（会计学专业论文）分销企业资金流程再造.pdf

内容摘要 y 5 3 8 i 本文通过对t c l 电器销售公司的成功，深入分析了资金流程在分销企业的重要作 用，锛指出分销企业的竞争，实际上是效率的竞争、速度的竞争。一个没有速度的企 、眦，是 艮难在现代竞争中生存的。从t c l 电器销售公司的成功，我们1 1 j 以看到企业制 胜的法宝就是速度，对于分销企业来讲，速度就是他们的生命、就是他们的效益，m 速度体现在资金流的效毫上，分销企业只有不断提高资金流的蘑转效率，j 足打造= f l 、= 、l k 核心竞争力的关键。j 本列正是着眼于企业资金流的效率，) 从企业的资金流程入手， 借鉴t c l 电器销售公司的成- 上力经验，洞悉当今竞争环境对分销企业的要求，引入业务 流程再造的理论，通过再造分销企业资金流程，达到提升企业资金运转效率，耀造分 销企业核心竞争力的目的。 从论文结构上，本文分析了分销企业资金流程再造的原因，并提出了资金流程再 造的原则与方法，根据业务流程的概念将资金流程划分为采购流程、库存管理流程和 销售流程，并迩一对各传统流程的弊端进行了剖析，指出了在流程中影响企业资金周 转效率的原因，并结合分销企业自身的特点，引入供应链管理等先进的管理思想，再 造企业资金流程，以达到更快地响应顾客，加快资金流转的目的，同时分析了影响分 销企业的资金流程再造成功的因素，最后本文又根据t c l 电器销售公司的运作模式进 一步印证了资金业务流程再造的优势。 关键字t c l资金流程 、v 再造分销企业 v 、， 速度 又 a b s t r a c t t h ea d i c l ea n a l y z e dd e e p l yi n t ot h eb p rf u n c t i o nj ns a i e sc o m p a n i e sl h r o u g h t c l ss u c c e s si t s u p p o s e st h a tt h ec o m p e t i t i o na m o n gt h es a e sc o m p a n i e si s e f f i c i e n c yc o m p e t i t i o ns p e e di s v e r y a ni m p o r t a n tf a c t o rt h es p e e di e a d st h e o p e r a t i o ne f f i c i e n c y o f c o m p a n i e sn o s p e e dc o m p a n i e sh a r d l y e x i ti nt h e c o m p e t i t i o ns p e e di st h el j f ef o rb u s i n e s s a n di te m b o d i e st h ee f f i c i e n c yo fc a s h f l o wa n di m p r o v i n gt h ee f f i c i e n c yo fc a s hf l o wc o n s t a n t l yi st h ek e yf o rt h ec o r e c o m p e t i t i o n t h ea r t i c l eb e g i n sf r o mc a s hp r o c e s sa n dt h e nr e e n g i n e e r st h ec a s h p r o c e s su s i n gb p rt h e o r y ，a c c o r d i n gt ot c ls u c c e s sa n dt h en e wc o r n p e t i t i o n e n v ir o n m e n ta t h e s ea r ei no r d e rt o i m p r o v et h ec a s ho p e r a t i o ne f f i c i e n c y o f c o m p a n i e s ，a n db u i l dt h ec o m p e t i t i o no ft h es a l e sc o m p a n i e s f r o mt h es t r u c t u r e ，f i r s t l yi td i v i d e st h ec a s hf l o wp r o c e s s ；n t op u r c h a s ep r o c e s s i n v e n t o r yp r o c e s s ，a n ds a l e sp r o c e s s a n da n a l y z e st h er e a s o nf o rc b p r ( c a s h b u s i n e s sp r o c e s s r e e n g i n e e r i n g ) ，a n dt h e na d v a n c e st h er u l e s a n dm e t h o d so f c b p r (c a s h b u s i n e s s p r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ) s e c o n d l y i t a n a l y z e d t h e d j s a d v a n t a 9 e so ft h et h r e et r a d i t i o np r o c e s s e s ，a n dp o i n t so u tt h er e a s o nj n p r o c e s sa f f e c t i n gc a s ht u r n o v e re f f i c i e n c y ，a n dt h e nr e e n g i n e e r sc a s hb u s i n e s s p r o c e s si no r d e rt oe c h oo nt h ec u s t o m e r sq u i c k l ya n dq u i c k e nc a s hf l o w k e y w o r d s ：t c lc a s hb u s i n e s sp r o c e s s r e e n g i n e e r s a l e sc o m p a n y s p e e d 竹铺1 7 = 业资仑混程l l 造 分销企业资金流程再造 第一章概述 一、从t c l 电器销售公司谈起 2 0 0 0 年以来，国内彩电行业不利传闻频频。各大彩电企业的年报证实了该行业 的恶劣处境。引人注目的是，t c l 集团的彩电业务一技独秀，仍有相当赢利。掘t c l 国际控股公司发布的2 0 0 1 年年报显示，2 0 0 1 年t c l 王牌彩电销量突破6 0 0 万台，国 内市场占有率为i 9 ，比去年同期增长5 ，产销量均跃居国内同行第一，王牌彩电 盈利3 亿多元，明显好于业内其他企业的水平。相对于众多彩电企业的亏损和减利， t c l 可谓成了真正的大赢家。眼下的中国家电市场，竞争达到自炽化状态。t c l 集团 并不是进入行业最早的家电行业，但是确实中国增长最快的家电行业，经过2 0 年的 苦心经营，截至2 0 0 1 年底，tcl 集团销售额达2 1 i 亿元，列广东省工业制造企业 首位，出口创汇达7 2 0 亿美元，从1 9 9 0 年至2 0 0 0 年企业已连续l0 年保持50 的发展速度。t c l 能保持如此之高的增长速度，原因是多方面的，但是从很大程度上 说，tcll 下是凭借它苦心编织的那张触角伸至基层用户的营销大网取得市场主动权 的，强大的营销网络和营销能力成为tcl 各大产业持续高速发展的主要驱动力之 。t c l 电器销售公司从1 9 9 1 年t c l 上海分公司的成立到2 0 0 2 年，已拥有33 家分 公司、1 7 2 多个经营部、9 3 0 0 多名营销人员，2 0 0 1 年销售额达到9 7 亿元，成为全国 家电行业规模最大实力最强的分销体系。t c l 电器销售公司的销售额从创建之初的几 干力元达到2 0 0 1 年的9 7 多个亿，十年增长3 0 0 多倍。t c l 家电营销网络的运作模式， 已引起国内外业界的广泛兴趣，成为国内同行效仿的榜样。 为f t 么t c l 电器销售公司在短短的十年问能获得如此大的成功呢? 企业的竞争， 实翰：i 是效率的竞争，也就是单位时间内投入产出比的较量。“速度”是其中个 静常关键的因素，包括市场反应速度、资金流速度、物流速度、信息流速度、生产响 啦及f 。品研发速度等等。速度牵引着企业的运行效率，一个没有速度的企、忆是很难 住现代竞争中生存的。在t c l 有一种说法：“要么是快的公司，要么是她的公司”。 他们根据自身特点提出“以速度冲击规模”的新观念，改变传统的速度价值观念以 速度创造枷模效益。这一点在7 r c l 的经营决策上表现得尤为突 ，1 1 c i j 的发展曾遭遇 见数的“恶战”，每次7 r c l 都能够以最快的速度做出反应，进而掌握主动。t c l 电器 销售公司建立了自己的进销存信息系统，第一时间掌握市场动向。t c l 家电营销网络 的物流、资金流周转速度在国内同行中具有明显优势，2 0 0 1 年的资金周转天数缩减 到4 0 余天。高速高效使t c l 在市场变化前应对如常，一旦有风吹草动，他们早早就 t ) 首了切，运筹于帷幄之间，决胜于千里之外。 从t c l 电器销售公司的成功，我们可以看到分销企业制胜的法宝就是速度，对于 分销企业来讲，速度就是他们的生命、就是他们的效益，而对于他们而言，速度就体 现在资金流的效率上，t c l 电器销售公司始终把资金的效率视为企业管理的核心内 坌堡垒些堡垒堕堡生堕 容，分销企业只有不断提高资金流的运转效率，才是打造企业核心竞争力的关键。本 文正是着眼于企业资金流的效率，从企业的资金流程入手，借鉴7 c l 电器销售公司的 成功经验，洞悉当今竞争环境对分销企业的要求，引入业务流程再造的理论，通过再 造分销企业资会流程，达到提升企业资金运转效率，塑造分销企业核心竞争力的目的。 二、分销企业资金流程的含义 一般而言。，业务流程可以定义为“为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施 的一系列精心设计的活动”。业务流程，通常强调的是工作任务如何在组织中得以完 成。相应地，它有两个重要特征：一是面向顾客，包括组织外部的和组织内部的顾客： 二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界。 本文所指资金的含义是指分销公司在进行分销活动中投入的各种形态的资金，包 括货币资金、存货和与分销有关的各种费用开支等。分销企业的资金流程是指分销企 业从购入产品到将其销售出去并收回货款的整个过程。整个流程也是资金的一个周转 过程，资金由货币资金转变为存货、费用，存货再销售出去并转变为货币资金，资金 就是这样在企业内按照这样的简单模式进行周转循环，但是就这样一个看似简单的周 转，在企业内部则要经过很多的环节，经过很多的部门，单就按职能划分来看，则要 经过采购、存货、销售三个重要环节，因此我们就对整个资金流程划分为三个分解流 程： 1 、采购流程，是指企业从订货、运输、验收、付款的整个过程。 2 、库存管理流程，是指存货入库以后到销售出去之间的过程。 3 、销售流程，是指企业将产品销售出去，并将销售款收回的整个过程。 对于分销企业来说，资金流的健康良好至关重要，如何使资金流做到健康良好呢， 其中最重要的一方面就是要保证资金流程的合理最优。本文将分销企业的资金流程划 分为这样三个内容，并逐一进行分析，再造资金业务流程，以期达到提高资金周转速 度的目的。 三、为什么要再造分销企业的资金流程 ( 一) 什么是业务流程再造 1 9 9 0 年美国的m i c h a e lh a m m e r 博士首先提出了“、【k 务流程再造”( b p r ，b u s i n e s s p r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ) ，并将它引入到西方企业管理领域。他指出，业务流程再造足 一种基于信息技术的、为更好地满足顾客需要服务的、系统的、企业组织的工作流程 的改进哲学及相关活动，业务流程再造突破了传统的劳动分工理论的思想体系，强调 以“流程导向”替代原有的“职能导向”的企业组织形式，为企业经营管理提出了一 个全新的思路。 根据业务流程再造的定义，再造分销企业资金流程再造应具备以下特点： 1 、资金流程再造是分销企业的一项战略性系统工程 资金流程再造是一项战略性的进行企业重构的系统工程，这是因为企业进行资 金流程再造根本动力是企业长期可持续发展的战略需要。这种需要一方面来源于激烈 的市场竞争下，顾客资源有限的事实给企业带来的强烈市场竞争意识和危机感：另一 方面来源于对分销企业产生的资金周期降低、投入产出比提高等不断升级的竞争要 求的压力与紧迫感：更来源于企业上下对流程改进的必要性、方向和具体措施所达成 分销企业资金流程冉遗 的共识。 2 、资金流程再造的最终目的是建立面向顾客满意度的业务流程。业务流程再造 就是要为顾客增加价值。 当今市场是一个高度开放，竞争更加激烈的市场。中国入世以后，分销行业同 样也将面临全球竞争的压力，市场的主角已经由顾客牢牢占据着，谁赢得了顾客谁就 赢得了市场，因此资会流程再造要求企业必须能够以更快的速度响应顾客，满足他们 的要求。f 如2 0 0 1 年t c l 电器销售公司网络垂直管理实施细则中的序言+ 中写到：面 对w t o 的进入、面对超级连锁的扩张、面对日益激烈的市场竞争和行业危机，我们 必须意识到以往传统规模与产品模式下的竞争，已演变为知识经济时代为信息技术支 撑的速度与服务模式下的竞争，市场正在由以往的产品为中心转变为顾客为中心。未 来的竞争要求我们必须首先快速响应顾客的要求，以效率的提高实现效益的增长，通 过整合系统内各环节之间的服务关系，在信息技术的支持下提供满足顾客需求的系统 整体服务。 ( 二) 为什么需要再造分销企业资金流程 1 、管理理论自身变革这一规律的内在需要 让我们假设某人汽车坏了需要维修的场景。在这种情况下，他并不会在意维修 厂家的工程师来自哪个部门，运用什么样的技术和工具来修理汽车，是开着拖车来还 是乘坐的士来，站在大马路上等待的他所需要的只是一份“使汽车尽快恢复使用”的 服务 此时，让我们走进家汽车厂商或修理间，看看他们的组织结构和运作情况。 就尝试所知，他们一般是有不同的部门，如采购部、生产部、储运部、市场部、财务 部、人事部、研发部等组成的。这些部门的员工被招聘到这些专业化的职能部门工作 并且基本上只有这些部门内得到升迁。 无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。各部门按专业职能 划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段，结果是个部门只关心本部门的工作， 并以达到上级部门满意为准。“顾客就是上帝”只是营销人员的信条，企业的其他员 工，并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。此外，在执行任 务时，各门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位手义和相舅：推诿现 象，这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本居高不下。 类似的问题也出现在分销企业中，采购部门在进行采购的时候，总想尽可能多 的采购，这样可以获得更多的价格优惠，而并没有考虑到财务、运输、库存管理和企 业的销售能力，而销售部门的着眼点是把他们的货物销售出去，而收款的事情是财务 部门的责任，这样企业的在资金各个环节上各自为政，缺乏沟通，使资金流程运转失 衡，甚至可能断流，与分销企业所要求的速度最快背道而驰，所以传统的管理理念使 各部门缺乏沟通，以自己的部门最优，而使整个流程并非最优。所以对于各部门柬讲， 在进行资金流程再造的过程中，首先就要屏弃部门的界限，打通信息流，这洋以来各 部门的职能是为流程而设计，而并非为部门而设计。 从管理理论的角度来分析分销企业组织中的种种弊端，可以发现问题大多源于 以下j 个方而。 第一、过细的专业分工导致了人们把工作重心放在个别作业的效率提升上， 而忽视整个组织的使命：同时，职能部门问的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌 驾于组织发展目标之上，产生“见树不见林”的思维盲点、僵化的本位主义和管理的 “真空地带”，从而弱化了整个组织的功效。 第二、科层组织理论的控制主张和等级结构，决定了它受有效管理幅度原则 分铺企业资金流程f f 造 的限制，即当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理层次来保证有效领导。随 着企业规模的扩大，管理层次的增加，指挥路线的延长，信息传导与沟通的成本会急 剧上升，就可能造成信息在传递过程中的失真，从而导致企业管理存在层次重叠、冗 员多、浪费大、对市场反应迟钝等缺陷，阻碍企业的进一步发展。 第三、科层式企业组织形式作为劳动分工、专业化和层级组织理论的结合 体，决定了他是本着物质流运动的需要而建立起来的组织形式，相应地，科层式企业 组织中的职能部门成为了实现物质流流动的重要载体。当物质日趋复杂化而需要用信 息流来取代某些物质流的作用，并逐渐支配和主导了物质流的运动时，企业就迫切需 要打破原有组织形式中人为设定的市场、销售、财务的等职能性工作之间的分工界限 围墙，逐步建立一个面向顾客需求满足，集财务、销售、市场任务与一体的有机的企 业组织形式。 2 、全球化趋势下竞争加剧、需求多样化和经济动荡的压力 2 0 世纪五六十年代之前，欧美企业大多以生产成本和产品价格竞争为焦点，各 种有助于实现产品的标准化、自动化和规模化大生产的管理手段与技术层出不穷，并 不断将物美价廉的畅销学说推向高潮。六七十年代以来，消费者需求个性化与多样化 这一新的变化趋势，促使企业必须深度关注消费者需求和潜在需要，并建立起一个完 善的顾客导向的服务体系。8 0 年代后期，全球性的资源自由流动和新技术革命，使 得任何一个国家的顾客不仅可以从本国产品、还能从国外产品中获得需求的满足，这 大大加剧了竞争环境的动荡程度。处于供应链中终端的分销业对市场的变化是最为敏 感的，随着我国加入w t o ，我国企业参与国际竞争的进程也在加快，而今零售业深 深地感觉到来自沃尔玛和家乐福的咄咄逼人的竞争架势，中国分销企业虽然有国外分 销企业不能比拟的本土优势，但门已经打开了，国外的分销行业迟早要进来，竞争不 可避免 日趋明了的世界市场自由贸易与经济全球一体化的趋势，加速了企业经营外部 环境中各种不确定因素的爆增，并对企业提出了快速响应和弹性运作的的不断变革要 求这就是人们通常所说的关系到企业生存与发展的3 c 因素。 竞争( c o m p e t i t i o n ) ：以往那种仅凭借物美价廉的商品就能在竞争中稳操胜券的 筋单竞争方式以被多层面的竞争方式t q c s ( t ：按合同及时交货或新产品上市时间； 0 ：质量：c ：成本：s ：售前咨询服务及售后维护、升值服务所取代。谁能提供独占 性的产品和一流的服务，谁就能够赢得竞争。 顾客( c u s t o m e r ) ：市场的主导权已转入顾客手中，使市场由卖方变为买方市场， 顾客选择商品的余地大为扩展，因此，怎样使顾客满意，就成为企业的奋斗目标和一 切工作的归宿。 变化( c h a n g e ) ：在顾客和竞争两股力量的演变的背后，其实就是变化的影子。 r 如花旗银行公司总裁约翰。罩德所说：“如果有谁认为今天存在的一切都将永远真 实存在，那么他就输定了”。所以，杰早米卡恩在f o r t u n e 上曾写到：“不管是 微软公司，还是法国航空公司，抑或是诺基亚公司，他们都面临着越来越变化莫测的 客户、市场以及日新月异的科技”。毫无疑问，信息时代加快了变化的节奏。 所有的企业家们不断意识到，3 c 使消费者对产品的需求与期望大大提高，产品 与服务的多样化、个性化、创新频率加快的趋势已势在必行：3 c 使消费者的选择范 围大大拓宽，他们不会再有耐心为某一个企业的特定产品和服务而被动等待：3 c 还 更意味着竞争加剧的市场上，没有一家企业能够长久地控制高利润的市场领域，或持 续地享受畅销产品规模经济化带来的好处。在这种顾客需求瞬息万变，产品周期不断 缩短，竞争疆域不断扩大，激烈程度不断加剧“( 张后启，1 9 9 8 ) 的环境里，任何稍 分销企业资金流程冉遗 有不慎的企业，都会被迅速淘汰出局。所以，分销企业要想在竞争中立于不败之地， 就必须不断改造企业的流程，以更快的响应速度来满足顾客的需求。 3 、信息技术的飞跃是分销企业资金流程再造发展的直接动力 信息技术是企业参与市场竞争和提高竞争力的工具。而对把外部环境中的不确 定性和经营风险降到尽可能低的要求，信息技术的强大功能，有助于企业运用科学、 规范的作业程序与方法，进行大量数据的采集与分析，并以便捷准确的通信方式来交 流和传播企业信息，从而迅速解决分歧，对各种变化作出及时、正确的反应，提高决 策的效率与效果，缩短作业周期，改善作业水平与品质，增强企业的竞争力。 信息技术影响着企业组织结构和经营运作机制。信息技术所具有的高度协作化、 网络化的强大功能，所倡导的团队合作及人本主义精神，改变了企业原有的信息收集、 传递、加工、处理、利用等沟通方式，改变了信息量、信息内容和利用信息能力在企 业上下的分布，改变了企业内各种岗位的权利授予与制衡关系的影响。这意味着，信 息技术拓展了企业经营管理活动的外延，改变了企业的( 信息) 权利分配格局，从而 使人们能够通过前所未有的组织结构与运作机制的变化形式，来充分发挥出“整体大 于部分之和”的管理功效。 信息技术是促进企业面向未来的内部革新的催化剂。成功的企业总是可能驱使 和期待有着新思想的员工们去实现革新使命，而这些革新活动通常表现为一种集体性 的行为。信息技术特别是新兴的互联网技术为人们提供了跨地域、响应迅速的联机服 务、开放式检索数据库、系统寄生等易于共享思想与创意的体系结构与服务，引发了 一系列的人的行为和思想上的根本性变革，从而使其成为了企业在不同管理层次实现 内部革新的催化剂。 信息技术对业务流程再造的产生与推广的意义可概括为以下四点： 第一、柔性制造系统、精良生产、准时制造和全面质量管理等多种基于信息技 术的先进的制造技术和现代管理系统曰臻完善，为b p r 打造了实施基础。 第二、用信息技术武装起来的员工的整体素质的明显提高是保障b p r 能否取得 成功的前提条件。 第二、很多企业运用信息技术却无法使其充分释放潜能或信息技术应用失败， 也是使企业重视b p r 的重要原因。 第四、信息技术能够有效的帮助企业实施b p r 。例如，计算机网络、数据库和 多媒体等技术构建1 n t e r n e t ，可以实现信息的即使传递与共享，并支持并行工作 方式：信息技术同样使企业组织结构的扁平化和子系统之间的协同工作成为可能。 同样，对于分销企业，信息技术的发展加快了信息传递速度和时效性，扩大了 、务范围的覆盖面和信息的交换量，为= f = 业进行信息的实时处理、做出快速准确的决 策提供了极其有利的条件。为了使企业的内外业务流程保持信息的敏捷通畅，提高食 、业供需链管理的竞争优势，必然会带来企业业务流程、信息流程和组织机构的改革。 四、分销企业的资金流程再造的原则 ( 一) 以客户满意为最高的目标原则 1 、强调顾客满意，而不是上司满意的原则 因为业务流程再造强调以适应“顾客、竞争和变化”为原则，所以要建立能以 最快的速度响应和满足各种不断变化的顾客需求的运营机制及相关的业务流程，并将 决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序，从而大大消除原有 各部门问的摩擦、降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。 分 肖企业资金流枉i i f 遗 2 、强调内外部顾客满意相统一的原则。 这罩所指的“顾客”既可以是外部的，如分销公司的各经销商是企业的真正顾 客，也是外部的顾客，企业流程再造中的顾客还包括内部的顾客，如企业的采购部门， 同样要为销售部门和财务部门作好服务，同样财务部门也要为其他部门作好服务。 3 、强调把制造商纳入“顾客满意”流程体系的原则。 现代竞争不是单一企业与单一企业i 、日j 的竞争，而是一个企业供应链与另一个企 业供应链之间的竞争。这就要求在进行业务流程重组时不仅要考虑企业内部的业务处 理流程，还应对客户、企业自身与制造商组成整个供应联中的全部业务流程中进行重 新设计。 ( 二) 全面关注资金流程的系统优化 l 、重流程、而不重组织、重部门、重职能的原则 因为b p r 强调“组织为流程而定，而不是流程为组织而定”：强调打破“严密 的劳动分工体系下，作业流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管 理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标” 的局面。 2 、使用绩效度量和整体最优( 价值增值最大化) 原则。 对企业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具 体实施，它注重整体流程的系统优化，强调整体全局最优而不是单个环节或作业任 务的最优。这种优化的衡量标准是要理顺业务流程，强调流程中每一个环节上的活 动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。 3 、借助最新信息技术成果，最大限度实现信息实时共享的基础上的集成管理。 建立实时、集约化管理且可共享信息系统，使作业所需信息能完整的一次性获 取，是i t 为企业运作提供的全新服务。同时，这还意味着，在设计和优化企业的 业务流程时，企业可以利用最新的i t 成果来实现信息的一次处理与共享使用机制， 将串行工作流程改造为并行工作流程，并随时动态地实现对子作业成果的有效平行 整合，从而解决了原有组织管理中固有的分散与集中的冲突问题。 ( 三) 资金周转速度最快的实旆原则 i f 如前文所苦，速度是分销企业的生命，所以分销企业必须实现资金流的最有 效率的运转，以最快的速度来响应顾客，这就是资金流程再造的核心工作。通过加快 资金流速度可以实现以下的目标： 1 、加快资金流速度，可以更好地响应顾客的要求，增加顾客的价值。资金 流速度的加快，意味着企业才可以更快地适应市场的变化，才可以更好的为顾客提供 满意的服务，因此也使资金流程再造有了更加具体的目标。 2 、 实现资金流程的最优化，可以减少资金的占用成本。资金流的速度加陕， 企业就可以以更少的资金达到更多的销售收入。以t c l 电器销售公司为例，9 9 年平 均资金占用2 5 亿，销售回款达到9 3 亿，2 0 0 0 年平均资金占用1 9 亿，销售凹款达到 1 0 3 亿，2 0 0 1 年，企业平均资金占用下降为1 1 亿，销售回款9 7 亿( 收入下降是价格 下降引起的，实际转速在提高) ，企业资金的周转速度1 9 9 9 年至2 0 0 1 年分别为37 6 、 518 和8 5 0 ，呈逐年增长趋势，从而为企业发展节约了资金，提高了资金的效率，增 强了企业的竞争力。 3 、 实现资金流程的最快化，降低企业产品的变价损失。随着市场竞争的同 益激烈，产品的的生命周期越来越短，企业作为供应链上的重要一环，同样也承担着 产品过时淘汰、降价损失的风险，如果企业可以保持较高的周转速度，则可以降低产 品的变价风险，以t c l 电器销售公司2 0 0 1 年为例，2 0 0 1 年存货平均较2 0 0 0 年减少 分销企业资金流程弭造 61 5 亿元，按2 0 0 1 半年彩电平均降价幅度1 3 7 计算，减少降价损失8 4 2 5 5 0 万元。 4 、实现资金流程的最快化，就是实现了利润的最大化的最好办法，因为在 当今中国的竞争环境下，想获得更多的毛利几乎是不可能的，企业只有通过加快周转， 4 能提高利润水平，2 0 0 1 年t c l 电器销售公司通过提高资金周转速度较2 0 0 0 年节 约资会8 2 亿元，当年减少利息支出5 0 0 0 多万元，加上减少的降价损失，直接贡献 利润达13 4 z 元。 五、分销企业资金流程再造的方法 根据以上资金流程再造的原则，也就是我们要以最快的速度去响应顾客，并实 现企业资金流转速度的最快，我们可以采用这样的方法来进行资金流程，根据资金流 转的概念，要想提高资金的周转速度，可以从以下三个方面着手： ( 一)考察企业内部顾客和外部顾客的要求，以最快速度响应他们的要求， 提高顾客的价值，缩短厂家与顾客的距离，实现所谓“零距离”。所以本文从距离顾 客( 经销商) 最近的销售流程环节开始首先进行流程再造，然后根据销售流程环节的 要求对库存管理流程进行流程再造，最后根据销售和库存管理的要求，对采购流程进 行流程再造。 ( 二) 打破企业原有组织职能的界限，加强组织之间的协作，以整体的眼光 去实现流程的最优化。 ( 三) 根据资金流转的概念，要想提高资金周转速度，一方面要降低资金的 平均占用，也就是要减少各种形态资金在各个环节的占用，另一方面要提高流转总额， 也就是要提高产品的销售收入，提高销售水平。 第二章销售流程的再造 一、传统销售流程及弊端 ( 一)传统销售流程( 图) 传统的销售流程可以用下图( 图2 - 1 ) 来表示 总公司分销公司 回 图2 1 传统的销售流程 ( 二) 传统销售业务中的弊端 在传统的销售流程中影响资金周转速度的弊端有： i 、许多分销企业中，其销售前端发展十分迅速，但是承担了较多职能，随 着经营部( 销售前端) 的壮大，日常各种经营部的事务会影响经理的销售管理职能的 发挥，从而使经营部经理不能更好地投入到销售业务中去。而且，由于经营部经理掌 握了采购、资金运用、调货、赊销等重大事项的审批权，也使产生腐败的可能性，在 各分销公司由于经营部经理权力过大引起的诸如：窜通外部骗取公司产品的事件屡 分销企业资金流程m 遗 见不鲜。 2 、资金回笼的问题。分销公司是一个销售网络，大量资金转化成产品的形 式分敞在销售渠道中，只有尽快从渠道中回到公司总部j 能形成新的购买能力，而对 ，二大多数分销企业如何加速资金的回笼，仍是一个难题。 3 、赊销问题。在分销企业中，赊销是一个非常重要的问题，赊销是企业促 销的车【 手段，但是中国目前企业的信用状况并不乐观，所以大量的不良账款影响了 企业资会的质量，影响了资金流转的速度。 4 、客户管理的问题。在传统销售中，分销商不注意对客户的管理，只希望 他们能够多提货，而忽视这些顾客的利益，导致客户资源并不稳定，也影响企业对市 场的反应速度，进而影响了资金的周转速度。 5 、销售网络的费用控制问题，分销公司是一个庞大的销售网络，所以费用 的控制是传统销售流程中的薄弱环节，过大的费用开支占用企业大量资金，影响企业 的资金周转速度。 二、销售流程再造的内容 ( 一) 精简销售前端的职能，突出销售职能 首先，我们要了解一下分销企业的组织形式，一般来讲，分销企业有管理的最 顶端为销售企业总部，总部下属( 地区分公司) 、销售分公司，其职能属于管理中心， 行使管理职能，分公司下属经营部，经营部是销售中心，负责公司的产品的销售和资 金的回笼，它是资金流程的最后环节，也是资金实现增值的最后环节。小一些的分销 企业，没有分公司，经营部直接受总公司管理。从整个分销企业的组织形式来看，经 营部是分销公司的前端，所以如何调动其销售的积极性，是销售公司首要解决的问题， f 听以明确经营部的职能是销售流程再造的一个重点内容。 山 ：经营部是分销企业的最前端，直接与顾客( 经销商) 打交道，他们的作 将卣接决定顾客( 经销商) 满意程度，所以对于经营部的销售职能应该予以突出，就 足为r 使其更好地行使销售职能，增加顾客( 经销商) 的价值，从而提高企业的销售 水甲，加速资金的周转。所以，经营部的职能再造是一项很重要的工作，具体地说： 经营部是分销企业的销售前端，其下设销售部门、财务部门、仓库和行政管理 部，经营部经理享有经营的最高权力，负责销售的管理工作对费用的审批、赊销、 调货颈按其被授予的权利进行。这说明经营部经理的主要_ f = ：作就是抓好销售，而对j j 他费用、赊销、渊货等、【k 务审批，将在一定的职权范围内进行，这些丰义利将通过授 仪 s 的形式来进行规范，由财务部门进行j 氍督，这样做的主要目的是为了防l l = 一些经 营部的经理利用职议进行损害企业利益的事情，而对于正常的销售业务所涉及的权利 m 4 没有削减，授权书只是对意外的重大事项对经营部经理进行了限制，降低了经营的 风险，同时也使经营部能够全身心地投入到销售工作中去。在2 0 0 1 年t c l 电器销售 公司进行经营部改革试点的时候，取得了很好的效果，在试点期间f i ，在销售收入增长 的同时，应收账款和其他费用开支也得到了控制。 经营部的财务部门应由分公司财务部直接领导，其职能是为经营部提供财务管 理和会计核算服务，对经营部经理授权范围内的职权予以协助，超过其授权范围的指 令应_ ，以制止。费用的审批是按照目标预算进行的，赊销则应根据信用管理的有关管 理办法进行。 管理经营部仓库应由分公司直接负责，其职能是为经营部提供仓储服务，承担 库存货物安全和控制责任；经营部仓库管理人员归分公司物流部管理。 分悄企业资会流程冉造 这样，经营部仓管人员和财务人员的包括薪酬在内的有关费用( 包括工资、奖金、 福利、差旅费、培训费等) 转由分公司统一支付，其工作接受分公司相关部门的考核， 绩效考核结果与其工资薪酬相挂钩。 经营部经理仍然承担经营部的销售和经营责任，不再直接管理仓库和财务。分 公司总经理作为分公司管理平台最高负责人，通过物流部和财务部直接向下管理经营 部货物和财务，并承担相应的管理责任。 分公司、经营部层面的组织结构可以描述为( 图2 - 2 ) ： 图2 - 2 ( 二) 提高结算效率，加速资金的回笼 将产品销售出去是分销企业的目标，但是如何尽快地回收资金，则是分销公司 需要解决的另一个重要问题。资会流是销售网络发展的生命线，加速资金周转是分销 企业经营的一个重要目标，分销企业应尽快将遍布各地的分支机构的资金迅速的集中 起来便于公司的使用。 进行结算改革的目的就是为了减少资金在销售劂络罩的沉淀数量和时问，所以 通过结算改革一是要达到保证销售货款足额返回销售总部目的二是要保证销售货 款尽快返回总部的目的。 为了保证货款足额缴回经营部应建立收入帐户以反映收回的货款，同时进行 收支两条线的管理。所谓收支两条线制度，是指在分销公司的各经营部设立收入账户 和费用账户，收入账户是指用于存入各种收入的账户，该账户职能用于收入的存缴， 销售前端的经营部应每天及时存入各项收入，同时该帐户只能用于向公司总部划汇， 而不能用于其他费用支出。费用账户是总部根据审批后的经营部的费用目标预算进行 划款的指定账户，用于经营部的费用的开支。这样以来，就可以通过对经营部帐户的 检查来确定货款的去向，从而督促经营部足额交存货款，防止各种截留和挪用。 在保证经营部足额交存货款的同时，还要保证资金尽快返回总部，借鉴t c l 电 器销售公司的经验，可以与银行签定电子划汇协议，由各经营部收入帐户所在银行与 每天业务中了时，将其收入帐户的款项自动划回总部，这样就可以在每天业务结束时， 分梢企业资金流程冉遗 把销售网络中的所有货款及时收回，从而减少了催要货款的这种工作量大又不增加顾 客价值的活动，也为企业节约了成本，提高资金的周转速度，这种高效的结算手段是 t c l 提高资金周转速度的重要手段之一。 ( 三) 加强客户管理，提高响应市场的能力 所谓客户，就是企业的顾客，同时也是帮助企业销售产品的企业和个人。客户 是企, l k f i 售体系的重要组成部分，是企业的重要资产之一。客户管理的实质就是如何 有效地运营客户这项资产，对它进行开发、维护、运用并使其增值。 1 、建立长久协作关系 真l i 一尊重客户，围绕客户丌展工作是客户管理的基石，没有这个前提，谈有效 地管理客户只是空中楼阁，尊重客户是最起码的商业道德。在客户管理上，一定要 有长远眼光，而不能考虑一时一事的利益。因为客户稳定是销售稳定的前提，客户群 体的稳定对于销售政策的连贯性和市场维护都是必不可少的。实际工作也证明，稳定 的客户给公司带来的收益远大于经常变动的客户。客户的每一次变动都意味着风险和 费用。不到万不得己不要考虑换客户。这就要求我们在选择客户时一定要慎重，在最 初选择时就从长远角度考虑。 2 、保证客户的利益 企业必须让经销商赚到钱。利益是联系经销商与厂家的纽带，如果经销商从厂 家不能赚到钱或赚钱太少，经销商就会离企业而去，精心构造的销售网络就会土崩瓦 解。企业要管理好客户，首先就要确保经销商利益。让客户赚钱，今天许多企业都 是这样说，但并不是所有的企业都能做到这一点。让客户赚钱，不只是取决于企业的 产品留给客户的价差有多大，而更重要的是取决于企业的市场开发与市场管理能力。 为产品营造一个畅销的局面、为销售创造一个良好的秩序，是让客户赚钱所必不可少 的条件。 3 、辅导与支援经销商 企业不仅要让经销商赚钱，而且要教会经销商赚钱的方法。企业要支持和辅导 经销商发展，经销商的经营管理水平提高了，销售能力提高了，企业的产品的销售量 也就会随之而上升。 ( 1 ) 辅导经销商，即教育训练经销商，提高经销商的经营素质，强化其销售 能j 。 f _ 本松下公司专门设立“松下销售研究所”，辅导松下公司的经销商，提高他们 的绎营素质和经营技能。伊利集团也在全国糖酒会期i b j 聘请专家对经销商进行培训。 句话是“授人以鱼，不如授人以渔”，让经销商掌握促进销售的技能，比短期奖励 史囱效果。j 一家对经销商进行教育i ) 1 1 练的方法是多种多样的：既可以将经销集中在 起进f j 集合强化训练”，也可以由厂家派扑号门的代表进行商品知识及销售方法训 练，以及通过企业内部刊物进行i ) e i 练，等等。 ( 2 ) 支援经销商，即厂家对经销商提供与销售有关的指导与帮助。 经销商支援行动的内容相当繁杂。若按指导、支援的内容分类，有以下6 项： 与经营管理有关的指导、支援。如制定销售目标与销售计划的指导：对经营 力针、经营政策提供意见：对经营者、管理者实施进修教育；提供财务管理意见；指 导设置企业内部组织机构等。 与销售活动有关的指导、支援。如提供同业动向、厂商动态等信息；对巾i 场 渊查与分析的指导与协助：帮助培i ) i l 销售人员；协助开发新客户：指导改善顾客管理： 指导信用额度的设定与信用管理的方法等。 与广告、公关有关的指导、支援。如支援制作广告宣传单及d m ：支援经销 商所举办的活动：在电视、广告上提及经销商：允许经销商使用厂家制作的广告；支 援、协助经销商召丌消费者座谈会：分担经销商的广告费等。 指导经销商店铺装修、商品陈列设计。如支援制作店铺招牌：支援开设展示 窗、陈列室：提供商品展示、陈列技术；指导制作p o p 广告；协助提供展示台、陈 列台：协助提供或选择各种陈列工具；对店内装修或布置提供技术指导等。 拟定并推动与促销活动有关的节目。如支援经销商的企划宣传活动：协助举 办如品尝、试用等活动：协助举办店头示范活动：举办销售竞赛并邀请其参加等。 指导由各种刊物或大众传媒获取信息的做法。如发行供经销商参考的销售信 息刊物；编辑供经销商的推销员阅读的小册子；传递有关同行业的信息等。 如上所述，经销商支援行动的内容相当广泛，因此，企业可经根据不同的经销 商采取不同的支援方法。 ( 四)实行信用管理制度，减少坏账损失 信用管理制度为有效地控制商品销售过程中的信用风险，减少销售网络的呆坏 帐。信用风险是指销售网络客户到期不付货款或者到期没有能力付款的风险。信用管 理制度主要包括： 1 、客户资信调查 客户资信调查是指对销售客户的资质和信用状况所进行的调查。 客户资信调查要点主要包括：客户基本信息主要股东及法定代表人或主 要负责人主要往来结算银行帐户企业基本经营状况企业财务状况 企业与该客户的业务往来情况该客户的业务信用记录其他需调查的事项 客户资信资料可以从以下渠道取得：向客户寻求配合，索取有关资料对客 户的接触和观察向工商、税务、银行、中介机构等单位查询经营部所存客 户档案和与客户往来交易的资料委托中介机构调查其他 应根据客户资信资料制订客户信用调查评定表，并更新，期间如果发生变化， 应及时对相关资料进行补充修改。 2 、客户a b c 信用等级评定 要对所有交易客户均需进行信用等级评定。客户信用等级分a 、b 、c 二级，相 应代表客户信用程度的高、中、低三等。评定等级应有一定的标准，现以i c 【电器 销售公司的客户信用等级评定为例加以说明： 评为信用a 级的客户应同时符合以下条件： ( 1 ) 双方业务合作一年或以上。 ( 2 )过去2 年内与我方合作没有发生不良欠款和其他严重违约行为。 ( 3 ) 守法经营、严格履约、信守承诺。 ( 4 ) 最近连续2 年经营状况良好。 ( 5 ) 资金实力雄厚、偿债能力强 ( 6 ) 年度回款达到分公司制定的标准。 出现以下任何情况的客户，应评为信用c 级： ( 1 ) 过往2 年内与我方合作曾发生过不良欠款或其他严重违约行为： ( 2 ) 经常不兑现承诺； ( 3 ) 出现不良债务纠纷，或严重的转移资产行为： ( 4 ) 资金实力不足，偿债能力较差 ( 5 ) 经营状况不良，严重亏损，或营业额持续多月下滑； ( 6 ) 最近销售我方产品出现连续严重下滑现象，或有不公正行为： ( 7 ) 发现有严重违法经营现象； ，销企业资会流程4 造 ( 8 )出现国家机关责令停业、整改情况： ( 9 ) 有被查封、冻结银行帐号危险的。 不符合a 、c 级评定条件的客户定为b 级。 原则上新开发或关键资料不全的客户不应列入信用a 级。 一一以上摘自( ( t c l 电器销售公司信用管理制度 3 、客户授信原则 授信是指对其区域内的客户所规定的信用额度和回款期限。信用额度是指对客 户进行赊销或铺货的最高额度，即客户占用我方资金的最高额度。回款期限是指给予 客，、的信用持续期间，即自发货至客户结算回款的期间。根据客户的信用等级和规模 决定其赊销金额和期限。 ( 五)实行目标预算的改革，有效的控制费用开支 目标预算是指销售总部根据各分公司销售合同的签订情况，制定目标总预算， 然后由总部下达到各经营部，并将目标预算分解为销售目标与费用目标落实到有关责 任人，并以此进行绩效考核。而目标费用管理体系应包括目标费用预算、目标费用控 制、目标费用考核三个内容。核心是目标