（企业管理专业论文）A公司招聘体系构建.pdf

n ，i1 ： 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本 论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本 文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。 本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即： 学校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的 电子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许 论文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编 入有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论 文。 学位论文作者签名：结、蔓 导师签名： e l 期：坼，明7e l a 公司招聘体系构建 专业：企业管理 硕士生：蔡小蔓 指导教师：王永丽 摘要 人才是知识密集型企业的核心竞争力。人才招聘工作是组织实现人力资源组 合和更替的主要手段，是组织生存发展和实现战略目标的重要法宝。一个设计良 好的招聘体系可以使企业在尽可能短的时间内高效获取最适合的人才，它关系到 人才作用的发挥和企业绩效的增长，甚至关系到企业的长远发展。招聘体系建设 的研究，具有一定的理论和现实意义。 论文以本人担任人力资源招聘部门负责人的一家高速发展的知识密集型企 业a 公司作为研究对象，运用文献研究法、经验总结法、访谈法、实践验证法， 首先对招聘的相关理论进行了分析，并对一些名企的招聘方案进行研究。然后在 文献回顾及名企研究的基础上，对a 公司招聘体系现状及存在问题进行深入分 析，提出了a 公司的招聘体系的设计方案并在实践中验证了方案的有效性。 论文研究发现，在快速发展的企业中，要有效招聘人才，特别是招聘知识型 人才，必须转换姿态，变被动等候为主动猎取，在激烈的人才战争中抢占先机。 招聘体系需要体现公司的战略规划，招聘计划必须紧密结合公司战略和人力资源 规划而制定；要建立广泛而灵活的招聘渠道，提升定向搜索效率；需要规范公司 的招聘体系和流程，保证人才质量；需要以岗位说明书和素质模型为考核标准， 应用科学的测评工具和有针对性的面试方法，提高招聘的准确性。 论文设计的招聘体系，从招募、选拔、录用、评估等四个方面提出具体实施 方案，为企业特别是快速发展的知识密集型企业提高人才招聘有效性提供了理论 及实践的借鉴和参考。通过本人设计的招聘和选拔系统，提升了公司的困际化人 才和高级人才的招聘效果，提高了入职成功率。本论文讨论的招聘系统为公司的 人才发展奠定了峰实的基础。 关键词：人力资源，招聘体系，体系构建 t h e d e s i g na b o u tr e c r u i t m e n ti nt h ec o m p a n ya m a j o r ：b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：x i a o m a nc a i s u p e r v i s o r ：y o n g l iw a n g a b s t r a c t t a l e n ti st h ek n o w l e d g e - i n t e n s i v ee n t e r p r i s e sc o r ec o m p e t i t i v e n e s s r e c r u i t m e n t i sv e r yi m p o r t a n t aw e l l d e s i g n e dr e c r u i t m e n t s y s t e mc a ne n a b l ee n t e r p r i s e st o e f f i c i e n t l yo b t a i nt h em o s ts u i t a b l et a l e n ta ss o o na sp o s s i b l e i tr e l a t e st ot h er o l e p l a y e db yh u m a nr e s o u r c e sa n db u s i n e s sp e r f o r m a n c e ，g r o w t h ，a n de v e nt h el o n g t e r m d e v e l o p m e n t t h es t u d ya b o u tr e c r u i t m e n ts y s t e mh a sc e r t a i nt h e o r e t i c a la n dp r a c t i c a l s i g n i f i c a n c e r e s e a r c ho b j e c to ft h i s p a p e ri sar a p i dd e v e l o p i n ga n dk n o w l e d g e i n t e n s i v e e n t e r p r i s e t h er e s e a r c hm e t h o d su s e di n t h i sp a p e ri n c l u d el i t e r a t u r es t u d ym e t h o d ， e x p e r i e n c es u m m i n g u pm e t h o d ，i n t e r v i e wm e t h o da n dp r a c t i c ev a l i d a t i n gm e t h o d i n t h i sp a p e r , f i r s t ，ii n t r o d u c es o m et h e o r ya b o u tr e c r u i t m e n tt h e o r y t h e nii n t r o d u c e s o m er e c r u i t m e n ts y s t e m si ns o m ef a m o u s e n t e r p r i s e s t h i r d l y ，is t u d yt h ee n t e r p r i s e a sr e c r u i t m e n ts y s t e ma n dr e d e s i g nt h es y s t e m i nt h i s p a p e r ，i f i n dt h a ti nt h e r a p i dd e v e l o p i n g a n dk n o w l e d g e i n t e n s i v e e n t e r p r i s e s ，i fw ew a n tt or e c r u i tq u a l i f i e dp e r s o n se f f e c t i v e l y ，w es h o u l dc h a n g eo u r a t t i t u d ew i t ha c t i v eh u n t i n g i ti s n e c e s s a r yt oe s t a b l i s hab r o a da n df l e x i b l e r e c r u i t m e n tc h a n n e l st oe n h a n c et h ee f f i c i e n c yo ft a r g e t e ds e a r c ha n dr e c r u i t m e n t s y s t e mn e e d st or e f l e c tt h ec o m p a n y ss t r a t e g i cp l a n n i n g w en e e dt os t a n d a r d i z et h e c o m p a n y sr e c r u i t m e n ts y s t e m sa n dp r o c e s s e st oe n s u r et h a tp e r s o n n e lq u a l i t y t h e n e e df o rj o bd e s c r i p t i o na n dq u a l i t yo ft h em o d e la s s e s s m e n tc r i t e r i a ，a p p l i c a t i o no f s c i e n t i f i cm e a s u r e m e n tt o o l st a r g e t e di n t e r v i e wm e t h o d st oi m p r o v et h ea c c u r a c yo f r e c r u i t m e n t i tw i l lh eh e l p f u lt ot h er a p i dd e v e l o p i n ga n dk n o w l e d g e - i n t e n s i v ee n t e r p r i s e w i t ht h er e c r u i t m e n ts y s t e md e s i g n e di nt h i sp a p e r a n da f t e rw eu s e dt h em e t h o di n t h ee n t e r p r i s ea ，t h es y s t e me n h a n c e dt h ec o m p a n y si n t e r n a t i o n a lr e c r u i t m e n to f q u a l i f i e dp e r s o n n e la n ds e n i o rp e r s o n n e le f f e c t s k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c er e c r u i t m e n ts y s t e m s y s t e mc o n s t r u c t i o n 目录 摘要i 目录i 图目录v 表目录。v l 第一章 引言1 1 1选题背景及研究意义1 1 - 2 研究方法一1 1 3逻辑结构与内容安排3 第二章文献综述4 2 1人力资源及招聘的概念及意义4 2 2 招聘的理论依据6 2 3招聘的前提和基础一8 2 4招聘体系的构成9 2 5本章小结1 2 第三章名企实战研究1 3 3 1阿罩巴巴( 中国) 1 3 3 2中国平安1 5 3 3名企招聘实战案例总结1 7 第四章对a 公司的背景及招聘问题分析1 9 4 1公司简介1 9 4 2 公司面临的机遇与挑战2 0 4 3公司招聘现状及存在问题分析2 3 4 4本章小结2 4 第五章对a 公司的招聘体系设计2 5 5 1设计思路2 5 5 2 招募2 7 5 3 选拔3 7 5 4 录用- 4 7 5 5 评估4 8 5 6 本章小结4 9 第六章对a 公司招聘体系的效果和结果讨论5 0 6 1人才引进数量5 0 6 2 人才引进质量一5 0 6 3对本论文主要结果的讨论s 2 参考文献s 5 i v 图目录 图2 1 冰山模型8 图2 2 招聘流程图1 0 图4 1 组织架构图( a 公司) 1 9 图4 2 历年员工数量图( a 公司) 2 1 图4 3 员工类别分布图( a 公司) 2 1 图4 4 员工学历分布图( a 公司) 2 2 图4 5 员工级别分布图( a 公司) 2 2 图5 1 人力资源规划流程图2 8 图5 2 高级人才招聘渠道调研结果表3 4 图5 3 高级人才招聘渠道细分调研结果表3 5 图5 4 高级人才对专场招聘的认可程度调研总结表3 5 图5 5 高级人才主要关注媒体调研结果表3 6 图5 6 招聘的协同作业图4 0 图5 7 招聘分工图4 1 图5 8 公司录用流程4 7 图6 1 最新员工数量图5 0 图6 2 年度新入职高级人才比例5 l 图6 3 年度新员工转j 下率5 2 v 表目录 表5 一l 企业编制表3 0 表5 2 企业招聘需求表3 1 表5 3 招聘渠道应用分析3 2 表5 4 传统的招聘模式与基于素质模型的招聘模式比较3 8 表5 5 基于素质模型的招聘甄选实施步骤3 8 表5 6 能力、测评方法与测评工具对照分析4 2 表5 7s t a r 面试法关键点4 5 v i 得越发重要起来。招聘是人力资源管理工作最重要的一环，因为人是决定企业竞 争力的核心因素，所以正确地选拔人才可以给企业带来竞争优势。一个设计良好 的招聘体系可以使企业在尽可能短的时间内高效获取最适合的人才，它关系到人 才作用的发挥和企业绩效的增长，甚至关系到企业的长远发展。 在竞争激烈的市场环境下，许多高速发展的企业特别是知识密集型企业感到 压力巨大：一方面优秀员工大量流失；另一方面企业的员工招聘体系不健全，满 足不了企业的用人需求，甚至许多企业还没有形成系统、科学的招聘体系。在激 烈的人才争夺战中，如何解决人才短缺的问题并构建一个有效的招聘体系成了一 个亟待解决的问题。 a 公司作为高速发展的知识密集型企业，执行扩张战略，现有的招聘能力不 能满足企业高速发展的需要。在激烈竞争的市场环境下，如何在招聘相关理论的 指引下，借鉴名企的实践，并在剖析企业招聘方面存在问题的基础上，建立一套 良好的招聘体系，对a 公司执行扩张战略、取得新发展具有重要的战略意义。 论文研究分析了国内外关于招聘的理论研究以及借鉴名企的有效招聘方案， 提出的a 公司招聘体系构建的思路及具体实施方案，为企业特别是快速发展的 知识密集型企业提供了理论及实践的借鉴和参考研究思路。 1 2 研究方法 本文主要研究方法有文献研究法、经验总结法、访谈法、实践验证法。 主要的研究方法如下： 1 2 1 文献研究法 收集现有的有关招聘体系建立的文献研究资料，并对招聘相关理论和实践研 究进行总结和分析。文献的获取途径主要是已有的公开出版文献，包括书籍、期 刊杂志、电子文献等。 1 2 2 经验总结法 经验总结法是通过对实践活动中的具体情况，进行归纳与分析，使之系统化、 理论化，上升为经验的一种方法。本文对快速发展的知识密集型企业进行研究， 并总结归纳其先进经验，供a 公司招聘体系设计参考。同时，对a 公司招聘体 系设计的经验，也可以供其它企业借鉴。 1 2 3 访谈法 访谈法是通过访谈的方式来收集资料的研究方法。笔者通过对a 公司人力资 源部及业务部门的当面访谈，了解了a 公司原招聘中存在的问题，并对这些问题 进行了深入的分析，剖析a 公司招聘中存在的问题并提出有效的解决方案。另外， 笔者还通过对a 公司高级人才代表的访谈，对高级人才招聘渠道有效性进行了分 析及研究，并提出有效的的高级人才招聘渠道建设建议。 1 2 4 实践验证法 研究结束后，通过实践进行了验证。笔者对a 公司招聘体系存在问题进行剖 析并设计了a 公司的招聘体系，之后从数量及质量两个纬度对招聘有效性进行了 分析：2 0 0 8 年，该体系运作后，比较2 0 0 7 年的招聘效果，企业招聘人数显著上 升、新员工转正率有效提升、高级人才招聘比例提升，证实该招聘体系对于提升 招聘有效性起到很好的作用。 2 1 3逻辑结构与内容安排 本文主要内容共分为6 章。 第l 章导言，先概括介绍了选题背景及意义、研究方法、本文的逻辑结构 与内容安排。 第2 章文献综述，回顾了招聘体系建设理论相关文献，对招聘体系研究情 况进行了综述和评价。 第3 章名企实战研究，研究了快速发展的知识密集型企业中国平安和阿里 巴巴等名企的招聘特色，并总结其招聘方案的特色，作为a 公司招聘体系设计的 参考。 第4 章a 公司背景及问题分析，通过访谈法，对a 公司的招聘现状进行了 深入剖析，并就其招聘方面存在问题进行了研究及分析。 第5 章a 公司招聘体系设计，是本文最核心的部分，笔者从招募、选拔、 录用、评估等方面着手，设计了一套基于a 公司快速发展需求的招聘体系。 第6 章a 公司招聘体系的效果和讨论，从招聘数量及质量方面对a 公司招 聘体系有效性进行了评估，并证实其有效性。同时，对本文进行总结及展望。 3 第二章文献综述 本章梳理和分析了关于人力资源和招聘的概念和意义、招聘的理论依据及招 聘体系建设方面的理论，希望这些科学的招聘理论对a 公司招聘体系构建起到有 效的指导作用。 2 1 人力资源及招聘的概念及意义 2 1 1 人力资源的概念及作用 ( 1 ) 人力资源的概念 “人力资源“一词是由当代著名的管理学家彼得德鲁克( p e t e rf d r u k e r ) 于1 9 5 4 年在其管理的实践一书中提出的，认为人力资源是拥有当前其它资 源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。这一概念的提 出，使得“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人 事革命正在到来”。加里德斯勒认为，“人力资源管理是指为了完成管理工作 中涉及人和人事方面任务的实践活动与策略。”圆雷蒙德a 诺伊认为，“人力资 源管理是指影响员工的行为及态度的各种政策、管理实践及制度。 许多公司将 人力资源管理看成是一种与人有关的管理实践。我国一些学者提出，“按照现代 经济学家的观点，广义地讲，人力资源是指智力正常的人；狭义上讲，人力资源 是指能推动社会、经济发展的，具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它 包括数量和质量两个方面。” m ( 美) 彼得德鲁克管理的实践第1 0 1 版北京：机械i ：业出版丰十2 0 0 6 1 售( 美) 加罩德斯勒人力资源管理第9 版北京：l - 闯人民大学m 版社2 0 0 5 9 圆( 美) 雷蒙德a 诺伊人力资源管理：赢得竞争优势第5 版北京：- i 闰人民大学出版社2 0 0 5 1 0 。孙海法现代企业人力资源管理广州：i - 山大学出版社2 0 0 2 9 4 存和可持续发展问题。社会的发展，特别是知识经济的到来，增强了对劳动者知 识的依赖。因此人力资源特别是拥有高科技产业发展相关的知识人才，成为具有 战略意义的资源 。 2 1 2 招聘的概念及作用 在美国学者乔治t 米尔科维奇与约翰w 布得罗所著的人力资源管理中 对招聘所下的定义是：“招聘是确认和吸引大量候选者的过程，从中挑选可接受 雇佣要求的人。回 亚瑟w 小舍曼、乔治w 勃兰德与斯科特a 斯耐尔所著的人力资源管理 中认为，“招聘是寻求和鼓励潜在的应征者申请现有的或预期的空缺职位的过程。 在这一过程中，组织应致力于使应征者得到工作要求和职位机遇的全面信息。 西，jj j ， 人，j 曾i 沈! 矿i “i l j ；i ：扣l 械i 、i i , j n 叛 卜! i f ) 6 ，7 绚( 美) 乔沁i 水；j ：年| 柳j 0 i ( j c o r g e i m i l k o v i c hj l q 一：i j i w 斫j 弛罗( j h nw b o u d r e a u i 人力资源管理北京： l j 【械i 、i 版钆2 0 0 2 7 m ( 足) j 、。寺世人，j t i ：昧j i 州诳ii 版、j 生：局、1 l 别 ，、；。j i i 扳f | 2 0 0 1 3 5 国内的学者提出，“人员招聘就是寻找并吸引合适的、有潜力的、工资合理 的候选人来从事企业内部工作。 只有吸引到优秀的人才，公司y j 能在市场竞争中取胜。好的员工能为公司 创造更多财富，还能为公司赢得更多潜在的客户和合作伙伴。对高层管理人员和 专业技术人员的成功招聘，还能为组织带来新的管理理念和更丰富的知识资源。 这些观念和知识能促进企业的改革和创新，为企业增添新的活力。真正优秀的员 工是企业未来发展的动力。优秀的员工不仅能符合企业现阶段的需要，还能在组 织内有长远的发展，满足企业的成长壮大和多样化。 2 2 招聘的理论依据 要取得好的招聘效果，科学的招聘理论指导应贯穿始终，本文选择一些具有 代表性、影响广泛、与企业招聘相关的基础理论，为企业人力资源状况的分析和 招聘体系的设计奠定理论基础。 2 2 1 人职匹配理论 人职匹配理论的经典代表是由美国波士顿大学教授帕金森提出的职业一人 匹配理论，其核心思想是应聘者的个人素质和岗位需求必须匹配。这是用于职业 选择、职业指导的经典性理论。1 9 0 9 年，帕金森在其选择一个职业著述中， 明确阐明职业选择的三大要素或条件：一是应清楚地了解自己的态度、能力、兴 趣、智谋、局限和其他特征；二是应清楚地了解职业选择成功的条件，所需知识， 。在不同职业工作岗位上所占有的优势、不利和补偿、机会和前途；三是上述两个 条件的平衡。帕余森的理论内涵即是在清楚认识、了解个人的主观条件和社会职 业岗位需求条件基础上，将主客观条件与社会职业岗位( 对自己有一定可能性的) 相对照，相匹配，最后选择一个职业与个人匹配相当的职业。 该理论运用到同常人力资源管理中的重要方法是工作分析和职位说明书。 “工作分析，是搜集与工作岗位有关的信息的过程，并以此来确定工作的任务和 j t 、；廿；土墁代j ：k 人力瓷烁管， j 州：t t ：h 夫，曩l 爰 2 ( x 1 2 9 蟹；l 森啦：i ：佟i i j 删畅 盒的西渊：气；i 雕媸i 奎h t t p ：h r d m n e l 7 h i 、h i k u 7 1 9 1 8 2 h n n l ：f h 蚪9 6 内容，以及 经过系 囊括了岗位 管理。岗位 求招聘合适 标准，可以 2 2 2 素质模 胜任能力( c o m p e t e n c y ) 又可翻译成素质、资质，其概念出现于1 9 7 0 年初 期，哈佛大学麦克里兰( m c c l e l l a n d ) 教授对卓越的工作者做了一连串的研究， 发现智力并不是决定工作绩效好坏的唯一要素。他找出一些卓越绩效行为背后的 因素，例如：态度、任职、认知以及个人特质等等，称之为c o m p e t e n c y 。m c c l e l l a n d 教授并进一步发展出“工作才能评量方法 ( j o bc o m p e t e n c ya s s e s s m e n tm e t h o d ， 简称j c a m ) 。有别于传统的工作分析方法，此评估法专注于从“高绩效工作者 身上找出导致卓越绩效的关键才能。 胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位 工作的个人能力特征结构。它可以是动机( m o t i v e s ) 、特质( t r a i t s ) 、自我认 知( s e l f - c o n c e p t ) 、社会角色( s o c i a lr o l e ) 、知识( k n o w l e d g e ) 以及技能( s k i l l ) 六种基本特性。若以冰山来比喻，知识和技能位于海平面上，是显而易见的，而 且可自我充实、易于改变；而社会角色、自我概念、特质与动机则位于海平面以 下，是较难发觉且不易改变的。 艚1 小：村；j ，j 砚f i ：佘、，人，j 噍i 昧j i 州f i ：i i ，l l f 凡j ：。；l “攻 f 2 l i f ) ! 9 u 叉能令，r l ：峰肿任能力模型设计与应刖广州：广东经济m 版社，2 0 0 6 3 7 e 。嘞 、 挂篷知设 爹，警一。l “ 黟鬻嘲警缨黧磐一：，两磊葛篡黟嘲霹镯 岁一一w 4 + ： i 角磐定位、蚧值理二。； i 矿勰知：i 品质 施爹 图2 一l 冰山模型 素质模型( c o m p e t e n c em o d e l ) 就是“为完成某项工作，达成某一绩效目标 所要求的一系列不通素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、 自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。1 2 ”这些行为和技能必须是可衡 量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 该理论运用到日常人力资源管理中，可以有效地支持人力资源管理的各项工 作特别是招聘工作。企业建立素质模型后，人力资源管理各项工作有了一个统一 的、可衡量的标准，确保科学性、公平性和合理性。 在招聘选拔方面，可以根据待聘岗位的胜任素质要求来选择合适的候选人， 通过适当的手段，如面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备岗位， 提升招聘准确度。 2 3招聘的前提和基础 招聘有两个日订提，第一：人力资源规划。通过人力资源规划，可以进行人力 资源需求预测，提前做好年度招聘计划。第二：工作分析及据此确定的岗位说明 书。岗位说明书是招聘的参考依据，同时也可以帮助应聘者进一步了解该岗位的 工作要求。 1 2 彭剑锋荆小娟员i ：素质模型设计北京：l i l 陶人民大学出版社，2 0 0 3 3 8 4 的、整体化的、完善的员工管理计划和政策”。 人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务 的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人 力资源丌发与管理工作的“龙头”。人力资源规划是指，通过相应的技术手段， 结合企业实际情况，将人力资源战略落实为可执行的若干计划的过程h 。 2 3 2 工作分析 工作分析又称职务分析、岗位分析，它是指系统地收集岗位相关信息，分 鬟 析并确定岗位的工作目标、工作内容、任职资格等内容的一个过程。组织要进行 内外部招聘与选拔工作，必须先明确招聘条件或选拔标准。工作分析能系统地分 析不同岗位应该具备的知识、技能、能力等任职资格条件。而岗位的任职资格也 就是组织进行招聘公告时需要说明的招聘条件，在进行选拔过程中应该依据的选 拔标准，所以工作分析是招聘与选拔工作的依据1 5 。 嚣 2 4招聘体系的构成 根据招聘流程，一般来说，企业招聘体系包括招募、选拔、录用、评估等四 个主要部分，见图2 2 所示： ”( 美) 杰弗早梅洛战略人力资源管理北京：i i 财政经济 版社。2 0 0 4 6 1 4 彭剑锋饶i n 埔y t t 皂力的人力资源管理北京：l n 人民大学m 版礼2 0 0 3 3 1 5 ；i ： 家伦人j 测评北京i i i l q 发展 i 版社。2 0 0 6 1 0 9 图2 2 招聘流程图1 6 招募 评估 ( 1 ) 招募 人员招募是招聘的一个重要环节，其主要目的在于吸引更多的人来应聘，使 得组织有更大的人员选择余地。有效的人员招聘可以提高招聘质量，减少组织和 个人的损失。 在招募环节，主要包括招聘计划的制定与审批、招聘信息的发布、应聘者提 出申请、招聘渠道的选择等。其中最重要的是招聘计划的制定和招聘渠道的有效 选择。 招聘计划是招聘的主要依据。制定招聘计划的目的在于使招聘更合理及科 学。招聘计划是用人部门根据部门的发展需求，根据人力资源规划，对招聘的岗 位、数量、时间限制等因素作出详细的计划。招聘计划的内容包括：招聘的岗位、 人员需求量及每个岗位的具体要求；招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围： 招募对象的来源与范围：招募方法；招聘测试的实施部门；招聘预算；招聘结束 时间与新员工到位时间。 招聘渠道主要分为内部招募和外部招募。 内部招募是指从组织内部发现及挖掘人才的方法。内部招募的对象主要来源 埔孙p 敏招聘与选拔济南：山东人民出版社，2 0 0 4 6 l o 有提升、工作调换、工作轮换、内部人员重新聘用等。 外部招募是指从组织外部发现及挖掘人才的方法。对于创业初期或者快速发 展的组织，主要采用外部招募的方法来获得所需要的人才。外部招募的主要来源 与方法有广告、学校、中介、招聘会、网络招聘、竞赛招聘、特色招聘等1 7 。 ( 2 ) 选拔 人才选拔对企业来说非常重要。人才选拔是招聘中最关键、技术性最强、难 度最大的一步。有效的选拔能够提升组织的投入产出比及提高生产率；能够为组 织节省费用，节约离职成本和再招聘成本，减少对新员工的培训丌支；能够为组 织内外的人员提供公平的竞争机会。 人才选拔的过程包括资格审查、初选、面试、人员甄选等环节。其中技术性 最强的是面试和测评这两个环节。 ( 3 ) 录用 人员录用主要有试用合同的签订、员工的入职手续办理及安排、正式录用等 环节。录用与就职工作是否成功，关系到新员工在组织中是否能顺利发展并创造 高的效益。录用环节包括录用决策、新员工入职培训、试用期考核、正式录用等。 i 人员录用主要应遵循以下原则，以实现用人之所长，有效利用人力资源的目 的：因事择人，知事识人；任人唯贤，知人善用；用人不疑，疑人不用；严爱相 济、指导帮助。 ( 4 ) 评估 招聘工作完成后，需要对招聘的效果进行节果，以检查预期的招聘目的是否 达到，从而不断总结经验教训，并改进和提高以后的招聘工作。 招聘评估至少有以下作用： 有利于为组织节省丌支。通过成本与效益核算可以帮助招聘人员清楚知道招 聘费用支出情况，区分出哪些是不应支出的费用，以便降低今后的招聘费用； 录用员工数量评估有利于对招聘工作有效性进行检验。通过数量评估，分析 在数量上满足或不满足需求的原因，有利于改进招聘环节中的薄弱之处；同时， 通过招聘计划完成率的评估，为人力资源规划的修订提供了依据。 录用员工质量评估有利于对员工工作能力的评估。质量评估有利于招聘方法 的改进。 1 7 余凯成桂文文陈维政m b a 人力资源管理第3 版大连大连理i ：大学m 版朴2 0 0 6 7 i l 信度与效度评估有利于对招聘过程所使用方法的正确性与有效性进行评估， 提升招聘准确度。 2 5本章小结 从招聘依据理论介绍和分析中可以看出，人职匹配原则是招聘的黄金法则， 运用人职匹配理论就要对岗位进行工作分析，得到有效的职位说明书，这是有效 招聘工作的前提，为录用提供了主要的参考依据，同时也为应聘者提供了关于该 工作的详细信息。而素质模型则是目前一种较为有效的招聘选才标准设计的依 据，运用素质模型则应该对模型中的岗位胜任能力设计科学的甄选方法进行测 评。它们都是招聘中十分重要的理论基础，怎样把握和运用它们是招聘有效的关 键。 从招聘体系构成的理论可以看出，招聘体系包括招聘原则、招聘策略、招聘 流程，而招聘流程又包括招募、选拔、录用、评估。 通过本章的介绍，可以详细了解公司建立招聘体系的理论基础、步骤和方法， 为后文进一步分析和解决问题打下了理论基础。 1 2 招聘是一门实践 “他山之石 攻a 公 前程无忧启动了 提供了借鉴。笔者对 的9 家企业进行了研 四川蓝光和骏、t c l 、 与a 公司相似的企业( 都具备快速增长、知识密集型的特征) ，对它们的招聘体 系进行研究，希望对a 公司的招聘体系建设起到借鉴作用。 3 1阿里巴巴 阿里巴巴网络有限公司( 香港联合交易所股份代号：1 6 8 8 ) 为全球领先的 b 2 b 电子商务公司。阿里巴巴每天通过旗下三个网上交易市场连接世界各地的买 家和卖家，其国际交易市场( a l i b a b a c o m ) 集中服务全球的进出口商，中国交 易市场a l i b a b a c o m c n ) 集中服务中国大陆本土的贸易商，而r 本交易市场 ( a l i b a b a c o j p ) 通过合资企业经营，主要促进同本外销及内销。三个交易市 场形成一个拥有来自2 4 0 多个国家和地区的4 0 0 0 力名注册用户的网上社区9 。 3 1 1 巨大的人才需求 阿罩巴巴的总部位于杭州，并在中国超过3 0 个城市设有销售中心，另外在 台湾、香港、欧洲及美国均设有办事处。截至2 0 0 7 年1 2 月3 1 同，阿罩巴巴拥 有超过5 2 0 0 名的全职员工。 ”前槲无忧最f l 招聘管理典范案例胜示h t t p ：m y 5 1 j o b c o m c a r e e r p o s t 2 0 0 掣m k ta w a r d s a n l i 2 h t m ，2 0 0 8 1 2 1 9 阿卑巴巴叫站h t t p ：l p a g e c h i n a a l i b a b a c o r n ，2 0 0 9 1 0 1 3 阿里巴巴的业务近年来一直处于高速扩张中，2 0 0 8 年计划招聘超过3 0 0 0 人。 其招聘计划中需要约3 0 0 0 人的销售，另外8 0 0 - 9 0 0 人分布网站支持和其他职能 岗位。例如：需要招聘丌发、j a v a ，搜索，架构，质量保证等相关技术人员；运 营类、网站开发类、网页编辑类人才；财务、市场，客服，法务，公关等人员。 3 1 2 招聘渠道 招聘需求非常巨大，使得阿罩巴巴人力资源部承担着巨大压力。同时，阿里 巴巴属于知识密集型企业，招聘难度大。因此，建立广泛的招聘渠道，采用多种 手段来完成大量的招聘需求成为招聘中非常重要的途径。 ( 1 ) 传统渠道 阿罩巴巴的传统招聘渠道有网络招聘、报纸招聘、内部推荐、猎头、校园招 聘。 网络招聘：是最主要的招聘渠道。报纸招聘主要面向销售人员。内部推荐也 广泛应用，如果员工推荐成功，可以获得奖金、奖品或者国内外旅游。猎头是高 级人才招聘的传统渠道，对于一些急需的高级人才，阿里巴巴会通过猎头来定向 搜索。校园招聘是应届生招聘的渠道，每年阿罩巴巴会安排到指定高校做宣传并 招聘大量应届生，经严格培训后上岗工作。 ( 2 ) 创新渠道 除了传统的招聘渠道外，为了应对急迫的招聘需求，阿里巴巴还丌拓了一些 创新的渠道，例如技术论坛、外部推荐、设计招聘站点、人脉网站、区域调研。 技术论坛：阿罩巴巴的人力资源部同事不时会参加一些技术性的论坛( 网上 的或者是现场的) ，一方面是为行业交流，另一方面也是为了发现合适的人才。 外部推荐：阿罩巴巴会请一些外部人才，例如没有通过面试的候选人推荐人 才，推荐成功者可以获得一定金额的奖金。 设计招聘站点：为网站类专业人才设计专门的招聘站点：如设计师类、网站 运营类、产品经理等职位。 人脉网站：例如在若邻网、校内网等人脉网上发布招聘宣传广告。 区域调研：对运营、开发人员的招聘需求，阿罩巴巴仔细分析人才市场的布 局，对招聘的地域进行细分，有针对性地选择招聘地点。 1 4 3 1 3 素质模型 阿罩巴巴在全国超过3 0 个城市设有销售中心，缺口很大，招聘对象主要是 销售人员，由各销售中心招人和选人。为了统一评价标准，阿罩巴巴建立了销售 人员素质模型，作为阿里巴巴全国范围内选人的标准。当然，不同的大区也可以 根据地域文化的不同，加入各自的标准。 这个素质模型结合阿里巴巴公司对销售人员的价值观等方面的要求而设计， 共分为驱动力模块、能力模块、个性特质模块等七个素质，即学习与思维、韧性 与勤奋、外向与亲和、目标承诺与追求、销售职业认同和诚信价值观。 阿罩巴巴销售员素质模型被编辑并印刷成页，分发给各个大区的面试者，并 对面试官做严格的培训，使得大家充分理解，统一标准。 3 2中国平安 中国平安保险( 集团) 股份有限公司是中国第一家以保险为核心的，融证券、 信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的 综合金融服务集团。公司控股设立中国平安人寿保险股份有限公司、中国平安财 产保险股份有限公司、平安养老保险股份有限公司、平安资产管理有限责任公司、 平安健康保险股份有限公司，并控股中国平安保险海外( 控股) 有限公司、平安 信托投资有限责任公司、平安银行股份有限公司。平安信托依法控股平安证券有 限责任公司，平安海外控股依法控股中国平安保险( 香港) 有限公司，及中国平 安资产管理( 香港) 有限公司。 公司成立于1 9 8 8 年，总部位于深圳。集团拥有约3 9 4 万名寿险销售人员及 8 3 力余名讵式雇员2 0 。 2 0 i l 平安嘲站h t t p ：w w w p i n g a n c o m a b o u t c n i n s u r a n c e j s p 2 0 0 9 1 0 1 5 3 2 1 巨大的人才需求 中国的保险事业起步较晚，起点较低。中国平安是知识密集型企业，对人才 的要求非常高。中国平安从小小的单位，发展成现在约3 9 4 万名寿险销售人员 及8 3 万余名正式雇员的规模，招聘工作起到了战略性的作用。中国平安巨大的 人才需求包括普通人才的需求以及高级人才的需求。其中，巨大的高级人才需求 及成功的海外人才引入工作为公司的发展起到战略推进的作用。 为了增强企业竞争力，从海外吸收经验，增强实力，平安集团提出了招募海 外保险人才的需求，并率先引入外籍雇员。1 9 9 1 年前后，平安公司开始引入了 外籍雇员。但刚开始的时候，平安决策层中并没有引入海外人才，只是在技术类 岗位上引进。1 9 9 4 年，平安开始经营人寿保险业务，并提出了“从台湾地区引 入不少有1 5 - 2 0 年寿险经验的销售经理、资深主管以及外企中的团队带头人和营 销策划进入平安”的招聘需求，补充顶尖人才。这个招聘项目起名“龙腾行动”。 该招聘项目取得了成功，吸引了原台湾中兴人寿保险公司总裁黄宜庚、原麦肯锡 项目组张子欣等人加盟担任高管，标志平安引进外才的主要形式从顾问转变为高 层管理人员。 “龙腾行动”取得成功后，中国平安继续大力招聘外籍人士，同时不断拓展 海外人才在中国保险、金融业的发展机会。目前已成功从海外招聘到从c f o 到首 席精算师、培训师、信息主管、投资、营销等多个重要职位的人士。通过成功的 招聘工作，平安集团内前1 0 0 的管理人才中国际人才占6 0 0 5 ，在t o p 2 0 中更有8 0 来白海外，整个海外管理人才队伍超过2 0 0 人。同时，平安还引进了台湾中层保 险专员在销售基层做培训、讲座等。平安是国内大型公司中管理层国际化程度最 高的企业。 海外高端人才的引入为平安的迅速发展壮大及国际化战略的实现起到了重 要的作用。与此同时；平安非常重视本土人才的国际化，通过海外人才的传带和 各种各样的培训，使他们逐步建立国际化的视野、专业技能和职业素养，从而带 动整个公司、整个行业迈向国际化。用c e o 马明哲的话说“人才国际化是平安的 生命，国际化标准与本土化优势的结合是平安制胜的法宝”。 1 6 3 2 2 招聘渠道 中国平安招聘的员工都是知识型员工，为了应对高速发展的需求，平安积极 拓展各种招聘渠道，中国平安的招聘渠道有猎头公司几十家，招聘网站十几家。 同事，招聘渠道又有相应的划分，例如，招聘网站分为通用类和行业类，平安以 集团的名义与通用类的招聘网站建立合作；在符合集团网站选择标准的前提下， 子公司根据自身需要选择相应的行业类网站。 3 2 3 素质模型 平安认为，企业的使命是由“人”来达成的，公司发展的长久之计是加强人 才培养与选拔，以使人才的“造血”速度跟上企业裂变速度。为确保人才选拔与 培养的科学性，平安建立了自己的“胜任素质模型”。 胜任特征模型的要义在于通过对各级岗位所需能力及优秀员工行为的详细 分析，明确员工从事一定岗位需具备的素质，以及不同级别的人员应达到的程度。 通过借鉴与摸索，平安建立了各级岗位的胜任特征模型及相应测评体系，明确了 人才选拔的标准。 除此之外，胜任素质模型在人才发展方面也有着广泛的应用