（企业管理专业论文）基于企业生命周期的员工绩效管理研究.pdf

摘要 随着知识经济时代的到来，入力资源已取代物质资源成为现代企业的战略性 资源。如何通过调动员工的积极性来建立企业的竞争优势，是现代企业管理中的 重要问题。员工绩效管理因其特有的战略、管理及开发功能，己成为企业入力资 源管理的核心内容。但目前我国企业对员工绩效管理的认识明显不足，有些仅仅 停留在绩效评估的层次，有些虽然超越了绩效评估层次，有了绩效管理的思想， 可是在实践中却不考虑企业目前所处的发展阶段，只将员工绩效管理当成个拿 来便用的管理工具，因此虽然对员工绩效管理系统投入较多人力、物力，但效果 不佳，问题重重。 本文重点研究了企业不同生命周期员工绩效管理的特点、发展变化规律以及 它们之间的关系，对企业不同生命周期员工绩效管理应采取的模式或包含的体系 进行了初步探索。用所得结论分析了我国员工绩效管理存在的问题，提出解决措 施。 本文主要结论： ( 1 ) 企业的员工绩效管理与企业的生命周期间存在联系，呈现出由混沌管理 到雏形规范管理，伴随对员工绩效管理内在理念的认识，雏形规范管理不断完善 成科学的员工绩效管理这样一个特性。 ( 2 ) 员工绩效管理从混沌管理到雏形规范管理再到科学管理的过程不是必然 的，其中混沌管理期简明易行的绩效管理是实现成熟期科学绩效管理的基础，雏 形管理期合理高效的绩效管理是实现科学绩效管理的关键一环。 ( 3 ) 企业不同生命周期员工绩效管理的发展变化也是员工绩效管理的内在特 性，即员工绩效管理之于企业的作用不是一蹴而就的。 ( 4 ) 员工绩效管理的运行受到所处企业环境的影响，在企业不同生命周期中， 应根据其特点采取不同的员工绩效管理方式。 ( 5 ) 我国企业存在的员工绩效管理问题可以从员工绩效管理本身的发展特性 上来分析，寻找解决途径。 本文的创新之处体现在以下几个方面： 1 ) 从企业生命周期的企业特点及人力资源管理状况的角度研究企业员工绩 效管理的发展变化。 ( 2 ) 对企业不同生命周期员工绩效管理应采取的运作模式或包含的管理体系 进行了初步探索。 ( 3 ) 从员工绩效管理的发展变化特性角度解析我国企业员工绩效管理存在的 问题并提出解决措施。 关键词：企业生命周期员工绩效管理绩效 i i a b s t r a c t a i o n gw i n l 也ed e v e l o p m e n to fl m o 、v l e d g ee c o n o m y ，h l 朋 1 a 1 1r e s o u f c ew 场c _ hi s e d g i i l go u tm em a l e r i a lr e s o u r c eh 弱b e c o m et i l es 乜a t e 酉cr e s o u r c e i ti so n eo fm e c r i 右c a lp r o b l 锄st on l ee n 把p r i s e s 也a th o wt ob u i l du pn l ec o r e c o m p e t i t i v e n e s s 协r o u g ha r o u s i n g 缸l ee n m u s i a s mo fm es t a ：臣s t a f rp e r f o r m a i l c em a n a g e m e n t 量l a s b e c o m en l ec o r eo f 也eh l i 姗r e s o u r c em a n a g e m e n tb e c a u s eo fi t s 如n c t i o n so f s 眦e g y ，m 觚a g e m e n t 锄dd e v e l o p m e n t b u t ，t o d a y ，t l l eu n d e r s t a l l d i n go f e n t e r p r i s eo n m es t a f r p e r f - o 衄a n c em a n a g e m e n ti so b v i o u si n s 五c i e n t ，s o m eo fm e ms t a yo m yo n n l e p e r f o m a n c ee v 蝴嘲i o ns t a g e ，a l t h o u g hs o m ee n t e r p r i s e sh a v ee x c e e d e dn l e p e 0 m 珊c ee 砌u a ：t i o ns t a g e ，a n df o m e dt h ep e r f 0 衄a n c em a i l a g e m e n tm o u g h t ，w h e n m e yu s ei t ，n l e yd o n ：tc o n s i d e r 觚dm a k e “b a s e do nm ee n t e 印r i s el i f ec y c l e m e y i r l v e s tm o r eh u m a i l ，m a t 耐a 1i ns t a 仃p e 西叫m 锄c em a n a g e m e m ，b mn l er e s u l t sa r en o t v e 巧g o o d t 拉s 出e s i sf o c u s 彻m ec 量l a 瑚t e l j s t i c st 1 1 a ts t a gp e 南r m a n c em 锄a g e m e n ti 芏l 出e d i 妇衙e n tl i f e c y c l es 魄eo fe n t e q 埔s e s ，a i l a l y s i s 廿l ec h a n g em l ea i l dr e l a t i o n sb e 觚e e n m e m f i n d 也ep a 拄e mo rs y s t e mw l i c hs h o u l db ea p p r o p r i a t et ot l l ee n t e 印r i s ed i 仃e r e n t i i f ec y c l es t a _ 行p e r f b r m 锄c em 肌a g e m e n t i nt l l e1 a s to ft i l i sm e s i s ，w eu s em eo b t a i n e d c o n c l u s i o na i l a l y z e dm es t a 行p e r f o n 啪c em a i m g e m e n tq u e s t i o n st h a te ) ( i s ti i lo u r u n 臼y ，p r o p o s e dn l es o l u t i o nm e a s u r e 1 a i nc 0 n c l u s i o n so f t k st l l e s i s ： ( 1 ) i nn i e i i l i t i a t e p h 嬲e ，e n t e r l 证s eh a s 也el 砷m tm a i l a g e m e n tb yo b j e c t i v e s c o n s c i o u s n e s s ，b mi sn o ts y s t e i n a t i ci nn l eg r o w i n gp h a s e ， e n t e 印r i s e s s t a 仃 p e 渤r m a n c em 甜l a g e m e n tp r e l 砸n 娜，s t 如叠b r d ，m a yc a l li tt h es y s t e mm a n a g e m e n t i n m em a t u r e p l l a _ s e ，s t a 行p e r f o m l a 】em a n a g e m e n tm a yr e a l i z em ep e r f o m a n c e n 掰l a g e m e n ti d e af b m a t i o n孤dt l l es c i e n t i f i cp e r l o n n a n c en 瑚l 喀e m e n ts y s t e m m a i l a g e m e n ts y s t e m sc o n s t m c t i o l l i t ( 2 ) t h ec h a n g eo fs t a 仃p e r f o m 姗c em a l l a g e m e n ti sn o t 强i n e v i t a b l ep r o c e s s i t n e e d s 也et v v o c o u r s ea sm ep r e r e q u i s i t e 3 ) t h er 0 1 eo fs t 世p e r f o m l a 】em 趾a g e m e n ti sn o tf o m e di m m e d i a t e l y 4 ( 4 ) i z lm ed i f f e r e n t1 i f e c y c l e ，e n t 唧r i s e sn e e dt oa d o p tad i 虢r e n te m p l o y e e p c r f o m a n c em a n a g e m e n t t ( 5 ) t h ei s s u e so f c h i n a t ss t ：a 疗p e m m n a n c em 锄a g e m e n tc a nb ea n a l y s i s 舶mm e d e v e l o p m e n to fs t a 圩p e r f o m l a n c em a n a g e m e n to fi t so w n ，a i l dn n ds o l u _ t i o n s i nn l i sn l e s i s 缸l ei i l l l o v a 矗o nm a yb er e n e c t e di nt h ef o l l o w i n ga r e a s ： ( 1 ) t k st l l e s i ss t u d yo nm es t a 仃p 硎f o h n a i l c em a l l a g e m e n tb a s e do n t 1 1 ee m e 印r i s e l i 话c y c l e sc h a r a c t e r 粕dm eh u m 锄r e s o u r c e sm a i l a g e m e n tc o n d i t i o n s ，a 1 1 dh a s 挑 s o m ec o n c l u s i o n s 但) i 陆sn l e s i sc 邺7o nt h ed e s k 咖d yo nt h eo p e r a t i o np a 吮mo rs y s t 锄o ft l l e s t a 行a c 址e v e m e n t s 如a n a g e m e n tw 址c ha 聆a p p r o p r i a t e t om ee n t e r p r i s ed i 丘i e r e m i i f e c y c l e ( 3 ) 1 k sm e s i sa n a l y z e s 也eq u e s t i o ne x i 鼬e di no u rc o u n 訇呵疳o mt 1 1 ea n 9 1 eo f 鳓 p e r f o n l ：砌c em a r l a g e i n e n tc h a n g er u 王e ，a n dp r 0 i p o s e st h es 0 1 u t i o nm e a s u i e s k e yw o r d s ：e n t e 印r i s el i f ec y c l e s t 世p e 面m 锄c em 砒鹇e m e n tp e 墒n n a l l c e 关子学位论文独立完成和内容创新的声明 本人囱河南大学提出硕士学位呻请。本人郑重声明：所星交韵学位论文楚 本人在导师酌指导下独立完成妁，对所研究垂勺课题有新酌见解。据我所知，除 文中特别加以说明、标注和致谢的地方外，论文中不包括其他人已经发表或撰 写过】的研究戍果，也不包括其他人为获得任何教育、科研机构的学位或证书雨 使用过韵材料。与我一同工作的同事对本研究所做酌任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 ￥留謦 学拉串请人学位论文样者) 签名：基星星坠 2 护8 卑喾月善日 关于学位论文著作权使用授权书 本人经河南大学审核批难授子硕士学位。作为攀位论文的作者，本人完奎 了解并圈意河南大学有关保留、使用学位论文的雯求，即河南大学有权向园家 图书馆、科研信息机构、数据收集机构和本校图书馆等援供学位论交( 纸质克 本和电子文本) 以供公焱检索、奎阅本人授权河南大学出于宣扬、展踅学校 学术发展和进行学术交流等掏韵，可以采取影印、缩印、扫描和拷贝等复制手 段保存、汇编学位论文( 甄质文本和电子文本) 。 ( 涉及保密内容酌学位论克在解密后适用本授权书) 学位获得者( 学位敝作者) 釜名：基墨垒 学位论文指导教师鍪名：壹壅! 查 2 0 甥年。占月参日 2 d 夕多年6 月妒目 j 引言 i j 选题背景及意义 纵观西方管理科学发展的历史，从管理科学萌芽时期一直到当今的知识经济 时代，管理科学的发展都是围绕一个主轴，那就是企业的经济效益和市场价值， 这两者的实现，均需将提高人的劳动生产率放在中心位置，这为员工绩效管理的 出现和兴起打下了坚实的实践和理论基础。 员工绩效管理是一个令人力资源管理者十分头疼的问题。从对绩效管理的重 视到“绩效管理无用论 ，再到“鸡肋”之说，一直处在争议的风口浪尖。然而， 存在争议并不是绩效管理本身的问题，而是由于企业对员工绩效管理认识不足造 成的。本文的研究可以帮助企业树立正确的员工绩效管理观念，正视员工绩效管 理中出现的问题，并从企业自身寻找原因对问题进行分析、解决，争取做到预防， 从而充分发挥员工绩效管理在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力方 面的巨大作用，既不能因噎废食，也不能只采取一些“头痛医头，脚痛医脚 的 办法。 员工绩效管理问题是企业人力资源管理的核心，是人力资源管理研究领域的 重要分支。但将员工绩效管理与企业生命周期联系起来的研究还很少见。因此基 于企业生命周期的员工绩效管理研究能够充实这方面研究的深度和广度，增强其 对企业实践的指导作用。 员工绩效管理系统的完善具有周期性，不是一蹴而就的，通过对员工绩效管 理系统不同阶段的分析，指出各阶段的特点、内在联系及管理方式，能够更加具 体的指导企业员工绩效管理的实践、解决现实问题，增强企业制度的执行力。 1 2 研究现状 1 2 1 员工绩效管理理论的研究现状 绩效管理不同于绩效评估，绩效评估只是绩效管理的一部分。绩效管理就是 以个体员工为目标、旨在指导并增进个体绩效以提高组织绩效的干预活动或一系 列干预活动( r i c n a r d ，1 9 9 9 ) 。绩效管理通过将各个雇员的工作与整个工作单位 的宗旨连接在一起来支持公司和组织的整个事业目标( c o s t e l l o 1 9 9 4 3 ) 。 考斯泰勒( c 0 s t e l l o 1 9 9 4 ) 的模型特点是通过对员工的干预加强组织绩效， 他认为“绩效管理通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在 一起。来支持公司或组织的整体事业目标”；还有一种认识是“绩效管理的中心目 标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结 合在一起来提高公司的绩效 。 罗伯特巴克沃提出，绩效管理是一个系统，包括绩效计划、持续的绩效沟通、 绩效评价会议、数据收集和做文档、绩效诊断和辅导等一系列要素，要想得到最 大的收益，需要完成绩效管理的全部环节，而不是其中的一部分。另外，与绩效 管理紧密相关的要素包括战略计划和公司发展方向、薪酬水平和提升、人力资源 开发计划、预算过程等，如果绩效管理同其他过程的联系越多，那么它产生的收 益就越大。 从以上分析可以看出，绩效管理应该是一个完整连续循环的过程，它从定义 或规划员工的绩效要求开始，然后管理和支持绩效、检查绩效、提供开发和奖励 再到绩效的提升，其中的核心部分就是绩效评估。因此，有些研究者，如l u n d y 和c o w li n g ( 1 9 9 6 ) 认为绩效管理是“评估系统发展史上的一次符合逻辑的进步 。 国内对绩效管理的研究较晚，在高校中也没有专门开设绩效管理课，只是在 一些相关课程中涉及到绩效管理的概念，如在财务管理、战略管理以及人力资源 管理中。由于我国在人力资源管理方面的研究和应用明显地滞后于国外，我国在 绩效管理方面的研究主要呈现以下几个特色：一是综述性文章居多，这主要是参 考了国外研究者的研究成果而成的，如周智红、王二平的“作业绩效和关系绩效 、 2 韩翼、廖建桥的“任务绩效与非任务绩效研究述评；二是实践指导性文章居多， ；又“如何操作 、“如何应用刀为主，如付亚和、许玉林2 0 0 3 年出版的绩效评估 与绩效管理、盛华宇、王平的“岗位绩效指数化方法的设计与应用”、王文彬、 乎映的“员工评估韵误区 、等；三是研究国有企业的文章居多，尤其是对经营者 的绩效评估的研究，如中共绍兴市委组织部课题组的“国有企业经营者绩效评估 体系研究匕 1 2 2 基于企业生命周期的人力资源管理研究现状 ( 1 ) 企业生命周期阶段的划分 关于企业生命周期阶段的划分，不同的学者对其有不同的划分方法。有些学 者将生命周期划分为创始期( i n c e p t i o n ) 、高度成长期( h i g hg r o w t h ) 以及成熟期 ( m t u r i t y ) 三个阶段，如国外的李皮特( l i p p i t t ，1 9 6 7 ) ，国内的周三多与邹统钎 ( 2 0 0 2 ) 。有些确定为四个阶段，如国外的卡赞简( k a z a n j i a n ，1 9 8 8 ) ，国内的赵曙 明( 赵曙明、刘洪，2 0 0 2 ) 。五阶段模型有国外的迈克库尔( m c c u i r e ，1 9 6 3 ) 、格雷 纳( g r e i n e r ，1 9 7 2 ) 。国内学者陈佳贵( 1 9 9 5 ) 、席酉民( 1 9 9 7 ) 将企业生命周期划分 为六阶段。还有划分为更多阶段的，如蔸莱赫特的七阶段模型( f a l i n h 0 1 t ，1 9 8 6 ) 、 顾力刚( 2 0 0 6 ) 的九阶段模型和爱迪斯的十阶段模型( a d i z e s ，1 9 8 9 ) 。尽管不同学 者划分的企业生命周期阶段有很大的差异，但还是有很多共同点。例如所有的生 命周期曲线的形状相近，各阶段都沿着生命周期曲线有一定的先后顺序。 不同学者划分依据如此大相径庭，说明客观上不存在完全反映企业成长的质 量和数量两个方面的单一指标，它应该受多方面因素的影响。 在收集的资料中，应用比较广泛的是四阶段论。笔者拟定在本文的研究中将 企业的发展过程划分为：创业期、成长期、成熟期三个不同的阶段。之所以采用 这种简化的模型主要是为了便于研究，而且更容易被人们所接受和理解。另外， 阶段划分得太细不利于描述各阶段的特征。最后一个原因就是目前的研究水平的 限制。 2 ) 基于企业生命周期的人力资源管理研究现状 3 把企业生命周期理论与入力资源管理理论联系进行深入研究的文献不是很 多，而且主要集中在国内部分学者的研究中。国外只有少数学者将企业生命周期 与人力资源结合起来进行研究，如：b a i r d 和m e s h o n l 锄( 1 9 8 8 ) 在对2 0 多位人力 资源专家访谈结果的基础上，将组织生命周期的各个阶段进行了归纳和整理，率 先提出了人力资源活动与企业所处的发展阶段是有关系的。k a n z a n j i a n ( 1 9 8 8 ) 以 及t e r p s l r a 和0 l s o n ( 1 9 9 3 ) 迸一步研究发现，入力资源管理话动在不同的发展阶 段其重要程度也是不同的。随后h a n k 、c h a n d l e r ( 1 9 9 4 ) 和b r o w n ( 1 9 9 9 ) 的研究也 相继证明了这一点。也有个别学者根据企业生命周期对企业的销售队伍结构进行 研究。 台湾学者魏正德( 1 9 9 9 ) 对企业生命周期与人力资源管理型态的关联性进行了 研究。随后，赵曙明、吴慈生、徐军( 2 0 0 1 ) 对企业集团成长与人力资源管理理论 的关系进行了研究，并利用组织生命周期模型解释企业集团化成长过程中人力资 源管理的特点。李虎城、钟定国( 2 0 0 4 ) 、陆羿雯( 2 0 0 6 ) 论述了企业发展的四个时 期的入力资源管理应该采取的措施。马璐( 2 0 0 4 ) ，王养成、张俊杰( 2 0 0 5 ) 从战略 韵角度对处于生命周期各阶段的人力资源管理进行了分析。陈贤安、唐雪梅( 2 0 0 5 ) 提出了各时期企业人力资源管理的总体思路。更多的文献则研究人力资源管理的 某个特定环节内容 通过上述分析可以看出，目前基于企业生命周期的人力资源管理研究主要集 中在人力资源管理战略如何与企业生命周期相匹配，以及不同生命周期人力资源 管理中某一具体环节( 如：培训、薪酬、绩效评估等环节) 的特点、策略等，企业 不同生命周期员工绩效管理系统的特点、发展状况这方面的内容还未有涉及。 1 3 本文研究思路 0j j ，r j 1 ， f 习 1 j i l 绩：按照 确定 估绩 ， 结果的运。 薪酬调配，： 与开发，员。 划等 绩效管理系统模型 2 工绩效管理的环境 管理的环境，就是与绩效管理系统发生交换关系的其他系统或过程， 以下所指的环境，是绩效管理系统外部与绩效管理系统紧密联系的各种因素。 不是一个孤立的概念，它与企业其它部分都具有紧密的联系，相互 制约互促进。同时环境的变化也会对其产生一定的影响，因此，绩效管理系 统只它周围的环境相互协调，相互适应，才能顺利运作，达到绩效管理的目 的。 ，与绩效管理关系较密切的环境主要包括企业战略经营计划、人力 资源各职能以及企业文化三个方面( 如图2 5 所示) 。 图2 5 员工绩效管理环境 2 2 1 企业战略经营计划 企业的战略经营计划是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列 决策和行动计划。对战略经营计划的形成与实施过程的管理包括四个组成部分( 或 步骤) ： 企业内外部环境分析； 战略经营计划的制定； 战略经营计划的实施； 战略经营计划的测评与监控。 既然战略经营计划是实现使命与目标的一系列行动，那它的实施就必须落实 到具体的行动主体，即企业所有员工。员工绩效管理即是战略管理第四个部分测 评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。 企业的战略经营计划作为绩效计划中界定绩效和确定绩效关键指标的重要标 准之一渗入到员工绩效管理系统当中，如某年企业的战略经营计划是实现利润的 增长，则对市场人员的关键绩效指标中必然包括利润指标，如果该年度的战略与 经营规划是实现市场占有率的扩大，同样，对市场人员的关键绩效指标中必然包 括市场占有率指标。企业战略经营计划中确定的目标通过绩效计划分解到各员工 以后，再通过绩效计划的实施与管理、绩效评估等一系列过程得以实现。 | 2 2 2 2 人力资源各职能 人力资源管理是由招聘选拔、培训与开发、工作分析、薪酬与福利管理员工 个人职业发展规划设计几个部分组成的有机的系统，员工绩效管理在这个系统中 占据核心地位( 见图2 6 ) ，起到重要的作用。从图上我们看出，与绩效管理联系最 密切的人力资源管理职能为工作分析、培训与开发、薪酬管理和员工职业生涯规 划，以下我们着重分析这个几个职能与员工绩效管理的关系。 图2 6 入力资源管理系统图1 ( 1 ) 入力资源规划 人力资源规划为绩效管理制度的制定和调整设定框架； 人力资源规划中应该包括的绩效管理的内容有：绩效管理的目标、基本原则、 适用范围等等确定绩效管理体系框架的内容，如果人力资源规划有所调整，则绩 效管理体系也必将随之调整。 绩效管理系统为人力资源规划提供信息 人力资源规划涉及到分析人员需求，判断人力供给，及通过有关的人力资源 1 武欣绩效管理实务手册瞰 机械工业出版社，2 0 0 1 ，p ：1 6 1 3 管理项目在供求两者之间进行协调，可见人力资源规划涉及到人力资源的信息提 供，而员工绩效管理提供的反馈信息会与人员离职，人员能力及工作态度密切相 关，这些信息都是制定人力资源计划所需要的。 。 2 ) 员工的招聘与选拔 员工的招聘与选拔是指企业为了发展的需要，在企业内、外部吸收具有企业 所需的有劳动能力的个体的过程，是人力资源管理中重要的一环。招聘是选拔的 前提，招聘过程为选拔过程作准备；员工选拔，即挑选合适的员工是该过程的关 键。所谓合适的员工，主要有三个层次的含义： 他的专业知识和岗位技能符合工作要求； 他的职业道德、个性、进取心等非智力因素符合企业的要求； 他的人员成本与岗位是匹配的。 为了选拔合适的员工，人们往往采用面试、心理测试、情景模拟测试、知识 考试等方法。 员工绩效管理通过员工招聘与选拔的标准与该过程发生联系，员工选拔中的 某些测试标准需要实际运行的员工绩效管理过程和输出结果来确定。 ( 3 ) 工作分析 职位的特点决定了绩效评估所采用的方式： 绩效评估的方式包括的内容有绩效评估关系( 由谁进行评估) 、绩效评估周期、 绩效评估信息的收集、绩效评估的形式等等。对于不同职位的人采用的绩效评估 的方式也有所不同。例如，有的职位的工作性质是与较多的客户打交道，那么对 其任职者韵工作绩效的评估就要考虑客户的评估而不是仅仅考虑主管人员的评 估；再比如，有的职位的工作成果在比较短的时间内可以表现出来，对其任职者 的绩效评估可以适用比较短的周期，有的职位的工作成果需要比较长的时间才能 表现出来，那么对其任职者的绩效评估就需要采用比较长的周期。 工作分析为绩效评估标准的建立和评估的实施提供了依据。 通过工作分析，每一种职位的内容都明确界定。员工应该做什么、不应该做 1 4 什么，应该达到什么要求，都一目了然，以工作分析为根据对员工实绩进行评价 就能比较合理，从而提高绩效管理指标的适用性，减少由绩效管理引起的员工冲 突，为绩效管理的顺利实施排除障碍。 4 ) 员工的培训与开发 绩效管理加强了培训与开发的针对性 人作为培训开发利用的客体，既要把它当作整体对待，又要注意到它是由许 多个体组合而成，周而要依据各自的特征而不同对待。通过绩效管理过程可以发 现员工各自的特点与不足，找出员工与工作要求的差距，从而使人力资源开发培 训可以针对不同员工的不同情况加以辅导或培训。改进员工的技能水平，提高开 发的效用。 员工绩效管理可以激励员工进行自我开发 员工绩效管理让员工明确在一定时间内应达到的工作任务的数量等方面的要 求，反应了公司对他们的期望，它让员工体验成就感与自豪感，这能有效地促进 员工努力工作，并在工作中发现自己的不足，自觉地通过学习、钻研来提高自己 的能力水平、技术水平，以达到企业的绩效要求，并实现自我价值。 培训与开发能够为实现员工绩效管理系统的根本目的真正改进和提 高绩效提供有效途径。 员工绩效管理的根本目的就是为了了解目前人们的绩效状况，找出其中的优 势与不足之处，进而改善和提高绩效，而培训与开发是改善和提高绩效的重要途 径。 把培训与开发作为绩效评估结果的主要使用方向可以增加绩效管理系统 运行的客观性，减少不公平事件发生。 ( 5 ) 薪酬管理 目前国内外比较盛行的决定薪酬体系及其原理的是3 p 模型，即以职位决定薪 酬( p a yf o rp o s i t i o n ) 、以绩效决定薪酬( p a yf o rp e r f o m a n c e ) 和以任职者能力 决定薪( p a yf o rp e r s o n ) 。以绩效决定的那部分薪酬就是通常所说绩效薪酬 1 5 ( p e r f o 瑚a n c e r e l a t e dp a y ) ，尽管众说纷坛，但下列定义似乎更能体现绩效薪酬 豹实质：“绩效薪酬表明薪酬与特定绩效目标之间的关联性。这一关联性可见诸于 公司、团队及个人层次。绩效薪酬是作为一种促进员工的动力和绩效的激励机制 被引入薪酬管理的，虽然目前国内外有大量的研究者对绩效薪酬的激励和促进效 果持否定态度，但是，在目前我国企业管理制度尚不完善的情况下，绩效薪酬仍 然发挥着不可替代的作用。 综上，有效的员工绩效管理能使绩效评估的结果能为工资、奖金、其它报酬 和福利计划提供可衡量的、相对客观的参考依据。良好的薪酬管理能为绩效管理 提供有效的激励机制。良好的绩效管理系统必须有效地将薪酬与不同层次的绩效 相联系，该程序必须清晰、明确，便于员工和经理使用。 ( 6 ) 职业生涯规划与员工绩效管理系统 职业生涯规划一般包括如下两方面的主要内容： 员工个人对自己的能力、兴趣、以及自己职业发展的要求和目标进行分析 和评估。 组织对员工个人能力和潜力的评估。 一方面，企业组织能否正确评价每个员工个人的能力和潜力是职业计划制定 和实施的关键。就企业组织来讲，主要通过对选聘过程中收集的信息、员工工作 的绩效管理过程中收集的信息以及心理测试和评价中心这几个方面来对员工的能 力和潜力进行评估。也就是说，企业通过绩效评估结果信息以及绩效反馈，可以 把握员工的职业景况。 职业追求、愿望、价值观，职业目标。 职业工作能力( 体能、智力、知识技能，以及人际关系能力和工作所要求的 诸多其它具体能力) 。 员工所适宜的职业工作( 一种或多种) 。 管理者通过与员工的绩效沟通可以帮助员工正确认识、了解和评价自我，并 2 王剑峰企业常见的绩效考核误区分析与防范阴决策探索，2 0 0 2 ( 8 ) ，p ：3 8 1 6 与他们共同分析他们适宜哪种类型的职业工作，记录下来作为企业为员工开辟职 业通道的信息资料和依据。 2 2 3 企业文化 每个企业都有属于自己独特的企业文化。企业文化是企业在各种活动及其结 果中所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识。企业文化由符合 企业战略要求的基本经营理念、价值观、思维方式、道德观等组成，是企业整体 形象的体现。 员工绩效管理的基本前提是：企业内任何部门均不能以破坏企业文化为代价 来完成自己的目标或任务。在绩效管理系统的运作中，应将遵循及强化企业文化 作为优良业绩的必要条件，不应鼓励下级部门为达到目的不择手段，损害社会利 益，破坏企业的整体形象。， 我们在学习其他国家或其他优秀企业的先进的员工绩效管理经验时，要首先 注意东西方文化有巨大差异，并且各企业又都有自身特色，因此企业决不能照搬 照抄别人的东西。比如在东西方文化之中，“自我意识的概念是截然不同的。西 方人心中的自我，是一个生理上的有机体。而东方人文化中的自我，则更多程度 上是指以个体为中心的一个圈子，离圈子中心越接近，属于自我的概念越强烈。 在这种文化氛围之下，员工绩效管理中保证一定的“人情概念 ，对于现代企业来 讲是必然的。当然，管理者不能给予这种人情概念太大的弹性，我们在照顾文化 特色的同时，更需要规范化、制度化的管理体系，才能使激励约束机制与自我管 理结合，逐步形成适应现代企业发展的良好氛围，保证企业的和谐良好发展。 企业文化特征只有本企业中的个体才能深刻把握，对具体企业文化的理解是 入力资源管理专家或是其它企业最优秀的管理者也无法替代的。在这样的背景之 下，企业在实施员工绩效管理过程中，首要的事情是仔细研究自身特点，再结合 工作目标与自身特色设定合理的绩效管理方案，加以实施。管理者要善于结合企 业文化特色，指导、培养并激励下属，这是对管理者提出的更高要求。 综上，企业文化对员工绩效管理有三方面的意义。 1 7 企业文化是员工绩效管理系统设计和运作的前提，企业绩效管理系统只有 与企业文化结合、在企业文化的支持下才能发挥应有的作用； 企业文化向员工绩效管理提出了道德规范和行为准则； 员工绩效管理本身也是组织文化的一部分，绩效管理本身也对企业文化产 生很大的影响，绩效管理可以产生维持现有文化( 强调现有的行为准则和价值观) 和修订现有组织文化的效力。 事实上企业的各种因素都会对员工绩效管理产生或多或少的影响，以上三个 方面是员工绩效管理环境中的主要因素。员工绩效管理必须与这些因素相协调、 相适应才能发挥应有的作用。 1 8 3 企业不同生命周期的员工绩效管理 3 j 企业不同生命周期的特点与战略目标分析 3 1 1 企业不同生命周期的特点分析 1 ) 创业期特点分析 创业期企业员工数量少，年营业额低，资产数量不多，这一时期企业的资源 配置主要以物质资源为核心，主要表现为资源配置单一、结构不合理、生产能力 小、各种契约关系简单、企业缺少市场知名度、销售额小、资金紧缺。其他方面 如品牌、商誉等根本无从谈起，一片空白。 利润是企业的生命线，没有利润，企业无法生存，而要盈利，前提就是开拓 市场，提高占有率和产品知名度，与企业平均标准相比，创业阶段的当期利润对 管理者努力程度的反映很弱，由于创业期企业资金不足，市场空间不大，管理制 度还没有走上正轨，所以尽管管理者很努力，盈利区间仍然很小。事实上，创业 期的企业大部分是亏损的。由于资金缺乏，研究开发能力不足，还不具备科研开 发所需的雄厚资金实力，没有能力雇佣一支强大的科研开发队伍。 这一时期的主要任务是资金的筹集，以筹集到的足够资金保证企业所需各种 资源的及时投入。在这一时期，企业生产经营上韵任何差错，都可能直接威胁到 企业的生存。企业的决策重点是市场及产品策略管理，其本质是围绕市场需求的 技术和产品创新，多方低成本的筹措资金。 ( 2 ) 成长期特点分析 成长期企业以高速发展著称，该阶段的销售额上升很快，规模也逐渐扩大， 为扩张奠定了基础。此外，由于企业员工与各种资产的增加，管理难度也相应增 加。与企业平均标准相比，成长企业的当期利润对管理者努力程度的反映较弱。 以历史成本为基础的净收益将特别趋向于滞后反映一个成长型企业实际的经济效 益，因为企业在成长阶段更多的支出是用于诸如研究开发、扩大生产能力及市场 1 9 占有率等各种形式的资本性支出，这些支出在当期甚至是在短期内不能够从净收 益中反映出企业价值的增长，体现不出经营者的努力程度及真实业绩3 。 在成长阶段，企业往往需要较多的现金投入，企业产生的现金主要用于长期 发展，而不希望大比例地作为薪酬发放。但是企业又非常需要吸引有才干的经营 者。因此，该阶段通常采用高比例的长期激励形式。研究开发投资较大，成长阶 段的企业已经有了主导产品竞争力，有一定规模的销售收入和现金流量，因此具 备了研究开发的能力，拥有一支业务素质较高的研究开发人员是成长期企业走向 成熟的关键。 管理者对长短期目标的选择对企业发展战略的定位都非常关键，如果他们的 决策视野过于狭窄，选择的经营活动过于注重短期效益，或者规避风险较高的项 目，都将影响企业的成长速度，甚至会错过发展壮大的机会。 ( 3 ) 成熟期特点分析 在成熟阶段，企业产生现金的能力较强，但对现金的需求相对较弱，企业有 支付现金薪酬的能力，拥有竞争力很强的产品群和企业核心竞争力。经过成长期 的长期研究与开发，那些技术成果已经转化为企业的产品优势，此时，企业产品 的市场占有率很大但增长缓慢，已经达到了发展的高峰。 研究开发能力逐渐减弱，一种产品的开发能力是有限度的，成熟期的产品开 发能力已经接近( 或达到) 开发的极限，创新的空间越来越小，难度也越来越大， 此外，相对于前两个阶段，该阶段的企业环境相对舒适，创新精神开始衰退。 成熟期的部门管理者被赋予更多的权力，相对于成长期，成熟期企业规模大， 内部机构设置复杂，业务繁多，在这种情况下应赋予部门管理者更多的权力。 在成熟期时，企业资源投入达到一定规模后保持相对稳定水平，人力资源以 及各种无形资源在企业的资源配置中占有相当的份额，企业资源结构趋于科学合 理，企业的主要业务已经稳定下来，市场份额相对稳定，企业积累了比较丰富的 管理经验，企业管理比较正规。企业的目标是盈利及盈利与成长的平衡。由于企 3 喻瑶探索企业生命周期各阶段管理的特点 j 商业研究，2 0 0 0 ( 5 ) ，p ：2 2 2 0 业成功的经营，企业的管理者容易产生骄傲情绪，滋长惰性，更多的凭经验按条 条办事，以老经验为思路，凭感觉决策和经验决策，容易出现生产和管理“老化”。 这一阶段的企业灵活性和控制性达到平衡，是企业发展的顶峰时期。在这个 阶段企业绩效最高，资金充盈，能力很强，企业能很好地满足顾客要求，制度和 结构也较完善，决策能得到有效实施，是企业真正的黄金阶段。企业进入成熟期， 既是企业在既有环境和现有要素、结构下的一种状态，也是外界与企业自身的一 种心态使然。企业进入成熟期后，其发展方向有三，一是经过短暂的繁荣后进入 到老化阶段这是企业最不愿意看到的；二是企业领导始终保持清醒的头脑， 不断对企业内部进行微调，尽可能延长企业的成熟期；三是企业上下始终保持清 醒的头脑，积极而稳妥地推进企业内部变革，不但没有使企业进入老化期，而是 使企业以此作为新的发展平台，从而进入到新一轮增长期。因此，在这个阶段， 如何使繁荣期延长并力争使企业进入到一个新的增长期，成为制定企业发展战略 的关键。 3 1 2 企业不同生命周期的战略目标 基于以上对企业生命周期各个阶段特点的分析，可以得知企业各生命周期的 战略目标，简单的说，创业期企业的战略目标是生存，成长期的战略目标是发展 壮大，成熟期企业的战略目标是稳步改进。如图3 1 所示： 骱段： 创业期 ； 成长期成熟期 j 目标。 战略目标 生存发展壮大稳步改进 凋3 1 企业不同生命周期的战略目标4 4 张志远，李建设基于企业生命周期的绩效评估体系研究 j 长春理工大学学报( 社会科学 舨) ，2 0 0 5 ( 1 2 ) ，p ：3 0 2 1 3 2 企业不同生命周期的入力资源管理分析 3 2 1 创业期的人力资源管理分析 在企业的初期阶段，面临的生存压力较大，在这一经营阶段，企业家精神是 整个企业发展的核心，企业的成长和发展必需拥有运作上的弹性和对市场变化做 出反应的敏感性。因此这一阶段在入力资源管理上的重点是吸引优秀人才并迅速 开拓市场，以谋求在激烈的竞争中存活下来。此时人力资源管理的目标就是吸引 和留住关键人才、激励员工提高工作绩效。 处于初创阶段的企业，由于其规模较小、控制跨度宽，组织结构简单，人员 较少，人力资源管理职能由直线管理者来承担，组织结构呈现扁平化形式。灵活 性大，没有明确的分工，常常是以一当十，因此还不可能建立一套成熟的人力资 源管理体系。 对职位的工作分析不够详细。在招聘录用时标准模糊，理想的标准是主要挑 选那些有相关工作经验的应聘者，但因为初创时期的资金缺乏而实行低水平的薪 酬策略，知名度低、管理水平低、管理不规范等很多原因缺乏对外部人才的吸引 力。在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下，又不得不挑选没有经验的人才 充实。那么员工的招聘只有强调工作的弹性和能力，鼓励员工刻苦工作和自我发 展。在这一阶段有实力的公司在人力资源配置上多表现高低配置，即高能力的人 配置到低位置上。而实力不足的创业公司在人力资源配置上多表现低低配置，即 低能力的人配置到低位置上。 人才储备，有培养之心，无培训之力。一个企业将来发展得怎么样，核心人 才的培养具有关键性的作用，国内外著名的企业对此对都极为重视。德国西门子 公司每年要从进入公司的数千名名牌大学的毕业生中选拔3 0 名左右的有潜质的人 才进行特别培养；加拿大北电网络公司也有同样的精英人才培养计划。创业期企 业可能已经认识到人才储备对企业的重要性，可企业目前状况，现有的人力、物 力都有限，不可能将资金用在员工培训上。 3 2 2 成长期的人力资源管理分析 在这一阶段，人力资源管理有了规范的雏形。企业存活以后，企业发展重点 是如何获得持续、快速、稳定的发展。这一阶段典型的特征是产品或服务市场扩 大、部门增多、规模扩大，生产人员和销售人员大增；企业员工总数也会越来越 多，靠创业者或几个人维持企业运转的粗放型管理已不再适应企业发展，需要更 高效率的规范化管理来进行；部门管理者开始获得一部分权力，经过创业期的发 展，企业开始走向正轨，为了促使企业更快、更好地发展，高层管理者开始把部 分权力按照责权对等原则下放到各个部门管理者；企业需要留住专家，并且确保 其对企业的忠诚，不仅如此，企业还需要大量优秀员工，从内部选拔和从外部招 聘相应的技术、管理、市场人员；企业对入力资源数量的需求不断增长，不但要 得多、而且要得急；企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且 要求上手快；由于规模的扩大、人员的增多，因此需要设置不同的部门，这就要 进行细致的工作分析，来界定各个部门与部门内部成员之间的工作与活动。 随着企业经营的稳定，企业的规章逐渐建立起来，企业的组织结构也开始明 朗，企业开始进入规范化管理阶段。企业在招聘录用新员工时有了自己的标准， 根据岗位的具体要求来挑选适宜的职员；由于新员工的大量进入、老员工的工作 职责