（企业管理专业论文）企业战略性培训开发系统构建研究.pdf

摘要 进入二十一世纪后，企业的发展面临着更加残酷激烈的竞争，尤其是人才的 竞争。要在竞争中求得生存和发展，企业就必须坚持以人为本，注重人力资源的 开发，把员工培训作为企业发展中的一个战略性问题，予以高度重视。在制定与 实施企业战略的关键活动中，员工培训是一项核心管理活动。因此，企业如何更 有效的配置资源，构建核心竞争力，提升员工素质，设计与实施适应战略发展要 求的培训已成为人力资源部门必须解决的关键问题。 现阶段大多数企业在员工培训中所暴露出来的一些问题，使得企业的培训与 战略脱节，说明了不适应市场竞争的培训制度已越来越成为企业发展的障碍。现 代企业的生存发展对其员工培训系统提出了更高要求。将企业培训系统的构建与 企业战略有机结合，有助于形成企业的核心竞争力，从而帮助企业获取和保持竞 争优势。 战略性培训是一种战略性思考，强调将企业培训系统的构建与企业发展战略 相结合，为企业实现组织目标和持续发展提供支撑。本文针对传统培训开发系统 的不足，回顾了国内外学术界对企业培训理论的研究，阐述了构建企业战略性培 训开发系统的理论基础，探讨了基于企业战略的培训开发系统构建的过程和方 法，并结合实际案例，对这一系统构建过程进行详细论述，对其实施效果进行客 观评价，试图为企业在培训开发系统构建工作中出现的问题找到一种新的解决方 法。 主题词企业战略培训开发系统战略性培训战略性人力资源管理 r e s e a r c ho nc o n s t r u c t i o no fe n t e r p r i s es t r a t e g i ct r a i n i n g d e v e l o p m e n ts y s t e m a b s t r a c t a f t e rt h e21s t c e n t u r y , e n t e r p r i s e sd e v e l o p m e n ti sf a c i n g am o r eb r u t a l c o m p e t i t i o n ，e s p e c i a l l yt a l e n t e dp e r s o n sc o m p e t i t i o n i no r d e rt oo b t a i nt h es u r v i v a l a n dt h ed e v e l o p m e n ti nt h ec o m p e t i t i o n ，t h ee n t e r p r i s em u s ti n s i s th u m a n i s t ，p a yg r e a t a t t e n t i o nt ot h ed e v e l o p m e n to fh u m a nr e s o u r c e s ，a n dt a k es t a f ft r a i n i n ga sas t r a t e g i c q u e s t i o ni nt h ee n t e r p r i s ed e v e l o p m e n t ，g i v et ot a k es e r i o u s l y i nm a k i n ga n d i m p l e m e n t i n gk e ya c t i v i t yo ft h ee n t e r p r i s es t r a t e g y , s t a f ft r a i n i n gi s ac o r e m a n a g e m e n ta c t i v i t y t h e r e f o r e ，h o wd o e st h ee n t e r p r i s ei m p l e m e n tm o r ee f f e c t i v e r e s o u r c e s ，c o n s t r u c tc o r ec o m p e t i t i v e n e s s ，a n dp r o m o t et h es t a f fq u a l i t y , d e s i g na n d i m p l e m e n ta d a p t a b l et r a i n i n g h a sb e c o m et h e k e yq u e s t i o nw h i c ht h eh u m a n r e s o u r c e sd e p a r t m e n tm u s ts o l v e a tt h ep r e s e n ts t a g e ，s o m eq u e s t i o n so ft h es t a f ft r a i na r ee x p o s e di nm a j o r i t y e n t e r p r i s e s ，w h i c hc a u s e se n t e r p r i s e st r a i n i n ga n dt h es t r a t e g yc o m e sa p a r t i te x p l a i n s f u l lt h a tt h ep r e s e n tt r a i n i n gs y s t e md o e sn o ta d a p tt h em a r k e tc o m p e t i t i o n t h e m o d e me n t e r p r i s e ss u r v i v a ld e v e l o p m e n ts e t sah i g h e rr e q u e s tt ot h es t a f ft r a i n i n g s y s t e m t h ec o n s t r u c t i o no ft h ee n t e r p r i s et r a i n i n gs y s t e mw i l lb eh e l p f u lw i t ht h e e n t e r p r i s es t r a t e g yo r g a n i cs y n t h e s i si nf o r m se n t e r p r i s e sc o r ec o m p e t e n c i e s ，t h u s h e l p st h eo r g a n i z a t i o nt og a i na n dm a i n t a i nt h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s t r a t e g i ct r a i n i n gi s o n ek i n do fs t r a t e g i ci d e a , w h i c he m p h a s i st h eo r g a n i c s y n t h e s i so fe n t e r p r i s et r a i n i n gs y s t e ma n dt h ee n t e r p r i s ed e v e l o p m e n ts t r a t e g y , p r o v i d e st h es u p p o r tt h eo r g a n i z a t i o ng o a la n ds u s t a i n e dd e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e i n t h i sp a p e rt h ed e v e l o p m e n to ft h et r a d i t i o n a ls y s t e mo fi n a d e q u a t et r a i n i n g , r e c a l l st h e a c a d e m i ca n da b r o a dt h e o r i e so fe n t e r p r i s et r a i n i n g ，b u i l d so nt h et h e o r e t i c a l f o u n d a t i o no fs t r a t e g i ct r a i n i n gs y s t e m ，d i s c u s st h ep r o c e s sa n dm e t h o d so fe n t e r p r i s e t r a i n i n gs y s t e mb u i l d i n g i ta l s oi l l u s t r a t e st h ep r o c e s so fb u i l d i n gt h i ss y s t e mt h r o u g h c o m b i n i n gp r a c t i c a le x a m p l e s ，e v a l u a t e st h ee f f e c to ft h es y s t e mo b j e c t i v l y , a n dt r i e s t of r e dan e ww a yt os o l v et h ep r o b l e m si nt h et r a i n i n gs y s t e mb u i l d i n g k e y w o r de n t e r p r i s es t r a t e g y s t r a t e g i ct r a i n i n g t r a i n i n gd e v e l o p m e n ts y s t e m s t r a t e g i ch u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解西北大学关于收集、保存、使用学位论文的规定。 学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。 本人允许论文被查阅和借阅。本人授权西北大学可以将本学位论文的 全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫 描等复制手段保存和汇编本学位论文。同时授权中国科学技术信息研 究所等机构将本学位论文收录到中国学位论文全文数据库或其它 相关数据库。 保密论文待解密后适用本声明。 学位论文作者签名 硼年舌月9 日 指导教师签名：单 硼年易具净日 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究 成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，本论文不包含其他人已经 发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而 使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确 的说明并表示谢意。 学位论文作者躲力婀 钞易年多月一日 1 导论 1 1 选题背景与研究意义 1 1 1 选题背景 随着中国加入w t o ，企业所面临的市场竞争日趋激烈，人已成为企业自身战 略目标实现的关键因素，企业中人才的数量和质量决定了企业的兴衰与成败，人 才之争是市场竞争中的核心内容之一。越来越多的企业开始重视人力资源的开发 管理，企业培训的重要性得到了极大的提升。 企业人力资源管理的核心是人力资本的扩充和增强。而进行企业人力资本的 扩充和增强有两条主要途径：一条途径是从激烈竞争的市场中招收；另一条途径 是对现有员工进行培训。从市场中招收往往并不能使企业如愿。一方面，市场并 没有足够符合企业条件的人才储备；另一方面，市场的风险性很大，企业可以从 市场招聘人才，但是很难保证留住人才。因此，从长远来看，人才培训是企业人 力资本扩充和增强的关键。就企业而言，培训可以挖掘员工潜能，发挥人才作用， 营造企业核心竞争能力，为实现企业目标服务；就员工而言，培训可以使个人更 新观念，掌握新技术、新工艺，满足企业对员工的更高要求。培训已成为人力资 源管理的重要角色，在企业的战略规划中起着不可替代的作用。因此，企业要实 现自身的发展目标，就必须站在战略的高度重视员工的培训，要视培训为一种投 资，而不仅仅是一种支出，一种成本。一个企业只有真正愿意将培训工作提升到 企业发展的战略高度，只有真正把培训工作当作一种投资行为的时候，才有可能 获得培训的价值回报，才有可能避免陷入“盲目、临时、急迫的被动状态。因 此，构建一个科学的企业战略培训开发系统对企业战略目标的实现有着举足轻重 的作用。 1 1 2 研究意义 本文从回顾企业战略及培训研究理论入手，讨论了企业战略性培训开发系统 的涵义及特征，通过与传统的培训开发系统进行对比，从战略的角度来考虑如何 构建培训开发系统，在理论上和实践上都有一定的研究价值和意义： 理论意义：第一，从企业战略的角度来讨论如何构建培训开发系统，创新了 传统的研究思路。第二，拓宽了培训的研究范畴，避免了大家“为了培训而谈培 训 ，而将培训独立于其最终目标之外。第三，给其他研究人员提供一些基于战 略的企业培训开发研究的信息。 实践意义：第一，为我国企业培训工作者开展战略性的培训工作提供一些指 导性建议与策略。第二，启发我国人力资源开发研究者从新的角度去研究培训， 提出更好的理论，来指导企业的培训工作。 总之，研究企业战略性培训开发系统的构建，无论是对于提高企业培训的有 效性，还是促进企业战略目标的实现，都具有十分重要的意义。 1 2 研究对象与研究方法 本文的研究对象主要是针对一些大中型企业。之所以选择大中型企业，一方 面是因为在这些企业里，培训制度相对比较健全；另一方面，这些企业的培训是 为实现企业的战略目标而服务的，以它们作为研究对象是有一定意义的；第三， 就目前来看，小型企业的培训仍存在不少问题，比如：培训不规范，或者是根本 就没有培训，也就更谈不上战略性培训了。因此，把大中型企业作为本文的研究 对象，是有一定的现实依据的。 本文的研究方法有： ( 1 ) 文献研究法。主要通过查阅大量的中外文献( 包括管理学原理、人力资 源管理、企业经营战略、人力资源战略与规划、雇员培训与开发等，国内优秀硕 士论文及学术期刊文献) ，对国内外学者在企业战略培训理论方面的研究进行归 纳总结，在前人研究的基础上，提出战略性培训理论。深层次地反思传统企业培 训的得失，在总结前人研究成果和反思现实培训问题的基础上，将培训与企业战 略结合起来，探索一套行之有效的培训方法，并在实践工作中进行应用以测试其 有效性。 ( 2 ) 理论研究与实证研究相结合的方法。以理论研究为主、实践例证为辅。 在具体研究中，通过文献阅读归纳总结前人的相关研究成果，在此基础上，通过 确立培训目标和逻辑演绎，建立新的基于企业战略的培训开发系统模型，并结合 企业实践来证实新系统的可行性和效果，以最终形成具有可操作性和一定普适性 的新培训系统。 1 3 研究思路与框架结构 本文的研究思路是：作为问题研究的逻辑起点，首先回顾了国内外学术界对 2 企业培训理论的研究，综述了相关的主要观点和研究动态；其次，从理论上分析 了企业培训和企业战略的基本内容，阐述了构建企业战略性培训开发系统的理论 基础；最后，本文以上述分析为基础，在理论上探讨了基于企业战略的培训开发 系统构建的过程和方法，力求初步形成研究的基本框架，同时运用前述理论和方 法，结合实际案例，对这一系统构建过程进行详细论述，并对其实施效果进行客 观评价，试图为企业在培训开发系统构建工作中出现的问题找到一种新方法。 本文的框架结构大体分为六部分： 第一部分：导论。这部分将对本文的选题背景、研究意义、研究对象与方法， 以及文章的框架思路进行介绍。 第二部分：企业培训的研究综述。这部分将分别从国内和国外两个方面谈起， 回顾企业培训及其相关的研究理论。 第三部分：企业战略性培训开发系统理论基础。这部分将再对已有研究进行 述评，以人力资本等相关理论为基础，提出企业战略性培训开发系统的概念，对 其涵义进行详细阐述，并通过与传统企业培训系统进行比较，指出它们之间存在 的区别。 第四部分：企业战略性培训开发系统的构建。作为本文的重点，这部分将从 建立战略性培训开发系统模型及其原则开始，结合企业战略目标，从培训需求分 析入手，通过培训项目的设计与实施，培训效果的评估，构建战略性培训开发系 统。 第五部分：企业战略性培训开发系统实施的配套措施。这部分将在前述的基 础上，对企业战略性培训开发系统构建过程中出现的一些漏洞进行修补，从而使 这一系统更加完善。 第六部分：结论。这部分将总结新系统的有效性、实施体会。 论文的框架结构图如下： 3 导论 国内外相关研究文献综述 企业战略性培训开发系统 理论基础 企业战略性培训开发 系统的构建 企业战略性培训开发系统实施 的配套措施 选题背景与研究意义 研究对象与研究方法 研究思路与框架结构 国外相关研究文献综述 国内相关研究文献综述 文献评述 企业战略性培训开发系统基本 理论 战略性培训开发系统概念的形成 战略性培训开发系统与传统培训 系统的区别 构建战略性培训开发系统的原则 构建战略性培训开发系统的依据 战略性培训开发系统模型的建立 战略性培训开发系统的实施 案例一摩托罗拉大学战略性 培训系统分析 图1 - - 1 论文框架结构图 4 2 国内外相关研究文献综述 二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是 资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的 全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种 严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管 理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。于是，增加对人力资源不断的投资， 加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企 业业绩的和实现战略规划，成为企业界的共识。 2 1 国外相关研究文献综述 2 1 t 关于企业培训的理论 美国古典管理学家、科学管理之父泰勒在1 9 1 1 年发表的科学管理原理 r 1 1 一书中系统论述了企业培训的重要性，并提出要对员工进行科学培训。“。他指 出，第一流的工人不是从天上掉下来的，而是通过两种途径获得：一是通过严格 挑选，二是通过科学培训，而科学培训应由专门机构和人员进行。如果利用标准 的作业方法来集中成批培训工人，则不仅可保证受训者掌握的是科学的操作方 法，而且可以提高培训速度和效率。 1 9 6 1 年，麦格希与赛耶( w m e g e h e ea n dp w t h a y e r ) 在他们合著的企业 与工业中的培训一书中提出了三种分析法，分别是：组织分析、任务或经营分 r ? - i 析和人员分析。”。这三种分析法应用于企业选拔合格人员、编制培训计划、设 计培训方法等，至今仍然是学者们研究的热门课题。 1 9 6 5 年，法国成人教育专家保罗朗格郎( p l e n g r a n d ) 率先提出了持续教 育培训和终生教育的创新理念，他在其出版的终生教育引论_ 书提出了终生 教育培训的五项原则。并且指出“终身教育包括了教育的各个方面、各种范围， 包括从生命运动一开始到最后结束这段时间的不断发展，也包括了教育发展过程 r 气1 中的各方面与连续的各个阶段之间的紧密而有机的内在联系”“。 当今心理学者戈德斯坦( i l g o l d s t o i n ) 从心理学角度对员工培训进行了广泛 的研究，系统总结心理学与培训相关的问题，提出了培训的发展、应用、评估等 一系列理论观点和理论体系。1 9 7 4 年，他出版了培训：计划发展与评估一 书，在书中，他采用解决问题的方法研究需求的评估，以及什么样的模式可以用 来获得培训系统中的信息等问题。1 9 8 6 年他改编原著，新版书名改为组织中 的培训：需要评估、发展与评价。在新版著作中，除了讨论需求评估与评价、 r 1 培训技术等问题外，他还着重讨论了培训系统与社会系统之问的联系问题。“。 1 9 8 9 年戈德斯坦主编了组织中的培训与发展一书，系统地总结了工业和组 织心理学、组织行为与管理、培训与发展的研究成果，阐明了培训的发展、应用、 评估等一系列理论问题。 美国麻省理工斯隆管理学院教授彼得圣吉在1 9 9 0 年提出了“学习型组织 r r l 理论，全面更新了培训理念。“。彼得圣吉认为企业的培训的目标是创建“学 习型组织 ，培训的内容以提高员工的学习力即学习的动力、毅力和能力为主， 将员工个体培训扩展为团体培训，将局部培训拓展为全员培训，实现由“阶段培 训”向“终身培训的转变，实现由“知识、技能的传授向“学习能力的提高 的转变，使组织适应不断变化的环境，实现可持续发展的战略。 1 9 9 0 年弗农汉弗莱( v e r n o nh u m p h r e y ) 在培训与发展季刊上发表了题 为全组织的培训的论文，提出从整个组织考虑“集体培训”的理论。他认为一 个单位或一个组织应该从整个单位或组织去考虑培训计划。集体培训与个人培训 的主要区别在于首先对组织进行分析，然后再进行个人分析，这样先从总体考虑 培训，目的是使个人培训最终为组织目标服务，提高组织的效率和效益。 2 1 2 关于培训成果转化的理论 雷蒙德a 诺伊在其著作雇员培训与开发总结了关于培训成果转化的 r r l 三个理论，分别是同因素理论、激励推广理论和认知转换理论。“。关于这三种 理论的强调重点及适用条件如表2 - 1 所示： 表2 1 培训转化理论l 理论强调重点 适用条件 同因素理论 培训环境与工作环境完全相 工作环境的特点可预测且稳 同 定。例子：设备使用培训 激励推广理论 一般原则，运用于多种不同的工作环境不可预测且变化剧 工作环境烈。例子：人际关系技能培训 1 【美】雷蒙德a - 诺伊著雇员培训与开发徐芳译中国人民大学出版社2 0 0 1 年： 9 2 - - 9 3 6 认知转换理论 有意义的材料和编码策略，可 各种类型的培训内容和环境 增强培训内容的存储和回忆 2 1 3 关于培训模式的理论 ( 1 ) 系统型培训模式 系统型培训模式是指通过一系列符合逻辑的步骤，有计划地实施的培训。该 模式始于2 0 世纪6 0 年代，是美国陆军教学训练所采用过的方法。它是在对个人 或企业的培训需要和培训过程进行全面调查的基础上提出来的。就培训在组织中 所起的作用而言，它是最为普遍和重要的一种培训模式( 如下图2 - 1 所示) 。 图2 - 1 系统型培训模式 ( 2 ) 过渡型培训模式 过渡型培训模式是由哈里泰勒提出来的。他将其描述为公司战略和学习的 双环路，内环是系统型培训模式，外环是战略和学习( 见下图2 2 ) 。远景( 期 望设想) 、使命( 组织存在的意义) 和价值( 对前面两者易理解的解释) ，都必须 f 7 1 在对目标的具体关注之前确定。 7 命 图2 - 2 过渡型培训模式 过渡型模式具有相当的启示意义，它既保留了系统型培训模式作为培训指南 的诱人之处，又将培训放在更广泛的企业背景之中。它也揭示出，组织作为一个 整体应与其战略发展相适应。这一模型的弱点表现在两个方面：一是泰勒提出的 双环在严密程度上不足；二是这一模式没有为实践者提供一个操作性的指导 ( 3 ) “国家培训奖 型培训模式 “国家培训奖型培训模式是在1 9 8 7 年英国“国家培训奖”大会上提出来 的，又称为“最佳培训实施模式 。从总体上说，该模式对系统型培训模式相当 认可，认为：培训目标是组织战略要求的转换；这一转换是有效的、一致的；培 训是一个传统连续的过程；结果具有可考核性( 多用量化指标) 。 图2 - 3 。国家培训奖”型培训模式 “国家培训奖”型培训模式体现了培训与更广泛的企业战略之间存在着某种 程度的联系。对于那些培训处于空白或初级阶段的组织来说，这一模式为其提供 了一个提高培训水平的范例。然而，该模式可能并不适应于那些具有先进培训手 段的组织。 ( 4 ) 咨询型培训模式 咨询型培训模式又称顾问型培训模式，它是以协议或合同的方式固化组织的 需要和待解决的问题，然后展开调查分析，在此基础上实施相关培训，一旦项目 评估完成随即解除协议或合同。咨询型培训模式为培训管理者扮演企业战略促进 者时所要行使的培训支援的职能提供了方法。 图2 _ 4 咨询型培训模式 咨询型培训模式较看重培训者的技能，但是，它本身仍存在不少问题。第一， 容易将培训职能孤立起来，没有将培训职能贯穿于整个组织中；第二，咨询过程 本身的局限性。咨询型培训模式因其对培训工作的介入完全是阶段性的，使得培 训的连贯性和持续发展难以得到保障。 ( 5 ) 持续发展型培训模式 持续发展型培训模式是一种着力于培训职能的长期强化和提高的新模式，它 提出了七个活动领域：政策、责任与角色要求、培训机会及需求的辨识和确定、 r 0 1 学习活动的参与、培训规划、培训收益、培训目标。”。持续发展型培训模式为 组织发展提出了一整套建议，有助于组织资源的开发，且更能满足组织者方面的 需要。从某种意义上说，该模式更像是一个实践型模式，它是对组织持续发展目 标的说明，而不是如何达成目标的勾画。 ( 6 ) 阿什里德培训模式 这一模式出自于1 9 8 6 年，是由阿什里德管理学院的研究人员在对英国一些 优秀的公司进行考察研究，并做了大量的文献检索后提出来的。研究人员按等级 9 水平将培训活动划分为三个阶段：离散阶段、整合阶段、聚焦阶段。 在第一阶段，教育、培训与发展在组织中处于次要地位。组织对培训持放任 态度，也不期望其回报，培训被看作是费用和支出，而不是投资。随着培训和发 展活动在组织中的加强，组织进入了整合阶段。培训与发展的组织化大大提高， 与组织中各项活动过程的联系更加紧密。然而，该模式认为，只有那些到达聚焦 阶段的组织，培训与发展效能的发挥才是最充分的。在这样的组织中，培训与发 展已成为组织的内在机能，并且是一个完全连续的过程。受组织目标和个人需要 的影响，人们开始从重视正式培训转向重视个人发展。部门经理和个人承担发展 责任，而培训人员也担负起更多的职责，他们既是咨询者、协调人，又是变革的 促进者。达到这一阶段的组织被称为学习型组织。 ( 7 ) 索罗门型培训模式 索罗门型培训模式是英国经济学家马丁嗉罗门在其著作培训战略与实务 中介绍的培训模式，其培训模型如图2 5 。该模式引进了了“行为评估的概念， r a l 并将评估引入到了培训循环的每一个环节中。”。 图2 - 5 索罗门型培训模式 索罗门型培训模式的优点就在于：以“行为评估为整个培训循环的核心， 体现了科学性，注重培训的连贯性和持续发展；注意到了培训战略促进与培训实 施两个职能之间的协调统一：更加注重对个人目标的强调，加强了对“个人生涯 1 0 规划 的关注。但该模式也存在一些缺点：没有充分注意到市场环境变化对培训 发展带来的影响，不符合目前乃至未来环境下组织的需求；将培训实施者和战略 促进者所从事的工作看作可以同步进行，必会出现实施目标和战略目标的矛盾。 ( 8 ) 学习型组织培训模式 学习型组织培训模式，是指运用学习型组织这一概念，提升学习、培训在组 织中的地位，从而变培训被动于企业的发展方式为主动提供企业的核心竞争力， 使整个培训模式融入新的理念和内涵，带来整个培训模式的焕然一新。这种培训 模式将培训活动从生产经营的一个辅助环节提升到贯穿于组织的整个生产活动， 拓展了培训的意义和作用，并成为企业经营理念的一部分，为培训战略的制定与 实施提供了新境界。 学习型组织对于那些不注重培训，学习水平还较低的组织非常适用。要想充 分利用人力资源，任何企业都必须在每个机会中学习，不能把学习看作是孤立的、 偶然的训练或是一种嗜好，持续的学习是所有企业具有竞争力的必经途径。学习 型组织模式虽然在战略中提升了培训的地位，并为培训的发展拓宽了视野，但其 操作性不强，还有待人们运用这个概念去逐步完善。 2 2 国内相关研究文献综述 从现有文献来看，国内学术界对企业培训的研究主要反映在企业员工培训需 求评价、企业员工培训模式与方法、企业员工培训体系等方面，对战略人力资源 管理及战略导向的员工培训的研究也是近几年才开始。 2 2 1 培训系统构建及方法运用理论 吴宇虹( 2 0 0 4 ) 认为，一个完整的培训系统包括：培训课程体系、培训讲师管 理制度、培训效果评估和培训管理体系。其中前三项是培训体系的三大核心工作 内容。培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培 训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。u w 王鹏、时勘( 1 9 9 8 ) 较系统地介绍了国外学者关于组织培训需求评价的相关理 论和方法，并分析了相关理论发展的基本趋势，指出培训需求分析的科学性，直 接决定培训内容、培训方法和考核标准设计的科学客观性，作为分析阶段的培训 r 1 1 1 需求评价是培训过程的关键环节，是后续阶段进行的前提和实施的依据。“于 苗和孔燕( 2 0 0 1 ) 认为企业战略与员工培训需求之间存在着密切的联系，提出了以 战略为导向的培训需求分析模型。他们指出企业在发展进程中，其经营战略的选 择和演变将影响员工培训需求。培训需求的识别不仅要忠实地反映企业现行战 略，而且应具有前瞻性，即通过培训预防或避免某些可能出现的问题，为企业战 r 1 9 1 略的实施铺平道路，促进战略目标的最终实现。“ 刘宝发、杨庆芳( 2 0 0 4 ) 分析了西方国家学术界主要研究的九种企业员工培训 模式，即系统培训模式、计划培训模式、过渡培训模式、“国家培训奖培训模 式、咨询型培训模式、持续发展型培训模式、阿什里德培训模式、学习型组织培 n q l 训模式和有效培训模式。“”陆惠文( 2 0 0 4 ) 分析了基于角色培训的标准、角色培 训的过程、角色学习的特点及方法，提出在培训中可以采用师带徒、实践团体、 角色扮演练习、仿真模拟、商业游戏、案例研究、工作轮换、无领导小组讨论、 r 1 j 1 团体辅导计划、团体建设法等方法。乔志林、万迪畴( 2 0 0 4 ) 比较分析了管 理培训中几种常用的模拟方法，如角色扮演、计算机模拟、博弈和训练模拟等的 r l c l 区别和联系，提出对这些方法综合运用的实际例证。u 训 2 2 2 群体学习理论 人本主义心理学强调行为和学习中人的主体因素，认为学习过程中的个体并 不是孤立的，在群体中人们相互学习，相互影响，充分发挥群体的助长作用，可 极大的提高学习效率。另一方面，在群体学习中，学员还可以掌握人际交往技能、 创造性思维技巧。群体学习理论在培养学员的人际沟通能力、团队合作精神等方 r 1 盎1 面有重要指导意义。“” 2 2 3 企业人力资源培训理论 高文举( 2 0 0 1 ) 对企业人力资源培训的概念作了一个界定。企业人力资源培训 是企业根据自身生产经营和发展的需要，为提高企业员工的素质和岗位所需要的 理论知识、技能、规章制度、法律法规等而进行的各种形式的教育训练活动，从 而使企业员工的工作态度、工作行为、价值观念等有所改变，使他们在现在或未 n 7 1 来工作岗位上的表现达到组织的要求，并发挥最大的潜力以提高工作绩效。” 赵曙明将西方人力资源管理理论引进中国，他提出：从企业战略角度看，如 果说企业的战略核心中缺少了人力资源规划将无法支持企业战略目标的实现，那 么缺乏一个完善的培训体系的企业则不能带给企业实现战略目标的市场竞争力， 完善的培训体系是企业实现战略目标的需要。从这个意义上讲，员工的培训工作 1 2 在企业人力资源管理中是处于极其重要位置的。 1 8 】而且，高效率的培训一定是 适应企业战略的。 彭剑锋教授在战略性人力资源管理一书中指出，战略人力资源管理要通 过对企业人力资源的整合来驱动企业核心能力的形成与保持。人力资源管理系统 成功的关键，在于它是否能够有效地激发人的内在潜能并依靠人的潜能的发挥来 r 1 0 3 支撑企业的使命追求与战略。“为此，他提出了建立基于企业战略与员工职业 生涯规划为核心的战略培训开发系统模型，该模型对中国企业展开员工培训需求 分析、课程与教材开发、加强培训环节的执行力以及培训效果测评等的深入研究 提供了很好的方法与指导。通过战略培训，加速员工的核心专长与技能的形成。 2 3 文献评述 纵观国内外学者对企业员工培训的研究，我们可以发现，西方国家的企业培 训理论一方面强调了对员工教育培训的重要性以及客观条件下员工工作方法的 培训，另一方面体现了对企业员工培训系统化的研究。国内自2 0 世纪9 0 年代末 期开始兴起的培训研究活动，基本上反映了两个主要特点：一是引进、介绍国外 研究成果，阐释具有代表性的理论与方法；二是结合国内企业实际分析培训理论 的应用问题，尤其是培训方法的实际操作。 虽然说我们在吸收国外优秀培训经验方面取得了一定的成就，但是对战略性 培训研究还处在研究的初始阶段。战略性培训的研究是在国内外环境发生巨大变 化和吸收西方战略培训这双因素作用下发展起来的，许多理论还基本上处于设 想、摸索状态，它必将经历一个初创、推进和新的发展几个阶段。因此，应用员 工培训的一般性理论、方法，通过战略性培训系统的构建来研究解决“如何使员 工培训与企业战略有效结合”的问题，具有较广泛的创新意义。 3 企业战略性培训开发系统理论基础 现代人力资源管理包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力 资源激励四个方面的职能，以构建科学有效的“选人、育人、用人、留人 的人 力资源管理机制。其中，人力资源开发是手段，包括员工培训、继任计划、职业 发展规划三方面的内容。员工培训是开发的核心职能，是组织通过各种方式使员 工具备完成现在或者将来工作所需的知识、技能并改变他们的工作态度，以提高 组织整体绩效的各种活动。它为组织发展提供新的活力，是提高员工敬业态度及 创新精神的根本途径。 3 1 企业战略性培训开发系统基本理论 3 1 1 人力资本理论 人力资本理论是2 0 世纪最重要的经济理论之一。该理论观点认为：组织的 成员所具备的技能与知识、能力和经验等是具有经济价值的，而且人力资源管理 活动特别是员工培训对于人力资本的提升具有正向关系。这些提升人力资本的人 力资源管理活动对组织绩效的发挥是最有利的。 2 0 】 2 1 作为人力资本理论的创造者之一，西奥多舒尔茨第一次把人力资本的存量 与劳动者受教育和培训的情况联系在一起。他在2 0 世纪6 0 年代明确指出，人力 资本的收益高于物质资本。“生产的发展，对劳动者的素质提出了越来越高的 要求，凝聚在劳动者身上的知识技能，日益成为决定生产水平和效率的关键因素。 高素质的劳动力，必然具有高效率的劳动生产率，从而能够促进经济较快增长。 因此，企业要通过培训，将人力资源尽快转化为人力资本，使员工知识增加和技 能提高。只有提高员工的知识和技能，才能提高劳动生产率，促进企业经济效益 的提高，因此必须运用人力资本理论分析企业培训的特点。 此外，舒尔茨还列举出五种主要的人力投资形式：医疗和保健；在职人员的 培训；正规初等、中等和高等教育；不是由企业组织的那种为成年人举办的学习 项目；劳动力适应于就业机会的迁移。舒尔茨把教育投资看作是整个人力投资的 最主要的一部分，他指出：人们自我投资以增加生产能力与消费能力，而学校教 育乃是人力资本的最大投资。教育的作用远远超过被看作是实际价值的建筑、设 施、库存物资等物力的资本。 1 4 加里贝克尔是人力资本领域中的另一位重要贡献者，其人力资本理论主要 集中在其代表作人力资本中。在这本书中，贝克尔从家庭生产和个人资源( 特 别是时间) 分配角度系统地阐述了人力资本与人力资本投资问题，为人力资本的 性质、人力资本的投资行为提供了具有说服力的理论解释。 对人力资本投资，贝克尔将其定义为“通过增加人力资源，影响未来货币收 r o 口1 入和精神收入的活动 。“人们要不要进行人力资本投资和投资量多少的决定因 素是这种投资的收益率。 贝克尔认为，“这种投资包括正规学校教育、在职培训、 医疗保健、迁移，以及收集价格和收入的信息等多种形式。 他主要强调了正规 教育和职业培训的支出所形成的人力资本。贝克尔指出，在一般情况下，只有当 预期收益的现值至少等于支出的现值时，人们才愿意做出投资于教育和培训的决 定。因为在均衡点上一切投资活动，无论是人力资本还是物力资本的投资活动， 收益率均相等。这就是说，人力资本投资的条件是投资的边际收入等于投资的边 际成本。 3 1 2 现代企业培训理论 现代企业培训理论是应时代发展需要而产生的。随着企业面临的竞争环境日 趋激烈，目前企业要应对四种竞争性挑战：全球化挑战、质量挑战、高绩效工作 系统挑战和社会化挑战，每一种挑战都代表着不同的培训需求。这就要求企业能 够通过培训需求分析来确定培训目标，围绕解决绩效问题进行精细的培训教学设 计，选择恰当的培训形式和教学方法，借助现代化的教学辅助手段，努力提升培 训质量。纵观国内外学者的观点，对现代企业培训的理解有以下几点： ( 1 ) 培训是一种投资。培训不仅是一种投资，而且是企业最有价值的投资。据 美国教育机构统计，企业对培训投入1 美元，产出达3 美元。培训还是一种双赢 投资，即培训不仅通过员工自觉性、积极性、创造性的提高而增加企业产出的效 率和价值使企业受益，而且增强员工本人的素质和能力，使员工受益。 ( 2 ) 管理就是培训。首先，培训是管理的前提。管理者首先要通过培训具备实 施管理的素质、知识、技能和信息；被管理者要通过培训掌握自身的职务、义务 及相应的专长、技能，以适应管理的要求。其次，培训是管理的过程。培训通过 使员工对指定信息的接受和消化，影响其认识和行为，从而达到管理的目的。再 次，培训是管理的手段。培训不仅为管理创造了条件，其本身就是一种管理的手 段，即培训通过满足员工高层次的精神文化需求来激发员工的干劲和热情。 ( 3 ) 培训是学习。现代企业培训要求必须建立起学习型组织的概念。因为学习 能力已成为现代企业的核心能力之一。培训是企业学习的基本手段，培训就是为 企业赢得竞争优势。强调培训是学习，提示企业培训不仅在于让员工学到什么， 更重要的是要调动他们学习的热情和干劲，培养组织的学习氛围，推动学习型组 织的创建。 ( 4 ) 培训是一项职能。也就是说企业培训必须有目标、有计划，必须为完成组 织任务设定，使培训成为实现企业目标的基本手段，而不是为培训而培训。 3 1 3 战略性人力资源管理理论 戴瓦纳( d e v a n n a ) 在1 9 8 1 年人力资源管理：一个战略观一文中首先提出 r 9 | 1 了战略人力资源管理的概念。”1 9 8 4 年比尔( b o e r ) 等人的管理人力资本 一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。战略人力资源管理 就是系统地将人与组织联系起来的、统一性和适应性相结合的人力资源管理。具 体地讲：( 1 ) 将人力资源视为获取竞争优势的首要资源；( 2 ) 强调通过人力资源的 规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置；( 3 ) 强调人力资源与 组织战略的匹配；( 4 ) 强调通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活性；( 5 ) 强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标。 列文和米切尔( l e w i n m i t c h e l l ) 也指出，人力资源管理战略与企业战略 配合，可以帮助企业增加利用市场的机会，通过培训战略提高员工的素质，提升 企业内部的组织优势，帮助企业实现其战略目标。 简单地说，战略性人力资源管理也就是围绕企业的战略目标而进行的人力资 源管理。随着企业多元化和全球化的发展趋势，人力资源管理开始进入企业决策 层，人力资源管理策略与企业经营战略相结合，不仅使人力资源管理的优势得以 充分的发挥，更给企业的整个管理注入新的生机和活力。 人力资源管理理论经历了两次重要的转变：第一次是从传统的人事管理到人 力资源管理的转变；第二次是从人力资源管理到战略人力资源管理的转变。 传统的人事管理是对企业中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达 到最佳匹配，从而达成企业的目标。在实践中，人事管理活动作为辅助性或参谋 性的职能，活动范围被限制在行政事务方面，很少参与企业高层战略决策。 1 6 人力资源管理理论把员工视为是实现企业目标的第一资源，从资源的角度来 认识企业中的人事管理。另外，人力资源管理理论认为人力资源管理不仅仅是人 力资源部门的职责，也是直线部门( 生产、营销) 的重要职责，参与企业战略决 策的制定和实施，进而将人力资源管理职能与其他管理职能放在同等重要的地 位。 战略性人力资源管理是2 0 世纪8 0 年代提出来的，是组织战略不可或缺的有 机组成部分。与传统的人事管理相比较，战略性人力资源管理就是系统地把企业 人力资源管理同企业战略目标联系起来，它的核心就在于：通过有计划的人力资 源开发与管理活动，增加企业战略目标的实现。1 它无论是从战略管理思想、战 略管理层次，还是从战略管理范围、战略管理策略等方面都较之前的理论更加科 学和合理。具体地讲：( 1 ) 在指导思想上，强调以人为本，将人力资源视为获取 竞争优势的首要资源，通过人力资源的规划及管理实现获得竞争优势的人力资源 配置；( 2 ) 在管理目标上，强调人力资源与企业战略的匹配，通过人力资源管理 活动达到企业战略的灵活性，从而实现企业的战略目标。 3 2 战略性培训开发系统概念的形成 3 2 1 企业战略的涵义及特点 企业战略是根据企业所处环境的特点，对企业各部门实现企业目标的方法和 途径进行的说明。它告诉全体人员如何最大限度地利用环境提供的机会，同时使 环境对企业的威胁降至最低。从另一个角度来着，企业战略实质上是通过企业本 身调整资源和能力来把握外部环境所提供的一切机会，并同时应对因环境变化而 产生的挑战。企业战略可以划分为三个层次：总体战略( 或整体战略) ；竞争战略 ( 或事业部战略) ；职能战略( 如人力资源战略、市场战略、财务战略、生产战略、 研究与开发战略等) 。 企业总体战略是企业战略中最高层次的战略，是企业经营与发展的总体目标 与方针。它根据企业的经营理念、战略目标等，选择企业可以进行竞争的领域， 合理配置企业所拥有的资源，使各项经营业务相互支持，相互协调。 竞争战略是战略经营单位、事业部或子公司的战略。其重点是由各业务管理 中心根据企业总体战略决定的业务组合和各业务的地位和发展方向，确定本业务