（行政管理专业论文）皖北煤电五沟煤矿流程再造与组织设计研究.pdf

1 1 i 11i lrl1 1 ii i i f ly 19 0 9 0 2 7 u n i v e r s i t yo fs c i e n c ea n dt e c h n o l o g yo fc h i n a adi s s e r t a t i o nf o rm a s t e r sd e gr e e b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g o r g a n i z a t i o n a ld e s i g n i nw u g o uc o a lm i n e ， a n h u iw a n b e ic o a la n d e l e c t r i s i t yg r o u p a u t h o r sn 锄e ： s p e c i a l i t y ： 一 s u p e r v i s o r ： 1 1 tm i s h e dt i m e ： 陟幻m 坊u a a d m i n i s t r a t i v em a n a g e m e n t p r o f z h a od i n g t a o d e c e m b e r , 2 0 1 0 中国科学技术大学碛士学位论文皖北煤电五沟煤矿流程再造与组织设计研究 中国科学技术大学学位论文原创性声明 本人声明所呈交的学位论文，是本人在导师指导下进行研究工作所取得的成 果。除已特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含任何他人已经发表或撰写 过的研究成果。与我一同工作的同志对本研究所做的贡献均已在论文中作了明确 的说明。 作者签名： 呈j e l 年 签字日期： i - 6 矿 中国科学技术大学学位论文授权使用声明 作为申请学位的条件之一，学位论文著作权拥有者授权中国科学技术大学拥 有学位论文的部分使用权，即：学校有权按有关规定向国家有关部门或机构送交 论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅，可以将学位论文编入有关数据 库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。本人 提交的电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。 保密的学位论文在解密后也遵守此规定。 作者签名：暑至! 签字日期：型! ：! ：兰 导师签名 签字日期： 寸国科学技术大学研究生平业论文 摘要 皖北煤电集团公司作为煤炭行业，长期受计划经济体制的影响，管理模式粗放 低效，制约着企业的发展，使整个企业面临巨大的生存危机。基于这种情况，迫切 需要引入先进的管理思想，打破传统粗放的管理模式，建立灵活高效的内部运营机 制，以强化内部管理，不断提高企业的综合实力。 流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。卓越的流程制度体系强 调有责、有序、有效、高效，以提升流程绩效为目的，通过流程优化或再造，通过制度规 范与完善，可以提升流程运作效率并最终提升组织的绩效；组织设计就是能够充分协调任 务分解和任务整合的组织结构的过程。组织设计的有效程度对企业的运作成本和效率有显 著的影响，并因此逐渐成为企业间竞争的关键领域。 本文通过皖北煤电集团公司下属新矿五沟煤矿的管理模式中流程再造与组织设 计研究与实践，总结出通过流程再造和流程重组提升组织运营效率，从而保证企业战略 的有效落实。 关键词：流程再造组织设计煤矿企业 中国科学技术大学研究生平业论文 a b s t r a c t c o a li n d u s t r yi sh e a v i l yi n f l u e n c e db yt h ep l a n n e de c o n o m i cs y s t e m , o n eo ft h e i n d u s t r i e s ，w a n b e ic o a l e l e c y r i c i t yg r o u p ，a sp a r to ft h ec o a li n d u s t r ya n di t sp l a n n e d e c o n o m i cs y s t e mo fl o n g - t e r me f f e c t so fe x t e n s i v em a n a g e m e n ti n e f f i c i e n c y , w h i c h r e s t r i c t st h ed e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e ss ot h a tt h ew h o l ee n t e r p r i s e sa l ef a c i n gah u g e c r i s i so fs u r v i v a l b a s e do nt h i ss i t u a t i o n , w a n b e ic o a l e l e c y r i c i t yg r o u p , t h eu r g e n t n e e dt oi n t r o d u c ea d v a n c e dm a n a g e m e n ti d e a s ，b r e a k i n gt h et r a d i t i o n a le x t e n s i v e m a n a g e m e n tm o d e lt oe s t a b l i s hf l e x i b l ea n de f f i c i e n ti n t e r n a lo p e r a t i o nm e c h a n i s m , t o s t r e n g t h e ni n t e r n a lm a n a g e m e n t , a n dc o n s t a n t l ye n h a n c et h ec o m p r e h e n s i v es t r e n g t h f l o wi sag r o u pc o n n e c i r e , da c t i v i t yp r o c e s st h a tc a nt o g e t h e rc r e a t ev a l u ef o r c u s t o m e r s e x c e l l e n tf l o ws y s t e me m p h a s i z e sd u t y , o r d e r l y , e f f e c t i v ea n de f f i c i e n ti n o r d e rt oi m p r o v et h ep r o c e s sp e r f o r m a n c e ，b yf l o wo p t i m i z a t i o no rr e b u i l d i n g , t h r o u g h s y s t e ms t a n d a r d i z i n ga n dp e r f e c t i n g ，i tc a ni m p r o v eo p e r a t i o ne f f i c i e n c yo ft h ef l o wa n d f i n a l l y e n h a n c e p e r f o r m a n c e o ft h e o r g a n i z a t i o n , o r g a n i z a t i o n a ld e s i g n i sa n o r g a n i z a t i o n a ls t r u o t u r ep r o c e s st h a t c a nf u l l yc o o r d i n a t i o nt h ed e c o m p o s i t i o na n d i n t e g r a t i o no ft a s k h o we f f e c t i v eo r g a n i z a t i o na n dd e s i g nh a ss i g n i f i c a n ti n f l u e n c eo n e n t e r p r i s eo p e r a t i o nc o s ta n de f f i c i e n c y , a n dt h u sg r a d u a l l yb e c o m et h ek e ya r e a so ft h e e n t e r p r i s ec o m p e t i t i o n i nt h i sp a p e r , m a n a g e m e n tm o d eo fb p ra n do r g a n i z a t i o n a ld e s i g no ft h el l e wc o a l n l i n e w u g o u , w a n b e ic o a l - e l e c y r i c i t yg r o u pw a sr e s e a r c h e da n dp r a c t i c e d , a n dt h e r e s u l t si n d i c a t e dt h a tt h r o u g hf l o wr e e n g i n e e r i n ga n dp r o c e s s r e o r g a n i z a t i o n c a n i m p r o v e so r g a n i z a t i o no p e r a t i o ne f f i c i e n c y , s oa st oe n s u i t h ee f f e c t i v ei m p l e m e n t a t i o n o fe n t e r p r i s es t r a t e g y k e yw o r d s ：b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ( b p r ) ；o r g a n i z a t i o n a ld e s i g n ；c o a lm i l l e e n t e r p r i s e 2 中国科学技术大学研究生毕业论文 摘要 目录 a b s t r a c t 1j ；号论1 1 1 课题背景1 1 2 研究意义1 1 3 研究路线2 2 煤矿企业流程组织管理理论与分析3 2 1 相关概念及理论基础3 2 1 1 流程再造及其理论3 2 1 2 组织设计及理论6 2 2 流程管理成果分析8 3 五沟煤矿管理现状1 1 3 1 五沟煤矿管理模式的要求1 1 3 1 1 五沟煤矿矿井简介1 1 3 1 。2 五沟煤矿管理模式的要求1 l 3 2 皖北煤电对五沟煤矿的定位与管控方式1 l 3 2 1 皖北煤电对五沟煤矿的定位1 2 3 2 2 皖北煤电对五沟煤矿的管控方式1 2 3 3 五沟煤矿流程管理、组织现状1 2 3 3 1 五沟煤矿流程管理现状分析1 3 3 3 2 五沟煤矿组织机构设置分析1 5 4 五沟煤矿流程再造，组织结构管理模式研究1 7 4 1 五沟煤矿流程体系优化设计17 4 1 1 流程优化目标1 7 4 1 2 五沟煤矿流程框架体系优化设计1 9 4 1 3 五沟煤矿关键流程优化设计一3 3 4 1 4 五沟煤矿组织机构优化设计4 4 4 2 五沟煤矿流程体系优化设计方案实施9 0 4 3 五沟煤矿内部市场化管理9 1 4 4 五沟煤矿安全生产精细化管理9 3 5 五沟煤矿流程再造及组织结构管理模式效果分析9 6 5 1 组织管理效益分析9 6 5 2 安全生产效益分析9 6 5 3 经营效益分析9 7 6 结论与展望9 8 参考文献。9 9 j l l 谢1 0 1 中国科学技术大学研究生毕业论文 1 绪论 1 1 课题背景 皖北煤电集团是安徽省属国有重点煤炭企业，前身是皖北矿务局，始建于 1 9 8 4 年5 月。主营煤炭开采及洗选加工、煤炭物流、煤化工、非金属材料加工等。 现拥有l 家上市公司( 恒源煤电股份公司) 、1 5 家子公司。煤业下辖l l 对矿井， 其中生产矿井9 对，产能规模1 2 0 0 万吨；非煤产业拥有1 个煤化工企业( 安徽淮 化集团) 、2 个非金属材料企业、4 座综合利用电厂和3 座煤矸石砖厂等。 近年来，随着市场经济的不断完善和我国产业政策的优化调整，煤炭行业掀 起了整合重组浪潮，大集团建设步伐不断加快，产业集中度进一步提高。国家明 确提出建设1 3 个大型煤炭基地，形成6 8 个亿吨级和8 1 0 个5 0 0 0 万吨级的大型 煤炭企业集团，产量占全国的5 0 以上。煤炭行业正由完全竞争向寡头垄断的格 局过渡。在这一过程中，煤炭企业的机遇和挑战并存。 皖北煤电集团的规模不够大，经济不够强，产业结构单一，后备资源较为匮 乏，特别是长期受计划经济体制的影响，管理模式粗放低效，这些问题的存在将 制约企业的发展，使整个企业面临巨大的生存危机。经过激烈的市场竞争，皖北 煤电集团在管理和运营环节中存在的种种问题逐渐暴露，具体体现在：一是思想 观念不够解放，“三惯 ( 看惯、干惯、习惯) 思想突出；二是创新意识不强，企 业内部缺乏活力；三是经营机制不活，“大锅饭 现象普遍；四是业务流程不畅， 机构臃肿，职能不清，人浮于事的现象较为普遍；五是浪费现象严重，成本得不 到有效控制等等。 上述粗放的管理，致使煤矿企业效率低下，也难以保障安全生产，严重制约 着企业的发展。基于这种情况，皖北煤电集团迫切需要引入先进的管理思想，打 破传统粗放的管理模式，建立灵活高效的内部运营机制，以强化内部管理，不断 提高企业得综合实力。 1 2 研究意义 以精益思想为指导，将国内外先进的管理理念和煤矿特点及企业实际有机的 结合起来，通过大量的调研访谈和现状分析，利用先进的技术工具和分析手段， 优化业务流程，优化组织设置，界定各部门职责和权益，变传统的身份管理为岗 位管理、变以纯粹专业划分的业务管理为以客户为中心的流程管理，并建立以薪 酬绩效管理为支撑的现代人力资源管理体系，并形成成果、付诸实施，实现煤矿 企业的组织高效、流程顺畅、人员精干，有效提高员工的工作效率和企业的运营 效率，以适应行业发展形势，使企业保持长期稳定的竞争优势，最终在激烈的市 中国科学技术大学研究生平业论文 场竞争中生存、发展、壮大，为企业战略实施和跨越发展提供强有力的支撑和保 障。 研究并实施煤矿业务流程优化，并结合其他先进管理手段，总结形成“以煤 矿为主体，以精益思想为根本，以构建灵活高效的内部运营机制为目标，以业务 流程优化( 包括组织结构优化、人力资源优化) 、内部市场化、安全生产精细化为 主要内容，以企业文化建塑、人力资源开发、信息化建设为支持 的煤矿管理新 模式，丰富发展了我国煤矿管理工具，开创了煤矿管理研究领域的新局面，为企 业的进一步管理创新提供了强大的理论支持，丰富了企业精益管理思想的研究成 果。 1 3 研究路线 根据五沟煤矿的流程体系优化项目设计和实旌，有机结合当前企业管理的研 究成果和实践经验，本文制定了以下的课题研究路线： 2 中国科学技术文学研究生毕业论文 2 煤矿企业流程组织管理理论与分析 2 1 相关概念及理论基础 2 1 1 流程再造及其理论 企业流程再造是于上个世纪8 0 年代末9 0 年代初提出的，强调企业 组织形式以“流程导向 替代原有的“职能导向 ，为企业经营管理提出了全 新的思路。 企业流程再造( b p r ，b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ) ，是指r 由组 织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科 技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织内各间关系j 。在管理学上， 企业流程再造是将在8 0 年代出现的各种r e c o n s t r u c ti o n 、r e s t r u c t u r i n g 等 思路和方法，与资讯技术结合起来，并在m i c h a e lh a m m e r 和j a m e sc h a m p y 于1 9 9 3 年出版的经典性的著作f r e e n g i n e e r i n gt h ec o r p o r a t i o n j 中，予以 系统性地整合于发展。该书强调，企业流程再造应包括四个要素：根本 ( f u n d a m e n t a l ) 、彻底( r a d i c a l ) 、显著( d r a m a t i c ) 和流程( p r o c e s s ) 。 原则：整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打 破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。 特色： 一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。 二、放弃陈旧的管理做法和程序。 三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和 结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客， 要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。 流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企 业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理 过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。 常见模式： 迈克尔哈默的四阶段模式 第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命流程主持人，任命再 造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。 第二阶段，寻求再造机会：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺 序，了解客户需求和分析流程。 第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重 构流程。 3 中国科学技术大学唧宪生牛业论文 第四阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。 乔佩帕德和菲利普罗兰的五阶段模式 第一阶段，营造环境。分为六个子步骤：树立愿景：获得有关管理阶层的支持； 制订计划，开展培训；辨别核心流程；建立项目团队，并指定负责人；就愿景、目 标、再造的必要性和再造计划达成共识。 第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计。分为九个子步骤：组建和培 训再造团队；设定流程再造结果1 诊断现有流程；诊断环境条件；寻找再造 标杆；重新设计流程；根据新流程考量现有人员队伍；根据新流程考量现有 技术水平；对新流程设计方案进行检验。 第三阶段，组织架构的重新设计。分为六个子流程：检查组织的人力资 源情况；检查技术结构和能力情况；设计新的组织形式；重新定义岗位，培 训员工；组织转岗；建立健全新的技术基础结构和技术应用。 第四阶段，试点与转换阶段。分为六个子流程：选定试点流程；组建试 点流程团队；确定参加试点流程的客户和供应商；启动试点、监控并支持试 点；检验试点情况，听取意见反馈；确定转换顺序，按序组织实施。 第五阶段，实现愿景。分为四个子流程：评价流程再造成效；让客户感 知流程再造产生的效益；挖掘新流程的效能；持续改进。 威廉姆j 凯丁格的六阶段模式 威廉姆j 凯丁格等人在调查3 3 家咨询公司在企业推行流程再造的实 践经验以后，归纳出了流程再造的六个阶段2 1 项任务。 第一阶段，构思设想。包括有四项任务：得到管理者的承诺和管理愿景； 发现流程再造的机会；认识信息技术信息系统的潜力；选择流程。 第二阶段，项目启动。包括有五项任务：通知股东；建立再造小组；制 定项目实施计划和预算；分析流程外部客户需求；设置流程创新的绩效目标。 第三阶段，分析诊断。包括两项任务：描述现有流程；分析现有流程。 第四阶段，流程设计。包括四项任务：定义并分析新流程的初步方案； 建立新流程的原型和设计方案；设计人力资源结构；信息系统的分析和设计。 第五阶段，流程重建。包括有四项任务：重组组织结构及其运行机制； 实施信息系统；培训员工；新旧流程切换。 第六阶段，监测评估。包括有两项任务：评估新流程的绩效；转向连续 改善活动。 芮明杰和袁安照的七阶段模式 在国内，芮明杰、袁安照较早对流程再造的步骤进行了研究，他们认为 应该包含七个阶段3 1 个子步骤。 4 中国科学技术大学研究生牛业论文 第一阶段，设定基本方向。分为五个子步骤：明确企业战略目标，将目 标分解；成立再造流程的组织机构；设定改造流程的出发点；确定流程再造 的基本方针；给出流程再造的可行性分析。 第二阶段，现状分析。分为五个子步骤：企业外部环境分析；客户满意 度调查；现行流程状态分析；改造的基本设想与目标；改造成功的判别标准。 第三阶段，确定再造方案。分为六个子步骤：流程设计创立；流程设计 方案；改造的基本路径确定；设定先后工作顺序和重点；宣传流程再造；人 员配备。 第四阶段，解决问题计划。分为三个子步骤：挑选出近期应该解决的问 题；制定解决此问题的计划；成立一个新小组负责实施。 第五阶段，制订详细再造工作计划。分为五个子步骤：工作计划目标、 时间等确认；预算计划；责任、任务分解；监督与考核办法；具体的行动策 略与计划。 第六阶段，实施再造流程方案。分为五个子步骤：成立实施小组：对参 加人员进行培训；发动全员配合；新流程试验性启动、检验；全面开展新流 程。 第七阶段，继续改善的行为。分为三个子步骤：观察流程运作状态；与 预定改造目标比较分析；对不足之处进行修正改善。 潘国友的四阶段模式 华中科技大学博士生潘国友在其博士论文 企业流程再造的系统模式研 究一文中提出了一个四阶段模式。 第一阶段，再造策划( p l a n ) 。分为七个子步骤：识别客户及其需求；树 立愿景；明确再造战略；确定再造领导人；营造再造环境；组建再造小组， 指定流程主持人；制定再造实施计划。 第二阶段，重新设计流程( r e e n g i n e e r i n g r e d e s i g n ) 。分为四个子步骤： 翻新流程；新流程试验；新流程完善；新流程检验。 第三阶段，流程规范化( s y s t e m a t i z e ) 。分为四个子步骤：对新流程规范 化、制度化；设计新的组织结构；构建新的岗位系列，指导和培训员工；建 设新的i t 结构和信息管理系统。 第四阶段，再造实施( d o ) 。分为两个子步骤：新旧流程切换；评估新流 程。 四个阶段是循环进行的，可根据需要并行作业。潘国友还据此提出了企 业流程再造系统模式的循环模型，循环模型由一个大圆和一个与之相切的小 圆组成，外切圆表示企业流程再造的循环过程，内切圆是流程翻新阶段的循 5 中国科学技术大学研究生牛业论文 环过程。 2 1 2 组织设计及理论 组织设计( o r g a n i z a t i o n a ld e s i g n ) ：是指管理者将组织内各要素进行合理 组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计是有效管理的必备手 段之一。 设计理论三个阶段： 古典组织理论阶段一马科思韦伯，亨利洼约筮的行政组织理论为依据 近代组织理论阶段一以行为科学为理论依据 现代组织理论阶段一以权变管理理论为依据 设计原则 1 拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计 应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以 及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。 2 优化原则 任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结 构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外 部环境，使企业组织结构适应外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。 3 均衡原则 企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而 合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，牢记一句话： 职能不能没有，岗位可以合并。 4 重点原则 随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度 以及对组织目拯实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重 要性亦随之变化，因此在进行企业组织结捡遮让时，要突出企业现阶段的重 点工作和重点部门。 5 人本原则 设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来 几年对人力资源素质、数量等方面的需求，丛厶趁奎进行设计，切忌拿所谓 先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。 6 适应原则 企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使 企业和企业员工在执行起来容易上手，不能脱离企业实际进行设计，使企业 6 中国科学技术史学研究生平业论文 为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。 7 强制原则 重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、 人事调整、责任明确且加重、考核细致并严厉等现象的产生而导致管理者和 员工的消极抵制甚至反对。在这种情况下，设计人员和企业老总要有充分的 心理准备，采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段，消除阻 力。在最后实施时，必须强制执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体运行 的有序性，某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。 设计方案： 为企业提供组织设计培训，提高管理人员管理技能； 对组织管理现状及战略、流程、组织匹配情况进行诊断分析； 设计符合公司战略的组织机构、管控模式 提出组织结构存在的主要问题和优化方案； 明确部门功能职责与权限； 组织设计给企业带来的收益： 帮助企业建立以客户、市场为导向的组织架构，以支持公司战略的实现； 组织职能满足业务持续发展需要； 部门职责、权限明确，协调工作减少； 对内外部变化的环境做出及时、有效的反应； 各部门协作与协同得到加强与提高 客户能得到快速服务； 高层有时间思考公司的战略与发展问题； 员工能集中精力干好本职工作。 设计重点： 组织的目标性：使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力 而达成各自目标。 组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。 组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、 权责、程序变更将使员工信心动摇。 组织的简单性：组织的简单将有助于内部协调与人力分配。 组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。 组织的均衡性：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。 指挥的统一性：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从 的感觉。 7 中国科学技术大学研霓生牛业论文 权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易 使员工产生挫折感。 作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间。 组织在设计好组织方案并进行整合之后，所面临的问题是如何将这种新的设计 方案应用到组织当中，使之能够起到提高企业绩效的作用。组织在系统思想的指导 下将纸上的方案应用到组织当中，促使组织发生一些变化，这一转变的过程称作组 织设计的实现。 组织设计的实现所指的“在系统思想指导下发生一些变化”是说由组织加 以指导的这一活动是有计划展开的，而不是随意发生的。具体含义可以从下 面两方面来理解： ( 1 ) 组织设计实现所依据的计划应能具体地制定出来。 ( 2 ) 要根据组织设计实现的目标确定“计划”与“实现过程”的关系。 组织设计的实现在一定意义上等同于变革，但又不同于变革。组织设计的实 现是变革理论在组织设计领域的应用，是对变革理论的新发展，是将组织的设计方 案应用到企业当中的过程。 组织设计的实施是组织设计不可缺少的一个环节，是促进企业发展的必经之 路。借鉴国内外众多企业组织设计实现成败的经验教训，人们总结出了企业组织设 计实现的前提条件，即3 p 4 s 实施原则。人们认为，企业组织要成功地将组织方案 应用到组织当中，必须要遵循领导带头执行、上级领导支持、全体员工认可、与战 略紧密相连、有效的激励机制、有力的执行制度和有效的协调机制等七个原则。前 三项是直接对人的软工作，可以用3 个p ( p e r s o n ) 来表示；后三项是保证人员有 效工作的制度，是成功实施组织设计方案的基础，可以用3 个s ( s y s t e m ) 来表示； 最后全部工作都是围绕着正确的战略规划来运作，这是工作的目标和指南，也可以 用s ( s t r a t e g y ) 来表示。为方便记忆，人们将上述七个方面的工作简称为企业组织 设计实现的3 p 4 s 原则。 企业是一个系统整体，任何一项组织设计的实现，都必须有很多其他的 子系统的配合，或为前提、或为基础。如果这七个方面的工作不能做好的话， 组织设计的实现将困难重重。 2 2 流程管理成果分析 流程管理的提出是顺应时代发展的结果。人类社会经历了从农业经济到工业经 济时代的发展，正进入一个崭新的知识经济时代。之所以这样说，工业革命以来的 规则已经不再完全适用于今天企业的发展，是因为一百多年来，企业所处环境已经 发生了根本性的变化。在现今的现实世界里，客户需求、产品生命周期、市场增长、 技术更新速度、竞争规律，等等，几乎没有一样可以预测或保持不变的。可以归纳 8 中国科学技术大学研究生毕业论文 为有三股力量对企业影响日益强大，这三股力量是顾客、竞争和变化，简称“3 c 。 正是在这种背景下，9 0 年代初美国哈默博士提出了以“业务流程重组 的管理思想， 并随之在美国等工业化国家进行了以“业务流程重组 为核心的管理革命。 流程就是为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的 组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动。它具有目标、输 入资源、人员( 岗位) 、活动、活动间的相互作用( 协作关系) 、输出结果这六要素。 企业流程体系包括业务和管理流程两大部分，业务流程又包括核心业务流程和支持 业务流程。确保经营顺利运行的流程是管理流程，其主要包括：战略管理、计划预 算管理、财务管理、投资管理、绩效管理等流程。为客户直接提供产品或服务的流 程是核心业务流程。为业务流提供资源保障、服务支持的流程是支持业务流程。 流程管理，就是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的 提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它的本质是构造卓越的业务流程，并让流 程增值。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、 资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。流程是为了客户需求而 设计的，流程会随着内外环境的变化而需要被优化。 流程管理的思想原则是指人们对流程管理的本质及内在规律的一些基本看法， 是解决流程问题的指导思想。其具体要求如下： 1 、组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。 2 、让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。 3 、将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。 4 、将各地分散的资源视为一体。 5 、将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。 6 、使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。 7 、使流程多样化。 8 、单点接触顾客。 9 、从信息来源地一次性的获取信息。 流程管理的作用，就是以流程管理的思想原则为指导，体现流程增值的要求， 建立一个“以客户为中心、以流程为中心 流程管理体系，使企业更好地为顾客提 供更有价值的产品或服务，从而保障企业战略目标的顺利实现。 流程永远都存在，而流程管理却是为了解决业务和管理问题而存在的。在资源 有限的前提下，企业做任何事情都需要明确目的、范围和方法。流程管理的价值如 何体现，取决于其业务模式变革、管理规范的要求与以问题为导向的流程优化。实 施流程优化要严格遵循以下三个原则：一是初步明确流程优化的方向，制定优化目 标；二是仔细考虑流程优化的初步方案在本企业内实施的约束条件，对方案进行充 9 中国科学技术大学研究生平业论文 分讨论，以明确该流程的关键控制点和相应的配套措施；三是建立流程持续优化及 管理的制度。 任何企业在流程优化前，都必须该企业的流程进行重新梳理和再认识，建立原 有流程的框架体系，这样才能更好暴露流程存在的问题，使优化工作有针对性，有 目的性。而流程优化好后并不代表流程管理工作已经结束，紧随其后还需要优化设 计方案文件的执行。流程优化方案的有效执行需要持续的、大量细节性的工作，而 不是原则性的确定就能够解决的问题。首先，要制定合理的运行计划和实施路径。 其次，要加大流程优化的培训，确定流程优化的思想，并以培训、考试等机制来持 续推进，让企业中每个人都树立起这样的意识。第三，要e 化流程，即要广泛的运 用网络信息技术来运作流程。第四，要根据流程优化设计中确立的流程管理制度来 强化考核。 流程优化工作不是一劳永逸的。随着企业内外部环境的变化，流程优化成果中 的各种文件、制度会慢慢的不适应企业的发展变革。这就要求，在企业日常的流程 管理中，需要不断的革新和改进，实现流程的持续优化。 流程管理就是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值， 形成的是一套“认识流程、建立流程、优化流程、e 化流程、运作流程 的体系， 并在此基础上，开始一个再认识流程的新的循环。这个循环，就是一个持续优化， 追求尽善尽美的过程。 1 0 中国科学杖术大学研究生平业论文 3 五沟煤矿管理现状 3 1 五沟煤矿管理模式的要求 3 1 1 五沟煤矿矿井简介 五沟煤矿位于安徽省濉溪县五沟镇境内，距宿州市3 5 k m ，淮北市5 0 k m ，是皖 北煤电集团着眼于跨越式发展，深化精细化管理、实施煤矿管理新模式的试点矿井， 同时也是省政府“8 6 1 行动计划领导小组直接调度的重大项目之一。井田开采面 积1 5 平方千米，可采储量为7 4 0 0 万吨，煤种为中低灰、低硫、低磷、高热值、强 粘结性的肥煤、焦煤、l 3 焦煤，以及少量气煤；煤种稀有，煤质优良，是比较短 缺、市场供应紧张的炼焦或配焦用煤，洁净环保。 五沟煤矿地质条件属中等偏复杂，小断层较多。矿井先期开采l o 煤层- 4 4 0 m 以 浅时受太灰水威胁的可能性较小；但后期开采1 0 煤层- 4 4 0 m 以深时受太灰水影响 大，部分地段应采取疏水降压措施。同时本矿井由于少数断层落差大，可能导致1 0 煤层与太灰间距缩小，甚至对口，很可能引发突水事故，严重威胁矿井安全；淮北 地区岩溶陷落柱比较发育，如果在开采过程中不慎遇之，很可能引发重大突水事故。 矿井属于高瓦斯矿井，要加强瓦斯治理并预备做好防突工作。 矿井于2 0 0 4 年年底开始筹备，2 0 0 5 年6 月2 5 日开工建设，2 0 0 8 年9 月投产， 矿井生产能力1 5 0 万吨。 3 1 2 五沟煤矿管理模式的要求 为顺应市场竞争和企业发展的需要，2 0 0 4 年初，皖北煤电集团根据对企业内外 部环境的分析，从自身实际出发，制定出以快速、扩张为基本特征的同心多元化发 展战略。发展思路是“整合上下游资源，做大企业；延伸煤炭产业链，做强企业 ； 战略框架是“以采掘业为基础，以煤电化、煤炭物流、非金属材料开发、金融资本 运作为支撑”；中长期战略目标是“建成华东地区极具竞争力的基础能源企业 。根 据发展战略，集团公司加快扩张步伐，规划到2 0 1 0 年，原煤产量突破2 0 0 0 万吨， 交易总量突破3 0 0 0 万吨，销售收入突破1 5 0 亿元；到2 0 1 3 年左右，原煤产量突破 3 0 0 0 万吨，交易总量突破4 0 0 0 万吨，销售收入突破2 0 0 亿元。发展战略的实施、 战略目标的实现，需要内部矿井管理跟进，通过管理创新，努力建立灵活高效的内 部运营机制，以适应快速、扩张战略和内外部环境快速变化的需要。 根据实际发展需要，在三年的时间里，五沟煤矿坚持矿井建设与实施精细化管 理、探索煤矿管理新模式同步推进。从业务流程优化、内部市场化运作、精细化标 准区队建设和全员持续改进，以及精简机构、人员定编定岗、队伍整合、建立新的 用人用工制度等方面，进行了积极探索，并取得了初步的成果。 3 2 皖北煤电对五沟煤矿的定位与管控方式 中国科学技术大学研究t 牛业论文 3 2 1 皖北煤电对五沟煤矿的定位 2 0 0 7 年1 0 月2 4 日，安徽恒源煤电股份有限公司发布关于实施收购安徽卧龙湖 煤矿有限责任公司、安徽五沟煤矿有限责任公司1 0 0 股权的公告，宣布该公司于 近日完成了对安徽卧龙湖煤矿有限责任公司、安徽五沟煤矿有限责任公司的收购。 作为皖北煤电集团公司拥有的上市公司恒源煤电股份有限公司的子公司，五沟煤矿 在安全生产、经营管理、组织运作、财务等方面有需要审计和信息披露的要求，这 既是构建核心竞争力的要求，也是资本市场投资者的要求。 皖北煤电集团在2 0 0 7 年四季度工作会上强调：“效率导向主要体现在三个方面： 一是对各矿确立效率标准，分工作面、掘进头明确单产单进标准，强化考核兑现， 以促进单产单进水平和生产效率的提高。二是工资政策原则上不变，对生产矿井继 续实行吨煤结构工资制，减人不减资、增人不增资，拉开各矿之间的收入差距，打 破人多人少一个样、效率高低一个样的“大锅饭 现象。对新矿不再按“人数 确 定工资总额，将比照现行的生产矿井，分类型、按效率确定吨煤工资。卧龙湖、五 沟两个矿要在流程优化的基础上，积极探索构建全新的组织机构和运营模式。一这 就要求五沟煤矿是管理新模式的试点中心，五沟煤矿要在流程优化的基础上，建立 新的组织机构和运营模式，提高生产效率，控制生产运作成本，减少管理费用，提 高员工收入。 3 2 2 皖北煤电对五沟煤矿的管控方式 皖北煤电集团对五沟煤矿的管控方式，即恒源煤电股份有限公司( 下文简称“公 司”) 对五沟煤矿( 下文简称“矿 ) 的管控方式，总结为以下几个方面： 1 人力资源管理：公司进行员工招聘并向矿调配；工资实行总额控制，执行 吨煤工资政策。矿上每年上报人力资源计划，无自主招聘权。 2 财务管理：公司进行预算管理，对矿支出进行审批加以控制。矿按规定进 行成本核算并上交报表。 3 设备物资管理：公司对物资进行统一供应，对大型设备进行租赁、维修。 矿进行少量生产应急物资采购，大型设备有租用权和日常维护义务。 4 生产计划与销售管理：公司执行原煤计产制度，下达年度原煤产量、质量 计划；并执行商品煤内部收购制，集中收购，统一销售。矿编制月度生产经营计划， 组织生产。 5 投融资管理：公司进行投融资统一管理。矿无此权利。 6 经营考核管理：公司对矿生产的原煤产量、质量进行验收；对可控成本和 效益进行核算；月度和季度考核与结算，年底进行全年清算。 3 3 五沟煤矿流程管理、组织现状 运用各种管理的理论与方法，对五沟煤矿的关键问题从流程管理、组织机构设 1 2 中国科学技术文学研霓生毕业论文 置、人力资源管理( 定岗定编、工资体系) 等角度进行分析，分析如下： 3 3 1 五沟煤矿流程管理现状分析 五沟煤矿流程管理现状存在部门壁垒、惯性思维、边界模糊、领导效应、知识 下水道、标尺不一等问题，分别描述如下： l 、“部门壁垒”：是指五沟煤矿各部门或岗位在分析和处理问题时，追求的是 自身利益最大化，这样就出现了各自为阵的状况，最终损害了矿的整体效益，如图 3 一l 、3 2 。 2 、“惯性思维”：五沟煤矿人员来自于不同的矿井，人员构成复杂，各有各的 方法，各有各的模式。 3 、“边界模糊”：分析流程没有分类分级，不成体系，导致注意力分散，管理 边界模糊等现象。流程缺乏系统分类分级，各级管理人员关注重点分散，往往在一 个流程中参杂与之无关的环节，造成流程目的不明，主次不分，想到哪里做到哪里， 永远都是修修补补，不利于同类问题的推广和解决。 4 、“领导效应”：领导想什么就做什么，而不是以客户( 内部夕i 、部) 为中心， 如图3 3 。 图3 - l 部门鲢 1 3 中国科学技术大学研究生牛业论文 图3 - 2 “部门壁垒 所形成的“信息孤岛 使高效通道难以建立 寸国科学技术大学研究生牛业论文 5 、“知识下水道”：大多数知识沉淀在员工脑子里面， 请教知识丰富的员工，才知道如何处理。 6 、“标尺不一 ：每个人都有习惯的描述和理解方式， 会有不同的理解。 遇到具体的问题，只有 面对同一个流程不同人 3 3 2 五沟煤矿组织机构设