（企业管理专业论文）总成本领先差异化战略组合与企业竞争优势.pdf

提要 迈克尔波特教授提出的总成本领先战略和差异化战略各有优点，那么是否 可以将这两种战略结合起来以帮助企业实现持久的竞争优势。 本文从回顾波特的总成本领先战略和差异化战略入手，首先简要概括了这两 种战略的含义、适用范围以及各自优点。然后在第二章分析了单独使用其中一种 战略，在当前的经济环境中可能遇到的问题，并以此为契机阐述了实行这两种战 略组合的意义。 本文的第三章阐述了其他学者支持战略组合可行性的一个理论模型，但同时 指出过于简化的模型及难以准确衡量的要素变量使其对实践的指导作用还有待 商榷，并提出在现实世界中存在的大量成功实现这战略组合的案例。 在第四章中，本文以实际案例为基础，总结出几种有助于实现总成本领先与 差异化战略组合的企业选择，包括六西格玛质量战略、价值创新、体验式营销和 两种直销方式。并在最后的结语部分激励有志于追求卓越的企业努力实现这战 略组合。 关键词：总成本领先、差异化、战略组合、竞争优势 a b s t r a c t b o t hc o s tl e a d e r s h i ps t m t e g ya 1 1 dd i 丘e r e n t i a t i o ns 协a t e g y p m p o s 。d b vp r o f e s s o rm i c b a e ip o r t e r ，h a v et h e i ru n i q u ea d v a n t a g e s ，b u t 也ef a c ti s h o wt ol e v e m g et h e s et w os t r a t e g i e si na t t e 玎叩tt og a i nm ec o 印o r a t i o n s l o n gl a s t i n gc o m p e t i t i v ee d g e s t h i sa r t i c l es t a n sw i t hm eb r i e fr l e v i e wo ft h ed e f i n i t i o n so fc o s t l e a d e r s h i ps n a t e g ya n dd i f 酗c n t i a t i o ns t m t e g y t h e i ra p p l i c a t i o nr a n g e s ， a sw e l la st h e i rr e s p e c t i v ea d v 孤t a g e s i l lm el a t e rp a n ，w em o v eo nt ot h e e x p l a n a t i o n so ft 1 1 ep o t 髓t i a lp r o b l e m sw h e n 印p l y i n ge a c hs t r a 蛔；y i n d i v i d u a l l y ， a n d如r d l c m o r ci l l u s t r a t et h e s i g n i f i c a n c e o fm e c o m b i n a t i o no f t h e s et w os t r a t e g i e s i nc h 印t e rt h r e e ，w eg a i na ni n s i g h ti n t oas i n l p l i f i e dt h e o r e t i c a l m o d e l ，p r o p o s e db ys o m es c h 0 1 a r s w ea l s op o i n to u ti t si m p r a c t i c a l i t i e s ， c o 蹦b u t i n gt oi t sa s 酬l m p t i o n sa n d “sh a r m ym e a s u r a b l ef k t o r s i nt h ef i n a lp 矾，w es u m m 撕z es e v e r a la l t e m a t i v e s ，i n c l u d i n gt h e s i x s i g m aq u a l 时s t r a t e 鼢v a l ei n l l o v a t i o n ，e x p 嘶e n c em a r k e t i n ga n dt h e s t o m e ri n f o 】衄a t i o nm 髓a g e m e n t ，、池i c hc o u l db el l s e da sa ne 腩c t i v e t 0 0 1c o m b i n i n gm et w 0s 扛矗t e g i e s k e y w o r d ：c o s ti e a d e r s h i ps t r a t e g y ，m f r e r e n 廿a 廿o ns t r 珏t e g y s 仃a t e 盱 c o m b i n a d o n ，c o m p e t i d v ea d v a n t a g e i i 刖吾 迈克尔波特教授1 9 8 0 年发表的竞争战略一书奠定了他在战略领域的 大师地位，同时书中提出的总成本领先战略、差异化战略与目标集聚战略也成为 r 后企业战略选择的一个基石。在这一竞争战略理论的指导下，很多企业明确了 自身定位并因此取得了巨大成功。 然而随着时间推移，企业的经营环境发生了巨大变化，所面临的来自各方面 的竞争日趋激烈。一方面，跨国公司与本土企业对廉价劳动力和原料的争夺更加 激烈，企业界的流程控制和成本意识也普遍加强，因而使得总成本领先竞争战略 的实施难度增加了，低成本往往成为企业生存的必备条件而非独特的竞争利器。 另方面产品的生命周期在缩短，新技术新工艺新材料的更替速度在加快，新的 管理理论不断涌现，使得企业很难长期保持差异化的竞争优势。 与此同时，企业的生产能力普遍过剩，消费者的选择空前丰富，市场中消费 者的力量大大加强了。消费者一方面希望用低廉的价格买到物有所值的商品，一 方面又希望所得到的产品是高质量而又个性化的。 在这种情况下，如何以较低的总成本水平提供满足消费者个性化需求的产品 和服务，成为企业建立持久竞争优势的一个关键问题。本文正是本着这样一个想 法，试图通过理论上的阐述，以及对现实中一些企业成功实践的分析，总结出一 些具有可行性的方法，以期在企业实施总成本领先与差异化的战略组合方面做出 微薄的贡献。 第一章理论综述 哈佛大学商学院教授波特从2 0 世纪8 0 年代起陆续发表了其著名的三部曲， 即竞争战略( 1 9 8 0 ) 、竞争优势( 1 9 8 5 年) 、国家竞争优势( 1 9 9 0 年) ， 系统地提出了自己的竞争优势理论。波特的研究领域主要集中在企业战略管理和 产业经济学两个方面。因此，在他的著作中，单个的企业与产业始终是他一贯的 研究对象。他在竞争战略中提出了企业获取竞争优势即竞争力的三种战略： 总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。在竞争优势中，他创立了价 值链理论，认为企业获取竞争优势的关键来源是价值链的不同。在国家竞争优 势一书中，波特把他的国内竞争优势理论运用到国际竞争领域，提出了著名的波 特菱形理论。 本文所探讨的问题，将集中在波特在1 9 8 0 年发表的竞争战略中企业获 取竞争优势的三种基本战略方面，以及进行战略组合的重要意义与方法。下面首 先来回顾一下这三种战略的基本含义与适用条件。 第一节总成本领先战略 一、总成本领先战略的基本含义 总成本领先战略是指企业通过有效降低成本，使总成本低于竞争对手，甚至 达到行业最低，从而获得竞争优势的战略。 二、总成本领先战略的实现途径 这一战略要求公司积极建立达到有效规模的生产设旌，在经验曲线效应的基 础上全力降低成本，重视成本与管理费用的控制，以及在很大程度上减少研究开 发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为达到成本领先，要在管理方面加强 成本控制，使成本低于竞争对手。概括起来一般有以下几种途径可以使企业实现 总成本领先： l _ 实现生产的规模经济 根据经济学原理，在达到一定规模之前，生产规模越大，单位成本就越低。 因此适当扩大生产规模往往可以实现生产的规模经济。 2 做好对供应商的营销 与上游供应商建立长期稳定的合作关系，以获得廉价稳定的上游资源。并通 过影响和控制供应商对竞争者建立起壁垒。 3 采用新的技术和流程来降低成本 一场生产技术的革命以及更加科学合理的生产流程可以大幅度降低成本。 4 建立以成本为核心的企业文化 注重细节、精打细算、严格管理的企业文化能够有效地帮助企业达到总成本 领先的目标。 三、总成本领先战略的适用条件 1 市场需求具有较大的价格弹性 在市场价格弹性较大的情况下，通过降低价格可以有效地扩大销售额，提高 市场份额。从而使企业可以在更大的规模上生产，从规模效应和经验曲线中获益。 2 行业高度标准化 所处行业的企业大多生产标准化产品，从而价格因素决定了企业的市场地 位。在价格因素起主导作用的市场中，谁能够保持更低的总成本，谁就可以在相 同的利润率之下提供更低的价格，从而占据竞争中的主导地位。 3 实现产品差异化的途径很少，多数客户以相同的方式使用产品。 4 用户从一个销售商转换到另一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购 买价格最优惠的产品。 简而言之，传统观点认为如果企业所处的行业利于大规模生产，产品价格起 主导作用或差异化难以实现，那么就应该倾向于使用总成本领先战略。 第二节差异化战略 一、差异化战略的基本含义 差异化战略又称标新立异战略，是指企业凭借自身的技术优势和管理优势， 将所提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西， 比如生产在性能上、质量上显著优于市场上现有水平的产品，或在销售上通过有 特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心目中树立起不 同一般的良好形象。 二、差异化战略的实现途径 实现差异化战略主要有三种途径，即产品差异化、形象差异化和渠道差异化。 1 产品差异化 产品差异化可以是产品任一方面或几个方面的与众不同，其中最常见的是产 品质量、功能上的改进和服务品质的提升。一旦企业的在产品的质量和性能或服 务质量上明显优于或不同于竞争对手，消费者对于这一产品就会产生明确的定 位，从而有助于企业锁定市场。 2 形象差异化 企业通过品牌战略，借助媒体等手段的宣传，在消费者心中建立优异形象。 其中广告是最重要、运用最广泛的手段。广告策划必须体现差异化，应该为目标 消费者传递有关产品特征的信息，或有助于树立独特的品牌形象，同时还要集中 而不是全面出击以免失去特色。一般来说广告具有两方面功能，一是传播信息功 能，二是诱导购买功能。通过广告诱导消费者专门购买某一企业或某一品牌的商 品，进而培养消费者对产品的忠诚，有效地把该产品和其他与之有竞争关系的产 品分割开来。 3 渠道差异化 企业不必拘泥于本行业现有的渠道模式，而应根据自身实际情况采用合适的 渠道，这可以大大促进销售。渠道设置和管理的方法首先要方便顾客购买及销售 信息反馈，然后要加强渠道成员之间的合作，避免冲突，最后必须是有利于提高 效率的。 具体方法主要为流通系列化。通常也称为纵向一体化或纵向约束，这是形成 差异化的重要因素。流通系列化主要是指：制造商对流通系统的直接投资，或 通过合并、吸收定点销售点，建立自己的流通系统；制造商通过与经济上独立 的销售商订立排他性条约，建立固定的交易关系，使有关的销售商活动组织化。 流通系列化不仅有利于提高销售的服务水平，扩大商品的服务差别，也有利于防 止销售本企业商品的商人( 代理商、销售商) 的降价竞争，有效地控制较低的市 价。较高的销售价格带来的利润可以用来增加广告费用，从而扩大和维持产品差 别。 三、差异化战略的适用条件 1 消费者对产品的需求是不同的 一切差异化都需要一个根本前提，即消费者对于产品存在着不同的需求，在 4 消费者对产品的需求相同或相异程度很小的市场中是很难实施差异化战略的。 2 有多种途径使产品或服务差异化，这些差异被某些用户视为是有价值的。 企业进行差异化不能是一厢情愿的。企业投入大量成本所造成的差异化，只 有在消费者能够感受到，并认为是有价值的情况下才是有意义的。而消费者感觉 不到，或不认可的差异化，将因企业的投入得不到回报而为企业带来巨大的损失。 3 差异化后的市场规模足以支撑形成差异化的成本 差异化的目的是锁定特定市场，而如果被锁定的市场过于狭小或消费能力不 强，就很可能无法支撑企业形成这一差异所投入的成本。这时企业就应该考虑对 现有的差异化产品进行改进以适应更大的市场，或培育市场使其大到有利可图。 第三节目标集聚战略 集中战略又称目标集聚战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市 场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。成本领先和产 品差别化战略在广阔范围内寻求优势，而集中战略选择产业内一种或一组细分市 场，提供满足特定用户需求的产品和服务，以寻求成本优势( 成本集中) 或差异 化( 差异化集中) 。一般来说中小企业较适合采用目标集聚战略。1 第四节总成本领先战略与差异化战略的优点 通过上面的简单理论回顾我们可以看到，波特教授在竞争战略中所提到 的三种基本竞争战略事实上是以总成本领先和差异化这两者为核心的。而这两种 基本战略各有优点。 波特教授认为，企业在市场中面临五个方面的挑战，即供应商、购买者、当 前竞争对手、替代产品和潜在迸入者。而总成本领先战略和差异化战略在企业应 对这五方面挑战中都有各自的优势。 一、总成本领先战略的优点 1 针对供应商总成本领先战略能够实现较大的市场份额，这就意味着较 1 p 掺集零蝗略有可能在某一细分市场实现总成本领先于差异化的结合，但这是咀放弃广大市场为代价的 本文探讨的战略组台试图使大型企业在更广泛的市场范围内也能实现 大的生产规模和较大的订货量。而庞大的订单对供应商的吸引力不言而喻 2 。针对购买者低成本是企业提供低售价的有力保障，而价格因素几乎永 远是消费者关注的因素之一。而在当今买方占主导地位的市场条件下，强大的消 费者力量经常要求企业提供低廉价格的产品，拥有总成本领先的企业无疑更有可 能满足消费者的这一需求。 3 针对当前竞争对手无论人们褒贬如何，价格战始终是竞争中最直接， 最有力的武器之一。而在惨烈的价格战中，总成本领先往往是企业能坚持到底最 有力的后盾。而即使在不发生价格战的情况下，低成本也将带来比同类对手更大 的利润空间。 4 针对替代品当企业拥有比其替代品明显的价格优势时，往往能够有效 地延长现有产品的生命周期。 5 针对潜在进入者低成本以及由此支撑的低价格，造成了对潜在进入者 强有力的进入壁垒。特别是在刚开始进入时，其生产规模难以达到总成本领先企 业的水平，经验也不足。低价将造成其无利可图，而总成本领先者则仍可以在这 一价格水平上获利。 二、差异化战略的优点 1 针对供应商产品差异可以产生较高的边际收益，也即单位产品较高的 盈利能力，这增强了企业与供应商讨价还价的能力。 2 针对购买者由于差异化使喜爱这一类型产品的购买者别无选择，将会 降低消费者的价格的敏感度，企业就可以运用产品差异战略来削弱购买者的讨价 还价能力。并提高消费者的忠诚度。 3 针对当前竞争对手实行差异化战略利用了顾客对其产品或服务特色 的偏爱和忠诚，降低了消费者的价格敏感性，使企业避开价格竞争，从而在特定 领域形成独家经营的市场，使自身在与对手的竞争中处于有利地位。 4 针对替代品由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域形 成独家经营的市场，便可在与代用品的较量中，处于更有利的地位。 5 针对潜在进入者顾客对企业( 或产品) 的忠诚性形成了强有力的进入 障碍，进入者要进入该行业则需花很大气力去克服这种忠诚性。 6 第五节传统理论对于总成本领先与差异化战略组合的态度 通过上面的分析我们可以看到，总成本领先战略和差异化战略都拥有各自诱 人的优势，那么是否可以将两者结合起来，使企业同时享受到两种战略带来的好 处。传统理论对此的看法是：“万勿夹在中间”。 波特教授认为，企业可以在总成本领先战略，差异化战略和集中战略中做出 选择，但是这种选择要由企业规模的大小和获取资源的难易程度来决定。一般而 言，规模较大且容易获取资源的企业，主要采取成本领先战略或差异化战略。但 是，如果大企业一旦选择了成本领先战略，它将不再选择差异化战略；反之，一 旦选择了差异化战略，它将放弃成本领先战略。因为这两种战略对企业的规模和 资源的获取都有很强的要求。同时，行业特征、竞争因素和产业环境对战略的选 择也有限制。无论企业有多大，它在规模、劳动、能量、运输、原材料供应等方 面都会有限度，当它将这些资源用于追求成本领先时，就不会有更多的资源来追 求差异化了，反之也是如此。因此波特认为，成本领先和差异化是处于一条连续 轴上的对立的两端。实施差异化战略往往会使成本上升，而成本领先则旨在降低 成本。一个企业想要得到成本领先，就得牺牲差异化；而要得到差异化，必须牺 牲成本领先。波特还认为，如果一个企业同时追求成本领先和差异化，就会形 成“一犬追二兔”的局面，从而陷入“死亡之谷”。2 如图l 所示：当一个企业同时实施成本领先战略和差异化战略时。它必须将 它所拥有的资源“一分为二”，分别投入到两个战略的实施过程中。但是，由于 规模、劳动、资金、能量、运输、原材料供应等方面的限制( 除非该企业的实力 非常强) ，企业投入到两个战略中的资源可能都达不到竞争者的规模和市场的要 求， 其结果就是，两个战略都失败。 2 辜岚、喻桂华，成本领先醯略的进一步探讨，当代财经2 0 0 4 年第9 期 釜1 总u 鼽 那么，是否真的就无法实现这两种战略组合，就如同鱼和熊掌无法兼得。本 文在讨论这一问题之前，将先讨论一个更基础的问题，即为什么要进行战略组合。 本文第二章将详细论述在当前形势下采用单一战略可能遇到的问题并论述实施 战略组合的意义；第三章将进行战略组合的可行性分析；本文第四章将结合具体 案例，提出一些可行性措施来帮助企业更好的实现这一战略组合。 第二章单一竞争战略的风险及战略组合的意义 随着技术的变革和各行业竞争情况的变化，主要是企业经营环境的不确定性 的增加，波特竞争战略表现出一定的不足。在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的 视野内考察时，可以发现，波特竞争战略理论的中心是“产品”顾客是因为 低价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。而在实践上，如果我们仔细观 察当今成功企业的战略，就能够发现有些是波特理论所不能解释的。 最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。微软的 产品占据了个人电脑操作系统9 0 以上的市场份额，是因为它便宜吗? 显然不是， 一个w i n d o w s 9 8 的拷贝就卖几千块；是因为它独具特色吗? 也不是。实际上从 m s d o s 到w i n d o w s ，微软的大多数产品都不是最好的，至今还有不少人宣称，苹 果( a p p l e ) 公司的产品是最有个性的。尽管如此微软还是牢牢的占据了行业领 导者的地位。它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产品差异化，而是源于整 个系统的支持，源于其行业标准制定者的地位。 本文作者无意否定波特教授在竞争战略方面的理论，而是在波特教授已有的 理论框架基础上，就当前的竞争环境下采用单竞争战略可能遇到的问题提出一 些思考，并试图给出几种可行的解决方案。下面将对单独使用总成本领先战略或 差异化战略可能遇到的问题进行分析。 第一节总成本领先战略六种隐患 在企业经营环境日益复杂多变而竞争日趋激烈的今天，单纯使用总成本领先 战略可能遇到以下几种风险。 一、初期投资巨大 取得成本领先通常需要较大的初始投资，因为企业必须具备先进的生产设 备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率。在进攻型定价和为提高 市场占有率而进行的努力方面也需进行大量的预先投资。可以说，没有初期的巨 额投资和早期亏损的承受能力，企业是难以达到实现规模经济的生产能力以及获 得经验曲线的益处的。 9 二、技术变革滞后 技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去大量投资和由此产 生的高效率一下子丧失优势，并给竞争对手造成以更低成本进入的机会。同时， 由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，提高了退出和转换成本。因而往 往对新技术的采用以及技术创新反应迟钝甚至采取排斥态度。 事实上因这一原因，产业的领头羊被后来者超越的例子屡见不鲜。如上世纪 的美国钢铁业，传统钢铁巨头因为在旧有的冶炼方式上投资巨大，因而对新的技 术采取排斥或漠视的态度，从而被日本及本国的新兴钢铁企业迅速赶超。 三、忽视客户 总成本领先战略强调一种向内的企业文化，更多的是关注自身在生产的各个 环节上是否能够更加节约。而将过多的注意力集中在生产成本上，可能导致企业 忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣。 四、易于被竞争者模仿 特别是当总成本领先的实现途径是以廉价的劳动力等资源的使用为基础时 更是如此。当前资本的流动日益便捷，曾经被某些企业所独占的廉价资源正越来 越多地被后来者争夺。例如我国企业向依赖的低劳动力成本，正因外国公司在 华建厂而受到挑战。而单纯的规模经济性对于拥有巨额资本的潜在进入者并不能 构成真正的壁垒。 五、缺乏创新的激情及对环境变化的适应能力 企业要实现总成本领先战略，就要在组织结构与企业文化上与之相适应。当 企业习惯于采用被认为是最经济的生产方法与流程时，其代价往往是失去了探索 新方法的激情。当企业采用直线控制这一高效率的组织结构时，很可能丧失了对 于环境变化的快速反应能力。而创新与适应变化，无疑是一个企业不容忽视的能 力。 六、生产对销售的压力及价格战 规模经济，经验曲线，这些总成本领先战略最依赖的经济学原理都隐含着一 个前提，即市场足够大，能够消化企业为达到规模经济所生产出的产品数量。而 放眼当今市场，生产能力过剩已经是一个普遍问题。当2 0 0 6 年中国手机产能达 5 亿部，而国内需求不足1 5 亿部，即使是考虑到出口也不可能消化如此庞大产 能的时候，当国内彩电产能大幅过剩，各厂家被迫进行价格战的时候，总成本领 i o 先战略的一个最大的隐患摆在了我们面前。 我们能够注意到一种奇怪的现象，当市场早己饱和，产能严重过剩的时候， 仍然有很多企业在不遗余力地扩大生产规模。这些企业所遵循的逻辑不难理解： 市场饱和了，价格战打响了，而由于其原有的巨额投资无法撤出，那么坚持到最 后熬过严冬就是其唯一的出路。如何熬过严冬? 降低成本，如何降低成本? 扩大 规模，追求规模效应。这就是我国很多行业中企业遵循的逻辑。在这一逻辑下， 生产规模越大，对销售的压力就越大，想要挑起价格战或响应价格战的动机就越 强。其结果往往是造成了产品的同质化与恶性竞争，从而损害整个行业的健康发 展。 第二节差异化战略的四种风险 正如上一节讨论的单纯采用总成本领先战略会有隐患一样，当今环境下企业 单纯使用差异化战略也可能面临种种风险，其中主要有如下四种风险。 一、多变的市场造成的风险 在当前瞬息万变的市场条件下，顾客面临的选择空前丰富。以手机市场为例， 据不完全统计，中国市场上有不同的手机型号1 7 0 0 多种。如此多品种的产品将 直接带来以下两方面的问题。 一是消费者的注意力被极大的分散，很可能企业投入了巨额研发成本，但所 生产的有特色的产品被淹没在同样各具特色的产品海洋之中。二是产品的生命周 期被大大缩短，一款新产品从投入市场到进入衰退期可能只有短短1 年时问。如 此短暂的生命周期对于产品来说，其单位产品的盈利压力无疑增加了。但并非所 有的顾客都愿意或能够支付产品差异化所造成的较高价格。同时，顾客对差异化 所支付的额外费用有一定支付极限，当超过这一极限时低成本低价格的企业比高 价格差异化的企业更有竞争力。这就很可能为企业带来前期投入的巨大成本难以 收回韵风险。 二、高额专属成本造成的风险 产品的差异化往往以高成本为代价，因为企业需要进行研究开发、产品设计、 高质量原料和争取顾客支持等工作。而且与总成本领先战略前期投入的高成本不 同，差异化带来的高成本往往具有专属性，因而风险更大。这主要是由于企业为 研发一种新产品投入的资源往往难于被其他产品所共享，而为特定品牌所做的广 告等宣传成本也很难转移到其他品牌，因此一旦这个产品在市场上失败了，企业 的前期投入将几乎不可能收回 三、闭门造车造成的风险 追求差异化的企业多是敢于创新，敢于冒险的企业。其企业文化也往往带着 我行我素的气质，就如同苹果公司的总部大厦上高高飘扬的海盗旗一样。拥有这 样文化的企业，经常会醉心于设计和制造功能最完美的产品，使用最尖端的技术。 如果任由这种作风发展，企业将面l 豳无视市场，闭门造车的风险。研发部的技术 天才们大胆的创意未必会得到普通消费者的认可，一厢情愿的独特功能也未必是 消费者愿意为之买单的。 四、丧失市场份额的风险 企业要想取得产品差异化，有时就要放弃获得较高市场占有率的目标，因为 差异化的排他性与高市场占有率是矛盾的。而这正如同总成本领先战略一样，将 给产品的销售带来压力。所不同的是总成本领先要求销售部门卖出足够多的产 品，而差异化要求销售部门卖到足够高的价钱，因为毕竟差异化产品的市场是比 较有限的。 通过上面的分析我们可以看到，在当前竞争异常激烈，新产品新技术日新月 异的情况下，企业如果单独使用总成本领先或差异化的竞争战略，往往会面l 临很 大的风险，并难以取得持久地竞争优势。这就从反面回答了我们刚才提出的问题， 即为什么要进行战略组合。我们将在下一节从正面来阐述总成本领先和差异化战 略组合的重要意义，并在第三章进行战略组合的可行性分析，在第四章探讨实现 这一战略组合的几个具体方法。 第三节总成本领先和差异化战略组合的意义 这一战略组合意义的核心，在于将传统理论中相互制约，相互抵消的两种战 略转变为相互促进，相互支持的战略组合，从而实现l + 1 ) 2 的效果。 一、战略组合有助于实现企业与消费者的双赢。 当今市场日益向买方市场转移，消笋者正在提出越来越高的要求。概括为一 句话，就是“物美价廉”。也即要求企业能够以较低的价格提供差异化，个性化 的产品和服务。在这种形势下，单纯的低价已无法有效地获得最广大的市场，因 为消费者希望得到的产品和服务是优良而独特的：同时差异化也难以攫取最大的 溢价利润，因为面临选择众多，空前丰富的市场，消费者愿意为产品的差异性所 付出的溢价更加有限了，也即消费者更加理性了。 因此，试图追求卓越的企业必须有气魄，有能力同时追求两个在以往看来是 背道而驰的目标，总成本领先和差异化。而成功实现这一目标的企业，也将获得 极为丰厚的回报。下图可以为我们清晰地表示采用不同战略企业的收益。如图2 所示 a 成本领先战略b 差异化战略 c 组合战略 圈总成本， e l 豳企业利润。， 圉消费者产言2 不同战略收益 匕较 产品效用水平 价格 单位成本 消费者剩余= 产品效用水平一产品价格 企业销售利润；( 价格一单位成本) 销量 从上图我们可以看到，由于企业c 采用了战略组合，因此能在保证比b 企 业低的单位成本下提供和b 企业同样的差异化产品，使消费者得到同样水平的 产品效用。而又由于c 企业能够提供比b 企业低的价格，因此购买c 企业产品 的顾客获得的消费者剩余更大，所以企业c 的产品销量会大于企业b 。 同时，企业c 由于提供了差异化的产品，其对消费者的效用高于企业a 的 产品。如果企业c 卖出的产品售价和企业a 相同，其销量必然大于产品a 的销 量。与此同时，一方面由于我们所采用的组合战略能够起到相互促进的作用，一 方面也由于产品c 的销量更大更容易达到规模经济，所以产品c 的单位成本会 比产品a 更低。 从上图我们可以清晰地看到，对于消费者来说其消费者剩余在c 企业最大， 对于企业来说，其销售利润也在c 企业实现了最大。也即企业与顾客实现了双 赢的。 二、战略组合有助于提升企业的核心能力，带来持久的竞争优势。 我们认为采取总成本领先和差异化的组合战略有助于提升企业的核心能力， 是因为追求这个战略组合实现的过程就是一个企业自我完善自我强化的过程。偏 执的追求总成本领先或追求差异化并不难，而同时追求两个目标就困难得多。这 将对于企业的组织结构，经营模式乃至企业文化将产生深远的影响，而再进一步 将两个目标进行相互融合，达到相互促进的效果，则需要企业更强的能力。但同 时，一旦企业成功实现了这一战略组合，其拥有的竞争优势也将是持久的，是其 他采用单一战略的企业所难以企及的。 下面我们仍以波特教授提出的企业所面临的五项挑战为线索，为实现这一战 略组合的企业所拥有的美好前景做一个概括。 1 针对供应商企业一方面拥有供应商难以抗拒的大额订单，一方面又有 较高的边际利润。与单纯实行总成本领先的企业想方设法的试图压缩供应商的利 润空间以实现自身低成本不同，采用组合战略的企业可以更加灵活的选择与供应 商的谈判筹码，例如在适当提高采购价格的同时要求其他服务，将供货商打造成 为企业量身定做的服务伙伴，从而有可能采用零库存的及时生产，柔性生产等需 要供应商密切合作的生产方式，进一步降低成本。 2 针对购买者物美价廉将构成消费者难以抵御的吸引力。在消费者拥有 因差异化形成的品牌忠诚度的同时，通过较低的价格实现消费者剩余的最大化， 因此而造就的美誉度与忠诚度将是单纯采用差异化的企业难于抗衡的。另外较低 的价格也将扩大购买者的群体，有效地降低了企业因目标市场消费者兴趣转移而 带来的风险。 3 针对当前竞争对手同时拥有成本优势与差异化优势的企业将在与对 手的竞争中占据有利位置。其相互支持的成本战略与差异化战略使企业拥有了强 大的竞争武器。比同等价位的其他产品优异，比同等性能的其他产品廉价，不必 主动发动价格战就能占领高份额市场，同时又毫不惧怕价格战，这几乎是所有企 业的梦想。 4 针对替代品由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，同时在与代用 1 4 品的较量中拥有价格优势，就能够大大的延长现有产品的生命周期，有利于企业 收回前期成本，并为企业产品的更新换代提供充裕的时间和资金支持。 5 针对潜在进入者成本优势与顾客对企业( 或产品) 的忠诚性形成了强 有力的双重进入壁垒，潜在的进入者要进入该行业将面临更大的困难。 通过以上讨论，我们可以看到成功实现总成本领先与差异化的战略组合将为 企业带来持久和独特的核心竞争力。这一战略组合的可行性和理论依据将在下一 章进行分析。 第三章总成本领先和差异化战略组合的可行性分析 引例：美国两南航空公司通过不设头等舱、飞机上不供应餐点、只用一种省 油的波音7 3 7 飞机等措施，使得设备标准化降低了零件的库存成本，并使维修 人员和飞行训练减至最少，从而有效地降低了成本。而公司基本上不设枢纽站， 都是短程的，点对点的航班，平均飞行时间只有5 5 分钟。公司虽仅对有限的城 市提供服务，但它在这些城市之间提供大量的航班，竞争者要想达到这样的服务 频率几乎是不可能的。西南航空公司所采取的竞争战略就是成本领先兼顾差异化 的战略。 从以上例子可以看出，总成本领先与差异化的战略组合在现实中是存在的， 有些企业采用这一战略组合取得了很好的效果，确立了自己的竞争优势。那么是 否美国西南航空公司只是“幸运的少数派”，本文将在这一部分对战略组合的可 行性做详细分析。 第一节总成本领先与差异化战略组台的一个理论基础 传统观点对于总成本领先和差异化战略的组合之所以持否定态度，主要是基 于企业资源的稀缺性。认为企业追求了其中一项战略，必然以挤占另一方面的资 源为代价，而试图进行战略组合的想法也不过是试图将有限的资源拆分为两部分 的努力。 而本文认为，总成本领先战略和差异化战略所需要的资源并非都是相互排斥 的。两种战略也并非是试图将企业资源分裂的两极，反而往往可以起到相互支持 相互促进的作用。例如企业通过总成本领先战略所节省的成本可以有力的支持研 发，渠道方面进行差异化的投资；而企业通过差异化战略的成功实施所占领的市 场又有助于企业扩大生产规模达到规模经济。 加斯r - 琼斯和约翰e 布勒( c a g e t hr j o n e s j o h neb u l l e r l 9 8 8 ) 提出，总成本领先战略和差异化战略并不是两种相互捧斥的战略，它们可以被一 个公司同时采用。他们把成本分为制造成本和交易成本，并建立了一个商业战略 模型，该模型能将两个不同的战略结合起来。模型同时考虑了交易成本，制造成 本和收入。这样，当企业在进行交易时就会更加清楚地知道应该选择哪种战略。 本和收入。这样，当企业在进行交易时就会更加清楚地知道应该选择哪种战略。 首先，卡加斯r 琼斯和约翰- e - 布勒批判了波特的观点，认为差异化战 略和成本领先战略并不是两个对立的战略。两种战略只是程度上的不同，它们的 不同是成本上的差异，而不是两种战略的完全对立。 接着，他们将成本分为制造成本和交易成本，将两者纳入商业战略的分析框 架之中，认为企业与消费者的交易不仅要考虑产品的交易成本，还要考虑制造成 本。而战略的选择是基于使制造成本和交易成本之和最小化而做出的。交易成本 是指与产品和服务交易有关的谈判成本，控制成本和信息成本。而这一成本主要 来源于产品的复杂性，机会主义和资产专用性。一般情况下，当企业采用差异 化战略时，产品的复杂性加大，机会主义滋生，资产特殊性普遍，会增加企业的 交易成本。当一个企业的差异化程度上升时，它的交易成本也会上升。从这一点 来说，差异化战略似乎与成本领先战略是背道而驰的。但是，随着产品范围和市 场范围的扩大，企业的市场份额也会增加，这时，企业会进一步加大投资，扩大 生产规模，提高产量，反过来导致制造成本的下降( 规模经济和学习效应) 。即 企业在实施差异化战略的过程中，一方面由于产品范围广，市场范围大，相关的 服务成本高，会提高交易成本；但是，另一方面，旦企业通过差异化战略占领 了一定的市场份额，企业就可以扩大产出，从而借助规模经济和学习效应使制造 成本降低。如果制造成本下降的幅度等于或大于交易成本上升的幅度，那么，差 异化战略的实施就没有以牺牲成本领先为代价，反而有助于成本的下降。此时， 两种战略的实旆就并行不悖了。 需要注意的是，两种战略一起实施时必须考虑一个实施程度的问题。如果差 异化战略实旌过度，交易成本上升的幅度大于制造成本下降的幅度，那么，企业 就没有达到成本领先的目的。反之如果，差异化战略实施不够，投入的交易成本 不高，市场份额就不会大，因为市场份额与交易成本是成正比关系的。此时，生 产规模不大，制造成本较高，企业还是没有获得到成本领先的优势。因此，企业 在制造差异化战略时，一定要衡量实施程度的问题，努力做到在获得差异化的同 时使交易成本和制造成本之和最小化。这一关系可以用图3 来表示： 成本 q 3q lq 2 a 1 ：平均总成本 朋限c ：平均交易成本 图3 平均成本与差异化 a p c ：平均制造成本 a p c 市场份额 在q 2 点，由于市场份额增加、规模经济的存在使得该点对应的平均制造成 本a p c 最低，但平均交易成本a t r c 较高。在q 3 点，由于交易成本和市场份额 成正向变化，因为市场的增加是差异化所致，在该点处交易成本最低，但平均 制造成本a p c 较高。而只有在q 1 点，两者成本之和，即平均总成本a t c 最小。在 该点，企业既实施了差异化战略( 因为a t r c 较高) ，又实施了成本领先战略( 因 为a p c 较低) 。因此，一个企业为了使a t c 最小，可以同时实施两种战略，只是 在实施过程中，两者的结合程度有所不同而已。由此可见，在某些情况下，实施 差异化战略并不需要以牺牲成本领先为代价。实施差异化战略的过程中，我们依 然可以找到使总成本最小化的点。在该点处，企业既不需要为了获得成本领先的 地位而牺牲差异化，也不需要为了取得差异化而牺牲成本领先。 第二节总成本领先与差异化战略组合在现实中的可行性 本文作者认为，上面的理论及模型虽然简单明了，但在实际的应用中将会遇 到很大困难。我们知道，经济学是建立在一系列假设基础之上的，例如上面的模 型，隐含的假设就是a t r c ，a p c 是可以精确计算的( a t c 2 a t r c + a p c ) 。而我们知道， 事实上想要精确计算这两者几乎是不可能的。以a t r c 为例，卡加斯r 琼斯和 约翰e 布勒两位学者将差异化造成的复杂性成本，资产的机会成本以及资产 的特殊性成本统统放在a t r c 的篮子中，而事实上a t r c 还需要包含差异化可能失 败的风险成本，在市场上对差异化产品进行营销的各项成本等所有制造成本a p c 之外的成本。如此大量复杂和不可测的因素集合在一起，不要说精确计算，就连 比较准确的估计a t r c 都存在相当大的难度。 那么，是否将差异化与总成本领先战略相结合真的难以实现? 当我们站在更 高的地方审视反对这一战略组合的观点，以及上面两位学者对这一组合的支持， 我们会发现一个共性，即这些观点仍然是把总成本领先战略和差异化战略看作是 相互独立甚至相互对立的，就连卡加斯r 琼斯和约翰e - 布勒两位学者也是 希望用一种战略自身的优势来克服劣势，用较大的收益来弥补较小的成本。在这 样的思维框架中，将这两种战略进行组合将不可避免的遇到很多问题，其中最突 出的一点就是将两者割裂开来，从而使企业难以尝试在同一策略中追求两种战略 的优点，影响了这两种战略在深层次的融合。 作者同时注意到，在谈到总成本领先战略时，人们更多的是想到规模经济以 及学习曲线，而在谈到差异化战略时则首先想到通过研发推出新产品。事实上如 本文在理论回顾中提到的，实现总成本领先和差异化的途径有很多，规模经济和 学习曲线只是其中的两种。同时产品的差异化也不光指推出新产品。如果能更多 的在企业的经营模式上下功夫，就更有可能在同一策略中实现两种战略，从而确 立企业独特的竞争优势。这其中比较常用的一种经营模式就是锁定客户 前文的两位学者，把企业成本分为制造成本与交易成本，锁定客户能有效的 降低交易成本，从而有助于实现企业的总成本领先。同时锁定客户的系列行为 也能在满足客户需求，建立客户关系的过程中实现差异化经营，通过与客户建立 牢固的关系来使产品区别于竞争者。在这里我们把锁定客户最常用的两种形式作 为实现总成本领先与差异化战略组合的两种可能来做以讨论。 一、可持续性产品升级服务 调查研究显示，开发一个新客户所需的交易成本要远远高于维护一个老客 户，成功的维持已有客户对于企业至关重要。但在当前产品和技术更新换代日益 迅速的情况下，企业原先提供的产品和服务不可避免的会落后，被其它竞争产品 取代的危机越来越大。在这种情况下，如何保留企业已有客户是一个关系到企业 生死攸关的问题。 面向客户的可持续性升级可以较好的解决这一问题。对旧有产品和服务的升 级可以不必向消费者引入与原品牌无关的信息，而是对已被消费者接受的产品和 服务进行强化和提升。对于企业来说节省了大量的重铸新品牌的成本，对于消费 者来说也节省了其再认识、比较以及转换成本。这两方面的成本节省都有助于降 低交易成本从而降低总成本。而另一方面，一款可以在未来进行持续性升级的产 品可以有效地区别竞争对手，吸引新客户，打消其因产品可能过时造成的购买疑 虑。 同时，由于产品的更新换代和升级最常用于技术性强、知识含量高的产业和 产品，而这类产品进行升级的实际成本往往很低，例如对正版杀毒软件病毒库的 升级，其每款产品升级的边际成本近于零，但对于消费者来说却可以显著提高其 效用。因此我们认为，适当的采用可持续性升级的策略可以降低企业的交易成本， 提供差异化的服务，有助于企业取得竞争优势。 二、客户信息管理 世界很多著名旅馆都有完善的客户信息管理系统，能够记载曾在这里住过的 顾客的联系方式、饮食喜好、生日等信息。在顾客离开旅馆后，旅馆会定期的向 顾客寄送生日卡片等。这一行为背后的理念是，旅馆意识到曾在这里消费过的顾 客是再来这里消费可能性最大的顾客群体。旅馆通过与这部分顾客保持联系，用 较低的成本锁定了一个较为集中的目标顾客群，而如同上面谈到的一样，促成老 窖户的重复消费要比争取一个新客户花费的成本低褥多。面对于消费者，被旅馆 如此人性化的关怀也会使该旅馆在意识中留下较为深刻的印象。在顾客再到该地 时，这些旅馆往往成为了顾客的优先选择。客户信息正成为越来越有价值的资源。 不同于地毯式的宣传，有针对性地向目标顾客宣传企业的产品和服务成本更低， 效果也更好。 上面两种锁定客户的方法为总成本领先与差晃化战略组合的实现提供了一 些可能性。现在让我们用更宽阔的视野来试图回答下面几个问题： 是否有方法可以超越规模效应和学习曲线来实现总成本领先? 是否有方法可以不进行高风险高成本的研发来实现差异化? 是否有方法可以在降低成本的同时实现差异化，用同一个企业行为来同时收 获两方面的果实? 2 0 是否有方法能在既不给销售部门增加销量压力也不增加售价压力的前提下 实现成本的压缩与差异化的同步提升? 这些目标看起来不容易实现，但丰富多彩的现实世界却常常领先于管理学的 理论发展，同时实现总成本领先与差异化的例子在真实世界中并不罕见，众多卓 越的企业用实际行动展示出丰富的可同时追求总成本领先与差异化这一战略组 合的方法。在下一章我们将进入真实的企业世界，开始一段从理论到现实激动人 心的旅程。 2 l 第四章总成本领先与差异化战略组合的案例研究 引例战略组合的先行者超级市场 总成本领先与差异化战略组合的一个典型例子其实就在我们每天接触到的 日常生活中，即超级市场。超级市场最早在美国诞生，1 9 3 0 年第一家超市在美 国出现，比波特提出竞争战略恰好早了整整半个世纪。超级市场一出现，就凭借 独特的顾客自主式服务和低廉的价格赢得了消费者的青睐并迅速发展壮大。到 1 9 3 5 年全美超市已经发展到1 2 0 0 家。到1 9 6 6 年，美国超市食品与生活必需品 销售额占到全美食品与生活必需品销售总额的9 0 ，单个超市的规模开始扩大， 超市发展趋于成熟。而近年来连续排名世界5 0 0 强之首的沃尔玛于1 9 6 2 年诞生， 凭借其天天平价和鲜明的超市特色经营方式迅速崛起。 今天我们对超市的认识，经常是集中在其低成本的采购和配送环节，但在超 级市场剐刚出现时，顾客自我服务，仓储式等做法不仅有效的降低了成本，也给 顾客带来了崭新的购物体验。这也是其能够迅速超越传统商场的