（工商管理专业论文）武冷公司采购管理中的问题分析及对策研究.pdf

i 摘摘 要要 本文以武汉新世界制冷工业有限公司为研究对象，通过对采购管理现状的分析， 找出公司采购管理中的问题所在，并进一步分析了问题产生的原因、改进方向及改 进时需要解决的几个瓶颈问题。 文中介绍了公司的组织结构、采购管理模式、采购物资特性、供应商状况等内 容，对采购管理中的采购策略、采购流程等做了详细阐述。结合国内外采购管理的 先进经验和做法，重点介绍了采购管理与企业竞争力的关系，采购管理在国内应用 的现状和改进方向。利用层次分析法对武冷公司的采购物资定位和供应商的评定进 行了深入的分析。 文章最后结合武冷公司实际提出了采用供应链管理的思想对公司现有的采购管 理组织结构实施改革、对工作流程进行优化，根据各种采购物资定位分析结果重新 确定出每类物资的采购策略（包括物资的选择和改进、供应商关系、价格确定、库 存控制等内容） ，进而根据采购策略的要求对现有的供应商进行分析排序，确定取舍 和改进方向，和部分供应商建立起战略合作伙伴关系，按照联合库存控制模式对现 有的库存管理进行改进。同时对实施采购管理系统改进面临的瓶颈进行了分析并提 出了建立采购管理信息系统，加强员工培训、转变员工观念并建立有效的采购管理 绩效考核体系、和供应商实现资源共享等对策。形成了一套切实可行的优化采购流 程、降低采购成本、提高企业竞争力的方案。 关键词：关键词：采购管理 层次分析法 物资定位 供应商管理 ii abstract main points of this article focus and base on the actual practice of purchase management of wuhan-new world refrigeration industrial co., ltd. by analyzing the actual purchase management, it finds out some problems and limiting factors in the purchase process of wuleng company(short for wuhan-new world refrigeration industrial co., ltd.). it makes analysis on what results in these problems and how to improve the purchase management. it also points out some problems needed to be solved during the improvement. the article introduces wuleng companys organization structure, mode of purchase management, bought-in materials characteristic and suppliers status, and make a detailed description on its current purchase strategy and purchase process. based on china and international advanced experience and practice in purchase management, the article emphasizes on the relationship between purchase management and competition of enterprise; the application of purchase management at home and improvement to be made on it. it also analyzes the bought-in materials orientation and suppliers evaluation of wuleng company by analytic hierarchy process. based on the practice of wuleng company, the article finally points out that the idea of supply-chain management should be used in reforming the existing purchase management organization and optimizing the workflow. according to the orientation analysis result of various bought-in materials, re-make the purchase strategies of each kind of material (including choosing and improving of the materials, the relationship with the suppliers, confirming the price, controlling the stockpile and etc. ).then analyzes the existing suppliers, according to the requirement of the purchase strategies, to find a way of selection and improvement, and to establish strategic collaborator relation with some suppliers. moreover, to improve the existing stockpile management by jointly control mode. meanwhile, the article analyzes the difficulties against improving the purchase management system and puts forward some ideas to solve the problems such as: to establish a purchase-management information system; to enforce the employee training and change employees old concept; to establish an effective purchase-management checking system and to share resources with the suppliers, so as to form a feasible plan for optimizing purchase flow, reducing purchase cost and increasing competition of the enterprise. keywords: purchase management analytic hierarchy process material orientation supplier management 1 1 绪绪 论论 伴随着经济全球化和高科技更新的加速，企业之间的竞争逐渐演变为管理科学 竞争的新格局。采购，作为现代化企业管理中的重要一环和供应价值链上的核心之 一，愈来愈受到企业和企业家的重视。 1.1 采购管理与企业竞争力采购管理与企业竞争力 20 世纪 90 年代以来，随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用，制造 生产率已被提高到了相当高的程度，制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品 竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力，人 们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供 应链系统。不少学者研究得出，产品在全生命周期中供应环节的费用（如储存和运 输费用）在总成本中所占的比例越来越大。加拿大英哥伦比亚大学商学院的迈克 尔w 特里西韦教授研究认为，对企业来说，库存费用约为销售额的 3， 运输 费用约为销售额的 3，采购成本占销售收入的 4060左右。而对一个国家来 说，供应系统占国民生产总值的 10以上，所涉及的劳动力也占总数的 10以上1。 另外，随着全球经济一体化和信息技术的发展，企业之间的合作正日益加强，它们 之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势日益明显。国际上越来越多的制造企业不断地 将大量常规业务”外包”（outsourcing）出去给发展中国家，而只保留最核心的业 务（如市场 、关键系统设计和系统集成、总装配，以及销售）。譬如，波音 747 飞 机的制造需要 400 万余个零部件，可这些零部件的绝大部分并不是由波音公司内部 生产的，而是由 65 个国家中的 1500 个大企业和 15000 个中小企业提供的。我国的 四大飞机工业公司这几年承担了波音 737300、737700、757、md82、md9030 各机种的平尾、垂尾、舱门、机身、机头、翼盒等零部件的“转包”生产任务。福 特公司在马来西亚生产零部件后，要送至日本组装成发动机，然后再将发动机送至 美国的总装厂组装成整车，最后汽车返回日本销售。美国克莱斯勒公司制造汽车使 2 用的零部件有 23 是从外部获得的，它从 1140 个不同的供应商购买 60000 个不同 的部件1。我国一些运营良好的家电企业（如春兰空调公司）和高科技企业（如深圳 华为公司）在其生产经营过程中也是把很多零部件生产任务外包给其它厂家。在这 些合作生产的过程中，大量的物资和信息在很广的地域间转移、储存和交换，这些 活动的费用构成了产品成本的重要组成部分，而且对满足顾客的需求起着十分巨大 的作用。因此，有必要对企业整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售 系统进行总体规划、重组、协调、控制和优化，加快物料的流动、减少库存，并使 信息快速传递，时刻了解并有效地满足顾客需求，从而大大减少产品成本，提高企 业效益。对一个国家而言，供应系统也非常重要。在海湾战争中 ，多国部队攻打伊 拉克的胜利，除了其先进的武器装备外，整个军需物质供应系统高效有序的运作也 是其致胜的保证。在制造业占国民经济重要地位的国家（如中国）里，整个制造业 零部件厂家的合理布置和协作体系的建立，对其经济发展是十分重要的。因此，供 应链管理（supply chain management:scm ）作为一种新的学术概念首先在西方被 提出来，很多人对此开展研究，企业也开始这方面的实践。 采购管理对一个企业的重要作用也可以通过以下几个方面得以明显的展现： 1）利润杠杆效应 企业采购时节约的费用将直接进入损益表中（税前），相比之下，要通过增加 销售额从而在损益表上产生同样的效果，那就需要更大比例甚至数十倍的销售增长。 因为在很多企业中，销售已经受到了更多的重视，所以采购就可能成为最后一个尚 未开发的“利润创造源”。 2）资产收益率效应 作为衡量绩效的一种方式，企业越来越重视资产收益率。标准的资产收益率模 型计算结果表明：如果企业的采购成本降低 10%，其库存资产总额将减少 10%，其资 产收益率将获得大幅的增长。 3）信息源的作用 3 采购部门与市场的接触可以为企业内部各部门提供有用的信息，这主要包括价 格、产品的可用性、新供应源、新产品以及新技术的信息，这些信息对企业中许多 部门都非常有用。 4）对效率的影响 采购部门运作的有效性将反映在其他部门的运作上。如采购物资不能及时到货 或质量不能满足需求，可能会造成废品率升高或返修成本增大，还会产生过多的直 接人工成本，甚至可能会导致生产线停产。 另外采购还在企业顾客满意度、企业形象、培训等方面都发挥着至关重要的作 用。采购在以上在这些方面都像对利润的影响一样发挥着杠杆作用。 在增强企业竞争力方面，采购管理很有潜力，而且也应该发挥关键作用。它的 作用可以通过以下方式实现：抵制不合理的价格上涨以控制费用攀升；通过更 好地计划和选择供应商，显著的减少物料库存投资；提高采购物料和投入部件的 质量水平，以确保最终产品或服务的质量和一致性得到改善；降低销售成本中物 料部分的成本；通过鼓励和早期协助供应商以及扩大采购者和供应商之间的交流， 改进产品和业务流程，以便为双方的相互利益服务。这种更开放的信息交流通常发 生在设计阶段（即供应商早期介入，early supplier involvement，esi），它可以 使采购企业以更低的价格、更快速地为顾客提供更优良的产品和服务，这样的企业 在时间竞争方面当然可以做得更有效。 可见，采购管理在提升企业竞争力的很多方面都发挥着举足轻重甚至是杠杆作 用，世界权威的财富（fortune）杂志， 就将供应链管理能力列为企业一种重 要的战略竞争资源。在全球经济一体化的今天，从供应链管理的角度来考虑企业的 整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，对广大企业提高竞争力将是十分重要 的。 1.2 采购管理在我国企业中的应用状况采购管理在我国企业中的应用状况 在我国，由于高度集中的计划经济曾经长期占据主导地位，长期以来经济领域 盛行“重生产、轻流通”观念，直到 20 世纪 80 年代才开始在理论界接触“物流” 4 概念，物流管理在实际经济生活中难以付诸实施，尤其是供应链管理理论和实践与 发达国家的差距更为明显。而在今天的消费市场中，顾客需求多样化和个性化要求 每个企业都能对这些变化做出及时快速的反应，这已成为现代企业在市场立足与发 展的必要条件。经济全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新， 使得竞争的方式也发生了潜移默化的转变，市场竞争由原来从企业与企业之间的竞 争转向供应链和供应链之间的竞争。近年来随着跨国公司进驻中国和为跨国公司配 套企业的增加，一些企业逐渐在理念和经营上开始了供应链管理的应用。 我国传统制造业企业管理体制与运作模式受“大而全”、“小而全”思想的影 响非常严重，“万事不求人”的封建主义思想使企业成为一个封闭系统，与开放式 的全球制造和供应链管理模式相差甚远，无法适应供应链管理的要求2。其存在的主 要问题简述如下。 1）生产系统设计没有考虑供应链的影响。现行的制造业企业生产系统在设计时 只考虑生产过程本身，而没有考虑生产过程以外的因素对企业竞争能力的影响。 2）供、产、销系统没有形成“链”。供、产、销是企业的基本活动，但在传统 的运作模式下基本上是各自为政，相互脱节。 3）部门主义障碍。激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业 内部各部门片面追求部门利益，物流、信息流经常扭曲、变形。 4）管理信息处理手段落后。我国大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信 息系统不健全、数据处理技术落后。企业与企业之间的信息传递工具更是落后，没 有充分利用 edi、internet 等先进技术，致使信息处理不及时、不准确，不同地 域的数据库没有集成起来。 5）库存管理系统满足不了供应链管理的要求。传统企业中库存管理是静态的、 单级的, 库存控制决策没有与供应商联系起来，无法利用供应链上的资源。 6）没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制。 7）协调性差，在各供应商之间没有协调一致的计划，每个部门都各搞一套，只 顾安排自己的活动。 8）没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。 5 9）与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，挑 起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作。市场形势好时对经销商态 度傲慢, 市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销商, 因此也得不到经销商的信任 与合作。 这些问题的存在，使企业很难一下子从传统的“纵向一体化”管理模式很快转 到供应链管理模式上来。但是，为了使企业能在当今这种市场竞争环境中生存和发 展下去，必须转变传统的管理模式，变革的阵痛可以换来企业长期发展的未来。 虽然过去国内也有人做过有关供应链问题的研究，但主要集中在“供应商-制造 商”这一层面上，研究的内容多限于供应商的选择和布点、如何降低配套件的购进 成本、如何控制供应商的产品质量、如何保证供应的连续性和经济性等等，只是供 应链上的一小段，对供应链管理的研究和应用都是很不够的。 为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环 环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按“链”的特性改造企业业务流程，使 各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。 因此, 对 传统制造模式的改造应侧重于以下个方面： （1）供应链管理系统的设计。怎样将制造商、供应商和分销商有机集成起来， 使之成为相互关联的整体，是供应链管理系统设计要解决的主要问题。其中与供应 链管理联系最密切的是关于生产系统设计问题。传统上，有关生产系统的设计主要 考虑的是制造企业的内部环境，侧重点放在生产系统的可制造性、质量保证能力、 生产率、可服务性等方面，而对企业外部因素考虑甚少。在供应链管理的影响下， 对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部生产要素的影响，而且还要考虑供应链 对产品成本和服务的影响。供应链管理的出现，扩大了原有的企业生产系统设计范 畴，把影响生产系统运行的因素延伸到了企业外部，与供应链上的所有企业都联系 起来了，因而供应链管理系统设计就成了构造企业系统的一个重要方面。 （2）贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调 不同企业的关键数据。所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产 计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息， 6 应该充分利用电子数据交换(edi)、internet 等技术手段实现供应链的分布数据库 信息集成，达到订单的电子接收与发送，共享多位置库存控制、批量和系列号跟踪、 周期盘点等重要信息。 （3）集成的生产计划与控制支持系统。供应链上任何一个企业的生产计划与库 存控制决策都会影响到整个供应链上其他各个企业的决策。各企业节点都不是孤立 的，因此要研究协调决策方法和相应的支持系统。运用系统论、协同论、精细生产 等理论与方法，研究适应于供应链管理的生产计划与控制模式和支持系统。 （4）组织系统重构。现行企业的组织机构都是基于职能部门专业化的，基本上 可适应现行制造业企业管理模式的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须 研究基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的 多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运作流 程，进行企业重构，确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及应采取的结构 形式。 （5）研究适合我国企业的供应链绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管 理，因而其绩效评价和激励系统也应不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的 绩效评价系统相一致。 总之，针对中国供应链的现状和特性，企业加强供应链管理问题应从适应供应 链管理需要，对企业组织做出相应改变；引进和培养供应链管理人才；选择适合的 伙伴，形成真正的战略联盟关系；建立健全先进信息系统，使用高水平供应链管理 软件；专心核心竞争力，通过外包加强竞争优势；放眼全球，使企业具备全球供应 链战略眼光几个方面入手建立供应链管理的支持系统，提高企业的竞争力，更好地 服务于企业竞争的需求。 1.3 本文研究的主要内容本文研究的主要内容 本文主要针对武汉新世界制冷工业有限公司（以下简称武冷公司）采购管理的 实际情况，通过对公司基本情况、公司采购组织结构、工作流程、采购物资定位、 供应商管理现状以及库存控制的分析，发现武冷公司采购管理中存在的问题和制约 7 因素，深入分析问题产生的原因及改进方向。借鉴国内外采购管理先进的经验和做 法，结合武冷公司采购管理的实际提出切实可行的采购管理系统改进建议：应用供 应链管理的思想对原有的采购管理系统进行改进，并对武冷公司采购管理系统改进 策略实施瓶颈及对策进行分析，最后对改进效果进行预期。 8 2 武冷公司概况及采购管理问题分析武冷公司概况及采购管理问题分析 2.1 企业概况企业概况 武汉新世界制冷工业有限公司是我国空调制冷行业生产螺杆式制冷机的专业企 业，产品广泛用于石油、化工、空调、冷冻、冷藏、冻结、水利、食品等国民经济 的各个领域。通过持续提高产品的技术水平和质量水平，公司在国内外同行业中享 有较高声誉， 同类产品国内市场占有率约 30%左右。 销售收入由 2003 年的不足 8000 万发展到 2006 年的 2.5 亿元。但公司现有的采购管理采用的还是比较传统意义上的 管理模式，已慢慢成为制约公司进一步快速发展的瓶颈，对现有的采购管理模式进 行改进已成为亟待解决的问题和难题。 2.2 公司主要采购物资及来源分析公司主要采购物资及来源分析 对采购管理进行有效改进，首先要对采购的物资进行分析定位，根据采购物资 在企业中的重要性和对供应商的依赖程度可将采购物资分为一般物资、杠杆物资、 瓶颈物资和关键物资四类，以便针对不同类别的物资采用不同的供应策略。 武冷的生产需求外购物资一共有 5800 多种，大致归纳分类如表 2-1 武冷公司采 购物资归类及采购来源汇总表所示。 武冷公司采购物资比较品种繁杂，体现在以下几个方面： （1）规格品种多样，有 5800 多种； （2）外形差异大，既有体积庞大、结构复杂的成套物资如换热器，又有体积较 小、结构简单的物件如螺钉、o 形环； （3）价值量反差巨大，既有贵重金属如金属镍、铜，又有低值物资如棉纱； （4）采购渠道千差万别，有的需要用一年的时间从国外进口，有的在门口超市 就能买到。有的物品只有单一供应渠道，如粉末冶金件和旋转电位计，有的则有多 种货源，如其他类中的大多数物资像标准件、电线等。 由于武冷公司采购物品的以上特点，增加了采购管理的难度，要想管理好，必 须对每一项物资分析归类，进行准确的定位，以便有针对性地采取措施。 9 表表 2-1 武冷公司采购物资归类及采购来源汇总表武冷公司采购物资归类及采购来源汇总表3 序号 物资分类 采购金额（万元）采购来源 品种规格数量 1 电机、电器 4296.1 国内多源 少 2 钢材 2207.5 国内多源 少 3 铜材 1931.7 国内多源 少 4 轴承、轴封 1086.7 国外多源 少 5 阀门类 647.5 国内多源 多 6 换热器类 329.4 国内多源 少 7 过滤器类 398.5 国内单源 少 8 其他 814.6 国内多源 多 9 丹佛斯产品 93.2 国外单源 少 10 粉末冶金件 8.0 国内单源 少 11 旋转电位计 5.0 国内单源 少 合计 11818.2 钢材, 18.68% 电机电器, 36.35% 铜材, 16.35% 轴承轴封, 9.20% 过滤器类, 3.37% 阀门类, 5.48% 换热器类, 2.79% 旋转电位计, 0.04% 丹佛斯产品, 0.79% 其他, 6.89% 粉末冶金件, 0.07% 图图 2-1 武冷采购物资类别分布图武冷采购物资类别分布图 10 2.3 公司内部供应链公司内部供应链 武冷公司内部供应链可以描述如下：销售部与用户签订产品销售合同后将用户 需求信息传递给生产部，生产部对需求信息进行分解并向供应部和各个事业部传递。 根据需求信息供应部负责进行原材料和配套件的外购物资的采购，生产部负责外协 物资的采购。采购回的物资全部进入财务计划部负责的原材料库、配套件库和外协 件库进行管理，需求物资的各个事业部自行到库房领料，进行生产。生产出的成品 入财务计划部负责的成品库房进行管理，销售部负责将产品发送给用户。物流职责 分散， 不便资源的充分利用和管理。 武冷公司内部供应链如图 2-2 武冷公司内部供应 链示意图示。 武冷公司现在的生产模式基本上是以销定产，生产过程由生产部组织协调，生 产计划与控制仅针对企业内部资源的优化配置， 生产的基本流程为如图 2-3 武冷公司 生产过程流程图示。 销售（维修）合同销售计划通知单 生产计划 外协计划 采购计划 事业部作业计划 生产制造 检验 交付 图图 2-3 武冷公司生产过程流程图武冷公司生产过程流程图 由于是以销定产，生产计划与控制的信息反馈机制是一种线性反馈机制，信息 是由一个部门到另一个部门的反馈传递，由底层向高层的反馈，企业的生产计划与 控制只着眼内部资源的有效利用，没有将其他上下游相关企业的资源包括进来，对 于信息的共享程度非常低，导致整个生产流程滞后，生产周期较长，市场响应能力 差。经常出现交货期不能满足用户要求，也因此而导致销售机会的丧失，同时也使 得签订的订货合同质量不高，利润和资金回收率偏低。 11 原材料库 配套件库 外协件库 供应部 生产部 总装事业部 附件事业部 机加事业部 产前事业部 成品库 用户 销售部 需 求 信 息反馈 物流 信息流 下料件 精加工件 容器 成品 图图 2-2 武冷公司内部供应链示意图武冷公司内部供应链示意图 库存方面，武冷公司的库存物资包括外购的原材料、零部件以及武冷公司自产 的成品、半成品等，全部存放在武冷公司自己的库房里，自己进行管理。月均库存 资金占用约 4700 万元。整个库房全部通过手工记账进行管理。在库存的管理方面只 12 有很少的物资采用的是供应商管理库存方式，其他绝大部分物资采用的仍然是传统 的库存控制策略，和供应商各自为政，“各人自扫门前雪”，供应商和公司都保持一 定的库存和分别实施自己的库存控制策略。存在以下缺陷：库存分散，缺乏系统 的统一的库存控制方法；库存信息传递速度慢，且易失真，进而导致需求放大现 象；供应商不能享有足够的市场信息，无法做到快速响应用户的需求。为了应付 需求的突发性变化和保护自己的利益，只有一味地提高库存水平。由于没有与供应 商的合作，完全由武冷公司独立实施。库存控制不力，库存量很大但仍有影响生产 进度的情况发生。 2.4 公司的采购管理组织结构公司的采购管理组织结构 武冷公司的采购管理职能分散在公司的销售部、供应部、生产部、财务计划部、 质量管理部和各个事业部，细分的职能包括物资的计划、采购、运输、仓储、领用、 产品的销售、质量控制、财务结算等。其组织结构如图 2-4 武冷公司采购管理组织结 构图所示。 外购物资的供方管理和采购由供应部负责，外协物资的供方管理和采购由生产 部负责，仓库管理由财务计划部负责，产品和配件发运由销售部负责，外购和外协 物资的提货分别由供应部和生产部负责，生产物资的领用由事业部负责，公司范围 内所有物资（含外协、外购物资，自制件和成品）质量的控制由质量管理部负责。 物流职责分散，不便资源的科学管理和充分利用。 13 总经理 生产副总经理 营销副总经理财务总监 生产部 各事业部 销售部 供应部 财务部计划部 外协物资采购 产品包装 物资领用 需求信息管理 产品发运 外购物资采购 库存物资管理 财务结算 质量管理部 质量控制 图图 2-4 武冷公司采购管理组织结构图武冷公司采购管理组织结构图 2.5 公司的采购工作流程分析公司的采购工作流程分析 2.5.1 采购工作流程采购工作流程 1）制定采购计划 销售部根据销售合同时时编制销售计划传递给生产部、供应部和质量管理部等 部门，生产部根据销售计划编制生产计划，武冷公司的采购计划由采购部门（供应 部和生产部）依据销售计划（因为生产计划经常滞后）和生产计划、产品图纸、库 存情况、采购周期等人工编制。由于编制依据滞后、计划性不足等缺陷致使采购计 划的计划性不强、准确性不够，不能充分地指导采购活动。 2）选择供应商，签订采购合同 采购部门在公司的合格供应商名单中选择相应的供应商进行联系，若没有合适 的供应商或特殊原因脱离“合格供应商”名单进行采购、外协时，应由采购部门通 14 过各种渠道查询可用供应商，通过供应商考察、评审程序，提出申请，填写 “合格 供方外采购申请表” ， 经分管副总经理审核， 总经理批准后实施。 对于选定的供应商， 根据采购标的、物资类别的不同，由授权的业务人员直接签订采购合同，或通过招 标、议标、比价的方式最终确定供应商，经审批后再由授权的业务人员与其签订采 购合同，采购合同经部门领导审核盖章确认生效。 3）采购合同的执行 由采购人员对采购合同进行跟踪，供应商按合同将物资送到公司，由经办业务 人员与财务计划部的库管员、质量管理部的检验人员共同对到货物资进行检验或验 证，合格物资由库管员开具收货单，办理入库手续。不合格的物资进入不合格品处 理程序。 4）财务结算 采购物资验收合格后，供应商开具发票交给采购部门经办业务人员，业务人员 凭收货单和发票到财务计划部办理入账手续。对入账后的物资货款由采购人员根据 合同约定办理资金支付申请，经采购部门领导签字审核、公司领导签字批准后到财 务计划部办理资金支付手续。 武冷公司的采购工作流程如图 2-5 武冷公司采购工作流程所示。 2.5.2 供应商的管理评价供应商的管理评价 武冷公司根据生产经营的需要对供应商市场进行调研，根据调研结果对需要的 潜在供应商进行筛选，对有纳入意向的供应商由采购部门组织质量管理部、总师办、 财务计划部等部门组成评审小组选用现场评价、样品评价、历史情况评价、对比其 他公司的使用情况评价几种评价方式中的一种或几种进行评价。根据评价结果编制 供应商综合评价报告 ， 由分管副总经理审核， 总经理批准， 存入合格供应商档案。 武冷公司对已经建档使用的合格供应商实行动态管理，每年度采购部门组织质 量管理部、总师办、开发部对在册的合格供应商依据其经营状况、技术能力、质量 保证体系完善程度和当年的供货业绩选择现场评价、会议评价、会签评价等方式进 行复评。对复评考核中认为达不到规定要求的供应商，提出取消申请，报总经理批 15 准后，从“合格供应商名单”中剔除。对此类供应商一年内不得重新使用。根据复 评结果，编制下一年度的合格供应商名单，报主管副总经理审核，总经理批准。按 分发清单下发相关部门和人员。 生产计划 采购计划 图纸、库存数据 供应商档案 供应商考察、评价 查询可用的供应商 领导审批 确定供应商 领导审批 签订采购合同 销售计划 到货验收、入库 实物收据采购发票 供应商 入账、资金支付申请 财务部支付货款 领导审批 是否有合适供应商 有 无 供应部 生产部 可 否 可 否 可 否 销售部 图图 2-5 武冷公司采购工作流程武冷公司采购工作流程 16 2.5.3 采购工作管理规范采购工作管理规范 公司为保证采购工作的正常规范运作，制定了一系列采购工作的管理规范和制 度，主要有： 1）部门和人员岗位职责； 2）采购管理办法； 3）供应商评价规定； 4）采购技术文件； 5）采购计划管理规定； 6）采购合同管理规定； 7）外协、外购物资验收管理规定； 8）不合格品控制程序； 9）财务结算管理规定。 2.6 采购管理中的问题及风险分析采购管理中的问题及风险分析 风险的产生源于事物的不确定性，由于在武冷公司的采购管理工作中，采购计 划的制定是基于销售计划、生产计划、库存数据和对未来市场的预测。由于销售、 生产和采购部门沟通的不足，以及市场本身变化的不确定性。其结果表现为，当市 场热销时，产品生产因采购原材料和配套件的不足而无法满足客户的需求；另一方 面，当市场萧条时，产品和原材料库存大量积压。 就公司当前的采购管理工作而言，公司的产品销售处于高速增长状态中，公司 的主要配套物资电机、安全阀供应不及时，严重影响生产交付。另外，随着国际金 属材料的趋紧和价格上调，造成公司所用的主要原材料钢材、铜材等物资价格上涨， 同时也造成其他一系列配套件的价格上涨。导致公司的总体采购成本大大上升，影 响了公司的盈利水平。这其中虽然有市场变化等不可抗拒的因素，也有公司其他如 生产管理等方面的原因，但也不可否认，公司采购管理存在系统性的问题，如不能 认真地分析，有效地解决，则采购管理将成为提高公司盈利水平和企业竞争力的瓶 颈。 17 2.6.1 采购管理模式落后采购管理模式落后 公司目前的采购仍是传统的管理模式，采购管理仍然停留在日常事务层面，主 要集中在采购订单的执行、跟催与监督、价格谈判等方面，降低成本的手段主要是 通过谈判与竞价逼迫供应商降价或通过招标等多头竞争的形式，从中选择价格最低 或较低的作为合作方。虽然质量、交货期和服务也是采购过程中重要的考虑因素， 但目前的采购管理模式下只能依靠事后把关的方法进行控制，如进行到货报检验收 等。交易的重点还是放在价格谈判上。采购活动是零散的、短期的、被动的，缺乏 策略性、预见性与整体性。限制了采购环节功能的发挥，难以真正实现成本的控制 与企业竞争优势的构建。这种采购管理模式存在以下缺陷： 1）信息的私有化，不共享：采购部门和供应商为了在谈判中更加主动、处于有 利地位，双方都尽量隐瞒自己的信息，不能有效地进行信息共享，导致信息不对称， 引发相互的不信任。 2）供需关系是临时的或短期的合作关系：这种合作关系造成了竞争多于合作， 导致采购过程的不确定性，阻碍合作的通畅进行。 3）用户需求响应能力迟钝：由于采购部门和供应商之间在信息的沟通方面缺乏 及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，对已订立的合同无法进行及时调 整，造成增加无用库存或重新订货的现象。供需之间对用户的响应没有同步进行， 缺乏应付需求变化的能力。 4）质量和交付控制难度大：公司很难参与供应商的生产过程和有关质量控制活 动，不能对采购品进行实时的跟踪查询，质量和交货期只能进行事后把关，效果非 常不理想。 2.6.2 供应商关系管理问题供应商关系管理问题 供应商的开发和管理是整个采购管理体系的核心，其表现也关系到整个采购部 门的业绩。就武冷公司目前而言，虽然建立了采购管理制度，从供应商的选择、评 18 价、档案管理、绩效考核都有了一定的规定，但由于缺乏明确的目标要求和执行过 程中的不到位而收效甚微。公司的供应商管理方面主要存在以下问题： 1）供应商的质量和数量。公司选择供应商的标准和原则不够明确，供应商的选 择带有随意性。由此造成两种现象：一是某些物资的供应商的数量比较多，虽然感 觉上比较保险，但由于供应商的规模、资质、技术水平、产品质量、信誉等参差不 齐，一方面使得外购物资的质量不稳定会影响产品质量的稳定性，另一方面也对每 一家的采购量减少，没有规模优势，会增加采购成本。另一种情况是供应商的数量 较少且供应商的资质并非优秀，有的物资甚至是独家供应，虽然独家供应易于管理， 增加了响应速度。但这样不但会使采购缺乏竞争和存在一定的风险，而且供应商也 会因为没有竞争的压力而形成惰性，不去提升产品品质、提高自身管理。 2） 供应商关系。 尽管公司给每一家长期发生业务的供应商都建立了供应商档案， 但是与供应商之间的关系大部分还是短缺合作关系即买卖关系。双方之间围绕交易 的价格进行讨价还价，采用招标的形式在供应商之间的竞争中获得价格上的好处或 者在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制。过分关注订单上采购价格的得失， 而忽略了运作成本和与供应商长期合作带来的利益。缺乏建立战略合作关系的供应 商，与供应商的沟通和信息交流机制的缺失，无法建立双方互信和双赢，使公司的 物资供应不具有应变和抵御风险的能力。 3）供应商的考核管理。虽然公司制定了供应商动态管理的制度，但由于制度本 身的不完善，加上执行的不到位，使供应商的绩效考核和管理流于形式。 2.6.3 采购管理信息系统的问题采购管理信息系统的问题 1）企业内部信息沟通不畅。现在公司内销售、生产、供应、财务都各管一段， 信息的传递大多是单线联系，信息处理滞后，缺乏信息整合与预测的职能。经常发 生由于内部信息沟通问题，造成采购延误甚至错误，直接影响到生产组织，进而影 响向用户的承诺兑现，最终影响到公司的业绩和整体形象。 2）未建立采购信息资源管理系统。企业对公司外部和各类物资市场的信息收集 整理、分析职能分散在各个部门，市场的分析预测也由各个部门自行进行。整个采 19 购管理系统缺乏有效的信息收集、整理、加工、分析和利用的管理程序和方法。这 使得采购管理对市场的把握缺少信息的支持，增大了采购决策的风险。 3）缺少与供应商进行信息沟通的机制。与供应商的沟通可以交流订单的执行情 况，互通对市场趋势的观点，及时应对和处理紧急情况，了解双方的新技术、新产 品和管理方式及下一步的需求、发展方向，相互学习，互相碰撞出技术和开发及管 理方面的新思路。公司目前与供应商的信息沟通形式还局限于业务人员与供应商的 业务联系，尚未建立畅通的供应商信息交流的机制和平台。 2.6.4 采购活动中绩效考核问题采购活动中绩效考核问题 由于公司人力资源管理在绩效考核方面尚未建立科学合理的绩效考核办法，仍 是沿用陈旧的按工作目标和规定对部门和人员进行考核，基本上无法反映部门和人 员的工作绩效，仅是形式上的考核而已。就采购管理部门而言，没有制定并执行行 之有效的部门及人员绩效考核办法，未建立能够提高部门工作效率和人员工作积极 性的激励机制。无法从员工的思想上、观念上提高认识，激发员工工作的积极性、 主动性和创造性，不能从根本上产生提高工作效率的原动力，更无从提高部门的绩 效。 2.6.5 采购活动中的过程监管控制采购活动中的过程监管控制 采购活动是一个企业中比较容易产生经济问题的地方，这是由于目前的市场环 境和采购工作流程中采购人员在某些场合下的权利造成的。如有一定的选择与某个 供应 商签订订单的决定权，在某个范围内可以决定采购的价格等，尤其是采购决策 和实施集中在同一个地方，对于这些权力的使用如果没有有效的监督控制，更容易 引发问题。由于采购活动中的过程监管控制不力，使得采购权利滥用，不但会造成 企业经济上的漏洞，严重者会对企业的整体经营带来不可弥补的损失。 20 3 武冷公司采购管理系统改进建议武冷公司采购管理系统改进建议 3.1 引言引言 公司原有的采购管理系统从组织结构、业务流程到管理模式都存在很多缺陷， 已成为公司进一步快速发展的制约因素。供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的 物料流及信息流将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的 模式4。它既是一条从供应商的供应商到用户的物流链，又是一条价值增值链，因为 各种物料在供应链上移动，是一个不断增加其市场价值或附加价值的增值过程。供 应链管理可通过企业之间有效的合作，获得从成本、时间、效率、柔性等最佳效果。 为增强企业竞争力，适应竞争形势的需求，必须对原有的采购管理系统按照供应链 管理的理念进行改造。为了使供应链高效运转，首先要建立高效的业务流程和合理 的组织结构，根据采购物资的定位情况选择适宜的采购策略。对武冷公司来说，对 采购管理系统的改造可以从以下几个方面展开。 3.2 引人供应链管理引人供应链管理 企业之间的竞争日趋激烈，不仅表现在参与竞争的企业越来越多，更重要的是 竞争的程度越来越深。这种竞争程度上的变化既反映在多样化经营即外延上，又反 映在企业运作中的高技术、高效率即内涵上。在这一背景下，企业竞争将在理念竞 争、管理竞争、创新竞争、服务竞争、人才竞争、资讯竞争、科技竞争、顾客竞争 等各个层面全方位的展开。在所有竞争中非常重要的就是企业供应链的竞争，管理 大师杰克.韦尔奇曾讲过： “如果你在供应链运作上不具有竞争优势，就干脆不要竞 争” ，可见供应链管理对于一个企业提高竞争力的重要作用。 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料 开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供 应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。供 应链管理从战略层次和整体的角度把握最终用户的需求，通过企业之间有效的合作， 21 获得从成本、时间、效率、柔性等最佳效果。包括从原材料到最终用户的所有活动， 是对整个链的过程管理。 供应链管理通过扎扎实实地实行遵循信赖关系的业务流程再造活动，不仅可以 促使产品的价格下降，缩短产品送达消费者手中的时间，为客户提供最大价值，而 且可以提高企业的市场响应速度，提高商品的周转率，消减整体库存，改善现金流 量，最终促使总生产成本的下降和供应链盈利的最大化，进一步改善供应链企业间 的协作关系，使之步入良性循环，实现开放式的经营。武冷公司的采购管理要想实 现质的突破必须引入供应链管理的思想，对原有的采购管理系统按照供应链管理的 理念进行改造。 3.3 采购管理的流程优化及组织结构改革采购管理的流程优化及组织结构改革 从前面的分析可知武冷公司的外购物资供应商管理和采购由供应部负责，外协 物资供应商管理和采购由生产部负责，仓库管理由财务计划部负责，产品和配件发 运由销售部负责，外购和外协物资的提货分别由供应部和生产部负责，生产物资的 领用由事业部负责，公司范围内所有物资（含外协、外购物资，自制件和成品）质 量的控制由质量管理部负责，财务结算由财务计划部负责。物流职责分散，不便资 源的科学管理和充分利用，且采购决策和实施集中在一个部门，缺乏有效的监督。 要对采购管理系统进行优化，首先必需对采购管理的组织结果进行改革，改进 的指导思想是对几个部门的物流职能进行整合，将采购决策和实施分离，前后环节 相互监控，加强对采购和物流过程的监督。 改进后的采购物流组织机构如图 3-1 改进后的采购物流组织机构图所示。 相应部门和人员的构成和岗位职责为： 1）物流总监职责 负责对公司所有物流活动进行策划、控制和协调，并向总经理汇报。 2）物流委员会 构成：该机构为非常设机构，组长由物流总监兼任，成员由商务部、物流部、 销售、技术、财务、生产、质管等部门负责人或相关专业人员构成。根据需要由物 22 流总监召集，上述部分或全部部门人员参与。 职责：对物流活动中的重大事项（如新供应商的纳入、供应商年度评价结果、 年度供货额度分配、年度供货价格）进行评定，将评定结果报总经理审批，同时对 物流过程进行监督。 图图 3-1 改进后的采购物流组织机构图改进后的采购物流组织机构图 3）商务部职责 （1）负责对供应商（包括外购、外协和运输）的调研、评价和管理，提交新供 应商纳入建议和年度供应商评价结果建议，报物流委员会和公司领导审批； （2）负责根据评定结果确定各个供应商下一年度