势，真正步入与市场竞争格局相适应的发展轨道上来， 是国有商业银行今后经营管理中的一个重大课题。面对国内外金融环境发生的 深刻变化，针对同业竞争加剧和客户金融需求多样化的局面，一些股份制商业 银行已经开始对传统经营模式、金融服务需求模式进行重新审视和思考，并积 极探索新的经营模式和发展道路，推进经营转型，实现长期可持续发展。这些 探索性的尝试不仅拉开了我国国有商业银行战略转型的大幕，而且为今后众多 商业银行有效实施战略转型提供了宝贵经验。毋庸质疑，我国的国有商业银行 已经处于风口浪尖之处，进行战略转型已经不是做不做的问题，而是如何做的 问题。在对环境进行深刻、缜密的剖析之后，战略转型的策略至关重要。 招商银行成立于1 9 8 7 年4 月8 日，是我国第一家完全由企业法人持股的股 份制商业银行，总行设在深圳。自成立以来，招商银行先后进行了四次增资扩 股，并于2 0 0 2 年3 月成功发行了1 5 亿普通股，4 月9 日在上交所挂牌( 股票 代码：6 0 0 0 3 6 ) ，是国内第一家采用国际会计标准上市的公司。2 0 0 6 年9 月2 2 1 金融脱媒：是指资金的供给绕开商业银行媒介体系，直接输送到需求方和融资方。 1 日，招商银行( 3 9 6 8 h i ( ) 在香港联合交易所正式挂牌上市，引起国内外广泛关注。 当日招行高调入市后立即呈现出活跃交投态势，总成交量超过1 0 亿股，成交金 额约为1 1 6 亿港元。目前，招商银行总资产超过1 2 万亿元。在英国银行家 杂志发布的中国银行业1 0 0 强最新排行榜中，按照一级资本排序，招商银行位 居第六。经过2 0 年的发展，招商银行已从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银 行，发展成为了一家具有一定规模与实力的全国性商业银行，初步形成了辐射 全国、面向海外的机构体系和业务网络。目前在境内3 0 多个大中城市、香港设 有分行，网点总数5 0 0 多家，并与世界9 0 多个国家和地区的1 1 0 0 多家银行建 立了代理行关系。那么，招商银行是如何一步步发展壮大的? 在银行业面临众 多变革和挑战的情况下，它又是如何实现战略调整和转型? 本文将运用案例研 究方法对这些问题一一作答。 1 2 研究的目的及意义 市场经济的快速发展，以及对外开放的纵深推进，推动我国在金融监管、 金融政策、资本运作等方面日益与国际接轨，金融游戏规则的国际化对商业银 行的约束越来越强；2 0 0 6 年底，我国金融市场将全面开放，外资银行将享受同 等的国民待遇，竞争将更为剧烈，我国商业银行也将面临着前所未有的挑战； 随着经济全球化进程加快，越来越多的中国企业正在走出国门，寻求全球性的 金融支持；银行业为了适应“脱媒”趋势，必须为中小企业提供更好的金融服 务。这一切现象都说明，当前我国商业银行的经营环境正在发生深刻的变化， 那种以信贷资产扩张为基本特征的传统发展模式已经失去了生存的土壤。加快 实施经营战略调整，转变片面追求规模扩张的外延粗放型增长方式，是商业银 行牢固树立和认真落实科学发展观的具体体现，也是形势所迫。 战略转型是2 0 世纪8 0 年代以来，国际商业银行在自由化、证券化、国 际化、市场一体化过程中，应对剧烈的外部环境变化的重要手段。随着我国金 融国际化、全球化发展进程的日益加快，通过实施战略转型提高国际竞争力， 实现可持续稳健发展，已成为我国商业银行面临的重要现实选择。为应对挑战， 国内银行纷纷开始了以零售银行业务、中间业务等为中心的业务转型。招商银 行是2 0 年来中国银行业改革和发展的一个缩影，它的成功得益于中国经济的持 续、快速增长，得益于宏观经济环境的改善和金融改革的深化。在众多国内银 行中，招商银行被称作是国内零售银行业务的领航者，其在战略转型方面的坚 决态度和果断手段，为其赢得了诸多荣誉和领先成绩。本文旨在通过对招商银 行进行深入调研，切实考察我国商业银行的发展现状，结合已有的对企业战略 转型相关理论、行业边界模糊和产业融合理论以及商业银行战略转型的相关理 论研究，探究其转型的路径与策略，探索适应于国有商业银行经营战略转型的 创新之路，具有重要的现实意义。 1 3 研究方法 本文一篇个案研究论文，以招商银行的战略转型作为具体的研究对象，在 较为深入的理论和文献研究基础上，采用了数据定量分析和事实素材定性分析 相结合的方法。在研究过程中，作者一方面充分利用了互联网、图书馆、行业 刊物等二手数据和资料来源，另一方面作者多次深入企业展开调研，与企业高 层及相关部门负责人就招商银行转型的背景、动因、路径和策略等内容进行了 深入的访谈，并获取了大量企业内部数据和资料( 具体访谈时间、受访者及访 谈内容见附录) 。访谈过程中，作者一方面进行了仔细的笔录，同时还进行了录 音，并结合录音修正了笔录内容。 文中的主要事实和有关数据主要来源于企业提供的相关资料和作者的访谈 记录。此外，招商银行已在境内外成功上市，在国内外金融业备受关注，对外 公布的信息资料较为繁杂，在写作过程中，作者大量收集和阅读了招商银行相 关资料和档案，并进行精细筛选和提炼，对招行有关的文件、报告、报表等资 料进行分析研究，同时利用内部渠道取得大量宝贵的数据和材料，为本文的写 作奠定了坚实的论据基础。 1 4 研究内容与技术路线 本文共分为五章。 第一章为“绪论 部分。这一章主要介绍了本文试图解释的问题、本文的 研究方法、研究的目的和意义，以及本文的技术路线。 第二章为“文献综述 ，主要回顾国内外专家学者对企业战略管理、企业战 略转型、行业边界模糊与产业融合以及商业银行战略转型等相关理论的研究。 第三章为“招商银行战略转型的背景分析”。这部分首先对招商银行的概况 进行了介绍，然后重点对转型的外部动因和内部动因进行了分析和总结，接着 阐述了招行战略转型的发展进程以及确立时机，最后还归纳出招商银行转型前 的商业模式。 第四章为“招商银行经营战略转型的路径与策略分析。这部分首先研究了 招商银行战略转型的目标和方向，重点分析了招商银行战略转型的三条路径， 即大力发展零售银行业务、加快发展中间业务、加快推进国际化经营步伐，最 后归纳了招商银行战略转型成功实施后所形成的新商业模式。 第五章，是“总结和建议，本部分对招商银行的战略转型案例进行了总结 综述，分析了招商银行战略转型成功的原因，以及今后战略转型的发展方向， 最后谈到了招商银行未来可能面临的问题和挑战。 招商银行转型的背景分析招商银行转型的路径与策略分析 - 结束语 图1 _ 1本文技术路线 4 第二章文献综述 2 1 企业战略转型的相关文献研究 一、战略转型定义 2 0 世纪9 0 年代中后期以来，由于环境不确定性的急剧增加，企业越来越难 以保持持续的竞争优势，基于这种形势，美国学者提斯( t e e c edt ，1 9 9 7 ) 提出 了战略管理领域里的动态能力论。所谓动态能力，是指企业保持或改变其作为竞 争优势基础的能力的能力。该理论认为企业只有通过其动态能力的不断创新，才 能获得持久的竞争优势，它强调为适应目前激烈变化的外部环境，企业必须不断 获取、整合具有能确认内外部的行政组织技术、资源和功能性的能力，而企业进 行战略转型正是其中的一种表现形式。动态能力理论认为企业只有通过其动态能 力的不断创新，才能获得持久的竞争上的优势，企业战略关注的重点应当更倾向 于内外部环境与资源能力的不断调和与匹配。 世界著名的管理学者，美国克拉蒙特研究生院社会科学与管理学教授彼得 德鲁克认为企业战略就是“预测未来的市场、客户和竞争的趋势以及采取的行动 对该趋势将产生的影响”2 。战略变化是指企业同其环境的一致性随着时间的变 化在形式、内涵和状态上所表现出来的差异。由于战略转型是变化程度最大的战 略变化，所以企业在战略转型时其自身与环境的一致性随着时间的变化在形式、 内涵、状态上所表现出来的差异，足以影响企业的生存和可持续发展。因此有学 者认为，战略转型不是战略的局部调整，而是各个战略层次上的方向性改变。战略 转型是指企业的外部环境和内部条件在预期将发生重大变化或已发生重大变化， 企业为求得进一步生存与持续发展的需要，对企业的业务界定和业务运作进行的 方向性调整与革新( 朱俊、叶一军，2 0 0 4 ) 。 国内外学者虽对战略转型的相关问题进行了研究，但对战略转型的内涵，中 外学者各持已见3 ，一直没有明确的界定。基于国内外相关研究成果，国内有学者 2 刘庆元，刘宝宏：战略管理分析、制定与实施 m ，大连：东北财经大学出版社，2 0 0 3 3 美 拉里博西迪，拉姆查兰转型【m 北京：中信出版社，2 0 0 5 5 认为企业战略转型的实质是企业在成长过程中为应对复杂的动态环境的变化，谋 求未来生存与发展的竞争优势，结合自身的资源和能力，使企业战略内容或形态 发生状态上的根本变革的过程( 唐健雄、王国顺、周勇，2 0 0 8 ) 。在这一期间， 无论企业所处的外部环境，还是企业内部资源与能力都在发生变化，企业为应对 内外环境的变化而需要不断做出决策。因此，战略转型是企业与变化着的环境不 断对话的过程，在这一过程中企业基于长远发展的需要会对其战略内容进行重大 调整，改变原来的资源投向，形成新的经营模式( 周发明，2 0 0 6 ) 。 企业往往是由于自身在所处行业的竞争能力降低和竞争优势的衰退，促使 企业通过组织等的变革，提升企业在产业内的能力：或者由于所处行业的衰退， 企业发展前景暗淡，迫使企业不得不主动或者被动地采取产业转移的战略，寻求 新的经济增长点，使企业获得新的生机。这种行业间的转移，可能是企业保留原 有行业的业务，实行多元化的策略，也可能是完全退出原有行业，全部进入新的 行业4 。因此，姜勇、修国义( 2 0 0 7 ) 认为企业战略转型是指企业根据其外部环 境以及企业内部资源和能力状况，为克服企业在原有经营格局中所遇到的种种 困难并获得新的竞争优势，对企业的发展目标、达成目标的途径和手段进行重新 设计，并由此形成新的技术、产品和市场的过程。其主要表现为对企业的关键技 术、产品结构、目标市场以及经营模式进行重新的调整与选择。 二、战略转型的特征和功能 战略转型不是战略的局部调整，而是各个战略层次上的方向性改变。其具有 以下三个方面的特征( 朱俊、叶一军，2 0 0 4 ) ：1 、前瞻性。企业战略转型首先 是以企业自身发展为基础。它是在对企业未来发展的环境分析和预测的基础上， 对企业的战略目标进行修正与革新，企业的一切资源都是服从和服务于这个战略 目标。因此，企业战略转型必须具有前瞻性特征。2 、目的性。企业战略转型更 多是求得企业持续发展而不仅仅是为了企业的短期增长。无论是企业的生产规 模，还是企业的市场规模，都存在着一个增长的有限性问题。增长是一个量的变 化，发展是一个质的变化。企业战略转型寻求的是企业发生质的飞跃。3 、创新 性。企业韵持续发展来自于创新，知识创新、技术创新、管理创新、市场创新等 已成为企业发展的动力。没有创新，企业就无法在竞争中取得优势，也无法保持 4 王吉发，冯晋，李汉铃企业转型的内涵研究 j 统计与决策，2 0 0 6 ( 1 ) ：1 5 3 - 1 5 7 6 企业永续发展的能力。企业战略转型要具有创新性，既不能随大流，也不能重蹈 覆辙。企业战略转型的本质是企业为了达到可持续发展和永续经营的目标而进 行的彻底的转变，是企业的次新生，是企业进行的积极主动的变革( 姜勇、修 国义，2 0 0 7 ) ，从宏观和微观相结合的角度分析，企业战略转型的特征也可以表 现在：目标的战略性、发展的持续性、转型的创新性、环境的适应性、转型的风 险性、转型的主动性。企业战略的基础是差异性，企业的转型就是创造不对称性。 战略转型，既要求企业战略与其内、外环境之间形成适应关系，又要求战略与企 业的自身特征相适应。 企业战略转型发挥企业系统自稳调节功能( 朱俊、叶一军，2 0 0 4 ) 。企业决 策层有一个清晰的思路，明确自己想要的到底是什么，明确自己有什么优势和劣 势，自己能做些什么。也就是说，企业转型要使从公司愿景、发展战略、组织结 构、运营管理模式到人力资源和企业文化等几乎所有重要方面相互匹配地共同实 现转变。任何一个环节的不匹配，都将是转型的风险，也有可能带来转型的彻底 失败。 三、战略转型动因的相关文献 战略变革内容学派最具影响者金斯伯格( g j n s b e r g ，1 9 8 8 ) 5 提出的平衡型 战略变化模型，很好地反映了战略变化的动力来源。模型强调变化压力和变化阻 力的相互平衡决定了企业的战略变化过程，进而形成了企业战略转型的动力模 型，如图2 1 所示。唐健雄等人( 2 0 0 8 年) 认为，内外环境的变化导致新的内外 部环境因素的出现，这种新因素会增加企业的压力和阻力。外部环境的变化( 如顾 客价值观或竞争动态性的改变) 和内部环境的变化( 如组织结构或管理技能的改 变) 可能会通过公司对经济环境的不适应反馈而产生压力，这种不适应反而会减 少继续执行现有战略的有效性6 和加速企业进行战略转型：。同时，内外环境的变 化导致企业新的战略变化的意愿或能力产生否定的效果，可能因此增加战略变化 的阻力。这些压力和阻力相互作用，最终形成战略转型的动力。 5 g i n s b e r g m e a s u r i n g m o d e l i n gc h a n g e si ns t r a t e g y ：t h e o r e t i c a lf o u n d a t i o n & e m p i r i c a ld i r e c t i o n j 】 s t r a t e g i cm a n a g e m e n tj o u r n a l 19 8 8 9 ：5 5 9 - 5 7 5 6l e o n t i a d e s m s t r a t e g i e sf o rd i v e r s i f i c a t i o na n dc h a n g e 【m1 。l i t t l e b r o w n b o s t o n m a , 19 8 0 7 f r i e s e nph m i l l e rd am a t h e m a t i c a lm o d e lo f t h ea d a p t i v eb e h a v i o ro f o r g a n i z a t i o n s j 】j o u r n a lo f m a n a g e m e n ts t u d i e s ，1 9 8 6 72 3 ：i - 2 5 7 资料来源，见参考文献6 图2 - 1企业战略转型的动力模型 根据唐健雄等人的研究表明，战略转型的发生既受来自外部环境的影响，也 受企业内部环境的驱动。企业战略转型外部动因主要是外部环境；内部动因则多 而复杂，主要包括企业生命周期阶段、企业资源和能力、企业绩效、企业高管层 等方面，它们交织在一起共同构成企业战略转型的内生变量。 1 、早在战略思想运用于企业管理之初，巴纳德就认为，管理者必须重视对企 业外部环境的审视，以确保组织与外部环境的动态平衡，企业成功取决于组织与 外部环境的良好关系。a n d r e w s 8 认为战略管理的核心作用正是在企业环境与能力 之间的匹配。与此同时，外部环境决定了企业与战略转型的内容与方式的选择。 r e g e r 9 等人指出，企业变革是由于多种因素的影响( 如：外部环境因素、科技因素、 组织文化因素) 所致。反过来，企业也可影响、改变或创造外部环境。根据交易成 本理论( 威廉姆森，1 9 8 5 ) ，企业是对市场的替代，企业的存在是为了节约市场交 易费用，企业是相邻生产环节一体化的结果1 0 。 2 、企业战略转型与生命周期有着必然的联系。美国学者a d i z e s 认为企业发 展阶段经历出生、成长、成熟、复兴与衰亡5 个时期。由此来看，企业成长与发展 为一演进与变革过程，且前一阶段的状态决定后一阶段某一时点的改变。 3 、因企业战略对其资源的依赖性决定了战略资源构成的内容与组合，资源是 8 a n d r e w sk t h ec o n c e pto f c o r p o r a t es t r a t e g y m 】h o m e w o o di l ：d o wj o n e s 2 1 r w i n ，1 9 7 1 9r e g e r ，e ta 1 d e r e g u l a t i o n ，s t r a t e g i cc h o i c e ，r i s ka n df i n a n c i a lp e r f o r m a n c e 【j 】s t r a t e g i cm a n a g e m e n tj o u r n a l ， 1 9 9 2 1 3 ：1 8 9 - 2 0 4 ”王国顺企业理论：交易、治理与经济效率 m 北京：中国经济出版社，2 0 0 6 a d i z e s1 o r g a n i z a t i o np a s a g e s ：d i a g n o s i n ga n dt r e a t i n gl i f ec y c l ep r o b l e m si no r g a n i z a t i o n s 【j 】 o r g a n i z a t i o n a ld y n a m i c s 19 7 9 ( s u m m e r ) ：3 - 2 4 ， 8 企业战略得以制定和实施的保证，资源的变动往往会对战略产生变革的影响。提 斯认为动态能力是企业整合、建立和再配置内外部能力以适应快速变化环境的能 力，决定了企业的核心竞争力。 4 、r i c h a r dn e l s o n 和s y d n e yw i n t e r l 2 认为企业过去的绩效好坏影响战略转 型的可能性，当绩效比过去较好时，一般不会进行战略转型：当绩效比过去较差时， 战略转型的可能性较大，o s t e r l 3 对此进行了实证分析。弗布伦与金斯伯格 ( f o m b r u n g i n s b e r g ，1 9 9 0 ) 的研究表明，企业战略的改变与企业过去的绩效存 在着线性关系1 4 。z a j a c l 5 则指出，企业绩效差是因为企业战略与环境的不适应， 故企业会进行战略转型，以增强适应环境的能力。 5 、根据科斯的理论：在企业之外，市场机制起协调作用：在企业之内，市场协 调为企业高管层协调所取代。因而企业高管层对战略转型起着主导作用。威尔斯 玛和巴特尔( w i e r s e m a b a r r e l ，1 9 9 2 ) 等学者认为，高管层的更替会影响企业战 略转型。 经济转型、产业结构的调整，企业目标、战略的变化及资源有效配置，技术 创新的刺激和企业文化的推动都是影响企业战略转型的因素。此外，在拉里博 西迪和拉姆查兰埔对“为什么要转型”的研究分析得更为透彻和精细。全球化竞 争、投资泛滥、产能严重过剩、买方市场的形成杀手型中介的兴起、过度管 制，等等这些营商环境的结构性变化都成为企业转型的动因，在家用电器行业、 航空公司、大型零售商等各行业中，都可以看到企业转型的现实推动力。 四、转型模式与策略的相关文献研究 拉里博西迪和拉姆查兰提出，商业模式是转型的利器。所谓商业模式，表 现了企业获取财富的各个组成部分，比如利润率和现金流，与外部因素之间的相 互关系比如市场形态、竞争局面和行业趋势以及企业的战略和组织能 力；同时它还是现实世界变化所构成的威胁或者提供的机会征兆的一种早期预警 “r i c h a r dn e l s o n s y d n e yw i n t e r a ne v o l u t i o n a r y t h e o r yo fe c o n o m 2 i cc h a n g e m 】h a r v a r du n i v e r s i t y p r e s s ，c a m b r i d g e l19 8 2 ”s h a r o no s l e r i n t r a i n d u s t r ys t r u c t u r ea n dt h ee a s eo fs t r a t e g i c c h a n g e ij 】r e v i e wo fe c o n o m i c sa n d s t a t i s t i c s 19 8 2 6 4 ：3 7 6 3 8 3 “黄旭企业战略变革研究 m 成都：四川大学出版社，2 0 0 4 1 5 e d w a r dz a j a c s t e p h e ns h o n e l l c h a n g i n gg e n e r i cs t r a t e g i e s ：l i k e l i h o o d ，d i r e c t i o na n dp e r f o r m a n c e i m p l i c a t i o n 【j 】s t r a t e g i cm a n a g e m e n tj o u r n a l ? 19 8 9 1o ：413 4 3 0 ” 美 拉里博西迪，拉姆查兰转型 m 北京：中信出版社。2 0 0 5 9 系统；它也是采取行动所依据的蓝图。商业模式通过外部现实情形，财务目标以 及内部活动发挥作用，如下图2 - 2 所示。 商业模式 外部现实 内部活动 行业的历史赢利状况 整体商务环境 客户群 根源分析 财务目标 经营利润 现金流 资本密集度 利润增长 投资回报 i 反复矫正 经过多次反复，产生经过 检验的、可行的商业模式 图2 - 2 商业模式结构图 战略 运营 人员 组织机构 商业模式为处理转型问题带来了理智，但具体的商业模式是要根据企业所处 的商务环境、财务目标和内部活动的具体情况进行评估、制定和调整。这一理论 同样得到国内研究学者的认同，他们认为，企业战略分为公司战略、业务战略和 职能战略3 个层次，其中公司战略主要解决企业的业务界定问题，而业务战略和 职能战略主要解决业务的运作问题，不同层次上的战略方向性的改变对企业产生 的影响不同。公司战略主要解决企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从 事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的 产品或服务来满足哪一类顾客的需求。公司战略可分为成长型战略、稳定型战略、 收缩型战略3 种大的类型。成长型战略又可具体细分为密集增长战略、一体化战 略、多元化战略、企业并购战略以及战略联盟战略等类型：稳定型战略、收缩型 战略也可具体细分为若干战略类型。业务层战略主要解决企业在某一特定经营领 域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争 对手的优势。迈克尔波特将业务层战略分为成本领先、差异化和集中化等3 种 战略1 7 。职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的 职能管理领域制定的战略，其重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利 用效率最大化。职能层战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生 产战略、研究与开发战略等。企业战略模式是企业保持长寿和实现可持续发展的 保证。企业战略模式的选择，要根据内外环境的变化而采用不同的模式。 2 2 行业边界模糊与产业融合理论研究 自2 0 世纪9 0 年代以来，数字化技术、通信和计算机技术的迅速发展，使以其 为技术支撑的诸多行业之间的边界由清晰走向模糊，推进了信息、电信、文化、 娱乐、传媒、出版、金融、证券、保险、零售、物流、旅游、酒店等行业之间的 相互渗透和融合，在全球形成了大规模并购和重组的浪潮，多元化成为大公司的 发展战略。与此同时，资源配置、整合方式也发生了结构性变化，许多新的业态 应运而生，形成了新的经济增长点，直接改变了传统产业结构，催生了以信息为 基础的新经济，影响广泛、深远。1 8 对于产业融合与行业边界模糊产生的原因，大多数研究将其归结为技术创新 和技术进步。m a h o t r a l 9 揭示了信息技术融合的技术基础，认为数字技术的出现 是产业融合的重要驱动力。s a h a l ( 19 8 5 ) 在进行了对技术创新的研究以后，指出 技术融合所产生的创新活动及其在一系列产业中的广泛应用和扩散会激活那些 原本死气沉沉的市场，推动某些产业的发展。b a l l y ( 2 0 0 5 ) 2 0 认为，技术融合不 仅发生在信息传输业，在诸如保健食品、数码相机、包装技术和机械工具等领域 均有技术融合发生，因此技术融合是从根本上改变以往各独立产业或市场部门的 边界，并使它们融合成一个新的竞争环境的技术共同成长过程。 面对行业边界模糊这环境的重大改变，企业做出各种战略反映，产业融合 是企业对行业边界模糊这一重大环境变化的战略反应映的结果。行业边界模糊首 先出现在以信息作为主要产品载体的产业，进而波及到对信息技术有广泛应用的 ”迈克尔波特著竞争优势 m 陈小悦译北京：华夏出版社，1 9 9 8 ”毛蕴诗：公司经济学前沿专题，2 0 0 7 。 “m a l h o t r a a f j m ls t r a t e g yi nc o n v e r g i n gi n d u s t r i e s ：a ni n v e s t i g a t i o no fu sc o m m e r c i a lb a n kr e s p o n s et ou s c o m m e r c i a l - i n v e s t m e n tb a n k i n gc o n v e r g e n c e d o c t o r i a it h e s i so f m a r y l a n du n i v e r s i t y 2 0 0 1 “b a l l y nd e r i v i n gm a n a g e r i a li m p l i c a t i o n sf r o mt e c h n o l o g i c a lc o n v e r g e n c ea l o n gt h ei n n o v a t i o np r o c e s s ：a c a s es t u d yo nt h et e l e c o m m u n i c a t i o n s