（企业管理专业论文）实施战略采购+提高企业竞争力.pdf

论文提要 企业在2 0 世纪9 0 年代以后，面临的环境变得更为复杂，市场竞争日益激烈。 为了存市场竞争中取彳导和保持竞争优势，企业就必须集中有限的内部资源，充分 利用企业外部资源，全面提高企业的竞争能力。企业采购职能的基本任务足获取 外部资源，因而，以战略为目标实施战略采购，对提升企业竞争力有着重要作用。 实施战略采购是企应对复杂应环境的必然选择，也是企业提高管理水平的内 在要求。战略采购对企业竞争力提升有着重要的作用。在物资供应方面，实施战 略采购，使企业比自己的竞争对手以更快捷有效、更低成本获得外部更为恰当的 资源，使企业在短的时间内推出符合顾客需要的产品，使企业具有更强的竞争优 势，从而提高企业的竞争能力：在业务外包方面，实施战略采购，使企业资源配 置更加合理，分散风险，降低和控制成本，从而使企业变得更有竞争优势。另外， 从供应链理论和价值链理论来看，战略采购对企业竞争力有重要的提升作用。 实施战略采购应该做几个方面的工作是：实施供应商管理，进行供应商评审， 对现有供应商进行绩效考评；企业还要根据对供应商业绩审核，优选出一批信誉 好、生产能力强、产品质量离、战略思想和企业相似的供应商，和它们缔结战略 同盟，结成战略伙伴关系；建立适合企业运作的信息系统，以处理来自于采购与 供应职能部门以外的信息流入，产生为采购部门以外的其他职能部门和机构所需 的信息流出，进而提高采购工作的效率和效果。 实施战略采购能够使我国企业更好地应对目前面临着诸多问题，对我国企业 提高竞争力有特殊的作用。为取得战略采购中良好的效果和效率，建议我国企业 应注意企业管理模式、企业核心竞争力、自制和采购决策以及外包战略的利益与 风险等几个方面的问题。 a b s t r a c t e n t e r p r i s e sh a v eb e e nf a c i n ge v e rc h a n g i n ga n dc o m p l i c a t e de n v i r o n m e n t s i n c e t h e1 9 9 0 sw i t hs e v e r em a r k e t i n gc h a l l e n g e t om a i n t a i nc o m p e t i n ga d v a n t a g e s n s u c hv a r i e t i e so fc h a l l e n g e sa n dp e f f e n i dc o m p e t i t i o n ，e n t e r p r i s e ss h a l if o c u sl h e i r i i m i ti n l e m a ir e s o u r c e sw h i l e m a k i n g i h eb e s tu s eo ft h ee x t e r n a ia n d c o m p r e h e n s i v e l ye n h a n c et h e i rc o m p e t i t i v ec a p a b i l i t y t h eb a s i cf u n c t i o n o ft h e p r o c u r e m e n lw o r ki na ne n t e r p r i s ei st om a i n t a i nl h ee x t e r n a ir e s o u r c e s t h e r e f o r e a sas t r a t e g i co b j e c t i v e 。i tp l a y sas i g n i f i c a n tr o l et op e r f o r ms t r a t e g i cp r o c u r e m e n t ( s p ) i ne n h a n c i n ga ne n t e r p r i s e sc o m p e t i t i v ec a p a b i l i t y i ti sn o to n l ya ni n e v i t a b l er e s u l tt op e r f o r ms t r a t e g i cp r o c u r e m e n ti n a d a p t i n gt o t h ee n t e r p r i s ee n v i r o n m e n t ，b u ta l s oap o t e n t i a lr e q u i r e m e n tf o re n t e r p r i s et oe n f o r c e l t sm a n a g e m e n t s t r a t e g i cp r o c u r e m e n tb r i n g ss i g n i f i c a n ti n f l u e n c ei ne n h a n c i n ga ne n t e r p r i s e s c o m p e t i t i v ec a p a b i l i t y i ng o o ds u p p l y ，s pc a nm a k e i tp o s s i b l ef o ra ne n t e r p d s et o o b t a i ni o w e rc o s la n ds u i t a b l em a t e r i a l s ，e q u i p m e n t s s p a r ep a r t sa n ds e r v i c e sl h a n i t sc o m p e t i t o r s i h u sm a k i n gt h ee n t e r p r i s ea b l et os u b m i li t so f f e rw i t h i nas h o r t p e r i o do ft i m ea n ds t r o n g e rf h a nl h ec o m p e t i t o r s 1 ng o o ds u b c o n t r a c tw i t hs t r a t e g i c p r o c u r e m e n tc a r r i e do u t t h ec o r eb u s i n e s si ss t r e n g t h e n e da n d 仇er e s o u r c eo fl h e e n t e r p r i s e sc a nb eu s e dr a t i o n a l l y t h u sl h ed s k sh a v eb e e nd e c e n t r a l i z e d ，a n d c o m p e t i n ga d v a n t a g e sh a v eb e e ng a i n e db yl h ee n t e r p r i s e t h r o u g ha n a l y s i so fs u p p l yc h a i nt h e o r y sa n dv a l u ec h a i nt h e o r y sa n a l y s i s s h o w st h a ts t r a t e g i cp r o c u r e m e n tp l a y si m p o r t a n tr o l ei ne n h a n c i n ga ne n t e r p r i s e s c o m p e t i t i v ec a p a b i l i t y f o r e n t e r p r i s et oc a r r yo u ts t r a t e g i cp r o c u r e m e n tw e l ls u p p l i e r sm a n a g e m e n ta n d c l a s s i f i c a t i o ns h o u l db ee x e c u t e d d u r i n gf h e m a n a g e m e n t s u p p l i e r ss h a l f b e c l a s s i f i o di n t oc a t e g o r i e sa n dl r e a t e dd i f f e r e n t l y b u i l dp a r t n e r s h i pw i t ht h o s ew h o h a v e g o o dj o br e f e r e n c e ，h i g hr e p u t a t i o n a n d c a p a b i l i t y a n dp r o v i d eq u a l i t y p r o d u c t sa ss t r a t e g i cc o n f e d e r a t e s f tm a n a g e m e n ls h o u l db ee s t a b l i s h e d i ts h a l b eu s e dt op r o c e s st h ei n f o r m a t i o nf r o ml h es o u r c e so u t s i d el b ep r o c u r e m e n la n d s u p p l yd e p a r t ss oa st oo b t a i na n dl r a n s m i io u fi h ei n f o r m a t i o nf r o ml h es o u r c e s b e y o n dl h e p r o c u r e m e n td e p a r t m e n t ，r e s u l t i n g i n h i g he f f i c i e n c y a n d g o o d e f f e c t i v e n e s si np r o c u r e m e n t c h i n e s ee n t e r p r i s e sa r ef a c i n g m a n yp r o b l e m s s t r a t e g i cp r o c u r e m e n tw i l lf o r s u r ep l a ys p e c i f i cr o l ei ne n h a n c i n gt h e i rc o m p e t i t i v ec a p a b i l i t i e s f o r o b t a i n i n gg o o d e f f e c t i v e n e s sa n dh i g he f f i c i e n c yi ns t r a t e g i cp r o c u r e m e n t ，c l o s ea t t e n t i o ns h a l lb e g i v e nt ot h ei s s u e sl i k em a n a g e m e n tm o d e c o r ec o m p e t i n gf o r c e ，s e l f - p r o d u c t i o n a n d p r o c u r e m e n t ，a n db e n e f i ta n d r i s kb a l a n c e 绪论 从上个世纪末以来，企业面临的环境变得更为复杂，市场竞争f j 益激烈。为 了在变化多样的白热化的市场竞争中取得和保持竞争优势，企业就必须全面提高 自身的竞争能力。这样，如何提升企业的竞争力成为了学者和企业管理者研究的 课题。由于获取外部资源是企业的采购职能的基本任务，因而，以战略为目标实 施战略采购对提升企业的竞争力作用也成了研究的- 一个题目。 近些年来，国内外一些学者和采购业务工作者的一些研究涉猎了战略采购对 企业竞争力的影晌的探讨和研究。但这些探讨和研究都不够全面和深入，或是对 采购和战略采购的概念理解得不够清晰，或是对战略采购对企业竞争力的作用论 述得不够，或者对战略的实施没有研究。 本文从理论和实践的角度，较为全面地论述了战略采购对企业竞争力提升的 作用，提出了战略采购的实施方案、战略采购对提升我国企业竞争力的特殊作用 以及我国企业在实旋战略采购中应注意的问题，较好地解决了战略采购对企业竞 争力作用的理论和应用问题。本文的研究对企业，特别是中国企业的管理和运作 有一定的指导意义 第一章实施战略采购对提升企业竞争力的重要意义 自2 0 世纪9 0 年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化 信息系统和全球化市场形成以及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日益 激烈。技术进步和需求多样化使产品的寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货 期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断 变化的市场做出迅速反映，源源不断地开发出满足用户需求的、定制的“个性化 产品”去占领市场以赢得竞争。 随着当今国际社会对环保问题的日益关注，各种环保政策法规相继出台，全 球制造和国际化经营趋势加剧，发展中国家工业化程度的提高，各种资源的短缺 日趋严重。这对企业的生产形成很大的制约，而且这种影响在将来越来越加严重， 并且长期存在。 在这种情况之下，企业欲获得竞争优势，在市场竞争中处于不败的地位。取 得长久的经济效益，必须从企业和环境特点出发，从战略的高度提升自身的竞争 力，培育自身的核心竞争力。采购是企业为经营运作而进行的获得材料、设备和 服务的活动，是企业获得外部资源的重要手段，对企业的市场竞争能力和地位， 对于企业的生存和发展有着不可忽视的作用。而战略采购是以战略为目标，在战 略的高度审视采购，用分析法为某特定的货物制定采购战略并加以执行。毋庸 置疑，实旌战略采购有助于提高企业的竞争力。 一、实施战略采购是企业适应环境的必然 自2 0 世纪9 0 年代以来，特别是2 1 世纪，企业面临的环境越来越复杂，使 企业进行经营运作决策难度加大。企业面临环境的复杂性主要表现在以下几个方 面： 信息爆炸的压力。大量的信息的飞速产生和通讯技术的发展迫使企业把 工作的重心从迅速获得信息转换到如何准确地过滤信息和有效地利用各种信息。 技术进步越来越快。新技术、新产品的不断涌现，一方面是企业受到了 空前未有的压力，另一方面也是每一个企业员工受到巨大挑战，企业员工必须不 断地学习新技术，甭则他们将佰f 临由于掌握的技能过时而遭淘汰的压力。 高新技术的使用越来越r 。全球高速信息网使所有信息都极易获得。丽 便捷的教育体系将使越来越多的人能在越来越少的时间内掌握新技术。面对一个 机遇可以参与竞争的企业越来越多，大大加剧了国际竞争的激烈性。以计算机及 其他高新技术为基础的新生产技术在企业中的应用是2 0 世纪的主要特色之一， 如计算机辅助最计、计算机辅助之制造、柔性制造系统、自动存储和检出系统、 自动条码识别系统等，在世界各地特别是在工业发达国家的生产和服务中得到广 泛应用。虽然高新技术应用的初始投资很高，但它也带来了许多竞争上的优势。 高技术的应用不仅节省人力，降低劳动成本，更重要的是提高了产品和服务的质 量，降低了废品产生和原材料消耗，缩短了对用户的需求响应时间。由于可以在 很短时间就把新产品或服务介绍给市场，企业赢得了时间上的优势。 市场和劳务竞争全球化。产品市场的全球化已初步形成。企业在建立全 球化市场的同时也在全球范围内造就了更多的竞争者，使得市场变化太快。商品 市场的全球化的同时也仓q 造了全球化的劳务市场。 产品研制开发的难度越来越大。产品的开发，特别是那些大型、结构复 杂、技术含量高的产品的开发，要涉及各种先进的设计技术、制造技术和质量保 证技术等，不仅涉及的学科多，而且大都是多学科交叉产物，因此如何能成功地 解决产品开发问题是摆在企业面前的头等大事。 可持续发展的要求。在全球制造和国际化经营趋势越来越明显的今天， 各国政府将环保问题纳入发展战略，相继制定出各种各样的政策法规，以约束本 国及外国企业的经营行为。人类在许多资源方面的消耗都迅速接近地球的极限。 随着发展中国家工业化程度的提高，如何在全球范围内减少自然资源的消耗成为 全人类能否持续生存和发展的大问题。原材料、技术：i 二人、能源、淡水资源、资 金及其他资源越来越少，各种资源的短缺对企业的生产形成很大的制约，而且这 种影响在将来越来越严重。在市场变化莫测，制造资源日益短缺的情况下，企业 如何取得长久的经济效益，使企业制定战略必须思考的问题。 全球性的技术支持和售后服务。赢得用户信赖是企业保持k 盛不衰的竞 争力的重要因素之一。赢得用户不仅要靠具有吸引力的产品质量，而胃还有靠销 售后的技术支持和服务。 用户要求越来越苛刻。随着时代的发展，大众知识水平的提高和激烈竞 争带给市场的产品越来越多、越来越好，用户的要求和期望越来越高t 消费者的 价值观发生了显著变化，需求结构普遍向高层次发展，个性化的需求增加。 外部环境如此复杂，企业要想适应市场变化，满足顾客需求，并在激烈的市 场竞争中一直保持优势地位、不断壮大和发展，仅仅靠自己的资源进行自我调整 是实现不了的。有的时候，特别是资源短缺的时候，不能及时有效地获得外部资 源，可能使企业在竞争中处于不利地位，甚至无法进行i e 常的经营活动，从而导 致破产倒闭。所以，企业要应对复杂的环境，使企业保持和增加竞争优势，就必 须实施战略采购，及时有效地获得企业经营所需的外部资源。也就是说实施战略 采购是企业应对复杂环境的必然选择。 二、实施战略采购是企业提高管理水平的内在要求 1 、采购对企业的成本水平有着重要的影响 在全球范围内工业企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本随行 业不同而不同，大体在3 0 9 0 ，平均在6 0 以上。从世界范围来讲，对于一个 典型的企业，一般采购成本( 包括原材料、零部件) 要占6 0 ，工资福利占2 0 ， 管理费占1 5 ，利润5 。而在我国的工业企业，各种物资的采购成本要占到企业 销售成本的7 0 。显然采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，采购是企 业管理中最有价值的部分。而在现实中，许多企业在控制成本时将大量的时间和 精力放在占总成本不到4 0 的管理费以及工资福利上，忽略采购成本，往往事倍 功半、收效甚微。事实上产品成本中的原材料部分每年都存在5 2 0 的潜在降 价空间。而材料价格每降低2 ，在其他不变的条件下净资产回报率可增加1 5 。 此外，采购中每1 元钱的节省都会转化为l 元的利润，而其他条件不变的情况 下，如公司的利润率为5 的话，要想依靠增加销售来获得同样的利润，贝需要 多销售2 0 元的产品。事实上从采购的角度降低l 元成本远比从销售商多卖2 0 元产品要容易得多，成本也要低得多。根据原国家经贸委1 9 9 9 年发布的有关数 据，如果中国国有大中企业每年降低采购成本2 3 ，即可增加效益5 0 0 多亿 元人民币，相当于1 9 9 7 年国有工业企业实现的利润的总和。因此，从价值角度 来说，采购是企业获取经营利润的最大的源泉。 2 、采购对企业的产品质量有重要影响 由于产品中价值6 0 以上的部分是经过采购由供应商提供，因而产品质量很 大程度上是由企业所采购的原材料和零部件的质量决定的。这就是说，产品质量 不仅要在企业内部进行控制，更重要的是在供应商的质量控制。供应商上游质量 控制的好，不仅可以为下游企业的质量控制打好基础，还可以减少或不发生企业 的进货检验费用，降低质量成本。实践表明2 ，企业如果能将l 4 l 3 的质量管 理精力花在供应商的质量管理上，那么企业自身的质量水平起码可以提高5 0 以 上。 3 、采购对企业满足顾客需要的及时程度有严重制约作用 为了满足最终顾客的需求，企业都力求以最低的成本、最快的速度将高质量 的产品供应市场，以获得最大的利润。但是，企业能否及时将产品和服务供应市 场，取决于采购渠道的物流、信息流和资金流的流动。采购模式和渠道一经确立， 企业获得经营必需的各种原材料、零部件和服务等的最短周期就基本确定了。如 果最短的采购周期与企业的经营所需发生矛盾时，就会使企业不能及时满足前场 需要，在竞争处于劣势。在市场上某种原材料发生短缺时，采购对企、影响的程 度就更高。 总之，采购对企业经营成本、产品质量和满足市场需要的及时程度起着关键 的作用，对企业有至关重要的影响，又是企业经营的一个核心环节，是获取利润 的重要源泉。因此，企业加强采购管理，规范采购运作，强化采购功能，实施战 略采购是非常必要的。 三、战略采购对企业竞争力提升的作用 企业竞争的优势来源于以比竞争对手更低的成本、更快的速度满足顾客需 求、占领和扩大市场的能力，来源于以比竞争对手更快的速度发展自身的能力， 来源于能够产生更高的、具有强大竞争力的核心能力。战略采购是企业保持和增 强竞争优势的关键前提。 1 、在物资供应方面战略采购对企业竞争力提升的作用 在物资供应方面，实施战略采购，企业与供应商结成战略伙伴关系，签署的 长期合作框架协议，对有关采购涉及的重要条件和术语都作了详尽的规定和约 束，双方对合作方的制度、运作方式和习惯作法都很熟悉，配合起来就会默契。 这给企业带来了许多益处，特别是在成本、质量管理和交货期方面。 一是企业不需要为特定的采贿任务与供应商进行常规的采购活动，如采购招 标、澄清、谈判、评标、订立合同、工厂监造、催交催运等，而是企业通过整合 后的信息系统将采购任务直接下达给供应商，供应商就可以安排生产并按规定的 时间在指定地点交货，结算按框架协议定期进行，不仅节省了企业的采购费用， 降低了企业的采购成本；同时供应商由一事一议的交易市场营销转变为关系市场 营销，节约了供应商的市场营销费用，降低了企业的采购成本。 二是为企业提供原材料、零部件和服务的供应商是企业根据供应商资质和履 约情况优选出来的，在技术水平、生产条件和质量管理体系等诸方面是符合企业 要求的，这就使企业的原材料、零部件和服务有了质量保证；同时，由于企业与 供应商建立了战略合作关系，企业可以根据自己的质量管理要求改造供应商的质 量管理体系，对供应商的员工进行各方面的培训i ，将质量管理延伸到供应商，使 企业提高自身质量水平有了保证，还降低了质量成本。 三是企业和供应商之间形成的采购渠道高效快捷，一方面使企业与供应商之 间不需要进行订货谈判和无休止的澄清，缩短了订货时间；另一方面使供应商可 以采用“即时供应”( j u s t i n t i m es u p p l y ) ，从而使企业可以“即时生产” ( j u s t i n t i m ep r o d u c t i o n ) ，缩短生产周期，及时满足市场需要，以比竞争对 手更快的速度来占领市场。 四是企业有了稳定的采购供应渠道，使企业在原材料市场价格波动幅度大或 原材料发生短缺时仍可以稳定地获得原材料供应，避免因原材料供应不及时或中 断而影响经营的风险。 五是企业可以实施产品丌发“同步工程”( c o n c u r r e n te n g i n e e r i n g ) ，尽可 能早地让供应商参与自己的产品开发过程，不仅可以利用供应商的专业技术优势 缩短产品开发周期，降低产品开发费用及制造成本，降低开发风险，还可以更好 地满足产品功能的需要，提高企业在市场上的竞争能力。 六是当供应商提供的产品是独立的设备和系统、企业提供的产品是成套装置 和完整的系统时，企业可以更好地m 调供应商，弓供应商一道为用，、及时提供高 质量技术支持和服务。 总之，实施战略采购与竞争对手相比，使企业可以较短的时问、较低的成本 获质量适宜的经营所需的原材料、零部件和服务，使企业的产品在质量、价格、 交货期和售后服务方面 i 有明显的优势，从而增强和提高企业的竞争力。对于实 施成本领先战略、差异化战略的企业，实施战略采购对提高企业的竞争力作用就 更加明显。 2 、在业务外包方面战略采购对企业竞争力提升的作用 由于任何企业拥有的资源都是有限的，不可能在所有业务领域都能获得竞争 优势，因而必须将有限的资源集中在核心业务职能匕，在某一点上形成自己的核 心竞争力。这样企业就必须将自己的非核心竞争业务或职能外包给其他企业，通 过战略采购让其他合适的企业承担自己企业的非核心竞争业务职能。 实施战略采购，将企业其他非核心竞争业务职能外包，就是将企业资源集中 于经过仔细挑选的少数具有核心竞争力的业务，也就是将企业的资源集中在那些 使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，通过合同或联盟把其他一些虽然重 要但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，从而使自己企业的 整个运作提高到世界级水平，而所需的费用刚与原来的开支相等或者甚至有所减 少，往往还可以省去一些巨额投资。更重要的是实旌业务外包的公司出现财务麻 烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一一。据美国财富杂志报道， 目前全世界年收入在5 0 0 0 万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。把多家 公司的优秀人才集中起来为我所用的概念是业务外包的核心，其结果是企业的组 织机构发生了根本变化。这时其他企业就成了该企业的一个虚拟车间、生产线或 者部门，这些企业也构成了一个“虚拟企业”( v i r t u a le n t e r p r i s e ，v e ) 。 实施战略采购，将企业其他非核心竞争业务职能外包，使企业资源配置更加 合理，以更低的成本获得比自己制造更高价值的资源。业务外包使企业获得的益 处包括： 一是分散风险，企业可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务 等因素产生的风险。企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外 部伙伴分担风险，企业运作可以变得更有柔性，更能适应外部环境。 6 ：是加速重构。企业重构需要花费很多时问，获得效益也要很长时间，而业 务外包可以帮助企业很快解决业务方面的重构阍题。 三足简化企业管理。企业可以将自己难以管理或失控的辅助业务职能外包， 将企业内部运行效率不高的业务职能外包，使企业管理简化，并且更集中于核心 业务职能。 四是使用企业不拥有的资源。如果企业不捌有有效完成业务所需的资源，如 资金、技术、设备等，企业可以将业务外包。 五是降低和控制成本，节约资本资金。企业通过向外部配置资源，避免了在 设备、技术、研究开发上的大额投资。许多外部资源配嚣服务提供者拥有比本企 业更有效的完成业务的技术和知识，它们可以实现规模效益。 此外，实施战略采购，将企业其他非核心竞争业务职能外包，改变了人们多 年来为加强对原材料供应和产品制造采用“纵向一体化”( v e r t i c a l i n t e g r a t i o n ) 思路，对我国的企业改制有重要意义。 总之，实掩战略采购，将企业其他非核心竞争力的业务职能外包，使企业积 聚和使用的知识为产品或服务增值。企业不仅能够将自身的资源集中于企业的核 心业务，把核心业务做大做强，从而增强企业的核心竞争能力，在市场竞争中处 于更优势地位；同时还可以利用其他资源弥补自身不足，使资源得到更有效的配 置，从而使企业变得更有竞争优势。 第二章实施战略采购的理论基础 实施战略采购不仅是企业适应复杂环境和提高管理水平的需要，也能够提升 企业的竞争力。这既是前面讨论得出的结论，也是有其理论依据的。 一、从供应链理论来看战略采购对企业竞争力提升的作用 供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制，从原材料，1 ：始， 制成中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品送到消费者手中的将供应 商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，是 个范围更广的企业结构模式，包含所有加盟节点企业，从原料供应开始，经过 链中不同企业的加工制造、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联结 供应商到用户的物料链、信息链、资金链，也是一条增值链，物料在供应链上因 加工、包装、运输、仓储等过程而增值，使核心企业增强核心竞争能力，给相关 企业带来好处。 供应商的供应商 t e j 户的用户 图l供应链的结构模型 从图l 看出，在供应链中，每个节点企业既是顾客又是供应商。为了满足 顾客的最终需求，企业都力争以最低的成本将最高质量的产品以最快的速度供应 到市场上，以获得最大的利润。对于企业而言，尤其是在工业企业中，利润是同 制造及供应过程中的物流和信息流的流动速度成正比的。从整体供应链的角度柬 看，企业为了获得尽可能多的利润，都会想方设法加快物料和信息的流动，这样 就必须依靠采购的力量，充分发挥供应商的作用，因为占成本6 0 的物料以及相 关的信息都发生或来自于供应商。供应商提高其供应可靠性和灵活性、缩短交货 期、增加送货频率可以极大地改进企业的物流表现，如缩短生产总周期、提高生 产效率、较少库存、增强对市场需求的应变能力等。 此外，随着经济一体化及信息全球化的发展，市场竞争日益激烈，顾客需求 的提升驱使企业按库存生产，而竞争的要求迫使企业趋向于争取按订单设计生产 的环境，企业要解决这一矛盾只有是通过战略采购，将供应商纳入自身供应链的 一个有机组成，才能加快物料及信息在整体供应链中的流动，从而将顾客所希望 的库存成品向前推移为半成品，进而推移为原料，这样既可阱减少整个供应链的 物料及资余负担( 降低成本、加快资金周转) ，又可以及时将原材料、半成品转 换成最终产品以满足客户需求。在整体供应链管理中，“即时生产”是缩短生产 周期、降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度满足顾客需求的有效做法， 而供应商的“即时供应”则是“即时生产”的主要内容。因此，从采购供应的角 度来说，是整体供应链管理中“上游控制”的主导内容，实施战略采购是高效供 应链形成的条件。 供应链管理( s u p p i yc h a i nm a n a g e m e n t ，s c m ) 强调核心企业与最杰出的企 业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各 种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅 长的关键性业务工作，这样不仅大大地提高本企业的竞争能力，而且是供应链上 的其他企业都能受益。供应链管理提出的时间虽不长，但它已引起人们的j 泛关 注。特别是国际上一些著名的企业如惠普公司、i b m 公司、戴尔计算机公司等在 供应链实践中取得的成就，更是人们坚信供应链是进入2 1 世纪后企业适应全球 竞争的一个有效途径，因而吸引了许多学者和企业界人士对供应链管理进行研究 和实践。8 0 年代中期以后，工业发达国家中有近8 0 的企业放弃了“纵向一体化” 模式，取而代之转向了全球制造和全球供应链管理这1 新的经营模式3 。例如， 美国福特汽车公司在推出新车f e s t i v a 时，就是采取新车在美国设计，在日本的 马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再运往美国和世 界市场上销售。f e s t i v a 从设计、制造、运输、销售，采用的就是“横向一体化” 的全球制造战略。整个汽车的生产过程，从设计、制造直到销售，都是由制造商 在全球范围内选择最优秀的企业，形成了一个企业群体。福特汽车公司这样做的 目的显然是追求低成本、高质量，最终目的是提高自己的竞争能力。 通过供应链的分析，不难看出，实旅战略采购，企业可以提高其核心竞争能 力。 二、从价值链理论来看战略采购对企业竞争力提升的作用 伯特教授认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企 业所有的相互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动 态过程，即价值链。 辅 助 活 动 基本活动 图2 企业的价值链 这个价值链反映出企业生产经营活动本身的历史、重点、战略、实施战略的 方法，以及生产经营活动本身所体现的经济观念。更具体讲，企业所创造的价值 如果超过其成本，便可盈利；如果企业的成本低于竞争对手的成本，便拥有竞争 优势。也就是说，所有的活动都应在公司产生的价值大于其消耗的成本前提下进 行。在波特看来，公司的总价值，由其销售总价值决定。边际利润反映了公司风 险的报酬。 波特把公司的经活动划分基本活动和辅助活动，将采购看成辅助活动。但是 通过分析我们可以看出，采购能为一系列活动提供支持的结论： l 、基本活动。采购职能应该满足内部物流、外部物流，特别是与业务运作 有关的物料需求。制造企业中的业务运作可能具有不同的结构。通常制造过程可 以按照下面几种类型加以划分。 按库存制造( 和分配) ( m a k et os t o c k ，m t s ) 。标准产品被制造和储存， 消费者按照最终产品清单接受服务。生产通常有专用及其大量进行。物料需求在 销售预测的基础上做出。钢材、大多数维护、修理和运营用品就是这样的例二f 。 按订单生产( m a k et oo r d e r ，m t o ) 。在收到和接受客户订单后，用原材 料或库存的已购部件制造产品。这在有相当人的或是有明确顾客的产品范围( 例 如包装材料) 的情况f ，或者对于储存起来非常昂贵的散装物料( 绝缘材料) 是 很常见的。 按订单设计( e n g i n e e rt oo r d e r ，e t o ) 。所有的制造活动，从涉及到组 装，甚至购买所需的原材料和明确的顾客订单有关。生产通常在多用途机器上进 行，要有非常熟练的操作者。 2 、辅助活动。采购活动也可能与和其他辅助职能有关的辅助产品和服务有 关。例如下列各项的购买： 研发所用的试验设备： 计算机中心所需的计算机硬件和软件； 为销售部门和高级管理层租借的汽车； 会计用办公设备； 招待部门所需的食品和饮料； 内务所需的清洁材料，等等。 采购对基本活动和辅助活动的支持，说明了采购对企业价值链的重要程度。 因此，实施战略采购来强化采购职能和竞争优势是必要的。 价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的系统。在这个 系统中，各项活动之间存在定的联系。这些联系体现在某一价值活动进行的方 式与成本之间的关系，或者与另一活动之间的关系。从这一观点来看，竞争优势 主要是取决于一个公司在价值链上正确定位的艺术。奎因( q u i n n ，1 9 9 2 ) 认为， 每个公司都应将注意力集中到它们认为可以达到并保持长期竞争优势的少数核 心业务上。所有其它的不能达到世界级水平的活动将向外转包。把非核心活动外 包给专业供应商会同时对将低成本、提高质量、缩短交货时间和革新做出贡献。 这就是说企业可以根据价值链的一般模型构造具有企业自己特色的价值链 来提高自己的竞争实力。通过采购职能，特别是通过实施战略采购，将一些水平 低、效果差、难以管理的活动或职能转交给具有领先水平的专业供应商来承担， 使企业的价值链与供应商的价值联结起来，从而强化了企业价值链中的某个或某 几个活动，突出了企业有特长的业务和活动，提高了企业的核心竞争能力。例如， 企业的采购和原材料供应活动如果与供应商的订单处理系统相互作用，同时供应 商的应用工程技术人员与企业的技术丌发和生产人员也协同一 ：作的话，供应商的 产品特点以及其他方面就会明显地影响企业的成本和差别化。例如，福特汽车公 司与许多供应商在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，得到了供应商 相关职员提供的有力技术支持。 另外，企业价值链与供应商价值链之间的各种联系为企业增强竞争优势提供 了机会。通过影响供应商的价值链结构，或者通过改善企业与供应商之间的关系， 企业与供应商常常会双方受益。 从以上价值链的分析不难看出，战略采购对加强企业的竞争优势，提高企业 的竞争能力是有益处的。 第三章战略采购的实施 战略采购对企业竞争力的提升有着很大程度的影响。因此，企业为了提升其 竞争能力，在市场竞争中处于有利地位，使自己不断发展和壮大，就必须以战略 的眼光审视其采购业务，实旌战略采购是在对供应商资格评价和管理的基础卜优 选出一批信誉好、生产能力强、产品或服务质量高、战略思想和企业相似的供应 商，缔结战略间盟，结成战略伙伴关系，共同为最终用户服务。同时，为了有助 于沟通，企业和供应商之间还要建立一个的信息系统。基于这些考虑，企业实施 战略采购应做以下工作： 一、供应商管理 供应商管理既是质量体系i s 0 9 0 0 0 族标准的要求，也是采购管理的重要内 容。在供应商认可前开展供应商评审( s u p p l i e ra s s e s s m e n t ) 、对现有供应商进 行绩效考评及年度质量体系审核( s u p p li e rq u a l it ys y s t e ma u d it ) 是供应商管 理过程中的重要内容。供应商审核是在完成供应市场调研分析、对潜在的供应商 已作初步筛选的基础上，针对可能发展的供应商进行的。供应商质量体系审核则 是供应商审核的一个重要方面。由于质量管理在企业管理中占据着特殊的重要地 位，因而一般的企业往往将供应商质量体系审核单独列出，当然也可视情况与供 应商审核一一起进行。广义对现有供应商的表现进行的绩效考评( s u p p l i e r r a tjn g ) 也属于供应商评审的范畴，但由于它实施的方法、考评目的、考评频率等与其它 供应商审核有本质不同，因而一般将它单独列出，并区别于供应商审核。在进行 供应商评审和现有供应商绩效考评的基础上，企业对合格供应商名单( 又称供应 商网络) 进行维护和更新。一般来讲，企业招标都是按照合格供应商名单进行的。 ( 一) 供应商审核 供应商审核是供应商管理中的必要环节，是了解供应商优缺点、控制供应过 程、促进供应商改善的有效手段，也是降低经营风险、保障持续供应的重要依据。 从供应商管理过程看，供应商审核在不同阶段有供应商认可前必须进行的供 应商评审、对现有供应商的考评以及在现有重要供应商中选择开展质量体系审 核，其中供应商质量体系审核可根据实际情况在供应商认可前结合供应商审核一 起进行或单独实施。 从采购供应的控制层次来看，供应商审核结合供应商认可以局限在产品层 次、工艺过程层次，也可深入到质量保证体系层次甚至供应商的企业整体经营管 理体系层次，分述如下： 产品层次：主要是确认、改进供应商的产品质量。实施办法有正式供 应前的产品或样品认可检验，以及供货过程中的来料质量检查： 工艺过程层次：这一层次的审核主要针对那些质量对生产工艺有很强 依赖性的产品。要保证供货质量的可靠性，往往必须深k - t l 供应商的生产现场了 解其工艺过程，确认其工艺水平、质量控制体系及相应的设备设施能够满足产品 的质量要求。这一层次的审核包括供应商审核时工艺过程的评审，也包括供应过 程中因质量不稳定而进行的供应商现场工艺确认与调整； 质量保证体系层次：就供应商的整个质量体系和过程，参照i s 0 9 0 0 0 标准或其他质量体系标准而进行的审核： 公司层次：足供应商审核的最高层次，不仅要考察供应商的质量体系， 还要审核供应商的经营管理水平、财务与成本控制、计划制造系统、设计工程能 力等各主要企业管理过程。 实际情况中对大部分要求不高的供应商，多数企业通常只局限在前两个层次 即产品层次和工艺过程层次的审核，而管理严格、技术先进的国际大公司则大量 采用后两个层次即质量保证体系层次和公司层次的审核来控制供应管理体系c 供应商审核的方法无外乎主观法和客观法两类。所溺主观法是指根据个人的 印象和经验对供应商进行评判，评判的依据十分笼统。而客观法则是依据事先制 定的标准或准则对供应商情况尽量量化考核、审定，包括调查表法、现场打分评 比、供应商表现考评、供应商综合审核以及总体成本法( t o t a lc o s ta p p r o a c h ) 等。 调查表法是事先准备好的标准格式的调查表格，由采购员发给不同的供应商 填写，报据闯卷及供应商提供的相关文件做出初步评价并提出意见，而后按供应 商及所采购产品的重要性确定是否需要组织现场审核。现场审核内容应覆盖调查 问卷中的主要内容，并视情况由富有质量、工程、物流及采购等功能的，有企业 体系审核及专业经验的人员组成小组，由采购部牵头进行。供应商现场审核通常 依事先制定好的审核检查标准进行。供应商审核检查标准将对供应商审核的各要 素打分量化。在实际执行中，针对不同的供应商，审核检查标准中的有些要素可 作相应的增减。 例如，中国石油工程建设( 集团) 公司在对供货商审查时要求供货厂商提 交以下几个方面的资料： 公司介绍 产品样本 各种资质证书、许可证( 包括企业法人营业执照、税务登记证、企业组 织机构代码证、资信等级证书或资信证明、i s 0 9 0 0 0 质量体系认证证书、 生产许可证、准入证、技术认证证书、专利证书等) 以及荣誉证书等复 印件 装备和人员情况 供货业绩( 主要在石油石化行业和出口方面的、世绩) 客户评价和反馈意见 近3 年的财务年度报表 质量保证手册( 非受控版本) 无论是问卷调查还是现场审核，内容都包括工厂( 企业) 基本情况( 如企业 1 4 环境、财务状况、经营表现等) 、管理体系、质量控制、物流、生产工艺、顾客 服务、环境体系等方而。供应商综合审核是针对供应商公司层次而组织的包括质 量、工程、物流、采购等专、l k 人员参与的全面审核，通常将问卷调查与现场审核 结合起来。 总体成本法是一种极端的方法，着眼点是为了降低供应商的总体成本从而达 到降低采购价格的目的，需要供应商的通力合作，由采购商组织强有力的综合专 家组成，对供应商的财务及成本等进行全面、细致的分析，找出可降低成本的方 法并要求供应商付诸实簏和改进，改进后双方共享受益。少数跨国公司如福特、 飞利浦等曾用过总体成本法来降低采购成本并籍此提升供应商的综合管理水平。 在供应商审核结束后，企业应根据审核结果对供应商进行分类，列出合格供 应商和不合格供应商将合格供应商列入企业的合格供应商名单，准许它们参加 企业的一般性采购招标。 ( 二) 供应商考评 供应商考评( s u p p l i e rr a t i n g ) 是对现有供应商实际表现进行的定期监测、 考核。传统做法一般对重点供应商的来货质量采取每月考核打分、定期公布各供 应商的表现，而当前具有国际水准的供应商管理已不仅仅局限于对质量的要求。 i 、供应商考评范围及要求