（工商管理专业论文）武汉科技公司核心人员持股研究.pdf

i 摘摘 要要 本文将运用人力资本理论、激励理论等方法，在收集全国不同地区科技公司核 心人员持股的真实数据的基础上，分析公司核心人员持股对公司的影响，从而得出 核心人员是否应该持股，持股的比例，怎样具体的实施核心人员持股，还需要改进 和注意的问题等。 首先，在引言部分介绍了美国公司的长期报酬，以及中国科技公司核心人员的 一些特点与激励的方法，同时对中外公司的不同加以比较，进一步阐述报酬的多样 性与长期激励的必要性。 其次，本文就科技公司核心人员的现状进一步论述。从核心人员的激励所遵循 的一些理论基础入手，阐述企业核心人员的重要性、稳定性、激励机制、委托代理、 归属感等方面、以及企业在这些方面所存在的一些棘手的问题，比较中美科技企业 在这些问题上面的差别所在。 再次，本文研究了武汉地区 5 家科技公司的核心人员持股的具体情况，并对各 个公司的持股特点、持股目的一一作出分析。并列举广东深圳一些企业和全国其他 地区企业的成功案例，与武汉公司作对比，进一步研究成功与什么样的因素有关。 最后，本文将研究科技公司核心人员持股的具体操作办法，并阐述这样操作所 需条件和应该注意的问题，以进一步完善核心人员持股的具体实施的方法。 关键词：核心人员、持股、激励、科技公司 ii abstract this article will analysis the influence of core people stock hold in companies through human resource theory and stimulant theory, and it is base on collecting the real data of different area in china. then it draw a conclusion that weather the core people should stock hold, the rate of stock hold, how to operate and the some problems. first, in the foreword, it introduce the long reward of us companies, and some characteristic of core people in chinese high-tech companies. at the same time, it compare the different between chinese and american companies. ulteriorly, it expatiate the necessary of long stimulant. next, the article dissertate status quo of core people in high-tech companies. the importance、stability、stimulant system、commission and attributive feeling of the core people， comparing between chinese and american companies and point out the different. then，it study the idiographic instance of 5 high-tech companies in wuhan and analysis the characteristic and objective of the companies. enumerating the successful factors of shenzhen and other area in china, contrast with wuhan to find out which factors can decide the succeed. finally, it study the operation method of wuhan companies and explain the condition and problem of it. therefore it can consummate the operation method of core people stock holds. key words: core people、stock hold、stimulant、high-tech companies 1 引引 言言 高科技工公司具有以下特征：对人才和技术的依赖性非常强烈；技术人才面临 广阔的外部市场，流动性比较强；经营风险高，成长性高，投资项目的见效期比较 长，短期内难以衡量业绩；在成长期投入较大，人员成本在企业的成本中所占比重 较大；在企业改革如产权改革的分配制度改革方面享受较多的政策倾斜。 高科技企业特征决定了人力资本股权化方案必须体现零成本，高风险和高回报 的原则。在这个意义上，股票期权包括认股权和股份期权是比较理想的选择，因为 它不需要人力资本归属个体任何投入，并且能否获利完全取决于企业将来的发展情 况，风险较大；同时，一旦高科技企业得到发展，其速度和成绩将非常显著，其回 报也很高。虚拟股票和股票增值权也具类似的功能，不同之处在于无法成为实股， 可以作为高科技企业人力资本股权化的又一选择。 高科技企业特征决定了对其高层管理和技术骨干等核心人员股权化或股份化的 必要性。从我国目前高科技企业人力资本股权化方式的选择上来看，方式灵活、多 变，各有特色。包括股票期权、管理干股、技术参与税后利润分配、技术成果入股、 延期支付等各种方式均存在，但是这些体系还需要进一步的完善。 在现代企业的公司治理结构中设计合理的公司管理层股权激励方案，已经成为 国外科技企业常用的解决公司治理矛盾的重要手段。在我国随着科技公司现代企业 制度的建立，近年来越来越多的企业开始尝试应用股权类手段激励企业核心人员努 力工作，完善企业的治理结构。但是由于股权类激励手段的复杂性，以及我国企业 制度方面的制约，在我国试行的股权类激励方案还有很多不足之处。 对科技公司核心人员的股权类激励，大体的做法是规定经营者在与企业所有者 约定的期限内，享有以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利。股票 期权具有较强的长期激励与约束作用。通过对美国 150 家大公司总裁薪酬构成的分 析表明，在总裁的总薪酬中，48为股票期权，其他股票薪酬形式占 11，业绩奖 金占 23，基本工资占 18。可见，股票期权作为一种长期的激励与约束机制在 美国是较普遍、较重要的形式。20 多年的中国企业改革，尽管企业经营者激励制度 的设计也不少，如承包、租赁、奖金等，但这些制度都是着眼于短期激励。短期激 2 励虽然能在一定程度上调动经营者增加当年利润的积极性，但由于经营者为追求眼 前利益而牺牲企业长期发展的短期行为，使许多企业或者出现严重的潜亏，或者缺 乏长期发展的后劲。在我国经营者的收入构成中，长期报酬的比例很低，所以，设 计我国企业科技公司经营者的薪酬计划，应当把长期激励与约束作为重点。正因为 如此，股票期权制度近两年在我国成为讨论的热点。 与传统的现金报酬方案相比，这种方案有着自己的特点。其一，股权激励方案 的未来实际支付在方案施行时是不可确定的，所以股权类激励方案成本的确定远远 难于传统的报酬方案；其二，股权激励方案作为一种分享式的激励方案，所有者未 来的实际剩余收益越多，实际支出的报酬就越多，所以管理者与所有者的利益是一 致的，而传统的固定式报酬成本的增加往往直接意味着所有者收益的减少；其三， 股权类激励方案往往属于延迟性支付形式，在方案实行时并不伴随较大的现金流支 出，所以股权类激励方案有益于缓解公司现金短缺的困境。 同时由于核心人员对企业发展的重要性，解决核心人员激励只是其中一个方面 的问题。如何才能使企业核心人员将企业当成自己的家，增强其对企业的归属感、 凝聚力等都是我们值得研究的问题。用股权的办法，将企业的利益与核心人员个人 的利益捆绑在一起，是解决这些问题的一个办法，但是在我国目前的机制下，相对 国外和其他地区还有很大的差距。 目前，在西方一些国家的公司中，特别是对于科技公司，股权的方法解决这些 问题已经发展得比较的成熟，在我国这一类报酬形式还处于刚刚起步的阶段，碰到 的问题比较的多。本文试图从国内外科技企业核心人员持股的现状出发，研究一下 武汉科技企业具体情况，从而得出核心人员持股对以上的这些方面的影响。这对武 汉地区的高薪技术企业的长期稳定的发展具有很大的现实意义。 3 1 核心人员的作用及问题核心人员的作用及问题 1.1 核心人员的作用核心人员的作用 随着企业体制改革的深人，越来越多的科技企业也将采取股份制形式，而核心 人员持股是一个敏感而又不能回避的问题，本文对此问题进行一些理论和实践方面 的探讨。本章将从一些基本的人力资源理论入手，简要论述核心人员的作用与重要 性，然后着重分析公司在核心人员方面所面临的几个关键问题。 1.1.1 核心人员的理论基础核心人员的理论基础 公司核心人员持股是非常复杂的一个过程， 有许多的中外学者做了大量的研究， 同时也总结出一系列的理论，对我们的实际操作都有一定的指导意义。以下是一些 与本文论述关系密切的理论，它们既反映了公司核心人员持股的理论基础，同时也 指出了在这个过程中存在地问题，值得我们做进一步的思考。 1.1.1.1 代理成本理论代理成本理论 公司组织形式能兼得资本聚集和专业化管理的好处，但同时也出现了股东与经 理之间由委托代理关系带来的代理成本问题。只要委托代理关系存在，代理成本 就会存在，代理人就会有偏离委托人利益最大化的行动，只是在不同的情况下偏离 的程度不同。传统的薪酬体系在一定程度上激励管理层为提高公司业绩而努力，但 是这种努力是着眼于短期的业绩而非长期的业绩。如果要激励管理层为公司价值最 大化而努力，最好的办法是直接以公司的价值作为考核的目标。对于上市公司，资 本市场连续不断地对公司的价值进行评估，这使得使用直接与公司价值挂钩的激励 机制成为可能。股权激励制度正是这样一种激励制度。因此，为了激励经理人员不 断地为股东创造更大的价值，利用股权激励，给他们带来可能的高收益使之分享股 东一部分剩余索取权，是行之有效的办法。 从科斯(coase)的产权理论起，西方经济学形成了研究现代企业理论的一些重要 4 学术流派，他们从不同侧重点出发深人研究了现代企业的本质。代理成本理论从代 理成本人手来分析代理人和委托人的关系，以詹森(jensen)、麦克林(meekling)和法 马(fama)等人为代表。委托人通过合约授权给代理人从事某项活动，形成委托代理 关系。企业由一束委托代理合约连接起来。詹森和麦克林把代理成本定义为公司的 构成成本，包括委托人监测费用、代理人履约费用以及剩余损失。代理成本分为费 用和损失两个部分，合理的费用是委托代理关系成立的前提，剩余损失主要来自信 息不对称和败德行为。 代理问题的实质是代理人的动机问题， 建立有效的激励机制， 可以促使代理人努力谋求委托人的最大利益，同时以正当手段取得自己的利益。 1.1.1.2 人力资本理论人力资本理论 科斯认为，企业是一个人力资本与非人力资本共同订立的特殊市场合约。在工 业化时代，决定企业生存与发展的主导要素是企业拥有的物质资本，在企业中，物 质资本的所有者占据着统治地位。在知识经济下，物质资本与人力资本的地位发生 了重大变化，人力资本特别是企业经营者的知识、经验、技能，在企业中占据了越 来越重要的地位。 人力资本与其所有者不可分离的特征决定了对人力资本要进行充分的激励以有 利于人力资本能量的释放。而且人力资本的价值是一个隐藏信息，其定价具有间接 性特点，所以不能像物质资本那样采用简单的直接的方法。因此，通过经营者股权 激励的制度安排，使经营者拥有一定的剩余索取权，既是对经营者人力资本价值的 承认，也符合人力资本间接定价的特性。 1.1.1.3 股东权利论股东权利论 股东权利论认为，股份公司是由股东购买股票设立的。设立公司以后，股东就 丧失了出资物的所有权，而只享有股权。股东由行使实物形态的权利转换到行使价 值形态的股权。在不违背国家、社会和他人利益的前提下，股东可以自由行使股东 权，主要途径就是通过股东大会的表决权。公司法第 103 条第 2 项规定：“股 东会行使下列职权：选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项”；第 112 条第 9 项规定：“聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、 5 财务负责人，决定其报酬事项”。可见，确定经营者的报酬方式是股东行使股东权 的行为。 1.1.1.4“效率优先、兼顾公平”论“效率优先、兼顾公平”论 股东作为理性经济人，他们行使股东权是理性的。当公司成立后，必须选择经 营者进行经营。经营者的素质高低直接决定了公司能否盈利、盈利多少并进而决定 股东的收益。如何调动经营者的积极性，实现股东和经营者的利益相结合就成为股 东考虑的问题。股东通过股票期权主动让出一部分利益，既调动经营者的积极性， 提高了公司的经营效率， 又兼顾了为提高效率做出贡献的经营者利益， 实现了公平。 1.1.2 核心人员的作用核心人员的作用 何谓“企业核心层”？我们认为，企业核心层是这样一些人组成，这些人必须 具备以下几个条件： （1）经营才能出众； （2）对公司业绩影响最大； （3）能承担较 大风险，即风险规避度低； （4）出资能力大。概括说，企业核心层就是指那些能承 担较大风险，并对企业的发展起实质性影响的人组成的群体。他们掌握企业核心技 术，从事企业核心业务，控制关键资源以及对企业的发展有深远的影响。他们占企 业总数的不到 10%，但他们是企业的灵魂和骨干，是企业文化的缔造者，是企业最 重要的资本，关系着企业的生死存亡，不言而喻，他们对企业的发展有着十分重要 的意义。 科技企业核心人员在企业中往往有不可替代的地位， 不仅是由企业本身所决定， 而且由市场所决定。企业核心人员是一种非常稀缺的经济资源，因此如何合理配置 使用好这一稀缺资源也正是经济学家所研究的重要内容之一，分析西方发达国家经 济发展的经验，不难看出在经理的选拔、使用和淘汰中都很好地发挥了市场机制的 优势与作用。经理市场的存在不仅有助于经理人才价格的发现、有关经理人员相关 信息的传递、增强经理人才的市场竞争等，而且有助于形成对核心人员的激励与约 束机制，驱使在位核心人员始终保持兢兢业业的工作状态。虽然经理市场评价核心 人员市场价格所依据的因素是多方面的，包括：核心人员接受教育的情况、年龄特 征、人品、工作经历、背景与业绩等等。但是在位核心人员给公司所创造利润的高 6 低将直接通过经理市场的信息传递机制而在其身价上得到体现。 科技公司核心人员无疑对公司是非常有价值的，但是吸引和留着这些人才是一 个大问题。微软董事长比尔盖茨曾开玩笑似的说：谁要是能挖走微软最重要的几 十名员工，微软就完了。他还告诉我们：一个企业持续成长的前提就是留住核心人 才，因为核心人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。据统 计，美国硅谷的技术公司每流失一名员工大约会损失 12.5 万美元，核心人员那就远 不只这个数字了。 1.2 核心人员的稳定性问题核心人员的稳定性问题 核心员工是企业绩效能否提升的关键。之所以员工能在关键岗位任职，其个人 在某一方面常拥有独特的专长、 知识或能力， 这一点也是核心人员的竞争优势所在， 而他们所具的竞争优势又成为核心人员容易跳槽走人的原因。 核心员工一般熟悉企业的主营业务，了解企业的客户资源，甚至洞察企业的商 业机密。如果在激励措施之外不加以约束和制衡，他们就会跳槽到同业其他公司或 离开公司，自己出来创业。由于他们知已知彼，可能变成公司最大的竞争对手，对 公司很不利。 科技企业核心人员对企业也是十分重要的，而且他们具有很强的不可替代性， 他们一旦离开企业，不管是在企业内部还是人力资源市场上，很难立刻找到一个合 适的人员来胜任他原来的工作。企业势必会遭受动荡，其经营和发展都会受到很大 的影响。更为严重的是，这些离职的核心人员今后有可能成为原公司的竞争对手。 国内不少高科技公司都有过因骨干人才跳槽，而出现业务危机的经历。高科技 企业的部分核心人员因不满原有公司的管理体制或与企业所有者意见不一，或对利 益分配不满，自立门户，另起炉灶。新成立的公司往往与原公司业务非常类似，甚 至完全一致，在市场上直接竞争，抢占原公司的客户和市场份额。例如，金碟软件 公司掌握核心技术的人员另立山头，推出同样的软件产品，与金碟竞争，曾使金碟 元气大伤。杭州新利电子管理和技术方面的若干核心人员因投资人不同意他们的股 权激励要求，另起炉灶，成立恒升电子公司，从事与新利相同的业务，业务规模已 经超过新利。近期联想甚至把中讯下属的电信计费软件部门的管理及技术团队全部 挖走，导致中讯公司该业务的瘫痪，引起法律纠纷。还有小霸王公司，由于资方不 7 同意段永平等高级管理层持股，段永平辞职另创步步高，导致小霸王失败。 据 bhide(2000)统计，在美国增长最快的 500 家新兴公司中，71的公司创始人 来自跳槽，其产品往往出自创始人对原就职企业技术的模仿或修改。 用加薪制约核心员工就好比给病人服用抗生素，具有较大的副作用与后遗症。 如果作为核心人员的你能够制约好他们，企业绩效就有了保障，反之，若他们纷纷 跳槽走人，则会令企业工作陷入糟糕透顶的境地。因此，如何制约核心人员，是股 东必须修炼的重要管理功课。 在现代公司制度环境下，高科技公司外部投资控股股东必须面对如何有效地管 理、激励、控制公司关键人才，留住法律未明确保护的驱动公司价值增长的重要无 形资产。高科技公司在招股说明书中均注明： “如果本公司不能挽留和聘请所需要 的员工或任何主要人员离职，公司将会遭到重创。 ”把核心人员的离职视为上市后 企业价值增长的重要风险因素。 1.3 核心人员的激励问题核心人员的激励问题 核心人员的激励问题一直是学者们探讨的重点问题，总结来看有以下三个问题 比较的突出： 1.3.1 短期激励与长效激励短期激励与长效激励 对科技核心人员的激励，其根本在于将他们的个人受益与企业的收益挂钩，成 为企业剩余资产的部分享有者，从而使企业的目标成为核心人员的目标。报酬激励 由基于当期业绩的报酬和基于长期业绩的报酬组成。当期业绩的激励性报酬取决于 公司或独立部门的当其利润增长率、投资回报或者市场份额等会计指标。雇用合同 中一般都有明确的任期目标，达标者按规定比例提成。根据长期业绩的激励性报酬 主要由延期支付的资金、分成、购股权和征赠股等几种形式，一般取决于公司的 3 年至 6 年的平均效益，其目的是缓解短期行为，并通过降低决策风险，激励高层管 理人员破除因循守旧而积极进取。一旦失败，他们也不用承担直接成本。在国外， 报酬随职位递增的速度比较大，高层管理者的实际收入高于普通雇员收入的几十 倍，个别情况甚至达到普通工厂工人的上百倍乃至上千倍。 8 在报酬方面，中美企业有着明显得差别，这一点从上市公司就可以看出： 美国高级经理人员的薪酬种类多，激励性强，兼顾了短期和长期利益。这种激 励性薪酬制度作为公司治理结构的一部分，对减少代理成本和激励公司高级经理层 对股东勤勉尽责发挥了很大的作用，也在一定程度上支撑了美国经济的繁荣。据统 计，2001 年美国资产规模 100 亿美元以上的大公司，其首席执行官的薪酬构成是： 基本年薪占 17%，奖金占 11%，福利计划占 7%，长期激励计划占 65%。近二十年 来美国企业竞争力的提高，这种长期激励功不可没。 以美国公司 ceo 最高年薪排行前 10 名为例，其平均总薪酬 2001 年为 1.73 亿 美元，其中长期激励部分达 93.1%。而我国缺少的恰恰是这种面向未来的股权激励 计划，在中国企业尤其是上市公司中实行股票期权和股票奖励非常迫切。 我国上市公司高管最高年薪排行前 10 名平均年薪为 162 万人民币， 但其长期股 权激励部分非常少。据 2001 年年报，我国上市公司高层管理人员持股较少。 总之，我国上市公司管理层报酬结构不合理，形式不具灵活性，股权激励力度 不足。我国上市公司总经理最高年薪为同期美国 ceo 最高年薪的八百分之一；上 市公司高层管理人员持股较少，且比例不断下降；上市公司管理层薪酬结构单一， 缺乏长期激励手段。 1.3.2 委托代理委托代理 现代“委托代理”理论认为，企业经营管理者与股东之间存在“委托代理” 关系。委托人和代理人各自追求的目标是不同的。前者追求所有者利益的最大化, 后者追求自身人力资本（知识、才能和社会地位等）的增值和个人收入的最大化。 为了把企业经营管理者的利益（主要体现为报酬）和股东利益（主要表现为公司业 绩）有机地联系起来，形成共同的利益取向和行为导向，必须建立一种相应的激励 约束机制。实施股权激励特别是期权激励方式，赋予高级管理人员在一定期限内以 一个事先约定的价格购买企业股票的权力，即“用现在的价钱买将来的资本”的权 利，能够弱化“委托代理”的矛盾（即经营者有可能为最大限度地增进自身效应 而不顾股东利益的矛盾） ，使经营决策的利益趋向符合企业的价值目标；同时，有 助于提高企业经营管理效率， 降低代理成本， 达到股东和经营管理人员双赢的局面。 目前我国科技型企业的高层管理者是代理人。科技企业的委托人与代理人之间 9 的关系比较复杂，为了使代理人与企业本身的股东的目标一致就必须建立有效的科 技型企业核心人员激励机制。一些大学、科研院所、风险投资公司作为科技企业的 委托人的目标是追求公司财富的最大化。长期以来，由于存在委托代理关系，企业 经营者的积极性没有调动起来，激励力度不够。因此，建立行之有效的对核心人员 的激励机制就必须使他们的收入与企业的市场份额、盈利以及长期利益相匹配，从 而满足科技企业核心人员的需求。 1.3.3 归属感归属感 管理人员在实践中证明，一旦员工对自己的忠诚超过了其对企业的忠诚，员工 就很容易流失，这会影响到企业的正常、有效地运营。据统计，从 60 年代到 30 年 代，美国企业中大学毕业的年轻职工 5 年内的流失率翻了两番，达到平均 50%的高 度，近几年来香港和新加坡的企业员工流失率每年在 20%以上，泰国为 14%，中国 则超过了 12%。据一家管理咨询公司的估计，企业每解雇一名员工所损失的培训时 司、生产力和其它因素相当于损夫两个月员工的时间；平均每流发一名员工所损失 的成本相当于 5 万美元。 越来越多的管理人员发现：无论是内在激励机制还是外在激励机制，它们追求 的是员工需求复时间的满足，企业利润短时间增长，它们是治标措施，必须寻找一 种关系到员工长期积极性的方法。培养员工的组织归属感就是这治本的措施之一。 员工在企业中工作和生活，与企业不断地进行交往、对话和泪互作用，逐渐接 受企业的影响，感受到企业的关怀、培养和受护，了解、接受并进而认同和信奉企 业的宗旨和价值观， 学会企业的行为模式和准则， 从而形成对企业的忠诚和责任感。 研究表明：员工接受企业影响是经历由浅人深三个阶段：顺从或交换阶段；敬重性 与仰慕性阶段，内在化或一致化阶受。无论员工是处在顺从或交换阶段还是处在敬 重性与仰慕性阶段，都无法产生主人翁意识与组只归属感。因为员工均将个人与企 业明确划分，工作中仅仅是遵从企业的要求与规定。虽然企业用不同的激励机制促 使员工更主动地工作，给员工带来的是对工作的满意感。工作满意感与组织几归属 感是不相同的：前者是员工需求得到满足时的一种感受，后者是员工对企业的一种 忠诚的态度；前者持续的时间是短暂的，它随着员工产生的更高的需求而逐，渐减 弱，而后者是长期稳定的，它是员工在企业工作中形成的一种态度，一旦形成就很 10 难改变。 组织归属感不是一种被动的约束，而是主动地追随企业。组织归属感具有三个 要素：对这个企业的目标与价值观的强烈信念与接受；为企业利益而付出巨大努力 的。愿望；渴望保持在该组织中的身一份。员工只有在接受企业的影响处在内在化 或一致化阶段时，才会具有真正的组织归属感。 有许多因素，直接或间接影响员工与企业的相互作用。归纳起来，主要有：管 理性因素包括领导者的管理才能、个人品行、员工之间的人际关系、企业给予员 工的待遇及企业自身经济： 状况等。 企业文化价值因素包括企业倡导的企业文化、 企业的价值取向、道德观、公平观等。社会心理因素包括员工对工作的满意感、 公平感等。个人因素包括员工的年龄、性别、工作资历、在企业中的地位等。环 境因素特指企业所处的宏观环境条件，比如，经济周期中的某个时期。 员工的归属心态，是企业有机体中的一个动力系统，特别是核心人员的归属感， 它会积极促进企业凝聚力的形成和巩固。如何强化其他员工的归属意识，进而增强 企业的凝聚力，这是企业发展的关键。企业凝聚力的最基本因索，缘于所有员工的 归属意识，而这种归属意识来自员工对企业的信心和信任，来自于员工的经济需求 和自我价值实现的需要。 归属感是渴望友谊和关怀，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通 与理解。也就是说核心管理人员希望把企业当成是自己的家，他们向往在这样一个 环境中找到自身于企业的结合点，融入这样一个大家庭中。 归属感提高有助于企业的核心人员会自己设定目标并且去达到目标、追求卓越 和争取成功。他们会积极努力的处理问题，希望及时得到有关工作绩效的明确信息 反馈，从而了解自己是否有所进步，喜欢设立具有适度挑战性的目标，愿意接受困 难的挑战，并能承担成功或失败的责任。这样对企业的绩效是一个不小的贡献，企 业的核心人员会把企业当成自己的家，发自内心的想把企业做大做强。 对于一个科技企业来说，核心人员的稳定性、长期激励、归属感以及委托代 理等问题都是造成科技企业经验风险的重大因素。如何降低企业的风险，使企业稳 步的增长，是股东门需要反复思考的问题。核心人员的持股是解决这些问题的一条 重要的途径，一些地区的成功案例也说明了这一点。 我国是从 20 世纪 90 年代中期开始探索人力资本的股权激励模式，尝试解决核 11 心人员的激励问题。最早引入股票期权的企业是深圳万科股份有限公司。1993 年， 深圳万科聘请香港专业律师协助起草并制定职员股份计划规则 ，分三个阶段实 施股票期权计划，后来因为相关法规没有跟上，第一阶段的“认股权利”1995 年转 为内部职工股后一直没有上市，深圳万科因此停止了下阶段的计划。1994 年，广东 格兰仕实施从传统乡镇企业向现代公司制度的改造， 并实现了经营者持股 62%的股 权激励模式，持有人必须出资购买这些股份，将经营者未来利益与企业长远利益紧 密联结起来。1997 年 10 月，四通利方信息技术公司在引进美国 650 万美元风险投 资的同时， 也引进了股票期权制度。 深圳盛润网络有限公司自1998年10月获得inter 与摩托罗拉的风险。投资后，就开始推行股票期权制度。1999 年初，上海市决定对 国有企业经营者实施期权激励制度。7 月，上海贝岭公司推出了虚拟股票期权计划。 同年北京市出台了关于国有企业经营者实施期股试点指导意见 ，并在年底正式 公布了第一批进行试点的 10 家企业名单。中国证监会在 1999 年 10 月提出，高科 技上市公司可试行股票认股权制度，并选择几家上市公司作为试点对象。财政部已 选择了作为上市公司的“中国联通”作为首批试点单位，在中关村选择了“联想” 等 8 家企业实行“股票期权制” 。 可以看到持股这几家国内公司如今都有了良好的发展，虽然不敢说这全部是因 为核心人员持股所导致的，但是核心人员持股确实起到了一定的作用。 12 2 核心人员的持股现状综述核心人员的持股现状综述 在现代股份制公司治理结构中，高级管理人的作用可谓是举足轻重。中外大量 的实证案例与理论研究都表明，一家企业经营绩效的好坏在相当程度上是取决于该 企业高级管理者的敬业精神和业务水平的。正因为如此，长期以来有关管理人的问 题一直是实业界与学术界关注的热点，围绕着如何有效地对公司高级管理人进行激 励也产生了很多建议和方案，其中就包括管理人持股制度。多年来在西方国家企业 中的成功运用证明了该制度的合理性和实用性。我们认为，结合我国的具体国情对 其进行较为深入的研究，将会为建立和健全企业的激励约束机制提供有益的借 鉴。 2.1 国外公司核心人员持股现状国外公司核心人员持股现状 美国算是发展得比较早也比较的成熟的国家。不管是在初创的小公司还是在已 经有悠久历史的大公司， 公司都会给予核心人员股票， 而且他们会分得比较的细致， 主要有限制性股票奖励、股票期权、近期股票、赠股奖励等多种形式。不论是那种 形式还是多种形式的结合，他们都是为了解决企业核心人员的长效激励问题，将企 业核心人员的薪酬与企业的长期业绩联系起来，鼓励企业核心人员更多地关注企业 的长期发展，而不是仅仅将注意力集中在短期财务指标上。企业核心人员可以在规 定的时期内以约定的股票期权行权价格购买企业股票，如果企业资本市场业绩表现 不俗，企业核心人员将会获得很大的收益。美国的做法在他们本土无疑是成功的， 很多公司都因为核心人员的持股有了不小的发展。 相反日本的企业股票这样的长期激励所占的比例很少，或者几乎没有，但是在 日本的企业长期业绩并不落后于美国的企业。这是因为文化的不同而导致的。日本 员工对企业的归属感都很强，他们时刻将公司的发展与自己的发展结合，将公司当 成是自己的公司来对待，长久以来形成了他们独特的文化，因此在核心人员的持股 方面与美国不同。 随着长期激励制度的引入，公司高级管理人员收入水平快速增长，据美国商 13 业周刊的统计，美国大型上市公司执行总裁的平均收入在 1998 年达到 1060 万美 元，比 1990 年增长了 4 倍；1997 年美国收入最高的 10 名公司首席执行官，长期报 酬占总收人比重大都在 90%以上。 在现代企业经济中，人力资本提高，在以智力和创造力为主体的劳动中，用时 间或劳动纪律很难度量出脑力劳动投入，而通过股权激励模式鼓励人力资本所有者 全身心投入劳动和创造，则是为国外企业实践所证明了的一种有效的人力资本管理 手段。 国外人力资本的股权激励模式呈现出多元化的特点，主要包括两类：一类是股 票期权计划，另一类是福利和激励并重的员工持股计划。前者主要是针对企业高级 管理人员，重点是侧重激励机制，实质是员工尤其是企业管理型、技术型人力资本 分享企业成果。由于人力资本受主体控制且难以度量，通过股票期权设计，将企业 未来收益与企业员工收益联系起来，激发员工工作动力。后者的主要形式是美国的 员工持股计划（） ，其特点是对企业大多数员工，既侧重对员工福利刺激， 同时也将企业的收益与员工利益联在一起，主要形式是采取设立员工持股机构，由 员工间接持有本企业股票，同时国家给予税收、金融和社会保障等政策支持鼓励和 引导企业员工持股。这两种模式的共同点在于，通过股权激励制度安排，使员工分 享企业业绩增长，激励员工工作动力，提高效率。 20 世纪 70 年代以来，为了加强对管理人员的有效监督和激励，美国许多公司 开始通过股票期权计划来密切管理人员与公司长远利益的联系。目前全球排名前 500 家的大工业企业中，至少有 89%的企业对经营者实行了股票期权制度。美国前 200 家上市公司的外部流通股中有 13%是用于对经理进行期权激励的。在美国大公 司中，总裁收入的 50%以上、其他高层经理人员收入的 30%以上来自于期权。 而员工持股计划则被更早地加以应用起来，自美国律师路易斯凯尔萨在 20 世 纪 50 年代提出这种理念并实施第一个员工持股计划以来，员工持股计划在国外获 得了引人注目的发展，被称为是“静悄悄的革命” ，对国外企业特别是高科技企业 产生了革命性的影响。美国的实证调查表明，实行员工持股计划的企业与同类企业 相比，劳动生产率高三分之一，平均利润率高 50%，平均工资高 2560%。 14 2.2 台湾新竹科技园核心人员的持股现状台湾新竹科技园核心人员的持股现状 新竹科学工业园区是目前台湾博士、硕士密度最高的地区。新竹科学工业园区 的成功依靠的是极丰富的人力资源。为配合厂商人力需求及提升人力素质的需要， 台湾新竹科学工业园区管理局与大学或学术研究机构合作办理各项专业人才培训。 新竹科学工业园区的高科技公司普遍实行员工持股分红制度，再加上台湾股市投机 性极高的特征，让高科技公司的员工较其他产业的人，有更大的机会得以快速积累 财富。员工既是劳动者，又是所有者，可以使劳动力直接和生产资料相结合，强化 公司的向心力和聚集力。 联华电子是台湾新竹园区发展得最快的公司。几年前，他的老板曹兴诚还是台 湾交通大学的工学硕士，在“工研院电子所”搞研究。他越来越感到，在一个不与 市场接轨的研究所里“闭门造车” ，很难成就什么大事业。于是，他便毅然冲向市 场，建立了联华电子。从创业的第一天起，他一直认为，知识必须转化成经济价值。 曹兴诚在联电创立了分红入股制度，吸引了全球各路精英人才的加盟。人才愈多， 公司的业绩愈好，股价表现愈佳，员工所持股分的红利就越高。在联电现有的 12 个董事席位中，有 6 席是联电的专业经理人，员工持股已接近 20，是联电最大的 股东。 联华电子只是台湾新竹科技园区公司的一个代表。在台湾新竹科技园区，为了 吸引人才、留住人才、激励人才，这些高科技公司都不约而同的采用了核心人员持 股的方式。据统计在新竹科技园区，核心人员的持股的公司比例在 86%以上，这一 数字还在上升。事实证明，台湾新竹核心人员持股取得了一定的成功，因为缓解了 前面由于公司核心人员所造成的问题，保证了公司稳定发展。 新竹科学园区管理局透露，该园区今年上半年累计核准的投资项目为 16 件，核 准资本额为 66.56 亿元（新台币，下同） ，扩厂增资金额超过 1000 亿元，其中以半 导体、电脑周边、光电等新兴科技产业为最多，下半年还有多家新建厂房会陆续完 工启用。预计在今年底，园区的总就业人数将增至 6 万人。如果没有好的政策，良 好的发展，是不会有这么多人到新竹就业的。这很大程度上取决于经营者持股与员 工持股计划的实施。 15 2.3 广东深圳公司的持股现状广东深圳公司的持股现状 深圳近年来的成功提供了一个很好的、发生在我们身边的实例。几年前我们还 不能想象深圳会成为我国高科技的重镇。论科技实力，深圳远不及北京和上海。但 是深圳作为经济特区，远离政治中心，大胆实施了一系列利于创业的政策，比如深 圳率先实行了核心技术入股和员工持股，调动了创业的积极性。 深圳是个人才市场比较活跃的地区，特别是在深圳的高薪开发区，企业核心的 技术人员、管理人员跳槽到竞争对手的事件时有发生，给企业带来不小的损失。在 深圳市政府的支持下，公司的核心人员持有公司股份，公司的核心层比较的稳定， 归属感都大大的曾强，使得公司的业绩不断的提高。 2.3.1 深圳的国有科技公司情况深圳的国有科技公司情况 深圳的希望天园是一家典型的国有公司，一度濒临倒闭。危难之时，公司引进 了经营者持股的做法，当年便使公司扭转了亏损的局面。近一两年来，深圳市通过 经营者持股经营的改革办法，已使多家国有企业起死回生。 希望天园公司在 1994-1998 年，一直为亏损所困。公司经过充分酝酿，1999 年 决定将 24%的国有股份以期权的形式奖励给主要经营者。根据改革方案，总经理、 副总经理、市场经理分别得到公司总股本的 12%、8%和 4%的期权。经营者只要完 成经营目标，次年即可按合同约定期权数量参与分红。这一做法推行后，经营者的 工作积极性大增，经营状况迅速得到改善，当年便实现销售收入 8000 万元，并在 扭亏的基础上盈利 59 万元。 深圳科技工业园下属的意杰公司，今年被列为经营者持股的试点单位，转让出 10%的股权给主要经营者，公司的经营状况迅速改观，仅 2000 年 1-7 月份便实现销 售收入 1002 万元，利润 489 万元，创造了历史最好成绩。 1996 年之前，金地公司是国有独资企业。改制后，国有股只占总股本的 30%员 工股占到了公司股本的 24.89%。 在员工股中， 管理层持股的额度又高于普通职工的 持股额度。持股使企业员工积极性大增，1999 年与 1995 年相比，该公司的净资产 增幅高达 625%，上缴国家利税增幅达 230%，总资产增幅达 190%。改制 4 年来， 国有股不仅分得 3000 万元的红利，而且国有资产从 5400 万元增加到 11718 万元， 16 这样高的增幅在传统国有企业中不多见。 近年来，深圳市在最大的国有资产管理公司市投资管理公司进行了“经营 者持股”的改革试点。奖励期权的数量一般不超过企业股本的 50%。对亏损企业、 负债率高的企业和资产质量不好的企业，奖励期权的比例不受限制。除深圳市投资 管理公司外，深业集团也在下属企业开展了经营者等核心人员持股的试点工作。 从资料中的披露来看，深圳的国有企业在企业核心人员持股方面有了较大的改 观，许多国企扭亏为盈，还有一些公司业绩有了明显得提升，不管是从公司的总资 产、净资产还是利润总额、税收方面都增加了许多，可以看出公司的核心人员持股 后，对其激励作用大大增强。 2.3.2 深圳民营科技公司情况深圳民营科技公司情况 深圳的高新技术产业是从 90 年代初起步的，短短几年得到迅速发展。1991 年 全市高新技术产品产值仅 22.9 亿元，1998 年已达到 655.18 亿元；占工业总产值的 比重由 8.1提高到 35.44。高新技术产品的出口也高速增长，1992 年高新技术产 品出口额仅有 1.92 亿美元，1998 年已达 44.31 亿美元。去年以来，尽管受到亚洲金 融风暴的重大影响，高新技术产品出口仍保持着 19.19的增长速度。 深圳市政府在高薪技术产业借鉴国际成功经验，营造有利于高新技术产业发展 的新机制。近年来，深圳逐步建立起技术入股制度、科技人员持股经营制度、技术 开发奖励制度等，初步形成了与国际惯例接轨、符合高科技产业特点、以保护知识 产权为核心的分配制度和经营管理制度，使技术和成果真正成为生产力要素，并在 参与企业的经营和分配中获得它的应有价值。 中兴和华为一直是深圳科技公司的代表，他们都率先实行了核心人员持股计划 和员工持股计划。 中兴通讯是第一家准备推行比较完善的股票期权方案的高拉技上市公司；力图 通过一种合适的制度吸引和稳定公司需要的管理人员和技术骨干。该公司老的核心 管理人员和技术骨干（1997 年前进入）已实现持股；新进入的管理人员和技术骨干 将实行股票期权计划。该公司准备按照美国股票期权的成熟模式设计方案，根据中 国国情作适当调整，规范股票期权激励方案，股票来源将申报定向增发。深圳部分 企业已开始使用管理干股作为激励管理人员的手段。 17 1996 年， 中兴通讯总资产 3.8 亿元， 销售收入 3.1 亿元， 净利润 9906 万元， 1997 年， 公司在主板 a 股市场上市， 发展到现在， 2003 年， 公司总资产达到 157.7 亿元， 销售收入 160.4 亿元，净利润 7.5 亿元。自 1997 年上市以来，中兴通讯保持了较高 速度的增长，主营业务收入从 1997 年的 6.3 亿元增长到 2003 年的 160 亿元，净利 润从 1997 年的 1.2 亿元增长到 2003 年的 7.5 亿元。年复合增长率分别达到 71%和 36%。从这几个数据我们就可以看到上市之后公司获得了长足的发展，股东因此获 得了良好的投资收益，上市后公司共分红 55608 万元。上市后，公司通过市场得到 共 24.7 亿元的资金，为公司的发展提供了一定的资金支持。 可以看到不管是从公司业绩还是股东财富，中兴公司都有较大幅度的增长真正 实现了公司长远利益与持股人个人利益挂钩，其激励的效果也非常明显。 华为公司主要从事通信设备的研究开发、制造与销售。1998 年销售额为 89 亿 元，1999 年销售额为 120 亿元，增长 34.8%，利润为 17 亿元。2000 年销售额为 220 亿元，比 1999 年增长 83.3。产品涵盖宽带交换、移动通信、光传输三个领域。 目前在国内有 33 个办事处；在 40 多个国家建立分支机构。2001 年，销售额目标为 370-380 亿元。 华为技术公司提出的“不让雷锋吃亏，给奉献者合理回报” ，并在公司分配原则 上充分体现这种理念的做法，对提高员工队伍整体职业道德水平都产生了深远影 响。 华为公司也及早的推出了员工持股计划，特别是其核心人员，持股数量都有相 当的比例。在他们离开公司的时候都会有很大一笔来自股权的收入，这极大的鼓舞 了华为的员工努力的工作。很多即将离开华为的员工都说，在华为有很好的员工持 股计划，他们都不想离开华为。 以记者从深圳华为技术有限公司了解到的情况为例， 一名 1999 年进入该公司服 务的基层技术人员，到 2000 年底如果晋升为开发组长，则获得价值 1 万元人民币 的内部股权。而当其获得进一步晋升后，年终奖金达到 3 万元人民币时，可自加 2 万元现金向公司购买价值 5 万元的股权。如果接下来该员工继续为公司服务，则仍 可继续购买公司股份。约 35 年后，公司将按股份分红。而近年华为为公司上市 做准备已逐步向员工回购股权，回购倍率一度高达两倍，后逐步减至 1.2 及 0.7,一 部分高管和技术骨干所持股份则变为了股票期权。 18 华为这种仿效日本公司的股权激励做法，对企业内部员工起到了非常大的鼓舞 作用，尤其对稳定核心的技术人员发生了很大效应。而已经上市的中兴通讯也正在 向中国证监会申报对内部员工实施期权奖励。他认为深圳的国有高新技术企业应该 从中借鉴经验。 目前，国内出台具体指导意见的只有深圳市，在深圳华为、中兴通讯以及其他 许多民营企业，都实行了关键技术人员重要技术的作价入股。这种分配形式充分调 动了科技人员的积极性，留住了骨干人才。深圳还在国有企业推行经营者年薪制， 进行管理要素的参与分配。即非国有企业，结合按劳分配，通过获得较高的工资和 奖金来体现。也有一些外资企业和民营企业，对高层管理人员除给予较高的工资和 奖金外，还给予一定红股，管理作为一种特殊生产要素参与了分配。技术和管理要 素进行收入分配，这是大势所趋。 2.4 其他地区科技公司其他地区科技公司 其它地区公司也有核心人员持股的尝试，例如以下的几个民营公司。 宏智科技（福州） ，我国自然人控股的软件上市公司，还有信雅达（2002 年 11 月