（会计学专业论文）员工绩效评估的研究模型与实证.pdf

r e s e a r c ho nln divid u alp e r f o r m a n c e a p p rais ai m o d eia n dt e s tin g 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位敝作者签名： 3 易了 湖) 年，月6 日 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论文 的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷 本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采 用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提 供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学校有 权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；学校可以采 用影印、缩印或者其它方式合理使用学位论文，或将学位论文的 内容编入相关数据库供检索；保密的学位论文在解密后遵守此规 定。 学位论文作者签名： 导师签名： 、 了了 如峰月名日 勿z 年i f 月衫日 摘要 绩效评估是人力资源管理中极其重要的一个方面。对于提高企业中员工的积 极性和创造性，促进企业发展具有重要作用。我国从2 0 0 2 年开始加大了对绩效 评估方法的研究，研究重点主要集中在企业。企业作为经济发展的主体单位，适 当的绩效评估方法能够促进其进一步发展。绩效评估由于评估层次的不同可以分 为以下三种：企业绩效评估、部门绩效评估、和个人绩效评估。本文主要对个人 绩效评估进行研究。 本文首先介绍了绩效评估的基本概念。然后对国内外绩效评估的研究现状进 行综述，同时指出目前公司应用的绩效评估模型应用的不足之处，并在此基础上 提出了对原有评估方法的改进方法：对评估模型中评估指标变量选择方法的改 进、模型预测效果检验标准的改进、模型指标权重确定的改进等，这也是本文的 创新所在。将这些创新引入个人绩效评估模型所使用的基本模型，包括传统的统 计学方法，如判别分析方法、l o g i s t i c 回归法，也包括新近发展起来的非统计学 方法，如人工神经网络模型。论文用i b m 公司某地区销售人员的个人绩效数据对 以上3 种绩效评估模型进行实证检验，并对模型预测结果的准确性、稳定性和可 解释性进行了比较研究。最后根据不同模型的特点，综合各模型之所长，提出一 个新的个人绩效评估的方法：p e a l o g i s t i c 两阶段混合模型。经实证检验，该模 型的应用解决了人才测评指标多元化和复杂化为人事选拔带来的困难，提高了组 织人事决策的效率和准确性。 本文立足于理论联系实际，充分运用定量分析和定性分析相结合的分析方 法，提踏的观点和看法有自己独特的见解，操作性也较强。本文的主要工作内容 包括： 1 首先分析了员工绩效评估在企业发展中的重要地位和企业信息化发展的 现状。研究了不同性质的企业绩效评估方法，并主要针对成熟期企业的特点和问 题，分析了不同发展阶段的企业的绩效评估的特点。 2 比较了判别分析、l o g i s t i c 回归、人工神经网络在员工绩效评估中的优 劣，从模型预测结果的准确性、稳定性和可解释性进行了比较研究。 3 确立绩效评估指标体系，搜集样本数据并进行量化处理，实现了基于 p c a - i o g is t i c 算法的员工绩效评估系统。 关键词绩效评估，公因子分析，判别分析，l o g js t i c 回归，人工神经网络 a b s t r a c t p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni so n eo ft h ei m p o r t a n ta s p e c t so fh u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o nc a n i m p r o v e e m p l o y e e s e n t h u s i a s ma n d c r e a t i v i t y ，a n d a l s oc a l la c c e l e r a t e e n t e r p r i s e s d e v e l o p m e n t c h i n e s er e s e a r c h e r ss t a r tt op a ya t t e n t i o n t o p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o nm e t h o d sr e s e a r c hs i n c e2 0 0 2 t h e e n t e r p r i s ei st h ek e y a st h em a i nc o n s t i t u e n to ft h ee c o n o m i c ，t h e e n t e r p r i s e c a nb e d e v e l o p e db ya p p r o p r i a t ep e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n a c c o r d i n gt od i f f e r e n tp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nl e v e l s ， t h e r ea r et h r e ek i n d so f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ：e n t e r p r i s e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，d e p a r t m e n tp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，a n d i n d i v i d u a l p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n i nt h i sp a p e r , w er e s e a r c ho n i n d i v i d u a lp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n t h ed o c u m e n tw i l lf i r s ti n t r o d u c et h e b a s i c k n o w l e d g ea b o u t p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n ，a n d t h e nm a k ea s u m m a r y f o rt h e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nr e s e a r c hs t a t u si na n da b o a r d p o i n t i n go u t t h eq u e s t i o nw ea r ef a c i n gw h e nu s e d t h ed o c u m e n tp r o p o s e da w a y o fm o d i f i c a t i o nm e t h o d ，i ti n c l u d ew a y st os e l e c tt h ep r o p e r t i e s ，w a y s t ot e s tt h em o d e l ，a n dw a y st od e f i n et h ew e i g h t e dv a l u eo fm o d e l i n d e x a n dt h i si st h ec r e a t i v ei d e ai nt h i sd o c u m e n t t h i sd o c u m e n t i n p u ta l lt h e s ei n t ot h ec r e a t i o no np e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm o d e l i t u s es e v e r a ld i f f e r e n ts t a t i s t i cm e t h o dt oc o m p a r ew h i c hm o d e lw o r k s f i n ef o rp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n t h em e t h o d si n c l u d ed i s c r i m i n a t e a n a l y s i s ，l o g i s t i cr e g r e s s i o nm o d e l ，n e u r a ln e t w o r ka n a l y s i s t h e d o c u m e n tw i l lu s es a l e sr e p r e s e n t a t i v ed a t af r o mi b m sd a t a b a s eo n t h o s e t h r e em o d e l ，a n dm a k ec o m p a r i s o nb e t w e e nt h e mo nt h e a c c u r a c y , s t a b i l i t y , a n di n t e r p r e t a b i l i t y i nt h el a s t ，p r o p o s e dan e w p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm e t h o d ：t w os t e pp c a l o g i s t i cr e g r e s s i o n m o d e l t h r o u g ha c t u a lt e s t i n g ，t h em o d e lc a nh e l pt os o l v e t h e c o m p l e x i t yw h i c hm u l t i p l ei n d e xo f t h em o d e lw i l l b r i n gw h e n p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n ，a n d a l s o i m p r o v e d t h e a c c u r a c y a n d e f f i c i e n c y t h ec o n t e n to ft h i sd o c u m e n ta r el i n k e dt h e o r yw i t hp r a c t i c e ，b y c o m b i n eb o t hq u a n t i t a t i v ea n a l y s i sa n dq u a l i t a t i v ea n a l y s i s ，p r o p o s e d i t so w nm e t h o da n di d e a i nt h em e a nt i m e ，t h em e t h o dw h i c ht h e d o c u m e n tp r o p o s e dh a v es t r o n ga b i l i t yo no p e r a t i o n t h ec o n t e n to f d o c u m e n tm a i n l yi n c l u d e ： 1 a n a l y z e dt h ei m p o r t a n c eo fi n d i v i d u a lp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n d u r i n gt h ed e v e l o p i n go fe n t e r p r i s e ，a n ds t u d yt h eu p t o d a t es t a t u so f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni nc u r r e n ty e a r s 2 s t u d i e dd i f f e r e n tp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nf o re n t e r p r i s e ，a n a l y z e d t h e d i f f e r e n c e o fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nb e t w e e n o r g a n i z a t i o n ， d e p a r t m e n t ，a n dp e r s o n a l 3 。c o m p a r et h ed i f f e r e n c eo ft h ep e r f o r m a n c eb e t w e e nd i s c r i m i n a t e a n a l y s i s ，l o g i s t i cr e g r e s s i o nm o d e l ，a n dn e u r a ln e t w o r ka n a l y s i s ，m a k e c o m p a r i s o no nt h ea c c u r a c y ，s t a b i l i t y , a n di n t e r p r e t a t i o n 4 e s t a b l i s hi n d e xs y s t e mo fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，p r e p a r ea n d s t a n d a r d i z e ds a m p l ed a t a a tl a s t ，e s t a b l i s ht w os t a g e sp c a l o g i s t i c m e t h o do fi n d i v i d u a lp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，p r i n c i p a lc o m p o n e n ta n a l y s i s ， d i s c r i m i n a n ta n a l y s i s ，l o g i s t i cr e g r e s s i o na n a l y s i s ，n e u r a ln e t w o r k , p e r f o r m a n c ei n d e x 目录 第1 章绪论一1 1 1 选题背景1 1 2 研究问题1 1 3 论文框架2 第2 章企业员工绩效评估系统1 2 1 绩效评估的概念1 2 2 绩效评估的目的和难点3 2 3 绩效评估的方法4 2 3 13 6 0 度绩效评估法分析5 2 3 2 平衡计分卡一7 2 3 3 关键绩效指标法一9 2 4 在公司内部进行绩效评估的意义和作用1 0 2 5i b m 研发中心员工绩效评估现状分析1 2 第3 章常用绩效评估中的模型构建原理1 4 3 1 判别分析】4 3 2 因子分析15 3 3 逻辑回归分析1 6 3 4 人工神经网络1 7 第4 章员工绩效评估模型的实证比较研究18 4 1 员 ：绩效评估的指标体系1 8 4 1 1ib m 员工绩效评估存在的问题18 4 1 2lb m 员工绩效评估的标准2 0 4 1 3 综合考核中各个指标权重的确定2 l 4 1 4lb m 员工绩效评估指标体系21 4 2 样本数据的采集及预处理2 3 4 2 1 好员工和差员工的定义2 3 4 2 2 数据说明2 4 4 2 3 数据预处理2 4 4 3 指标变量的筛选2 4 4 4 员工绩效评估模型的比较3 0 4 4 1 判别分析3 0 4 4 2 逻辑回归3 6 4 4 3 人工神经网络3 9 4 4 4 模型预测效果比较4 1 第5 章结论和建议4 5 5 1 本文主要的结论4 5 5 2 本文的局限4 6 5 2 1 数据质量问题4 6 5 2 2 预测结果的可操作性4 6 5 2 3 模型随环境变化的适应能力4 5 致谢4 8 参考文献4 9 个人简历在读期间发表的学术论文与研究成果5 1 1 1 选题背景 第1 章绪论 在激烈竞争的社会，人才始终在企业的生存和发展中扮演着重要的作用。 在合适的岗位选择和任用具备合适能力的人才，是企业管理者和人力资源管理者 首先要解决的问题。人才的选拔涉及人才的招聘、选拔、安置、培训、考核、激 励、晋升、团队建设以及实施各种福利和管理措施等内容。绩效评估在每一个 步骤上都发挥着重要作用，它始终贯穿于人力资源管理的整个过程。现代社会企 业之间的竞争日益激烈，需要高素质人才应对瞬息万变的市场，如何有效的选拔 和评价人j j 一是每个企业必须面对的问题。 绩效评估通过组织控制、人事安排、反馈改进、奖惩激励等手段作为持续改 进的方法比。但建立一个有效的绩效评估体系不是简单的事情。 首先一个有效的绩效评估体系在指标要全面，要能体系员工的整体素质。其 次指标的建立要有科学性，要尽可能充分的体现一个员工的优缺点。既要全面地 评估一个人，考虑现有的、以及潜在的因素对员工的影响；又要结合公司的实际 情况，做出公平、公f 的评判。 员工绩效考核领域在其理论上已很成熟，3 6 0 度考核、平衡记分卡等方法在 考核指标的确定和绩效考核体系的建立上都有很好的成功案例。但在实施过程中 中，面临着评估指标的选择、指标体系建立等诸多问题。 因此，从企业信息化的要求上看，员工绩效评估系统的研究和实现上还存在 着很大的发展空问。研究一种基于企业信息化决策的员工绩效评估系统具有重要 的现实意义。 1 2 研究问题 绩效评估指标权重指绩效评价指标在评价体系中的重要性或绩效评价指标 在总分中所应占的比重，足每个绩效评价指标在整个指标体系中重要性的体现。 权重的确定是建立有效的绩效评估指标体系中较为关键的一步，足对员工进行公 f 评估的前提条件。现在常用的确定指标权重的方法有以下几种方法： 1 ) 主观经验法 评价者凭自己以往的经验直接给指标定义权重。 2 ) 专家调查加权法 这种方法是要求所聘请的专家先独立地对评价指标加权，然后列。每个评价指 标的权数取平均值，作为权重系数。 3 ) 德尔菲加权法 给每位专家发放加权咨询表，然后将所有专家对每个评价指标的权重系数进 行统计处理。 上述几种方法比较简单，操作性较强，但主观性强，随意性大，精度不够， 不能客观反映指标间相对重要性，因而导致绩效评估失衡。 本论文尝试运用统计分析的方法确定绩效评估指标权重，包括判别分析， l o g i s t i c 逻辑回归、人工神经网络等方法。通过定性指标与定量指标的结合，提 高了绩效评估结果的合理性，比完全凭领导个人经验和知识来主观确定更科学、 更合理、更有效，可以提高绩效评估效率，减少主观因素的干扰，从而为绩效指 标权重的确定找到了一条可行的途径。 1 3 论文框架 本文一共分为五章。 第一章绪论对研究背景及研究对象、论文内容、及论文所要解决的问题进 行介绍。 第二章叙述了绩效评估的基本理论并对现有绩效评估方法的优缺点进行了 分析。 第三章概述论文中所采用的统计分析及数据挖掘技术的基本概念和理论， 重点介绍判别分析、l o g i s t i c 逻辑回归、人工神经网络模型的原理。 第四章通过实证比较上述三种统计分析方法的优劣。提出了基于主成份分 析的l o g i s t i c 逻辑回归绩效评估模型。 第五章将改进后的绩效评估模型运用在企业的绩效评估当中，并对应用效 果进行分析。 2 第2 章企业员工绩效评估系统 2 1 绩效评估的概念 绩效评估，是指运用数理统计方法以及运筹学原理，参照统一的标准，按照 一定的程序，通过定量定性对比分析，在一段时期内对员工的工作业绩和成果进 行客观、公正和准确的综合评判。” 绩效评估可以在不同层次上运用，既可以针对员工进行绩效评估，也可以按 照组织架构的方式对单位或部门进行绩效评估。员工的绩效评估主要用于企业的 人力资源的开发与管理。本论文主要研究员工绩效评估的内容。 员工绩效评估( i n d i v i d u a lp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) ，又称员工考核绩效 评估。它是一种员工考核制度，按照统一的标准评定和测量员工在各自岗位上的 工作行为和工作成果。一个良好运行的考核制度会针对不同的岗位确定不同的考 核标准。员工绩效评估也好，考核机制也好，它是企业管理者进行管理的一种手 段，是管理者与员工沟通的一种方式。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、 奖金发放及职务升降等诸多员工关心的切身利益。 在建立绩效评估之前，要从绩效评估的对象、目的、达到效果等方面入手， 分析之间的不同。对象不同，目的不同，在实施过程中涉及的范围以及对单位、 部门及个人的影响和意义也就不同，在实施中遇到的问题和阻力也会不同。对于 单位、部门来说绩效评估有助于做出最佳管理决策，合理分配人力资源。随着现 代社会竞争的同益激烈，绩效评估对于单位和部门的生存尤为重要。尤其对于跨 国的全球性企业来说，由于企业机构庞大，以及地域、时区、语言等因素上的差 异，决策层对于某个部门和单位的了解不可能面面俱到，使得绩效考核和评估往 往成为主导决策的一个关键因素。对于个人来说，绩效评估为部门管理者及其下 属人员提供了一个沟通交流的机会，通过面对面的沟通来一起分析和发现工作中 出现的问题。实际上，大多数人都需要并且希望了解他人对自己工作情况的评价， 特别是当这种评价对自己有益处时更是如此，而绩效评估正是提供了一种交流和 反馈的机制。 绩效评估工作要经历“个环节，包括设计评估计划、制定评估标准和方法、 采集评估数据、分析评估结果、反馈及应用五个阶段。 第一环节：设计绩效评估计划。 首先要明确评估目的。就我们研发中心来说，是提高开发效率，还是提高创 新能力? 是提高沟通效率，还是改善沟通方法? 根据目的来选择评估对象、评估 内容、以及评估的时间段。 第二环节：制定评估标准和力法。 标准即尺度，是衡量事物好坏、高低的标准。考核目的不同，评估标准也会 随之不同。不同的角度的标准有不同的分类。根据不同评价手段把评价标准分为 定量标准和定性标准；按标准的属性分类，分为绝对标准、相对标准和和客观标 准。 评估对象不同，评估方法也有所区别。对于员工评估来说，评估对象可以分 为：决策者、部门管理人员、基层人员与技术人员等层级不同、类别不同的员工， 他们的工作内容、范围、工作方法、工作重要性、工作强度各不相同，其各自的 工作考核手段也不同。所以对其考核的评估方法也肯定不同。 常用的评估方法有以下几种：3 6 0 度绩效评估方法、平衡计分卡、海氏评估法、 百分比系数法、特尔斐法、层次分析法、k p i 指标法以及等模糊综合评判法。 第三环节：采集数据。 每个人的学习、成长与进步不是一蹴而就的，都会有个渐变的过程。绩效评 估不仅要考核员工当前时期的状况，还要结合历史的状况进行比较。绩效评估除 了要考察员工当前的工作能力，更应该反映员工各个方面的变化趋势，员工的成 长过程和员工的成长潜力。因此数据采集除了要有当前数据，还要包括历史数据。 在这方面，国外的经验是注重长期的跟踪、随时收集相关数据，使数据收集】：作 形成一种制度。 第四环节：分析评估结果。 绩效评估的结果要有针对性和可实施性。根据评估的目的、标准和方法，对 所收集的数据进行分析、处理、综合后，得出评估结果。结果的表现形式多种多 样，既可以打分，也可以划分等级。对于评估结果的分析要有说服力，打分和等 级划分不是目的，要分析出不同的打分和不同等级划分背后的影响因素。只有分 析出原因，j j 能有的放矢，才能在制定有针对性的策略和方法。 第五环节：反馈及应用。 评估结果并不是绩效评估工作的最终目的。绩效评估的最终目的是通过绩效 评估，建立管理层与员工之间的沟通机制，在评估一反馈一改进一评估的循环机 制下促进相互问的了解。通过反馈机制，可以是上级清楚下级的难处和想法，是 下级了解上级的目标和期望。同时根据评估结果建立合理的奖惩制度，对优秀员 工进行奖励，对落后员工进行帮扶与惩罚，帮助和指导员工进行个人提升。 2 2 绩效评估的目的和难点 1 ) 绩效指标是否全面、是否具有科学性 观察一个人可以有多个角度，办事效率高低、理解能力强弱、分析问题是否 透彻、同事之间关系是否融洽、是否乐于帮助别人、学习能力快慢、工作态度是 否认真等等。所以评价一个人的指标也就会有很多。选择和确定什么样的绩效指 标是评估中重要的环节，同时也是比较难于解决的问题。绩效指标分为定量指标 和定性指标。对于工t 公司来说，完成了几个程序，程序的代码量是多少行，处 理了多少个问题，这些都是容易统计的数据。而另外一些评价标准如工作态度、 学习能力等就是定性的，是不容易量化的。全面、综合的了解一个人，就必须全 面考虑和处理各种指标。 通常，员工绩效中可评价的指标分为两类，一种是与其工作产出直接相关的， 称为任务绩效。任务是有目标的，是可衡量的；另一种是描述对工作结果造成影 响的因素，称为是周边绩效。周边绩效不是以任务结果的形式反映出来，通常用 质量、数量、时效、成本、相关人员的反馈等指标来进行评价。通过确认任务绩 效和周边绩效，使得绩效评估的指标形成了一套体系，同时也具有较强的可操作 性。 我在i b m 的研发中心任职，对于研发人员的考核，在任务绩效方面一1 般仅仅 从任务完成指标、发表的论文数去衡量。对于员工的贡献只关注任务完成的结果， 很少在绩效评估中考虑任务完成的过程。是否积极主动的解决问题，参与讨论的 热情度，是否有创新思维，这些都是影响研发团队进度的因素。但是这些因素往 往不能量化，且没有统，一评价的标准，很难纳入考核指标。这就导致考核指标过 于单一化。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性 的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述， 则可以进行客观的评价。 2 ) 绩效指标的合理性 员工是企业的一部分，员 ：的表现与企业的状况和发展分不丌。企业是一个 整体，部门与部门之间、员二i 二与员工之问或多或少地存在着联系，不可能独立存 在。也正是由于这种关联关系，员d 芝生的工作成果中极有可能包含着其他部门 3 或者员工的努力和配合。单纯按照哪个员工最终提交就作为哪个员工的评估数据 是片面的。i b m 研发中心是以项目为基本任务单元，基本上以项目完成情况作为 考核的重要指标。但是，一个项目的完成，经常会需要其他团队的合作。对于不 在项目范围内但又有合作贡献的团队来既，如果无法把其他团队的贡献与合作纳 入考核指标，就会对团队之间的合作起不到积极的促进作用。 3 ) 评估关系的复杂性 评估使企业的员工划分为评估与被评估的两个群体。要保障评估的有效性必 须确定好由谁来实施评估。i b m 研发中心是由部门经理来实施评估。由于部门经 理是任务的指定和分配者，有条件比较全面的了解员工的工作能力和工作过程。 所以这种方式有利于保证评估的客观、公正，但是也有一些不利的方面。 谁最有发言权呢? 应该让最有发言权的部门和个人对该绩效指标进行评价。 企业中存在管理关系，一般来说，管理者掌握着评估的权利。评估关系与管理关 系保持一致是一种有效的管理方式，因为上级制定计划，下级执行，上级对下级 的执行情况最有发言权。但是这种考核方式，最大的缺点就是容易掺杂主观因素， 下级考核成绩的高低一般情况下与上级对下级的喜欢程度紧密相关，出现这种情 况时不但会影响考核成绩的真实性和公平性，同时也会影响员工的工作情绪以及 员工与领导、员工与员工之间的感情，不利于企业内部凝聚力的产生。同时，这 种评估方式无法体现管理者对被管理者的指导作用。在工作中，员工会涉及多种 关系，上下级关系、同事关系，员工与客户的关系，同一个绩效指标可以从多个 信息源获得评估信息。如何确定这些评估关系的重要性和合理性对绩效考核的顺 利实施有非常重要的指导作用。 2 3 绩效评估的方法 因为存在定性指标，一些评估指标无法用量化的标准来衡量，当绩效评估标 准确定后，必须要依赖非量化的手段，也就是专家、经理、领导以及参评人员根 据自己的好恶、经验、知识等的个人主观因素来判断。由于人的主观判断随机误 差很大，因人而异，所以就需要采取一些科学的评价技术，把主观的经验积累与 科学方法结合起来，建立科学的绩效评估方法。 常用的绩效评估方法包括： 4 1 ) 行为导向性的绩效评估方法，以工作中的行为作为主要依据，也就是说评 估的对象主要是行为。例如，3 6 0 度绩效评估法、关键事件法、行为观察比较法、 行为锚定评价法等； 2 ) 结果导向性的绩效评估方法，此类方法所做出的评估的主要依据是工作的 绩效，即工作的结果，能否完成任务是第一要考虑的问题。例如，业绩评定表法、 目标管理法、个人平衡计分卡、关键绩效指标法等； 3 ) 特质性的绩效评估方法，是以心理学的知识为基础的评估方法。例如，图 解式评估量表等。 2 3 1 3 6 0 度绩效评估法分析 3 6 0 度反馈( 3 6 0d e g r e ef e e d b a c k ) 也称为全视角考评( f u lc i r c l e a p p r a i s a l ) 或多个考评者考评( m u l t ir a t e ra s s e s s m e n t ) 。为了全面的获得反馈 和评价，3 6 0 度绩效评估法从多个角度观察员工的行为表现，包括获取来自上级、 同事、下属、客户以及自己的反馈信息，最终实现改善行为，提高评价的作用。 根据侧重点不同，3 6 0 度绩效评估方法也被称为3 6 0 度绩效反馈评价、全方 位反馈评价或者多源反馈评价等。根据反馈的参与者与视角的不同，3 6 0 度反馈 法还称为多角度反馈法、多渠道反馈法、全方位评估和集体表现评估等。剖 在3 6 0 度反馈方法中，自我评价与外部评价相结合，为了获取比传统评价方 法更多更全面的信息，从五个观察视角对自己进行评价。同级同事、部属下级、 顾客和外部人员、以及上级作为外部评价，中间则是被考评者本人的自我评价。 睇 由于i i 个视角涉及的对象与被考评者本人有着各种各样的关系，所以这种方法 可以比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价。同时这五个视角又组成一 个整体，它们之间通过评价与反馈的相互作用促进工作能力，有利于团队建设和 沟通。它的缺点是采集的信息比较大，信息之间也会存在相互矛盾的情况，增加 了评估的复杂性；同时由于不同角色之间关系的强弱不同，利益联系不同，也影 响评价的公正性。 5 上级评价 l 西瑚坩r、 客户评价一自我评价一 同嚣事 部属评价 图2 13 6 0 度评价示意图 在团队中，上级和下级的关系是最直接的，属于考核和被考核的关系，相互 之间的评价可以有完全的针对性，是最直接的评价。 同事与同事之间在日常工作中经常合作，相互了解全面、真实，可以反映出 被考评者的日常工作状态，所以客观性较强，也是直接的评价来源。 员工个人的自我评价是被评者本人对自己的工作表现进行反省和评价。自我 评价是一种非常有用的工具，俗话说：吾日三省吾身。自我评价可以帮助提高员 工的自我管理、自我提高的能力。 除有直接内部关系的评价来源外，外部的客户也可以成为评价者，这在以客 户为中心的时代尤为重要。因此，除了传统的上级主管的评价以外，下级评价、 同事评价、自我评价以及外部顾客都可以给组织管理者提供有用的建议和反馈， 而综合这些评价信息来源的3 6 0 度反馈可以提供更为全面的信息。 对于员工来说，关心的是如何更快的、更有针对性的提高自己的能力。多层 面人员的反馈像一面面镜子，是对自己的素质能力、工作风格和工作绩效等各个 方面情况进行清晰、全面、客观地反映，从而为制定改善计划、个人未来职业生 涯及能力发展提供参考； 评估结果是否被认可是实施绩效评估的关键。在3 6 0 度绩效评估中，评估者 与被评估者之间有着紧密的工作关系，反馈信息会有针对性，容易得到受评者的 认可，让受评者认识到差距所在； 6 3 6 0 度绩效评估法有助于促进建立良好的沟通机制，增加了评估者与被评估 者彼此之间的沟通与互动的机会。 但是3 6 0 度绩效评估法依然存在着以下不足： 1 ) 为评估而评估 当企业把评估作为行政组织管理的依据时，由于绩效评估结果与部门和员工 的利益紧密联系，谁都不希望自己的利益受到损害，因此部门之间、员工之间就 会在评估前就约定和协商，共同给对方好评，导致部门之间、员工之间的沟通和 融洽程度的目标就是为了得到好的评估，为了评估而评估，而不是以提高实际工 作效率和提高工作质量为目标，致使评价本术倒置，失去了绩效评估的意义。 2 ) 评估的复杂性增加 在企业中实施3 6 0 度绩效评估法可能导致评估成本的大幅度提高，是否可以 带来相应的经济效益呢? 。信息的收集是需要消耗人力物力，评估来源越多，所 耗费的人力成本、时间成本和资金成本也越大。同时评估来源越多，信息也越复 杂，来自不同的方面信息，可能形成不同甚至完全相反的评价，信息的甄别、信 息处理成本也要相对提高。 3 ) 可能导致评估结果失真 3 6 0 度绩效评估法无法避免定性指标；带来的主观偏见。诸如：工作态度、与 团队成员的融合度等。3 6 0 度绩效评估法强调对被评估者的综合考评，其中定性 评估指标比重较大，定量的业绩考核相对其他方法来说较少。 2 3 2 平衡计分卡 平衡计分卡( b a l a n c es c o r ec a r db s c ) 是由美国哈佛商学院的卡普兰( k a p l a n ) 和复兴国际方案总裁诺顿( n o r t o n ) 在9 0 年代初提出的。在平衡计分卡之前是企 业采用标准成本法来进行绩效评估，而平衡记分法把非财务的绩效指针融入到公 司的绩效评估的设计与实施中。平衡记分卡最突出的特点就是将企业的远景、使 命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，把企业的使命和战略转变为具体 的目标和测评方法。平衡记分卡是以企业的战略为基础，采用了各种衡量方法并 将它们整合为一个整体，既考虑了财务指标，又结合顾客满意度、内部流程、学 习和成长的业务指针，来弥补财务指标不能考虑的问题，使这些业务指针与财务 指针起完美结合。“ 甲衡记分卡是一个具有多维度的绩效考核体系。与3 6 0 度绩效评估方法不同， 它彳i 仅仅是采集不同层级的反馈信息，它使得企业发展目标与员工发展目标相结 7 合，克服了企业传统绩效考核体系的片面性、主观性，把它运用于企业的知识型 员工的绩效考核中，具有独特的优越性。随着越来越多的知识型企业和知识型员 工的发展，财务、顾客、内部流程这四个维度以及学习和发展为企业评估知识型 员工的绩效提供了一个全新的视角，有助于开拓企业战略性、多元化绩效考核的 新思路。 i b m 研发中心就是一个典型的知识型员工聚集的公司。知识型员工有如下特 占【_ 、 一是较高的个人素质。研发中心的开发人员基本上都具有较高的个人素质， 拥有较高的学历和其他方面的能力素养，除了专业知识，在经济、管理领域上都 有较多的认识，掌握着最新的技术。 二是很强的自主性。区别与流水线上的操作工人，开发人员更倾向于拥有一 个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而更强调工作中的自我引导，自我发 挥。 三是有很高价值的创造性劳动。开发人员从事的不是简单的重复性工作，研 发中心会充分鼓励员工发挥个人的才干和灵感，鼓励创新思想。 四是劳动成果难于衡量。由于开发工作往往依赖很多因素，包括同事、团队 的协作完成，因此劳动的成果一般难于衡量。 虽然平衡计分卡不仅仅关注财务方面的指标，而且可以用来衡量那些驱动未 来财务业绩的非财务指标，但是在具体实施过程中也存在一些问题。 首先，平衡计分卡的优秀增加了使用它的难度。平衡计分卡需要企业首先明 确的组织战略，需要企业的管理者有分解和沟通战略的能力和意愿，需要企业的 中高层管理者具备指标创新的能力和意愿。而这些先决条件缺一不可，任何一方 面的缺失都可能导致平衡计分卡实施的失败。 其次，平衡计分卡的工作量极大。在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量 精力和n - , j f b j 把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能会多 达上百个。而指标的采集和考核与分析更需要消耗极大的资源。 第三，不适用于个人绩效。虽然可以按照平衡计分卡把绩效考核指标分解到 个人，但考虑到成本和收益，没有必要把它分解到个人层面。对于个人而言，要 求绩效考核易于理解，易于操作，易于接受，易于管理。而平衡计分卡并不具备 这些特点，它更适用于作为一种战略执行工具。 8 2 3 3 关键绩效指标法 k p i ( k e vp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 即关键绩效指标，是通过对单位、部门或 个人的各项关键参数进行设计、取样、计算、分析来衡量各单位、各部门或个人 绩效的一种目标式量化管理指标。k p i 的建立要点在于流程性、计划性和系统性。 k p i 包括企业级k p i 、部门级k p i 和每个岗位的业绩指标。具体制定k p i 的过程 为： 1 ) 建立企业级k p i 。了解企业的战略目标，确定企业的业务重点，找出这些 关键业务领域的关键业绩指标( k p i ) ，即企业级k p i 。 2 ) 建立部门级k p i 。依据企业级k p i ，分解为相应部门的k p i 。分解的原则是 明确部门内部确定相关的要素，掌握绩效驱动因素( 技术、组织、人) ，最终确定 评价指标。 3 ) 建立岗位级k p i 。部门k p i 将按照各个岗位的职责进一步细分，分解为更 细的各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是部门考评员工的要素和依 据。这种自上而下、层层分解的方法，促使部门的工作目标的制定与企业战略目 标保持一致，对企业管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 关键绩效指标法由于指标层层分解和量化，充分的避免了主观判断的不利因 素，但是关键绩效指标法还存在缺点。指标分解的过程是垂直进行的，没有考虑 到部门问的合作关系，指标之间没有横向的关联关系，只是单纯的将企业的战略 目标进行量化，然后再按照部门的目标将量化后战略指标分解成部门指标分配给 每个部门。 单一的绩效评估方法总是存在一定的不足，因此现在企业实施的绩效评估方 法多为多种绩效评估方法的综合运用。例如，层次分析法与3 6 0 度绩效评估法相 结合，关键绩效指标法与3 6 0 度绩效评估法相结合，层次分析法与模糊综合评判 法相结合等等。同时还有将统计方法引入或应用到绩效评估中来。例如，基于b p 神经网络、聚类分析的绩效评估方法。统计方法与传统绩效评估法的结合，可以 扬长避短，通过统计方法归纳总结出历史经验，以此替代和弥补了评估方法针对 主观因素指标的不足，而且在尊重客观事实的基础上，更加公开、公平、公正， 同时也简化了绩效评估中资源的成本的消耗。但是有些不足依然存在。 1 ) 部门之问的协作关系没有在绩效评估方法中体现出来。 9 由于部门不是完全独立存在的，因此部门产生的数据中有许多是多个部门协 作产生的结果。如果只是片面的将这些数据归类到最终的产生部门，那么会有失 绩效评估的公平性原则。 2 ) 数据指标的高效性。 在对部门进行绩效评估时，以上绩效评估方法要么只考虑到人为评分，要么 只考虑到用数量或质量来衡量部门的绩效。但是在实际当中对部门的绩效评估既 需要对部门是否完成工作任务要求的数量或质量进行评估，也需要对某些无法量 化的指标进行