（企业管理专业论文）基于动态核心竞争力的战略联盟研究.pdf

摘要 企业如何更有效率地经营和持续发展一直是管理学理论界和企 业家们不断探索和实践的问题。上个世纪9 0 年代，哈默尔和普拉哈 拉德的核心竞争力概念无疑给了人们一个全新和有说服力的解释，核 心竞争力已成为企业进行战略管理活动的主线，成为企业制胜未来的 基础。但随着环境日趋复杂、多变，企业发现在培育核心竞争力的过 程中，很多企业陷入了核心刚性的误区，由此，一些管理学家提出了 动态核心竞争力的概念来使企业克服核心刚性，使企业在新的环境下 更好、更快的成功制胜。在培育动态核心竞争力方面，目前主要有两 条途径：是自我创新积累法，即企业倚赖内部的创新行动来积累、 培育动态核心竞争力；二是公司扩张法，即通过市场交易、兼并或收 购其他企业来获取所需的知识，并以此来培育企业的动态核心竞争 力。 战略联盟作为一种新型的组织形式，在构建核心竞争力上融合两 种形式的优点，具有灵活性、快速性、战略性的优势，它的建立不仅 能使企业迅速进入市场，提供更优质的产品与服务，减少融资与开发 风险，制约并削弱竞争对手等，而且可使企业通过与顾客、供应商、 合作者建立新的关系，并不断调整这些关系，来为企业应对日益激烈 的全球竞争带来新的竞争优势，有利于从各个角度培养企业的动态核 心竞争力，增强企业竞争优势。本文通过对基于动态核心竞争力的战 略联盟的内在机理分析，从战略联盟目的、信任、文化和企业动态能 力五个角度来分析战略联盟如何促进战略联盟企业问的知识转移，从 而提升企业的动态核心竞争力和企业绩效。根据以上理论，并对基于 动态核心竞争力的战略联盟的建立和运行管理进行分析，提出一些方 法和建议。 关键词：动态核心竞争力；动态能力；战略联盟；文化；信任 a b s t r a c t r e s e a r c h e r sa n de n t e r p r i s e r sh a v ea l w a y sm a d et h e i re f f o r t st ot r yt o e x p l o r ew a y so fe f f e c t i v e l yo p e r a t i n ge n t e r p r i s e ss o a st ok e e pt h e i r s u s t a i n a b l e d e v e l o p m e n t s i n c e 1 9 9 0 s ，t h ec o n c e p t o ft h ec o r e c o m p e t e n c ep r o p o s e db yh a m e la n dp a l a h a dh a sn od o u b to f f e r e da nn e w a n dc o n v i n c i n ge x p l a n a t i o nf o rt h i sp r o b l e m t h ec o r ec o m p e t e n c eh a s a l r e a d y b e e nt h eb a c k b o n e ，a r o u n dw h i c ha l l s t r a t e g i cm a n a g e r i a l a c t i v i t i e sh a v eb e e nc o n d u c t e d ，a n dt h ef o u n d a t i o nf o ra ne n t e r p r i s et o r e m a i ni n v i n c i b l ei nt h ef u t u r e w i t ht h ec o m p l i c a t i o no fe n v i r o n m e n tf o r t h ee x i s t e n c eo fe n t e r p r i s e s ，al o to fd i f f i c u l t i e se m e r g e di nt h ep r o c e s so f t h ec u l t i v a t i o no ft h ec o r ec o m p e t e n c e i ti st h e s ed i f f i c u l t i e st h a tl e a d m a n ye n t e r p r i s e s t om i s t a k e s o fc o r ec o m p e t e n c er i g i d i t y t h e r e f o r e ， s o m er e s e a r c h e r sp u tf o r w a r dt h ec o n c e p to fd y n a m i cc o r ec o m p e t e n c e t h a ti s a i m e da to v e r c o m i n gt h ec o r ec o m p e t e n c er i g i d i t ya n dp r o m p t l y a c h i e v i n gs u c c e s su n d e rt h en e wc i r c u m s t a n c e s b yn o w , t h e r eh a v eb e e n t w ow a y so fc u l t i v a t i n gt h ed y n a m i cc o r ec o m p e t e n c e ：t h ef i r s ti st h es e l f c r e a t i n ga n ds e l f a c c u m u l a t i n gm e t h o d ，w h i c hm e a n st oc u l t i v a t et h e d y n a m i cc o r ec o m p e t e n c et h r o u g hc r e a t i v ea c t i v i t i e sw i t h i na ne n t e r p r i s e t h eo t h e ri st h ee x p a n s i o nm e t h o d ，w h i c hm e a n st oc u l t i v a t et h ed y n a m i c c o r ec o m p e t e n c et h r o u g hm a r k e td e a l i n g s ，i n c o r p o r a t i o n so rp u r c h a s e so f o t h e rc o m p a n i e sa n de n t e r p r i s e s t h es t r a t e g i ca l l i a n c e s ，a san e w f a s h i o n e do r g a n i z a t i o n a lf o r m ，h a s t w ot y p e so fa d v a n t a g e so nt h ec o n s t r u c t i o no fc o r ec o m p e t e n c e o n ei s t h e f l e x i b i l i t y , s w i f t n e s s a n di t s s t r a t e g i c c h a r a c t e r i s t i c s t h e e s t a b l i s h m e n to ft h i sa l l i a n c en o to n l yh e l p se n t e r p r i s e sp a r t i c i p a t ei nt h e m a r k e t ；p r o v i d ep r o d u c t s a n ds e r v i c e so fab e t t e rq u a l i t y ；l o w e rt h e d a n d e ro ff i n a n c i n ga n de x p l o r a t i o n ；r e s t r i c ta n dw e a k e nt h eo p p o n e n t s e c t b u ta l s of a c i l i t a t et h ef o r m a t i o no fn e wr e l a t i o n s h i p sw i t ht h e i r c u s t o m e r s ，p r o v i d e r s a n dc o o p e r a t o r s ，w h i c h b r i n g t h e e n t e r p r i s e s c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e si nc o p i n gw i t ht h ei n c r e a s i n gg l o b a lc o m p e t i t i o n t h r o u g ht h ec o n t i n u o u sa d j u s t m e n to ft h e s er e l a t i o n s h i p sa n dc o r m e c t i o n s i tb e n e f i t st h e c u l t i v a t i o no ft h ed y n a m i cc o r e c o m p e t e n c ea n dt h e s t r e n g t h e n i n go fc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e so f e n t e r p r i s e s t h i st h e s i s p r e s e n t sa na n a l y s i so fw a y so fp r o m o t i n gt h ec u l t u r a lt r a n s f e rf r o ma m e m b e re n t e r p r i s ew i t h i nt h ea l l i a n c et oa n o t h e rb a s e do na na n a l y s i so f t h ei n n e rm e c h a n i s mo ft h es t r a t e g i ca l l i a n c eo f d y n a m i cc o r ec o m p e t e n c e w t ht h i sp r o m o t i o n ，b o t ht h ed y n a m i cc o r ec p m p e t e n c ea n dc o r o p e t i t i v e a d v a n t a g e a r e i m p r o v e d f i v ep e r s p e c t i v e sa r ea d o p t e d d u r i n g t h e 8 n a l y s i s ：t h e ya r er e s p e c t i v e l yt h es t r a t e g i cp u r p o s e ，t h ec r e d i b i l i t ya n d t h ec u l t u r eo ft h e s t r a t e g i c a l l i a n c e sa n dt h e d y n a m i cc a p a c i t yo f 。n t e r p r i s e s f i n a l l y , s o m ea p p r o a c h e sa n ds u g g e s t i o n sa r ep r o p o s e do n t h eb a s i so ft h ea n a l y s i so ft h ee s t a b l i s h m e n ta n do p e r a t i n gm a n a g e m e n t o ft h e s t r a t e g i ca l l i a n c e sf o rt h ed y n a m i cc o r ec o m p e t e n c ew i t h i nt h e t h e o r e t i cf r a m e w o r km e n t i o n e dh e r e i n b e f o r e k e y w o r d s ： d y n a m i cc o r ec o m p e t e n c e ；d y n a m i c c a p a b i l i t y ； s t r a t e g i ca l l i a n c e s ； c u l t u r e ；t r u s t 第一章导论 1 1 选题的动因与意义 第一章导论 企业如何更有效率地经营和持续发展一直是管理学理论界和企业家们不断探 索和实践的问题。上个世纪9 0 年代，哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力概念无疑给 了人们一个全新和有说服力的解释，核心竞争力已成为企业进行战略管理活动的主 线，成为企业制胜未来的基础。在全球经济一体化和知识经济的大背景下，我国企 业尤其是国有企业面要谋求生存和发展，必须善于吸收世界经济变革的新经验，实 现经营战略的重心转移，大力培育企业的核心竞争力。但随着环境日趋复杂、多变， 在培育核心竞争力的过程中，很多企业陷入了核心刚性的误区，由此，一些管理学 家提出了动态核心竞争力的概念来使企业克服核心刚性，使企业在新的环境下更好、 更快的成功制胜。在培育动态核心竞争力方面，目前主要有三条途径：一是自我创 新积累法，即企业倚赖内部的创新行动来积累、培育动态核心竞争力；二是公司扩 张法，即通过市场交易、兼并或收购其他企业来获取所需的知识，并以此来培育企 业的动态核心竞争力；三是通过企业间合作的方式来获取和创造所需的新知识和新 能力，培育提升自身的核心能力。战略联盟、虚拟企业等都是这种途径的具体体现。 企业如果依靠自身的力量来发展其所需要的所有知识和能力，这是一件花费昂 贵且非常困难的事，因为动态核心竞争力的培养是一个长期积累的过程，它有明显 的路径倚赖性，这对知识存量明显不足的我国企业来说，就需要花费更长的时间。 而且，知识的获取需要花费大量的投入，包括研究与开发费用、全体人员素质的提 高等。所以，在当今国际市场竞争日趋激烈、知识更新日新月异的知识经济时代， 一个企业，特别是知识存量不足的企业，想完全倚赖自己的力量来获取培育核心竞 争力所需的所有知识几乎是不可能的，只会使处境日趋危险。 根据核心竞争力理论，企业核心竞争力是一个整合的知识体系，主要表现为隐 性知识。如果通过市场交易来获取知识，这种知识的实质是显性知识，具有公共产 品的性质，并不能形成企业自身的核心竞争力，至多只为企业核心竞争力的培养起 到了一个基础作用。我国企业在这方面的教训太多了，我国很多企业曾花费了大量 外汇引进了国外的先进设备、先进技术和先进管理方法，但大部分企业并没有因此 而形成自己的核心竞争力，企业及其产品在国际市场上仍无竞争力，反而陷入了“落 后引进再落后再引进”的恶性循环之中。若采用兼并或收购其他企业 的途径，可以获取企业所需的知识和能力，但这种做法所需的成本和精力是巨大的， 基于动态核心竞争力的战略联盟的研究 会给企业带来很大的财务风险和经营风险。并且企业动态核心能力中包括的组织关 系、组织态度、企业文化和价值观等深层次的隐性知识，往往会因兼并或收购中的 组织重组而破坏。 本文通过研究国外战略联盟的理论和实践后发现，战略联盟不仅可以实现企业 间的资源互补或风险共担，也可有利于学习企业外部知识。故此设想，是否能够通 过战略联盟来迅速、有效的培育企业的动态核心竞争力昵? 这是本文选题的原因。 1 2 研究内容和主要创新点 本文内容主要分为四部分，第一部分主要阐述核心竞争力的不同观点，本文所 认同的对核心竞争力的理解，接着分析了动态核心竞争力的概念和构成体系；第二 部分主要分析动态核心竞争力和战略联盟之间的关系；第三部分对基于动态核心竞 争力的战略联盟的内在机理进行分析；最后，根据以上分析，对基于动态核心竞争 力的战略联盟的建立和运行管理提出尝试性的建议和对策。 本文在根据生物体理解的基础上，尝试性的对动态能力进行了分解，并根据前 人战略联盟内知识转移的模型，构建了一个新的影响战略联盟知识转移的模型，并 具体分析内部的影响机理和过程，特别是动态能力对知识转移的影响过程。 在有关企业核心竞争力理论研究的文章中，会经常发现，能力、竞争力、核心 能力和核心竞争力不同概念混用现象，为了研究需要，本文对一些基本概念作一界 定和澄清。 能力：能力来源于c a p a b i l i t y ，指个体在某一工作中完成各种任务的主观可能 性，它是对个体能够做什么的一种现时评估。对企业而言，能力是由企业积累的、 存在于企业组织成员或职能机构中、不易被仿制的、完成某项工作任务的可能性， 是一种主观的行为能力。 竞争力：世界经济论坛曾把企业竞争力定义为企业“目前和未来在各自的环 境中以比其国内外竞争者更有吸引力的价格和质量进行设计和销售货物以及提供服 务的能力和机会”。波特提出竞争力是一个企业对其行为效益有所贡献的各项活动， 例如，创新、具有凝聚力的文化或有条不紊的实施过程等等是否恰如其分的把握的 运作能力。金培研究员则认为企业竞争力是指在竞争性市场中，企业所具有的把握 持续地比其他企业更有效地向市场提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合 。迈克尔波特，陈小悦译竞争战略北京：华夏出版社，1 9 9 7 年l 月版，儿 第二章动态核心竞争力的理论解释 素质。根据上述定义，以及c o m p e t e n c e 的来源解释，本文认为，竞争力是企业同 竞争对手相比而具有的能力，与一般的能力相比，竞争力更突出“对抗”“胜任”的 特性。因此，能力是竞争力的基础，竞争力是企业能力相对于竞争对手具有优势的 综合体现。有的学者认为竞争力和能力是一样的，但本文认为不合适，在本文中能 力和竞争力是不同的概念。 核，i i , 竞争力：有的学者翻译为“核心能力”或“核心专长”，本文认为最合适的 词语应是核心竞争力。本文在写作中均使用核心竞争力的概念，包括在文献引用中 认为与核一i i , 竞争力概念一致或应该译成使用核心竞争力的地方。 第二章动态核心竞争力的理论解释 2 1 核心竞争力的不同观点 核心竞争力的概念最早是由美国密西根大学国际企业管理西德公司战略教授普 拉哈拉德和伦敦商学院的企业政策和管理系的讲师哈默尔于1 9 9 0 年提出的。他们认 为核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机 结合多种技术流派的学识。自从该概念被提出后，就得到了学术界和企业界的广泛 认可，并引起了企业家的高度重视，核心竞争力理论成为了战略学发展史上的一个 里程碑。从此不同的学者从不同的角度对其进行研究，形成了不同的观点和流派。 基于整合观的核心竞争力。从普拉哈拉德和哈默尔提出的概念中，可以看出二 人所理解的核心竞争力的关键几点：一是属于企业共有的学识，属于公司的资源， 而不是某个人或战略单元独有的。二是协调和整合，是对技能和学识的整合。三是 技术和技术流，突出核心竞争力的内涵和构成要素的技术性。在1 9 9 4 年发表的核 心竞争力的概念一文中，哈默尔又重申这一观点，即核心竞争力是组织对组织所 拥有的技术和技术流的知识的整合能力。 麦肯锡咨询公司的几位专家给出的核心竞争力的定义是：“核心竞争力是群体和 团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技术和知识的组合，借助该能力，能够按世 界一流水平实施一到多项核心流程。”。从这个定义来看，也强调核心竞争力是一系 列技术和知识的组合。这样的认识和理查德朗克、库姆斯的认识基本一致，这些学 者既指出了核心竞争力的技术性，又指出了核心竞争力的组织管理性，即这些学者 。金碚竞争力经济学广东：广东经济出版社，2 8 0 3 年版，2 7 1 2 7 3 。c kp r a h a l a da n dg h a m e l t h ec o r ec o m p e t e n c eo fc o r p o r a t i o n h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w ，1 9 9 0 t ( 6 6 ) ：7 9 9 1 嗡惆南关于企业竞争力与核心竞争力内涵和关系的探讨经济管理，2 0 0 3 ，( 1 9 ) ：3 4 3 基于动态核心竞争力的战略联盟的研究 认为核心竞争力包括企业的核心专长和有效配置这些专长的组织管理能力。 基于知识观的核心竞争力。巴顿是从知识角度分析核心竞争力的代表人物。他 从知识观的角度考察，根据知识能否为外部获得和模仿的角度来定义企业的核心竞 争力。巴顿认为企业核心竞争力是具有企业特性的，不易交易的并能为企业带来竞 争优势的企业专有的知识和信息，是企业拥有的提供竞争优势的知识体系。因此， 学习是提供竞争优势的主要途径。核心竞争力作为知识体系，包括四个纬度：1 ) 组织成员所掌握的技能和知识集，包括企业的专有知识和员工的学习能力；2 ) 组 织的技术系统，即组织成员知识的技术合成；3 ) 组织的管理系统，组织的管理制 度影响着创造知识、学习知识的热情和途径，可能构成核心竞争力的一部分；4 ) 组织的价值观系统，组织共有的价值观念和行为规范。同时由此可见，巴顿所说的 知识有些“泛知识”的概念，既包括狭义上的企业的专有知识，也包括员工所掌握 的技能、技术以及企业内部的管理制度和价值观。 基于文化观的核心竞争力。拉法和佐罗认为企业的核心竞争力不仅存在于业务 操作子系统，而且存在于企业文化系统中，根植于复杂的人与人、以及人与环境的 关系中。核心竞争力的积累蕴藏在企业文化中，渗透到整个组织中，而恰恰是在组 织内达成共识并为组织内成员所理解的并指导行动的企业文化为综合不可模仿的企 业核心竞争力提供了基础。 基于技术观的企业核心竞争力。帕特尔和帕维特认为，企业的创新能力和技术 水平的差异是企业异质性存在的根本原因。梅耶和厄特巴克提出，核心竞争力是企 业在研究开发、生产制造和市场营销等方面的能力，它强弱直接影响企业的绩效。 从这些可以看出，他们认为企业核心竞争力是企业产品和技术的创新能力。 基于资源观的企业核心竞争力。杰伊巴罗强调，获得那些潜在租金价值的资源 是企业成功的基础，这些资源是保证企业获得超额利润的最根本条件。奥利维尔认 为，不同企业之间，在获取战略性资源时，在决策和过程上的差异构成了企业的核 心竞争力。企业只有获得战略性资源，才能拥有和保持竞争优势。 2 2 核心竞争力的内涵 随着人们对能力理论的进一步研究，越来越多的人认识到，隐藏在核心竞争力背 后并决定企业竞争优势的关键是企业所掌握的知识。其实，从核心竞争力的定义中， 不难看出，企业能力的根源在于知识。普拉哈拉德和哈默尔于1 9 9 0 年的文章中核心 。多箩西伦纳德巴德知识与创新北京：衢华出版社，2 1 3 0 0 年1 月版，1 2 3 1 2 4 第二章动态核心竞争力的理论解释 竞争力的概念中的“生产技能”、“技术流派”、“累积性学识”等关键性字眼，无论 从中文还是从英文原文理解，都不难看出它们都是“知识”的一种。从这个最初的 概念中，可以提炼出核心竞争力的三个关键之处：1 ) 知识性。技能属于技能知识， 技术属于事实知识，它们显示了知识的实体性。2 ) 整合性。协调和结合的对象是知 识。它们显示了知识的动态性，例如知识的获取、处理、交流和共享等活动。3 ) 积 累性。它体现了企业核心竞争力是知识日积月累之结晶，而非短时间可以获得的。 也就是说，这个概念从一开始就定义了企业核心竞争力的知识性。 事实上，无论是能力理论还是资源理论都强调企业的能力来源于企业的“独特资 源”，例如，最初的能力学派学者认为，企业的能力归结于企业的独特的资源和对这 种独特资源的独特的最优配置和使用。在这里，资源的概念是十分宽泛的，除了知 识之外，还包括物质的、财务的；既有有形的，也有无形的，等等。但是，人们不 难看出，在所有的企业资源中，重要性是不一样的。在知识经济时代，知识无疑是 最具战略性的资源和资产，有形的物质资源还是无法和它相比的，机器、原材料即 使是非常稀缺的，但是相对于知识而言，企业的这些资源也是可以较为容易地通过 市场交易行为得到的。同时，那些非知识资源离开了拥有知识的人的有意识地有目 的地寻找“经济租金”的活动，是不能产生任何生产力的。而知识则不同，它更具 有稀缺性和难以模仿性，每个企业内部的显性知识和隐性知识，尤其是隐性知识是 难于交易和模仿的，因此，能力学派的“独特资源”不是别的，归跟到底是知识， 正是由于企业内部知识的独特性，才使得企业在面对同样的市场环境，反应不同， 表现为竞争能力的不同。因此核心能力本质上是知识专有的，具备知识的一切属性， 知识是知识经济时代的核心，只有知识才能最终解释核心竞争力。因此，一定程度 上可以这样这样理解：企业的核心竞争力是一个动态的知识系统。它至少包括四个 相互关联的维度。1 ) 雇员知识和技能。它包括企业特殊的技术，还包括对科学的理 解。2 ) 物理技术系统：一些知识不但在人的头脑中积累起来，同时，随着时间的流 逝，也在物理系统中沉淀下来数据库、机械、软件程序。不同专家和员工积累 了技巧性知识，它们随时间不断完善、整理、编码，并且有机的镶嵌在公司的软件 和工作程序中。因为互相启发并h t t , 充，整体才大于个体之和。所有专家的知识结合 为一体，并且向矿床一样，它一旦形成，就会阻止知识向其它部门转移。3 ) 管理系 统：员工中积累起来的知识需要被引导和管理，担负此角色的是公司的教育、奖励 和激励系统。这些系统尤其是激励系统形成了知识被接触和流动的渠道；同时，它 们也限制了不必要的创新的开展，它的作用是引导资源的配置和积累。4 ) 价值和规 基于动态核心竞争力的战略联盟的研究 范：该项决定了何类知识将受支持，何类知识会被容忍和鼓励。 2 3 核心竞争力的发展：动态核心竞争力 9 0 年代以来，基于能力的企业观开始洞察到竞争优势可能通过企业所具有的核 心竞争力来获得，但企业的核心竞争力具有明显的专业化特征。，会导致企业落入核 心能力陷阱，因此企业核心竞争力进行动态性的演化。 2 3 1 动态核心竞争力的内涵和分解 作为对核心竞争力的发展，提斯、皮萨罗和肖恩提出动态核心竞争力，他们认 为，企业的动态核心能力形成于由企业资产地位及其发展路径塑造的组织管理过程 中，它已不局限于前边提到的任何一种核心能力，而是处于企业能力结构的最高层， 更具抽象性，它使企业在面对变化的市场环境时，能够迅速整合、建立和重构其内 外部资源、技能和能力，形成新的竞争优势。根据这一观点，有些文献。将企业组 织管理过程所体现的能力与动态核心竞争力相等同。但本文认为，提斯所理解的动 态核心能力，仅仅是企业组织能力的一部分，并把提斯所认为的能力称为动态能力。 从企业核心竞争力体系的角度分析，动态核心竞争力应既包括技术方面的能力，也 应包括组织方面的能力。技术方面的能力指企业所独有的研发、生产某种产品的力 量，如普拉哈德和哈默尔所例举的佳能的光学技术、本田的发动机技术和n e c 的数字 技术；而组织方面的能力则是指协调和整合、重构企业内外部资源、技术和能力， 形成新的竞争优势的能力。企业组织能力包括作为能力发展中的受动者的协调整合 能力，即企业协调与整合技术流的能力。这是以现有能力为基础的静态概念，指的 是集中和处理信息，对技术能力进行运作，使企业提高速度、高效率的生产高质量 的产品和服务的力量。同时企业的组织能力也包括作为能力发展中的主动者的学习 能力和转化能力，动态能力仅仅是组织能力中的学习能力和转化能力部分。 2 3 2 动态能力的分解 动态能力仅仅是组织能力中的学习能力和转化能力部分。具体而言，学习能力 指的是单纯拿来新知识的能力。学习所获得的知识最终通过重新配置与转化存在于 新的企业能力体系中。个体学习能提高技能，组织学习则能通过形成新的组织惯例 。周治翰，胡汉辉。分工的知识含义及其在网络经济下的回归。中国软科学，2 0 0 1 ，( 1 1 ) ：3 5 3 8 。d jt e e c e ，g ；p i s a n oa n da s h u e n ( 1 9 9 7 ) ，d y n a m i cc a p a b i l i t i e sa n ds t r a t e g i cm a n a g e m e n t ，s t r a t e g i cm a n a g e m e n t j o u r n e l ，1 9 9 7 ，( 1 8 ) ：5 0 9 5 3 3 。e i s e n h a r d tk m ，m a r t i nj a ，d y n a m i cc a p a b i l i t y ：w h a ta r et h e y ? ，s t r a t e g i cm a n a g e m e n tj o u r n a l ，2 0 0 0 ，( 2 1 ) ：7 1 7 5 。p r a l l a l a dc k ，gh a m e l t h ec o r ec o m p e t e n c eo ft h ec o r p o r a t i o n h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w ，1 9 9 0 ，6 8 ( 3 ) ：7 9 9 1 6 第二章动态核心竞争力的理论解释 而提高效率、降低决策成本，而组织之间的学习则可以通过合作实现能力的传递， 消除企业的战略盲点。这种学习在很大程度上是通过联盟或并购等各种方式从企业 外获得新知识。 转化能力指的是对新知识的处理和融合能力，企业运用这种能力重新对企业发 展所需资源与能力进行配置，形成了新的企业能力，这种能力决定了企业对新知识 的转化效率，即“学以致用”的效率。这种能力当然也包括对知识资源的重新组合。 2 3 2 1 企业组织的学习与转化：基于生物体的理解 由于路径依赖效应的存在，在激烈变化的环境下，学习与转化起着不可忽视的 作用，学习与转化机制主导着企业能力发展的方向。 企业作为一个有机的开放系统，与生物体具有很多类似之处。根据演化经济学， “惯例”是企业的基因，自然界中的生物进化法则与企业生存的法则是相同的。对 于企业而言，获取知识是当代企业生存的最重要条件；而对于生物而言，获取能量 则是生存的首要前提。 如果企业可以被类比为生物体，那么则可以将组织的学习与转化机制类比为生 物的能量获取与利用机制。生物体获取能量实现机体成长的机制可以归纳为获得与 转化两个阶段，获得阶段( 对于企业而言，获得知识的过程就是学习的过程) 包括 转移与接受阶段，转化阶段包括吸收和融合阶段。转移指的是生物获得食物，接受 意味着食物经初步处理进入生物的消化系统，吸收则意味着食物被分解为分解为分 子进入生物的循环系统，而融合则表示食物已转化为生物可以直接利用的能量被生 物体储存或是用于生物的活动中。那么企业获取新知识实现企业发展的过程也需要 经过上述四个阶段，需要上述四种能力。 2 3 2 2 学习能力的分解 学习能力是企业获取知识并对其进行初步处理的能力，包括转移能力和接受能 力。 转移能力是企业有效传递所需要知识的能力。转移能力在很大程度上受制于知 识本身的属性，企业在知识转移方面要做的是通过一系列的运作接近知识，使知识 变的更加接近，并为知识转移创造有利的环境。转移能力取决于三个方面。首先， 转移能力取决于知识的可接近性。其他企业的核心知识往往可接近程度较低，转移 所付出的成本较大，而控股企业或是联盟企业的知识由于相互之间的密切关系而较 易获得。其次，转移能力也会受到知识显性或隐性程度的影响。隐性知识与显性知 识的可转移性是不同的，显性知识相对容易转移，但隐性知识由于很少被编撰整理 7 基于动态核心竞争力的战略联盟的研究 而转移难度较大。如技术知识比组织知识容易转移，因为技术知识通常是以一种广 泛接受的、标准化的形式表达的，其中大多数甚至是国际通用的标准。最后，转移 能力取决于知识的复杂程度和系统程度。如果知识比较简单，与其它知识之间关联 较少，用少量的信息可以描述清楚，其转移性自然较强，反之亦然。 接受能力是能力发展的关键之一，指的是组织将转移来得知识纳入自己的知识 库的能力，是一种储存的能力。这种能力一方面体现在接受的态度上。当合作组织 内成员对相应的一方抱着学习的态度，他们对对方的观点、见解的接受能力比他们 认为自己拥有高级技术、组织能力和策略判断能力时更强。另一方面，接受能力则 体现在组织的开放程度上。组织内部的共同知识愿景和组织与外界之间友好的界面 起着关键的作用。前者可以通过组织文化建设建立组织内共有的价值体系来达到， 而后者则可以通过设计开放的组织结构、破除组织中各部门间条块分割的壁垒，使 组织与外界建立友好的界面来实现。 2 3 2 3 转化能力的分解 转化能力包括吸收能力和融合能力，是有关“学以致用”的能力。吸收与融合 能力在实际运作中是两种紧密相关的能力，但在这里我们为了分析的方便将其分列。 吸收能力是企业在理解新知识的价值的基础上将其分解的能力，分解的前提是 对新知识的理解。知识的自增强效应说明了组织更容易吸收与它的现有知识储备联 系密切的外部知识。如果知识只是表面上获得而不能在随后很好的利用，可能是因 为人们还没有掌握合适的、相关的必备知识，从而对新知识无法做到充分理解。在 理解的基础上，新知识可以被拆分为企业有可能加以利用的片断。同样，有效的拆 分需要企业本身具有一定的知识积累，能够与外部的知识处于同一平台上，从而很 大程度的保留新知识的价值。用生物学的说法就是企业中要有合适的消化酶，从而 能够消化合适的有机物( 生物学研究认为食肉动物由于缺乏分解纤维素的酶而无法 充分利用植物中的营养，而食草动物则可以) 。 融合能力是企业发展的一个关键能力，指将吸收到的知识融合到企业的知识体 系中，使之成为企业新的能力的有机组成部分，并将其贯彻到行动中去，创造新的 知识，实现企业能力的不断发展。根本意义上的融合必须通过反复的实践和试错中 实现，只有通过反复实践，知识才能够逐渐内在化。实践和试错需要企业组织具有 变革的意愿和充沛的活力，同时也取决于企业自身知识的复杂程度，如果企业拥有 。迪尔克斯，蔡尔德，野中郁次郎。组织学习与知识创新。上海：上海人民出版社，2 0 0 1 。c o h e nw m l e v i n t h a ld aa b s o r b t i v ec a p a d t y ：an e wp e r s p e c t i v eo nl e a r n i n ga n di n n o v a t i o n a d m i n i s t r a t i v e s c i e n c eq u a r t e r l y ，1 9 9 0 ，0 5 ) ：1 2 8 1 5 2 8 第二章动态核心竞争力的理论解释 的知识非常复杂，完全粘着于企业内部，那么外来知识要与之完全融合则会较为团 难。 2 3 3 企业动态核心竞争力的发展循环 协调整合能力、学习能力和转化能力的循环使得企业的组织能力得以发展，但 组织能力并不是企业动态核心竞争力发展的全部，学习和转化并不仅仅是针对技术 流本身。因此本文对提出的核心竞争力发展体系进行了改进，将技术能力纳入企业 动态核心竞争力发展的分析框架( 如图1 所示) 。这样，企业动态核心竞争力体系也 可以分为主动者和受动者两部分，其中动态能力是变革的驱动力，属于主动者；而 那些包括技术能力和协调整合能力在内的基础能力则属于相对静态的被动部分，接 受动态能力的转化。 可以这样理解基础能力以及构成动态能力的学习和转化能力之间的关系：从时 间角度上看，基础能力立足于企业的过去和现在；学习能力关系到企业未来的发展 前景；转化能力涉及如何利用学习获得的知识重新配置和转化已有的协调整合能力 与技术能力，将这种发展前景变为可实现的现实。从知识的获得和应用的角度，基 础能力可以视为企业已有的知识，企业应用这种知识对现有的技术流进行组织，这 种对企业知识的协调和整合增加了系统之间的内部关联，使对手难以模仿、复制； 学习能力则是从企业内外部的活动中获取新知识的能力；而转化能力的实施则是在 不断关注技术和是市场变化的基础上，以最小的成本将新知识应用于实际工作中， 对已有的能力进行改进，实现动态核心竞争力发展的过程。因此，基础能力在动态 能力作用下的不断更新形成了动态核心竞争力的发展过程。 图1 动态核心竞争力发展循环 。n o n a k a1 ，y o y a m ar ，k o n n on s e c i ，b aa n dl e a d e r s h i p ：a u n i f i e dm o d e lo f d y n a m i ck n o w l e d g ec r e a t i o n l o n g r a n g ep l a n 啦岛2 0 0 0 ，( 3 3 ) ：5 3 4 9 基于动态核心竞争力的战略联盟的研究 第三章动态核心竞争力与战略联盟的关系 战略联盟的概念最早由美国d e c 公司总裁简霍普兰德和管理学家罗杰奈格尔提 出，是指两个或两个以上的企业之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标、 经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等目的，通 过各种协议而结成的一种联合体。它的最显著的特点是联盟的各方的地位的独立 性、联盟目标的战略性、联盟形式的灵活多样性以及企业边界模糊性。 3 1 战略联盟的理论发展 早期的交易费用理论认为战略联盟是一种新的产权和制度安排。从契约人的行 为假设和交易过程的三个特征来解释，认为其通过建立较为稳固的合作伙伴关系， 能减少交易的不确定性，稳定双方交易，减少签约费用和降低履约风险，顺应了企 业节约交易费用的需要。价值链理论认为建立战略联盟可以使合作双方一起协调或 合用价值链，以扩展企业价值链的有效范围，从而获得竞争优势。 企业资源基础理论认为，企业是资源和能力的结合体，成功的绩效依靠获得具有 产生租金潜在价值的资源，战略联盟之形成在于不完全流动、难以模仿和难以替代 的能产生租金的资源能够通过联盟获得。而且，通过外部组织获得的有价值的资源 能否给企业带来利润，取决于获得有租金潜在价值的资源的成本。 企业能力理论从企业内部出发，认为企业之间通过建立战略联盟可获取合作伙伴 之间的互补性资源( 包括企业资源、核心能力和知识资源) ，扩大企业利用外部资源 的边界。战略联盟是企业获取技能的一种方式，是企业能力从企业外界转向企业内 部途中的歇脚站。对采取战略联盟的成员来说，联盟不仅是接近对方能力的商业手 段，也是真正掌握对方核心能力的机制之一。 企业动态能力理论认为，应该采用一个整体的视角，涵盖与企业能力建立有关的 整个过程，整合企业的内部知识和产品的生产过程和外部交易过程。与外部的交易 能力被视为一种重要的企业能力而与生产功能一起被纳入分析的范围。企业的能力 不仅来自于企业内部，也来自于企业与外部的联系网络。企业动态能力理论强调通 过整和和利用内外部资源中有价值的资源和能力来实现价值创造的最大化。因此， 企业要建立战略联盟首先必须具备合作的资本核心竞争力。参加各联盟的企业 在资源、能力、组织结构、战略、企业文化、规模和运营系统等方面存在不同程度 。曾楚红，李丹明对企业建立战略联盟的理论解释科研管理，2 0 0 4 ，( 2 5 ) ：9 3 9 7 。马均资源基础理论的回顾与思考经济管理，2 0 0 l ，( 1 2 ) ：4 5 4 7 。肖海林企业可持续发展理论基础、生成机f c j - 与管理框架，北京：中国财政经济出版社，2 0 0 3 年版，1 8 4 2 0 2 1 0 第三章动态核心竞争力与战略联盟的蓑系 的差别。这些差别构成了各企业的核心竞争力，并且由于资源和能力的互补性产生 了联盟的协同效应。即通过企业间的合作，可以创造出任何单独一方无法达到的价 值，并使合作各方受益。 3 2 培养动态核心竞争力的三种途径 目前企业可通过三种途径来获取所需的知识，进而培育和提升自身的核心能力， 现分析比较如下： 第一种途径是仅仅依靠企业自身的力量来发展其所需要的所有知识和能力来培 育企业的核一c , , i i 力，但这是一种代价高昂而且非常困难的方法。核心能力的培育是 一个长期积累的过程，而且它有明显的路径依赖性，即核心能力与企业现有的知识 存量密切相关，这对知识存量明显不足的企业来说，就需要花费更长的时间，并且 这种内生型的发展往往由于缺乏对外界变化的关注和适应能力，而出现核心刚性， 甚至陷于能力“陷阱”。所以在产品更新换代加速、国际市场竞争日趋激烈、知识日 新月异的知识经济时代，一个企业，特别是知识存量不足的企业，想完全依赖自己 的力量来获取培育核心能力所需的所有知识，几乎是不可能的，只会使自身的处境 日趋危险。 第二种是通过市场交易、兼并或收购其他企业来获取所需的知识，培育和提升 企业的核心能力。由于可以直接转移、交易、商品化的知识实质是明晰的知识，具 有公共产品的性质，因而企业从外部购买的大多是明晰知识，并不能因为它的吸收 而形成企业自身的核，c , , i i 力，至多只为企业核一1 2 一, , f 。b 力的培育、提升起一个基础作用。 采用兼并或收购其他企业的途径，可以获取企业所需的知识和能力，但存在很大的 风险。因为企业核一i f l 一 b “。力中包括了组织关系、组织态度和企业文化等深层次的默会 知识，兼并或收购意味着组织的重构或重组，嵌入原企业上的凝聚力、关系、态度、 文化等往往会受到破坏，特别是当企业之间的知识结构和认知能力相差甚远时，这 种破坏力会更大，同时这种途径所需的成本和精力也是巨大的，给企业带来很大的 财务风险和经营风险，因而也是一种具有很大不确定性的途径。 第三种途径是通过企业问合作的方式来获取和创造所需的新知识和新能力，培 育提升自身的核心能力