（企业管理专业论文）中国石油企业跨国战略并购的决策框架研究.pdf

提要 本文以中国石油企业的跨国战略并购为研究对象，分析了美国并购历史和石油行 业的并购情况，并对本文应用的相关并购理论、企业战略理论和决策理论进行了简要 的介绍。在此基础上，笔者提出了跨国战略并购的一般决策框架，并结合中海油竞购 优尼科一案，根据中国石油行业和企业的特点进行了有针对性的分析，使之适应中国 石油企业的需要。 笔者提出的战略并购决策框架分为上下两层。下层是组织内决策操作，解决的是 企业如何进行并购操作。组织内决策操作具体分为三个方面，分别是：信息层、并购 团队和决策机构。上层是并购流程，笔者根据各个阶段决策目标的不同将其划分为五 个阶段，分别是：企业战略决策阶段、并购准备阶段、初步接触与评估阶段、全面评 估与谈判阶段和并购后评估阶段。笔者特别在全面评估与谈判阶段强调了拟订整合计 划的重要性，并就此提出了一些具有借鉴意义原则。同时，本文对中海油竞购优尼科 的案例进行了有针对性的分析。 在本文的最后一章，笔者强调了本文结论，并指明了本文今后的研究方向在于将 实物期权引入到评估方法以及对并购后的整合的研究。 关键词：跨国并购决策中国石油企业 t h i sp a p e rt o o kt h ei n t c m a t i o n a ls t r a t e g i cm ao fc h i n ao 1 e a se n t e r p r j s e a st h es u b i e c t ，r e v i c w e dc h eu ，s a m ah i s t o r ya n do i i & g a si n d u s t r ym ah i s t o 吼 a n db r i e n yi n t r o d u c e dt h er c l a t e dt h e o r i e s ，i n c l u d i n g ：m & at h e o r y s t r a l e g yt h e o r y a n dd e c i s i o n m a k i n gt h c o r y b a s e do nt h ea b o v ei n t r o d u c t i o n ，t h ea u t h o rp u tf o r w a r d t h ed e c i s i o n - m a k i n gs t m c t u r eo fi n t e m a t i o n a ls t r a t e g i cm a ，a n a l y z e dc h ec a s eo f c h i n an a t i o n a lo na n dg a sc o r p o r a t i o nn d ( c n o o c ) t r y i n gt om e r g eu n d c a l c b r p o r a t i o n ，t a k i n gt h ec h a r a c t e r so fc h i n ao i i g a si n d u s t r ya n de n i e r p r i s ei n t o a c c o u n t ，t os a t i s f yt h en e c do fc h i n ao i l g a se n t e r p r i s e t h ed e c i s i o n - m a k i n gs t r u c t u r ec o m p o s e db yt h eu n d e rl a y e ra n dt h ea b o v el a y e l t h eu n d e rl a y e rr e f e r f c dt ot h ed e d s i o n m a k i n go p e r a t i o nw i t h i nt h eo r g a n i z a t i o n ， w h j c hw a sm c 卸tt 0r e s 0 1 v ct h ep m b l e mo fh o wt oo p e r a t et h em & a ，i n c l u d i n 2 i n 如m a t i o ni a r m at e a ma n dd c c i s i o nb o d y t h ea b o v el a y e rf e f e r r e dt om a 口c c s s ，w h i c hw a sd i v i d e di n t of i v es t a g c sa c c o r d i n gt 0t h ed i 饪e r e n td e c i s i o n - m a k i n g p u r p o s c ，i n c l u d i n gs t m t e g yd e c i s i o n m a l ( i n gs t a g e ，m ap l a ns t a g e ，i n i t i a lc o n t r a c t a n dv a l u a t i o ns t a g e c o m p r e h e n s i v ev a l u a t i o na n dn e l r o t i a t i o ns t a g e ，a n dp o s t - m a a p p r a i s e m e n ts t a g e e s p e c j a l ly ，t h ea u t 】1 0 re m p h a s i z c dt l l em a k i n gi n i c g r a t i o np l a n ， a n dp r o v i d e ds o m es u g g e s t i o n a tt h es a m et i m e ，t h i st i i e s i sa l s 0a n a i y z e dt h ec a s co f c n 0 0 ct r y i n gt om e r g eu n o c a lc o r p o r a t i o n i nt h el a s tc h a p t e ro ft h i st h e s i s ，t h ea u t h o rs t f e s s e dt h e n d u s i o na n di n d i c a t e d t h ef u r t h e rr c s e a r c hd i r e c t i o n ，w h i c hi st oi n t r o d u c et h er e a lo p t i o ni n t ov a l u a t i o na n d t 0s t u d yt h ep o s t m & ai n t c 窟r a t i o n k e y w o r d s ：i n t e m a t i o n a lm a ，d e d s i o n m a k i n g ，c l l i n ao i le n t e r p r i s e 绪论 本文从决策的角度出发，结合并购及战略管理的相关理论，研究中国石油企业跨 国战略并购的决策问题( 但不包括并购后整合的相关决策问题) ，提出了跨国战略并购 的决策框架，分析了中国石油企业在决策时要考虑的行业因素，并以中海油竞购优尼 科公司为例，做了相应的分析，从而使本文不仅对中国石油企业的跨国战略并购活动 有一定的指导意义，也对其他行业的企业实施跨国战略并购有一定的帮助。 本文分为四部分。第一部分是背景分析，介绍了美国历史上的五次并购浪潮以及 石油行业的并购情况，分析了论文写作的基本背景。第二部分是理论回顾，分别介绍 了与本文密切相关的并购理论、企业战略理论和决策理论，阐述了本文写作的理论基 础。第三部分是中国石油行业跨国战路并购决策框架，这一部分是本文的核心，笔者 提出了跨国战略并购的决策框架，分析了中国石油企业在决策时需要考虑的行业因 素。并结合中海油竟购优尼科案做了相应的分析。第四部分总结和强调了本文的结 论，指出了本文存在的不足，并指明了下步可能的研究方向。 论文主要借鉴三方面的理论，分别是西蒙现代决策理论中关于组织和信息方面的 论述，以产业经济学为主要分析方法的企业竞争战略理论，以及指导并购实践的并购 流程理论。 本文的资料来源主要是二手资料。笔者通过本校图书馆、浩方数据库、中文期刊 网及互联网收集了大量关于并购及石油行业的信息。另外，笔者在中海油实习过程中 接触的实际并购业务及相关资料也对笔者完成本文也有很大的启发和帮助。 第一章背景分析 第一章从美国历史上的五次并购浪潮和石油行业的并购两方面进行了分析，通过 分析可以对中国石油企业进行跨国战略并购的历史背景和行业背景有清晰的认识。 第一节美国历史上的五次并购浪潮 从1 9 世纪开始，美国经历了五次明显的并购浪潮，其中两次发生在第二次世界 大战之前，三次发生在第二次世界大战之后。美国所经历这一系列并购浪潮实际上 是整个西方发达国家并购浪潮的代表。下面将分别介绍这五次并购浪潮。 一。第一次浪潮：以横向并购为主，1 8 9 7 一1 9 。4 在第一次并购浪潮的八年时间里，共发生了2 9 4 3 起并购，平均每年3 6 8 起，其 中。1 8 9 8 年至1 9 0 2 年间的并购达到了高峰。这是美国并购历史上最重要的一个阶段， 几乎涉及了美国的所有行业，重点集中在金属、食品、石化产品、化工、交通设备、 金属制造产品、机械、煤炭等八个行业。这些行业的并购约占该时期所有并购的三分 之二2 。 第一次并购浪潮的最主要特征是同行业之间的并购，即横向并购。全部并购中有 7 8 3 为横向并购，1 2 o 为纵向并购，其余9 7 为混合并购。横向并购的直接结果 是垄断的形成。 二第二次浪潮：以纵向并购为主，1 9 1 6 1 9 2 9 这一时期的并购是美国参加第一次世界大战胜乖j 后，战后经济繁荣的结果。第二 次浪潮比第一次浪潮的规模更大，更趋于多样化。并购方式也由横向并购转向纵向并 购，美国福特公司是纵向并购形成垄断公司的典型例子。1 9 2 9 年股市的狂跌和克雷 顿法案( c l a y t o na c t ) 的通过结束了第二次兼并浪潮3 。 1 ( 荧) 庸纳德德帕姆菲利斯慨p a m p h i l b d ) 著：黄瑞蓉罗雨洋译，兼并、收购和重组：过程、t 具、案例和 解决方案综合指南。机械工业出版社2 0 0 4 年6 月出版 2 东方离圣投资顾闯公司，美国第一次并购淑潮的启示 ，证券对报。2 0 d 4 年5 月2 sj | 3 ( 荚) 唐纳德德帕蛳菲利斯( d 印a m p h i 眠d ) 著；黄瑞轷罗雨泽译，兼井、收购和重组：过程、工具、案例和 第二次浪潮主要是一些已经形成的垄断公司并购其他公司以加强经济实力，扩展 势力范围。这导致行业结构向寡头垄断的形式发展。这次并购浪潮的主要发起人为企 业外部的专业人员，如投资银行家4 ， 图卜1 美国第一次并购浪潮并购类型比例图 资料来源：东方高圣投资顾问公司，美国第一次并购浪潮的启示，证券时报，2 0 0 4 年5 月2 5 目 三第三次浪潮：以混合并购为主，1 9 6 5 一1 9 6 9 多元化投资的需要是促使第三次并购浪潮产生的主要原因。这次浪潮无论献规 模、还是速度都超过前两次。经过两次横向、纵向并购的浪潮之后，美国的一些大企 业已经取得在市场上的重要地位和竞争优势，垄断态势极其明显。任何一家企业的自 我扩张必然影响其他企业，迸而有可能引起对手报复。在这种情况下出现以混合并 购为主的并购浪潮是不可避免的。 这个时期并购的特点是出现了金融工程和集团企业。第三次浪潮形成了多角化经 营。通过混合并购，企业增强了竞争能力和抗风险能力。 解决方寨综合指南t 杌撼工韭出蕴秘。2 4 年6 异出救。 十兆吉，企业井呐决策模型及完全掉构成奉系统的研咒，东北大学博1 1 学位论文2 0 0 4 年1 月1 陋 3 四第四次浪潮：以杠杆并购为特点，1 9 8 卜1 9 8 9 2 0 世纪8 0 年代的特点是许多集团企业解体，出现了越来越多的敌意收购，收购 方将杠杆融资作为主要的收购策略，即杠杆收购( l e v e r a g eb u y 一0 u t ，缩写为l b o ) 。 在使用杠杆收购时，收购方只需用少量现金( 用以支付收购过程中必需的律师、会计 师等费用) ，再加上以目标公司的资产及营运所得作为融资担保或还款来源所获得融 资，即可收购任何规模的公司。在这一时期，外国公司利用管理层收购( m b o ) 的方式 收购美国公司的现象日益普遍。 五第五次浪潮：以超大型并购为特点，l 9 9 2 至今 从1 9 9 2 年起，并购交易的数量和金额开始大幅度回升。信息技术的革命、持续 的自由化贸易壁垒的降低、全球化及私有化的趋势，共同促进了美国历史上最长时的 经济扩张和股市繁荣5 。 表1 1 第五次并购浪潮中几次重大交易 年份收购方目标公司价值( 亿美元) 1 9 9 9 埃克森美孚石油 8 5 2 1 9 9 9s b c 通信公司美国技术 8 0 6 1 9 9 9沃达丰( v o d a f o n e )空中电信( a i r t o u c h ) 43 4 4 1 9 9 9 旅行者集团( t r a v e l e r sg r o u p )花旗集团 43 2 6 1 9 9 8美国电报电话公司 t c i 6 9 9 资料来源：( 美) 唐纳德德帕姆菲利斯( d e p a i l i 曲i l i s d ) 著；黄瑞蓉，罗雨泽译兼并、收购和 重组：过程、工具、案例和解决方案综合指南，机械工业出版社，2 0 0 4 年6 月出版，p 4 0 。 美国1 9 9 9 年宣布的交易金额为1 7 5 亿美元，连续七年刷新了交易记录，与1 9 9 8 年的1 6 3 万亿美元相比，增长了7 4 。1 9 9 8 年美国的并购交易数量为1 23 0 0 ，而 1 9 9 9 年下滑至1 08 0 0 ( 汤普森金融证券数据公司，2 0 0 0 ) ，但交易金额却是增长的。 收购美国企业的平均交易价格从1 9 9 8 年的13 3 0 万美元增至1 9 9 9 年的16 2 0 万美元， 增长了2 2 。 第五次并购浪潮的主要特点是强强联台和跨国并购。并购历史上的大型并购事件 3 ( 美) 琦纳簿缝帕；l 事菲捌斯( d e p 越l p h ；l s d ) = 菁= ；黄璃| 掉。罗雨洋详，蒙捧、收购和重组：过程、工具、案例朝 觯决方案综台指南j 甘l 械工业 l ；版礼2 0 0 4 年6 门i | ；版。 大多是在这次并购浪潮中完成的，见表卜l 。在这一时期，第三产业和高科技产业成 为并购的新热点，掀起世界经济产业结构变革的新浪潮。小企业并购大企业，金融界 的参与和渗透。政府的支持，使这一时期的并购呈现了多元化的特征。这次并购浪潮 的并购方式又回到了以横向并购为主，并实现了跨国的横向并购。除了流行的杠杆并 购以外，还有整体并购和参股收购。并购也更注重专业化、经营合理化和高效化。 第二节石油行业的并购分析 石油行业的并购分析分为两个部分，分别是：国际石油公司的并购和联合分析； 中国石油公司的跨国并购分析。通过这两部分的分析，可咀清晰地描绘出中国石油公 司进行跨国战略并购的行业背景。 一国际石油公司并购和联合分析 1 国际大石油公司并购与联合的基本情况 从世界现代石油工业的诞生到2 0 世纪2 0 年代，作为石油工业发源地的美国，经 历了从无序竞争到垄断，再到有序竞争的转变过程。就整个世界石油工业来说，一些 欧美大石油公司已经在世界范围的竞争中脱颖而出，为其在2 0 年代末建立的世界石 油工业垄断体系打下了坚实的基础。这些国际大石油公司指的是石油“七姊妹”，即 皇家荷兰壳牌( 1 9 0 7 年由英国壳牌运输公司和皇家荷兰石油公司合并而成) 、英国石 油公司、美国的埃克森公司、莫比尔公司、雪佛龙公司、德士古公司和海湾石油公司。 在这一对期，这些国际大石油公司执行的是以寻求石油资源和扩张油品销售市场为且 的的国际扩张策略，主要的手段是兼并、收购和联合。 石油行业内兼并收购的步伐也从来没有停止过，见图卜2 。在1 9 9 7 年之前，石 油行业较大规模的兼并、收购和联合多数发生在下游业务( 炼制和销售) 和天然气业务 领域( 包括天然气发电) ，并且多数是公司部分业务之间的联合。例如，1 9 9 6 年2 月， 英国石油公司和莫比尔公司将它们在欧洲的全部下游业务合并组建了合资企业。但 是，1 9 9 8 年和1 9 9 9 年情况发生了巨大的变化，出现了巨型石油公司整体合并为主要 特点的兼并和联合狂潮，表卜2 列出了部分交易。 在经历了1 9 9 9 年后连续五年的持续走低的趋势后，上游资产的并购又重新金额 又重新开始上升了，见图卜3 。这其中包括2 5 年雪佛龙以1 8 0 亿美元收购优尼科 公司，以及中石油以4 1 8 亿美元收购哈萨克斯坦石油公司( p k 公司) 等。下面将对1 9 9 8 年和1 9 9 9 年石油公司兼并与联合的特点和原因进行分析。 图卜2 世界石油工业并购联合示意图 资料来源：j o h ns h e r o l d ，i n c 2 0 0 5g l o b a lu p s t r e a mm ar e v i e w ，2 5j u l y2 0 0 5h o u s t o n 6 j o i i ns m m l d i m ， h ! ? 凹凹、忠一v 。 g i o b a iu p s t r e a mm 8 at r a n s a c 七i o nv a l u es u r g e da 代e r f i v e y e a rd e c l l n e ；d e a ic o u n ta tf i v e y e a rh i g h g i o b a iu d 棚mm 8 l av a i u e 瞄e5 0 n2 0 0 4 m k2 5 e ) o h i l m k 图卜3 上游资产并购上升趋势图 资料来源：j o h ns h e r o l d ，i n c 2 0 0 5g 1 0 b a lu p s t r e a mm ar e v i e w ，2 5j u l y2 0 0 5h o u s t o n 表卜21 9 9 8 1 9 9 9 年大型国际石油石化公司重大合并案 合并公司宣布或完成时间合并金额( 亿美元) 英国石油公司与阿奠科公司合并1 9 9 8 年8 月1 1 日宣布 6 2 0 1 9 9 8 年1 2 月3 0 日完成 法国道达尔公司兼并比利时菲纳公司1 9 9 8 年1 1 月3 0 日宣布 1 3 0 埃克森公司与莫比尔公司合并1 9 9 8 年1 2 月1 日宣布 8 5 2 1 9 9 9 年1 1 月3 0 日完成 英国石油阿莫科公司收购阿科公司1 9 9 9 年4 月1 日宣布 2 6 8 2 0 0 0 年4 月1 8 日完成 西班牙雷普索尔公司收购阿根廷y p f 公司1 9 9 9 年6 月2 4 日完成 1 8 0 美国道化学公司收购联合碳化物公司 1 9 9 9 年8 月4 日宣布】1 6 道达尔菲纳公司收购埃尔夫一阿奎坦公司1 9 9 9 年9 月1 3 日宣布5 4 2 资料来源：( 美) 唐纳德德帕姆菲利斯( d e p p h i l i s d ) 著；黄瑞蓉，罗雨泽译，兼并、收购雨 重组：过程、工具、案例平解决方案综合指南机械工业山版社，2 0 0 4 年6 月出版。 7 2 1 9 9 8 年和1 9 9 9 年石油公司兼并与联合的特点 ( 1 ) 兼并与联合的规模大。首先是总体规模大，无论是从涉及的公司的数量还是 从交易的金额来看都是有史以来规模最大的一次。其次是一些兼并和联合的个案所涉 及的金额巨大。1 9 9 8 年8 月英国石油公司与阿莫科公司的合资，以及1 9 9 8 年1 2 月 埃克森公司与莫尔比公司的合并在当时来看都是有史以来世界工业行业中最大的公 司合并事件。 ( 2 ) 跨国兼并的数量和规模扩大。与以往的兼并相比，这次兼并浪潮的另一个重 要特点就是跨国兼并的数量和规模扩大。这是与世界经济一体化的大趋势分不开的， 也与各国所采取的日益对夕 开放的经济政策有关。 ( 3 ) 对公司规模的态度有所改变。随着管理技术的进步，尤其是先进的计算机和 信息技术在管理上的普遍应用，公司管理者已经能够有效地管理规模更大的公司，因 此对公司规模的态度也有所改变，不再害怕公司规模的扩张。 ( 4 ) 对公司兼并的看法和态度发生改变。过去，所有的公司尤其是较大规模的公 司多数都害怕被兼并，而现在可以说绝大多数公司都不再担心自身成为被兼并的对象 甚至努力寻求成为被兼并的对象。绝大多数的公司合并都是在双方友好协商的基础上 完成的，一般都会造成交易双方股票价格的大幅上涨。 ( 5 ) 合并交易方式的变化。过去，公司之间的交易多是通过现金交易完成，这给 收购方造成重大的财务负担。而现在公司合并交易多数采取股票置换的方式，这种方 式降低了公司合并的风险和难度，使交易更容易成功。以美国为例，1 9 9 8 年大约2 3 的公司合并交易采用股票置换的方式。 3 ，1 9 9 8 年和1 9 9 9 年石油公司兼并与联合的原因 ( 1 ) 1 9 9 8 年的油价暴跌是导火索。油价在1 9 9 8 年年末达到了1 9 7 8 年以来的最 低点，如图卜4 所示，这成为1 9 9 8 年和1 9 9 9 年石油公司兼并浪潮的直接导火索。 ( z ) 降低成本是最根本的原因。8 0 年代中期以来，世界石油价格长期处于低迷和 不稳定的状态，石油公司为了求得长期生存和发展只有采取以低成本为核心的发展 战略。石油公司通过改善内部管理和采用先进的科学技术，在降低成本方面取得了巨 大的进步。但是，通过内部减低成本的空问越来越小，难度也越来越大。最终，石油 公司不得不通过外部的力量，即通过公司之间的合并与联合，降低成本和节约开支。 美国阿科公司董事长兼首席执行官麦克宝林曾说过：“在今天的石油工业中，规模越 大越好，合并是大幅度降低成本的唯一途径”。例如，英国石油公司与阿莫科公司的 合并最初估计每年可节约开支2 0 亿美元，埃克森公司与莫比尔公司的合并最初估计 每年可节约2 8 亿美元。 p l a i n sm a r k e t i n g ，l 。p 。sw 1 1c r u d e p o s t e dpr c e a 、e f a g em o i 、t h 畦a t a 打o mj a n u a f y1 9 7 8t h r o u g hf e b f u a 吖2 0 0 6 图卜41 9 7 8 2 0 0 6 年盯i 原油月均价格的走势图 资科来源：h t t p ：w w o i l n e r g y c o m ( 3 ) 规模成为合并的新动因。在英国石油公司兼并了阿莫科公司之后，其他大型 石油公司也纷纷跟进。如果说英国石油公司的兼并活动仅仅是因为成本压力，那么其 他公司的兼并或联合活动则把公司之间的竞争也考虑到了。这是因为公司规模的扩 大，可以扩大市场份额在同行业竞争对手中的排名位次上升，使公司能够处于更有 利的竞争地位。如果不是1 9 9 9 年三月底以来的油价迅速上涨，更大规模的并购或联 合也是有可能的。 ( 4 ) 优势互补、增强技术和资金实力。合并可以使新公司在各个业务部门或区域 实现优势互补，增强竞争能力，共享双方的先进技术和管理经验。例如，英国石油公 司与阿莫科公司和阿科公司的合并可使它们在生产能力和地理分布上优势互补，在开 发新油田和天然气项目上的竞争能力明显增强，并成为当时世界最大的非国有石油生 产公司。 ( 5 ) 获得油气储量和产量。对于石油公司尤其是独立石油勘探生产公司和上下游 一体化的大石油公司，充足的油气储量和稳定的产量供应是保证长期生存和发展重要 的因素。由于勘探的难度越来越大，获得发现的成功率低，单个发现的储量规模较小， 9 现有油田的采出程度提高以及开采难度加大等方面的原因，近几年的世界石油勘探开 发成本仍呈上升趋势，见图卜5 。同时，现有油田产量递减的趋势十分明显，即使显 著地增加资本投入，也很难实现产量的大幅增长。因此，石油公司采取了油气资产收 购的战略，而通过石油公司之间的合并来增加油气储量正是这一战略的重要组成部 分。 图卜5 石油行业勘探开发成本增长示意圈 资料来源：j o h ns h e r o l d ，i n c 2 0 0 5g l o b a lu p s t r e a m ar e v i e w ，2 5j u l y2 0 0 5h o u s t o n ( 6 ) 政府的支持或默许。大型石油公司之间的合并或联合，没有所在国政府的支 持是不可能完成。无论是美国、法国、意大利还是阿根廷，都对大型石油公司之间的 合并或联合采取了支持的态度。 二中国石油企业的海外并购分析 1 中国石油企业海外并购情况 1 9 9 3 年，中央提出“充分利用国内外两种资源、两个市场”发展我国石油工业 的方针。中国石油天然气集团公司( 以下简称中石油) 、中国石油化工集团公司( 以下 简称中石化) 、中国海洋石油总公司( 以下简称中国海油) 、中国中化集团公司等多家 企业都先后确立了发展海外、实施国际化经营的油气发展规划。到目前为止，中国石 油公司在海外的油气勘探开发经历了3 个阶段。 1 0 ( 1 ) 1 9 9 2 年一1 9 9 6 年 1 9 9 2 年到1 9 9 6 年是中国石油企业进行跨国并购的探索阶段。中石油是最早开展 跨国业务的公司。1 9 9 2 年至1 9 9 3 年中石油中标加拿大油田开发项目和秘鲁塔拉拉 油田七区块服务项目。 1 9 9 4 年1 月，中国海洋石油总公司与美国阿科公司签署了资产“销售和购买协 议”，购买了阿科公司在印度尼西亚马六甲产品分成合同区3 2 5 8 的权益。1 9 9 5 年9 月，中国海洋石油总公司又从日本石油公司购买了该区块6 9 3 的权益。至此，中国 海洋石油共拥有马六甲区块3 9 5 1 的权益，成为该区块最大的权益股东。1 9 9 4 年l o 月，中国海洋石油总公司将从马六甲油田获得的份额油运回国内，这是我国石油企业 参与海外油气资产并购所获得的第一船油。 ( 2 ) 1 9 9 7 年一2 0 0 2 年 这一阶段是中国石油企业跨国并购迅速成长的阶段，中国石油企业开始在一些大 型的国际项目中担任作业者，。 1 9 9 6 年1 1 月2 9 日。中国石油集团中标苏丹1 2 4 区块。在由四家公司组成的 作业集团中，中国石油集团拥有4 0 的权益。1 9 9 7 年3 月1 日，中国石油集团合同伙 伴公司与苏丹政府签订了产品分成协议、管理建设协议和管理协议，同时合作伙伴之 间签订了联合作业协议。通过反承包等手段，共有1 3 0 多个中国公司参与了这个项目。 1 9 9 7 年6 月中国石油集团收购了哈萨克斯坦阿克纠宾公司股份。阿克纠宾油气 股份公司旭哈萨克斯坦第四大石油公司，拥有两个油田的开采许可证。中国石油集团 以3 2 亿美元通过分期付款的方式购买其总股份的6 0 3 。 2 0 0 2 年4 月，中国海洋石油总公司出资5 9 2 亿美元成功收购了西班牙瑞普索 ( r e p s 0 1 y p f ) 公司在印度尼西亚五个产品分成合同区的部分权益。该收购使中国海洋 石油总公司成为印度尼西亚目前海上最大的石油生产商，并首次在境外出任作业者。 ( 3 ) 2 0 0 3 年至今 2 0 0 3 年以来，中国石油企业扩大海外合作领域，涉足浅海和天然气项目，开始 进入风险勘探阶段，并取得了一定的成果。 2 0 0 3 年1 1 月，中国石油集团中标和签订了尼同尔项目和乍得h 区块等一批有良 好勘探前景的大型勘探项目。 2 0 0 3 年1 月中国海洋石油总公司从b p 公司收购了印度尼西亚东固天然气项目 1 2 5 的权益，2 0 0 4 年5 月1 2 日，中国海洋石油总公司的权益进一步增加到1 6 9 6 。 2 0 0 3 年5 月1 5 日，中国海洋石油总公司与澳大利亚西北大陆架天然气项目( 简 铲n w s 项目”) 的现有股东，就收购该项目上游油田的产量及储量权益签订了购买协议，取 得了中国液化天然气合资企业( “c l n gj v ”) 2 5 0 0 9 6 的股权。2 0 0 3 年l o 月2 4 日，中 国海洋石油总公司与澳大利亚高庚( g o r g o n ) 项目合同方签署协议，收购了该项目 1 2 5 0 的权益。 2 0 0 3 年中国石油石化集团与沙特阿拉伯阿美石油公司组建上游公司( s i n os a u d i g a sl t d ) ，s i p c ( 国际石油勘探开发公司，中国石油化工集团的一个非上市子公司) 占8 0 的股份，阿美占2 0 的股份，双方共同开发位于沙特阿拉伯东的鲁卜一哈利盆 地，面积为3 8 8 万平方公里。 2 0 0 5 年，中国石油集团以4 1 8 亿美元成功收购哈萨克斯坦石油公司( p k 公司) 。 同年，中国海洋石油总公司以1 8 5 亿美元竟购优尼科公司，但最终撤回了收购要约。 2 中国石油企业跨国并购的特点 中国石油企业的跨国并购是从1 9 9 2 年开始的，到2 0 0 6 年，也只有短短十几年。 在这十几年的时间里，中国石油企业的跨国并购表现出两个特点。 ( 1 ) 并购项目的参与程度逐渐加深 中国石油企业的跨国并购从简单业务做起并购项目的参与程度逐渐加深，经历 了服务合同，出任作业者，风险勘探和公司并购。通过这种循序渐进的方式，中国石 油企业积累了经验，锻炼了队伍，培养了人才，熟悉了国际石油市场。 ( 2 ) 并购的规模不断扩大 中国石油企业的并购规模不断扩大。以中国海洋石油总公司为例，2 0 0 2 年以 5 9 1 8 6 亿美元收购了西班牙瑞普索( r e p s o l y p f ) 公司在印度尼西亚五个产品分成合 同区的部分权益；2 0 0 5 年，又以1 8 5 亿美元的高价竟购优尼科公司。 3 中国石油企业跨国并购的原因 中国石油企业进行跨国并购的原因主要有三方面：一，满足国家经济发展的需要； 二，世界油气资源的分布不均；三，企业自身发展和竞争的需要。 ( 1 ) 满足国家经济的发展的需要 根据我国专家的研究结果，中国到2 0 2 0 年的自产油为1 8 亿吨，原油需求量是 4 3 4 5 亿吨；中国天然气的自产量为12 0 0 亿立方米，需求量约20 0 0 亿立方米。 预计到2 0 2 0 年左右，中国对海外石油和天然气资源的依存度将分别达到6 0 和4 0 。 中国政府对能源，特别是油气资源的十分重视。1 9 9 3 年，中央提出“充分利用 国内外两种资源、两个市场”发展我国石油工业的方针。2 0 0 0 年，在第十五届五中 全会上关于“十五”计划( 建议) 的报告中明确指出：“实施走出去战略，努力在 利用国内外两种资源、两个市场方面有新的突破”。在中华人民共和国国民经济和 社会发展第十一个五年规划纲要的第三章中明确提出“优先发展能源工业”。具体 的方针是：“坚持节约优先、立足国内、煤为基础、多元发展，优化生产和消费结构， 构筑稳定、经济、清洁、安全的能源供应体系。”在境外油气资源方面提出“坚持平 等合作、互利共赢，扩大境外油气资源合作开发”的原则。中国目前几大石油企业均 是国有企业。因此，它们主要职责之一就是满足国家对油气能源的需要，积极开拓海 外市场。 ( 2 ) 世界油气资源分布不均 世界油气资源丰富，但分布极不均衡。根据8 p 2 0 0 5 年能源统计提供的数据，世 界石油探明储量为1 1 8 8 6 亿桶，其中中东地区占6 1 7 0 ，欧洲和俄罗斯地区占 1 1 7 0 ，见图卜7 ；世界天然气探明储量为1 7 9 5 3 万亿立方米，中东地区占4 0 6 0 ， 欧洲和俄罗斯地区占3 5 7 0 ，见表卜3 6 。世界油气分布的情况在客观上要求中国石 油企业必须走出国门，在世界范围内寻找可以并购的油气资源和能源公司。 ( 3 ) 中国石油企业自身发展的需要 通过2 0 0 4 年世界5 0 大石油公司的排名( 见附录一) 情况可以看到，在综合实力方 面，中国石油公司与西方那些大型石油公司相对还有很大差距。在前5 0 大石油公司 中，只有中国石油集团( 排名第l o 位) 和中国石化集团( 排名第2 8 位) 名列其中，在某 些具体指标上，如油气储量和生产量方面也与存在很大的差距。从长远看，要与这些 公司展开竞争，就一定要到海外寻找油气资源。在统计数据之外，更大差距还存在于 管理技能和国际化运作经验。经过多年的国际化经营，西方大石油公司积累了丰富国 际化运作经验，形成了相对成熟的管理体系，特别是在并购方面更是积累了丰富的经 验。 6b p 公j 可b p 2 0 0 5 日e 源统计，2 5 年6 月 固卜7 世界石油探明储量分布图 资料米源b p 公司2 0 0 5 年能源统计。 1 4 表卜3 世界天然气储量分布圈 a r e ar e s e r v ea le n do f2 0 0 4s h a r eo ft o t a l t r i l lj o nm e t r cm e t p r s t o t a ln o r t ha m e r i c a7 3 2 4 1 t o t a ls c e n t a 爪e r i c a 7 1 04 0 0 t o a l r 卵e 盘垃r a s i 矗 6 4 0 z 3 5 7 0 t o t a lm i d d l ee a s t 7 2 8 34 0 6 0 t o t a la f r i c a 1 40 67 8 0 t o t a l s i ap a c f c 1 4 ，2 i7 9 0 蔫 t o t a lw o r l d 1 7 9 5 3 1 0 0 0 0 资料来源b p 公司，2 0 0 5 年能源统计。 1 5 第二章理论回顾 针对本文研究的问题本章从三个方面进行了理论回顾，分别是：并购理论、企 业战略理论和决策理论。 一并购的含义 第一节并购理论回顾 兼并( m e r g e ) 通常是指一家企业以现金、证券或其他形式( 如承担债务、利润返还 等) 购买取得其他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，从而取得 决策控制权的经济行为。收购( a c q u is i t i o n ) 是指一家企业用现金、债券或股票购买 另一家企业的部分或全部资产或产权，以获得企业的控制权7 。在实践中。兼并和收 购经常是放在一起讨论的，合称并购。 二并购的动因 企业并购动因理论解释了促成企业并购发生的因素。对于企业并购动机问题，西 方学者做了广泛而深入的研究，提出了多种并购动机理论。按照威斯通( 1 9 9 8 ) 的理论 和其他文献的研究成果，企业并购的动因归纳为以下主要的九种：经营协同假说、管 理协同假说、财务协同假说、市场力量假说、战略动机假说、控制权市场假说、价值 低估假说、内部利益人假说和过度自信假说8 。 1 经营协同假说( o p e r a t i n gs y n e r g yh y p o t h e s i s ) 该假说假定存在着规模经济，并且在并购之前，企业的经营活动达不到实现规模 经济的潜在要求，包括横向降低成本费用的生产规模经济、纵向降低交易费用的规模 经济和特定管理职能方面的规模经济。通过并购可以对企业规模进行扩充和调整，达 到最佳规模经济或范围经济，这可能是对企业并购最经典的经济学答案。 2 管理协同假说( m a n a g e m e n ts y n e r g yh y p o t h e s i s ) 该假说认为优势企业并购劣势企业，管理者作为一个团队被转移时，能够将被收 7 汤文仙，术才斌，国内外企业并购理论比较研究经济经纬，2 0 0 4 年0 5 期 8 汤文仙朱才斌国内外企业并购理论比较研究，经济经纬，2 0 0 4 年，0 5 斓。 1 6 购公司的非效率性的组织资本与收购公司过剩的管理资本结合从而产生较好的协同 效应。 3 财务协同假说( f i n a n c es y n e r g yh y p o t h e s j s ) 该假说认为并购是将目标企业所在行业中的投资机会内部化，将企业外部融资转 化为内部融资，由于内部融资比外部融资成本更低( m y e r sa n dm a j l u f ，1 9 8 4 ) ，从而 增趣了财务协同，降低了融资风殓， 4 市场力量假说( m a r k e p o w e rh y p o t h e sis ) s t i 9 1 e r ( 1 9 5 0 ) 认为公司问的并购可以增加对市场的控制力。首先，通过并购同 行业企韭以减少竞争者，扩大优势企业的规模，优势企业增加了对市场的控制能力， 从而导致市场垄断。其次，即使不形成垄断，由于并购扩大的规模效应也将成为市场 进入的壁垒。 5 ，战略动机假说( s t r a t e g y 硐。t i v eh y t h e s i s ) 企业并购战略动机在于通过并购活动实现多样化经营，企业并购可以通过实现业 务多样化，降低经营风险，保护组织资本和声誉资本。企业并购战略动机还可以通过 外部获得目标企业的现有资源，p o r t e r 认为缀向并购牧购方公司保证了关键资深 的投入，降低了外部的不确定性( p o r t e r ，1 9 8 0 ) ，获取被收购公司的技术优势或知识 资本( a l e x a n d e r ，1 9 8 6 ：h a r r i sa n dr a v e n s c r a f i ，1 9 9 l ；n e u b a u s e ra n dc o w l e y ， 1 9 9 2 ；j o v a n o v i ca n dr 0 u s s e a u ，2 0 0 2 ) 实证研究表明，并购加速了新技术的扩散和 转移；当企业跨国扩张不具有人力资源优势时，通过并购获得目标公司的人力资源来 实现成长( h e n n a r t a n d p a r k ，19 9 3 ) 。 6 控制权市场假说( c o r r a t ec o n tr ol 腿r k e t ) m a n n e ( 1 9 6 5 ) 认为经理们对公司的控制权的争夺，收购了公司就获得了控制该公 司、经营该公司资源的权利。 7 价值低估假说 在一个完善的资本市场上，当某个企业的价值被低估时，其他企业就可能通过收 购股份来获得对该企业的控制权，从而用相对低廉的成本完成扩张。 8 内部利益人假说 与并购可以解决委托代理问题的观点相对的是内部利益人假说，它从并购公司的 角度来看，收购活动却成为了代理问题的种表现形式，而不是解决方法。由于委托 代理问题的存在。经理和股东的目标不一致经理在个人利益最大化的驱动下，可能 会将公司规模扩大到最优规模以上( j e n s e n ，1 9 8 6 ) 。m u e l l e r ( 1 9 6 9 ) 从代理人报酬角度 提出代理人的报酬是公司规模的函数，代理人具有很强烈的增大企业规模的欲望。 9 过度自信假说( h u b r i sh y p o t h e s i s ) r o l l ( 1 9 8 6 ) 从管理者的并购决策行为来解释企业并购现象的，他认为管理层的并 购决策往往出于自身的狂妄和盲目乐观，充分相信自己对目标公司的“错误”估价和 对协同效应的“错误”估计。 三并购过程理论 企业并购过程始于并购意图的产生，终于管理整合的完成。企业并购是一个连贯 的系统性过程，其中的各个环节并不是截然分开的，而且其间常常还会出现往复的现 象。经济学家们般将之分为并购战略的制定、目标企、监的搜寻、谈判、融资、支付、 并购后整合几个环节9 。 在西方经济学中，并购过程的管理理论是企业管理论的一个重要分支，并形成了 一套成熟的理论。美国的企业并购专家菲利普米尔韦斯在并购的管理一书中， 提出企业并购失败的原因除了并购交易价格、并购目的、并购对象和并购时机等方面 的原因外，并购过程的决策和管理失当也是极为重要的原因。他认为，很多并购企业 只把注意力放在财务上而很少制定可靠的战略，没有适当的管理计划，忽视了企业间 的组织和文化方面的协调。彼德f 德鲁克在1 9 8 1 年1 0 月1 5 日的华尔街日报 中提出了并购成功的五条法则；第一，并购必须有益于被并购企业；第二，必须有一 个促成并购的核心因素：第三，并购企业必须尊重被并购企业的经营活动；第四，并 购企业在一年内必须向被并购企业提供上层管理能力：第五，在并购后的一年内，双 方企业的管理层均有所晋升。在经过大量的实践证明后，人们发现德鲁克的分析具有 相当的准确性。 另外，企业并购后的整合问题在实践中表现得越来越突出，从而日益引起学者的 关注。科恩哈吉( k e nh o d g e ，1 9 9 8 ) 对大量的实例分析研究后指出，企业实施有效 的并购后整合可以提5 0 的井购成功率。整合的目的就是将两个有差异的企业整合在 一起，使之在尽量短的时问里实现全面、彻底的融合，其内容主要包括资源管理整合、 9f 兆占，企业抖购决策模型及完拿并购成车系统的研究，东北人学博i ：学位论文，2 0 0 4 年1 月1h m 版 1 8 企业核心人员整合、企业文化整合等。 一企业战略的定义 第二节企业战略理论回顾 无论是在东方还是在西方，“战略”一词均最早用于军事，后来才逐渐应用于企 业管理领域。美国著名的战略学家安索夫( h i a n s o l f ) 1 9 6 5 年发表了企业战略， 后