（工商管理专业论文）民营企业yd公司人力资源管理存在的问题及对策.pdf

摘要 当前我国民营企业得到了长足的发展，为我国经济的发展、人民生活水平 的提高做出了重要的贡献，但随着全球经济一体化进程的加快和我国加入世界 贸易组织，建立现代企业管理制度赢得全球化竞争优势任重而道远。而从目前 情况来看，民营企业的人力资源管理不完善是严重制约企业发展的一个重大问 题，此问题严重阻碍了民营企业的进一步发展。因此，如何加强和完善民营企 业人力资源管理是当前我国民营企业在发展过程中需急待解决的问题。对我国 民营企业人力资源管理进行分析、探讨具有直接而现实的意义。 本文在总结了人力资源管理及民营企业相关理论的基础上，以y d 公司为例， 对它人力资源管理的现状及存在的问题进行了全面系统地分析、论述，并有针 对性地在几个方面提出了相应的对策。本文正是在这种情况下根据人力资源管 理理论，由理论到实践，具体解析一家民营企业，并提出一些建议。 关键词：民营企业，人力资源管理，y d 公司，对策 a b s t r a c t c o n t r 篡m 幽e s e p 撕e e n 帅r i s e h a s9 0 t 触d e v e i o p m e n ta n d m a d ea 删ont oi 燕m p r o u r 掣e ，s n v i n g s t a n d a r d 淼：i l 孟篡锄罴e n t蚓叩m a sw i t ht h e a c c e l c r a t e d 脚s s 。f9 1 0 b a leco“t,lnli=5 i , , l “i n “t “e g e c 。o n midcchinese a c c e 舶i n 。h c r i s i o nt ot h ew t o ，。u rp r i v a 把e n t e 删s e h a st o * 。r o v e u r c t , 。u m l t e e g r a t l o n a n q n a l 。蟛s t a r tt ot h e s e c o n d p i o n e e r i n g , t 1 1 e r ea r es t i l i a l 儿：ca l-t1cultiesto e s t a b l i s ha p m o d e r nm a n a g e m e n ts y s t e ma 1 1 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e e , i a n rd p。hwavereand r e s t n c t i o n e n t e r p r i s ee n h a n c e m e n t a s p e c t 。“u i c i i power k e yw 。r d s ：p r i v a t e e n t e 删s e ，h 啪a nr e s o u r c e m a j l a g e m e n t ，y d c o m p a n y ，s 眦e y g i i 第一篇前言 1 1 研究的目的和意义 第一篇前言 随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争更多地表现为人力资源间的竞 争，民营企业也是如此。在我国的经济发展中，“中小企业占全部企业的9 9 以上，其中民营企业占9 0 以上。据统计，我国国内生产总值的4 5 、出口总量 的5 4 、税收的3 8 7 是由民营中小企业贡献的。”民营企业作为非公有制经济 的主体，在国民经济中发挥着越来越重要的作用。但由于其长期一直处于传统 的管理模式，忽视了科学规范的管理，特别是人力资源管理问题，严重地制约 着民营企业的进一步发展。 在经济全球化的大背景下，民营企业要在激烈的市场竞争中赢得一席之地， 进而不断发展壮大，必须高度重视人力资源的管理。因此，全面、客观地认识 我国民营企业人力资源管理所处的环境、现状及存在问题，用全新的管理理念 和创新的工作方法，加快民营企业人力资源开发与管理的变革。在此基础上， 有针对性地采取有效的措施来完善我国民营企业人力资源管理，对于改善我国 民营企业人力资源管理思想和方法，提高其管理层次和水平，增强其竞争力， 进一步提升我国的国民经济具有十分重要的现实意义。 1 - 2 研究思路及主要内容 本文研究的主要思路是：首先对人力资源管理及民营企业的基本概念和基 本理论进行介绍，接着结合案例分析，由表及里，从现象到本质进行分析和归 纳，坚持理论与实际相结合，针对y d 公司人力资源管理存在的主要问题提出一 些建议。 本文研究的主要内容有：第一章介绍一下本文研究的目的和意义、研究思 路和主要内容。第二章对人力资源管理和民营企业的一些理论进行概述，主要 介绍了人力资源的基本概念、特征、重要性及其管理的基本内容。第三章对y d 公司人力资源管理的现状及存在的主要问题进行了全面的分析。第四章是针对 y d 公司人力资源管理存在的问题，提出了一些改进的措施。 第二篇民营企业的人力资源管理 第二篇民营企业的人力资源管理 人力资源管理是企业管理的重要组成部分之_ 。随着市场竞争越来越激烈， “人是企业中最宝贵的资源这一理念已经在企业管理者中深入人心。本章结 合相关的理论，分别对人力资源、人力资源管理以及民营企业的相关内容进行 阐述。 2 1 人力资源 关于人力资源的理念，最初是由当代著名的管理学家彼得德鲁克于1 9 5 4 年在其管理的实践一书中针对传统人事管理的局限性提出来的。德鲁克认 为，人力资源是企业员工所具有的协作融合、认识判断和想象、创造能力等特 殊资产的资源。 2 1 1 人力资源的概念 人力资源是与自然资源或物质资源相对应的，是以人的生命为载体的社会 资源。广义上说智力正常的人都是人力资源；狭义上人力资源，是指能够推动 整个经济和社会发展的，具有智力劳动和体力劳动的能力的总合，它包括数量 和质量两个方面。 人力资源能够为社会创造物质财富和精神财富，能够为社会提供劳动和服 务，其生产贡献能满足人类需要，它是生产活动中最活跃的因素，被经济学家 称为第一资源。 2 1 2 人力资源的特征 人力资源管理的理论自2 0 世纪6 0 年代产生以来，一直有很强的生命力， 在企业管理实践中获得了很大的发展。随着知识经济，网络经济的到来，人力 资源管理又进入了崭新的阶段。新时代的人力资源管理出现了以下新的特征： ( 1 ) 人力资源资本化 在知识经济社会里，最关键的资源就是知识，技术和信息，而人又是创造 2： 第二篇民营企业的人力资源管理 知识和应用知识的主题，所以知识经济时代的关键资源实质上是人力资本。人 力资本是企业员工所拥有的知识，技能，经验和劳动熟练程度等。 ( 2 ) 人力资源虚拟化 由于智力资源的所有权和使用权在一定的条件下可以分离，所以企业可以 通过虚拟员工或半虚拟员工的形式获取和使用智力资源。 ( 3 ) 人力资源时效性 智力资源的更新和发展速度，企业在竞争中能否拥有竞争优势取决于企业 能否在第一时间获得和应用对企业有效的智力资源。 ( 4 ) 人力资源管理体制的转变 战略型人力资源管理要求企业的人力资源管理工作要以企业战略为导向， 紧紧围绕企业的战略去开展各项工作，随着战略的调整而调整，为实现企业的 战略目标服务。随着知识，技术，信息的重要性在企业中不断的提高，“作为知 识和技能承载者的人力资源 ，代表了企业所拥有的专门知识，技能和能力的总 和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础，是形成企业核心能 力的基础。因此，竞争的核心说到底还是人才的竞争，即人才优势的形成，人 力资源管理水平的竞争。这决定了新时期企业人力资源管理体制必然要发生变 化。 ( 5 ) 人力资源管理由绩效型向素质型转变一引起分配制度的变革 随着知识经济的发展，企业会因为对知识，技术，信息等资源的占有多少 和快慢及使用的效率高低，要么迅速发展，要么快速衰退。企业的利润己经不 再简单的靠企业的物质资本和管理所决定，智力资源所起的作用将会越来越大， 这必然要求企业的分配制度进行相应的变革。 ( 6 ) 人力资源管理方式的革新信息技术迅猛发展和应用。 ( 7 ) 人力资源管理突破了空间和时间的限制，网上招聘，网上在线培训， 网上沟通，利用网络进行人力资源管理等成为人力资源管理的现代化手段。 ( 8 ) 把越来越多的行政工作交给专业化的公司来运作，比如通过专业的猎 头公司来进行招聘，通过管理咨询公司设计薪酬，对日常工作尽量简化手续， 形成工作流程化，并把大部分经理放在研究，预测，分析，收集信息，联络沟 通，创造环境上。 ( 9 ) 组织结构由复杂向简单过度，由金字塔向扁平化发展。 ( i 0 ) 知识管理成为人力资源管理工作中一项越来越重要的内容知识管理 3 第二篇民营企业的人力资源管理 就是要研究如何进行知识管理，建立好知识的积累，生产，创新，共享，保护， 有效使用，使知识成为提升企业核心竞争力，提高企业经济效益的重要资源。 2 1 3 人力资源的重要性 人力资源是企业构建核心竞争力的基础，是促进产业结构和产业发展的重 要因素。人力资源的发展有利于提高人们的认知能力和思想道德素质，有利于 更新观念和转变生活方式，为企业的发展提供智力支持和精神动力。 人力资源是组织生存发展并始终保持竞争力的特殊来源；人力资源是创造 声誉价值的主体，是企业利润的源泉：人力资源是一种具有战略性的资源，是 企业持续发展的依靠。 2 2 人力资源管理 2 2 1 人力资源管理的概念 关于人力资源管理的概念，不同的专家从不同的角度都有不同的认识。本 文认为人力资源管理就是管理者为了实现组织的目标，在一定环境条件下，通 过计划、组织、协调与激励等管理职能，对组织中人与人、人与事、事与事之 间的关系进行协调，以充分挖掘人的潜能，激发人的创造力，从而实现个人愿 望与组织目标的一系列活动过程。 在人力资源管理中主要是为了达到以下四个方面的目的： 1 、人与事的匹配，要求做到事的其人，人尽其才，提倡德才并举。 2 、人与人的协调，要求达到互补凝聚，共赴事功，强调团队精神。 3 、工作与工作的联系，要求权贵有序，灵柔高效，发挥整体优势。 4 、人的需求与工作报酬的一致，要实现酬适其需人尽其力，讲求最大贡献。 2 2 2 人力资源管理的内容 人力资源管理的基本任务就是根据企业发展战略的要求通过有计划地对人 力资源进行合理配置，搞好企业员工的培训和人力资源开发，采取各种措施激 发企业员工的积极性，促进企业经济效益的提高。具体而言，人力资源管理主 要包括以下几个方面的内容： 4 第二篇民营企业的人力资源管理 1 、工作分析。工作分析是指通过观察和研究，确定关于某种特定的性质的 确切情报和( 向上级) 报告的一种程序。它的目的是确保人与工作之间实现最 佳匹配。通过对工作任务的分解，根据不同的工作内容设计为不同的职务，规 定每个职务应承担的职责和工作条件、工作作用等，这样一方面可以合理配置 人力资源，另一方面通过合理设计工作使企业吸引和保持合格的员工。 2 、人力资源规划。人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过企业未来 的人力资源的需求和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培 训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。 人力资源规划的主要任务有：确保组织和部门在需要的时间和岗位上获得所需 的合格人员，并使组织和个人得到长期的益处；在组织目标和个人目标达到最 大一致的情况下使人力资源的供给和需求达到平衡：分析组织在环境变化中的 人力资源需求，并制定必要的政策和措施以满足这些要求。通过制定这一规划， 一方面保证人力资源管理活动与企业的战略方向和目标相一致；另一方面，保 证人力资源管理活动的各个环节互相协调。 3 、招聘与选拔。招聘和选拔是促进组织发展和人力资源充分使用的手段。 招聘和选拔人才遵循的一个基本原则是对实现企业目标有利。具体招聘和选拔 人员的方法有：专业考评法、面谈法、心理测试法、能力测试法、成就测试法 等。通过招聘和选拔为企业补充所缺员工，寻找和发现合乎工作要求的申请者， 提高企业人力资源的素质。 4 、培训与开发。现代企业的发展要求员工要树立一种终身学习的观念，只 有通过不断的教育、学习和培训，才能有计划地提高素质，增进技能。人力资 源开发可以分为三个层次：员工培训、员工教育、员工发展。从形式上看，又 可以分为在职培训、离职培训和学历培训。 5 、绩效考核。绩效考核重点评定和测量员工在完成工作任务过程中的工作 行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。它的结果 可以直接影响到薪酬调整、奖金发放以及职务升降等诸多员工的切身利益，绩 效考核的最终目的是改善员工的工作表现。 6 、薪酬管理。薪酬管理是人力资源管理的重要内容，也是企业激励的重 要组成部分。有效地运用薪酬管理可以调动员工积极性，提高员工行为有澈性 的有力手段： 5 第二篇民营企业的人力资源管理 2 3 民营企业 2 3 1 民营企业的概念 “民营企业 这个概念非常流行，但是却没有相应的法律地位。我国先后 制定了中华人民共和国公司法、中华人民共和国个人独资企业法、中华 人民共和国合伙企业法等，这些法律对相应的企业在各方面都做了具体的法 律规定，基本上涵盖了现阶段我国各种类型的企业，但没有“民营企业”。 针对民营企业的概念，清华大学魏杰教授在中国企业二次创业一书中 提出我国目前的两种划分方法： l 、把非国有企业统称为民营企业。这一说法来自西方，西方国家把国有之 外的企业统称为民营企业，其私有化实际是国有的民营化，或者叫非国有化。 按照这种划分办法，一般把企业划分为国有企业和民营企业。 2 、把非公有制企业统称为民营企业。包括个体企业、私营企业、三资企业 等。在我国现阶段，民营企业包含范围十分广泛，有个体企业、私营企业、三 资企业、民办科技企业和国有民营企业。党的十五大中，民营企业的概念主要 指个体和私营企业。 我国民营企业界定从广义上看，民营只与国有独资企业相对，而与任何非 国有独资企业是相容的，包括国有持股和控股企业。因此，归纳民营企业的概 念就是：非国有独资企业均为民营企业。从狭义上看， “民营企业”仅指私营 企业和以私营企业为主体的联营企业。“私营企业”这个概念由于历史原因不 易摆脱歧视色彩，因此，目前都倾向于使用中性的“民营企业”这个名称，这 就使“民营企业 在许多情况下成为私营企业的别称，而本文也认同这种说法。 2 。3 2 民营企业的特征 随着市场经济的发展，民营企业已经成为国民经济的重要组成部分，在优 化资源配置、提高经济效益和维护供需平衡、扩大就业、稳定社会等方面发挥 了重要作用。另外，民营企业自身也正由发展初期向发展中期转变，体现出以 下几个方面的特征有： i 、企业机制灵活 民营企业经过一段时间的发展，虽然取得了一些成绩，但从主体上看，民 6 第二篇民营企业的人力资源管理 营企业还是以中小企业为主。民营企业规模小，转型快，能够及时适应市场的 变化，企业为了生存、发展能够及时地调整战略方向。 2 、内部管理混乱 民营企业的管理实质上是国营体系管理改良简化版，加上中国传统的家长 管理制版本。企业在发展过程中，触及正规化管理时，每每在矛盾冲突下胎死 腹中。虽然个别民营企业依靠强有力的领导能够突破这个怪圈，但民营总体上， 迄今为止，始终无法逾越管理混乱，实现脱胎换骨的企业转变。 3 、人才培养力度不够 小企业为了企业生存，在对外吸引人才时，往往不遗余力，以解燃眉之急。 但根本上，由于小企业的急功近利，往往无法形成类似国营公司的一整套培养 体系，导致民营企业在人才使用方面，始终需要借力于市场环境。当市场环境 无法借力时，民营企业往往在原地打圈，无法继续前进。 2 3 3 民营企业在我国国民经济中的重要性 民营企业已经无可争议地成为社会主义市场经济的重要组成部分。首先， 民营企业在经济社会发展中，表现出了公有经济所不可替代的作用。充分调动 了生产者的积极性，促进了生产力的发展，吸收了大量的城乡就业人员，减轻 了社会的压力。其次，社会主义市场经济体制的建立也离不开民营企业的发展。 民营企业作为非公有制经济，它与市场经济天然相容，互为发展条件，其一切 生产经营活动都必须通过市场去实现。因此，建立社会主义市场经济体制，决 不能将非公有制经济排斥在外。据统计，全倡已有3 2 0 0 多万户个体私营企业， 解决了8 0 0 0 万人的就业问题，我国民营企业总户数己达8 0 0 万家，分别占全国 企业总数9 9 、工业产值6 0 、工业增加值4 0 、实现利税7 7 、出口额6 0 、城 镇就业机会的7 5 ，民营企业的年产值增长率一直保持在3 0 左右，远远高于同 期国民经济增长速度。民营企业在国民经济中的重要地位是显而易见的。 2 3 。4 民营企业人力资源管理的涵义 民营企业人力资源管理是指民营企业采用现代化的科学方法，对人的思想、 行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，以达到企业的目标。人力资 源管理的基本功能主要包括规划、甄选、考评、激励、开发和调配，这六大功 7 第二篇民营企业的人力资源管理 能相互联系、相互促进。 目前看来，民营企业的人力资源管理普遍存在着问题，严重阻碍了民营企 业的进一步发展。新经济时代，企业强调以人为本，而民营企业在与其他企业 的人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势。因此，民营企业必须顺应 新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身优势，采取有效措施，加强人力资 源管理。 2 3 5 我国民营企业人力资源管理现状及问题 改革开放的不断深入为民营企业营造了越来越好的内外部的经营环境。而 民营企业特有的管理机制、组织形式，尤其是较好的人才生存发展条件，构成 了民营企业在人力资本利用率方面的优势，为民营企业的蓬勃发展创造了较强 的竞争优势，表现在：企业的组织结构扁平化，旨在让员工打破原有的部门界 限，绕过原来的中间层次，有利于企业在劳动分工基础上进一步强调系统观念， 增强企业管理的有效性。灵活指挥是企业控制过程的灵魂，当企业实行扁平化 组织结构时，组织相对简单，信息化、计算机化带来的间接控制与指挥使控制 幅度加大，统一指挥、灵活指挥变得较易实现。民营企业因其体制灵活、有较 大经营自主权，因而在人员招聘、工资福利体系、员工辞退等方面均有较大的 灵活性，使它在获取和拥有优质人力资源上具有很大的优势。企业发展初期， 家族式管理弥补了在企业文化、内部结构等方面的缺陷。使企业在短期内具有 超强的发展潜力，取得市场的认可。 民营企业人力资源管理存在的具体问题： 目前，民营企业已成为我国最有活力，发展速度最快的经济组织，但面对 真正的市场经济，许多中小民营企业仍然存在很多问题，如企业内部管理比较 混乱、企业发展缺乏长远规划、对人才缺乏吸引力等等，尤其是人力资源管理 方面的问题。概括起来，主要表现在以下几个方面： l 、缺乏对现代人力资源管理的正确认识 现代人力资源管理思想认为，人是企业活力之源、竞争之本。人应该成为 企业决策的出发点和归宿。但是，目前很多民营企业对人力资源管理的认识存 在误区，例如：人力资源管理的主要职责属于行政管理范围；人力资源工作基 本处于企业内部，对企业经营业绩没有直接贡献；人力资源管理只是人力资源 部门的职责等等。 8 第二篇民营企业的人力资源管理 虽然部分民营企业开始实施现代人力资源管理方法和措施，但由于对人力 资源管理理论及方法理解的片面性甚至是错误的认识，这些民营企业并没有把 人才当做资源来开发利用，而是把人力资源管理当成了写写招聘广告、记记考 勤、算算工资、跑跑福利等粗浅的人力资源操作。这根本不是真正的人力资源 管理，更别提建立完整系统的人力资源管理体系。尽管越来越多的民营企业认 识到了企业发展人力资源的重要性，但却不能突现人力资源部门的地位，不能 通过有效地人力资源管理来支持公司的发展战略。从而造成了企业在发展而人 力资源管理却还在原地徘徊的尴尬局面。 2 、管理机制不健全，资源比较匮乏 民营企业由于受资金、技术、人才及企业主自身条件和素质等方面的制约， 多采用家族式经营。因此，民营企业的管理体制主要表现为“家族”和“亲缘 化”特征。在家族管理中，家族关系决定财产继承关系，重要职位由家族成员 担任，实行集权化领导，专制式决策。在企业经济管理过程中，也通常是以伦 理规范代替行为规范。民营企业由于多是以地域性的血缘和亲情关系为基础建 立起来，许多民营企业在进行人力资源管理时，首先考虑的是亲朋好友的安置， 其次是考虑近邻，而且整个企业实质上是一张由血缘亲情近邻连接起来的关系 网，其结果不仅使企业的人力资源管理流于形式，企业员工参差不齐，整体素 质偏低，企业急需的专业技术聘不进，留不住，而且雇工的正当权益因碍于情 面也很难保障。家族式管理给我国不少民营企业造成了许多弊端：企业人力资 源管理制度流于形式，企业内部管理多以情代理，高级职员全部由家庭成员担 任，因素质不高，直接排斥了家族外成员对企业的忠诚和向心力，在企业成长 规模扩大以后，家族式管理己成为发展的“瓶颈”。 众所周知，很多发展之中的民营企业内部存在着一个比较尖锐的矛盾。一 方面，由于企业规模小，企业的资金、产品、销售渠道、品牌等内部资源比较 匮乏，导致它们对高素质、高知识、高能力人才的需求比较高，需要他们对这 些匮乏的资源进行有效的利用和整合；另一方面，正因为这些资源的匮乏，使 得民营企业难以在人才招聘上取得大的突破。特别是在双向流动、双向选择的 现代社会里，真正拔尖的人才对于自己的职场竞争力和从业背景已经有了充分 的掌控权。在物质资源上的匮乏进而导致在人力资源上的匮乏，这直接制约了 民营企业的资源积累和发展。 3 、企业文化建设比较薄弱，员工待遇比较低 9 第二篇民营企业的人力资源管理 国内企业大多未把企业文化纳入人力资源管理并加以充分重视。企业文化 在一个企业中所具有的动力功能。导向功能、凝聚功能、约束功能等没有被挖 掘出来，职工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略等也没有充分形成 一致。这种情况必然导致企业的奋斗目标、经营理念难以达成全员共识。 前面已经分析过，民营企业无论是物质资源还是人力资源都比较匮乏，这 就直接导致企业在人力资源方面给予的资源支持，往往也相对比较匮乏，其中 包括给到员工的待遇上，整体水平相对也是比较低下的。另外，从企业的角度 出发，它们更愿意将资金投入到设备、厂房、原材料等“看得见”的硬件投资 上，而不愿意花多些本钱在“人才”身上，这也是民营企业员工待遇比较低下 的重要原因。 当企业未来发展的前景不清晰或者是内部管理混乱时，员工的职业生涯计 划往往难以实现，进而工作压力大，缺乏职业安全感；另外，个别企业薪酬结 构不合理也不同程度地导致人员流失。人员流失会带来很多负面影响，不仅带 走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了 企业人力重景成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性， 最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。 4 、人员流失问题比较严重 许多民营企业因为自身的先天条件不足，既不像国有企业，能享受国家的 政策保护，也不如外企制度完善，所以在激励人的手段上比较单一，在企业初 创时期民营企业能以其独特的魅力吸引到一批高素质人才，但是在满足员工经 济上的需要后就再不能留住人才了。因为大多数民营企业在调动职工积极性的 方式上过分依赖于物质激励( 如晋升工资、发奖金、分红、给红包) 办法。然 而，要使员工全心全意为企业工作，仅有物质激励是不够的，据有关调查，7 1 以上企业员工希望雇主除了提供薪酬外，还能提供培训和个人提升的机会。因 此，我国民营企业的这种忽视了精神激励办法( 如理想激励、目标激励、榜样 激励、培训激励和自我实现激励等) ，忽视了良好的企业组织环境的培育的做法， 使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。 企业的发展需要相对稳定的员工群体，流动性过大的员工群体会影响正常 的生产经营秩序。民营企业人才引进难，引进后又难以留住，因而造成人才短 缺。出现这一现象的主要原因是民营企业大多奉行“拿来主义”，缺乏人才储备 观念。临时缺什么人才，就马上去招聘。卣于很难找到满意的人才，因而频繁 1 0 第二篇 民营企业的人力资源管理 的更换人员，即便是招聘到了合适的人才，又由于民营企业在人才使用、利益 分配、福利保障和精神文化激励等方面的问题而造成人才流失。优秀企业的人 才流动率应在1 5 左右，然而据统计，我国民营企业的人才流动率接近5 0 ，而 有一些民营企业的人才流动率竟达到了7 0 ，这无疑会严重影响到企业正常的生 产经营。不少民营企业陷入了招聘一流失一再招聘一再流失的死循环之中。这 一方面加大了人力资本损耗，使人力成本上升；另一方面也使企业正常的生产 经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，损害了企业的形象。 5 、人员培训不足 培训是人力资源管理的重要内容，也是人力资源开发的关键方式，但相当 数量的民营企业的员工培训工作并不到位。存在的问题：一是培训观念错位。 许多企业并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训 资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训，有的企业 则是对培训资金加以控制和节约，舍不得在培训上花钱。有的企业对员工进行 培训，但对于员工培训的效益和价值不做评估，难以达到预期目的。二是培训 制度不健全，缺乏系统性和科学性。国内许多民营企业的培训往往? 头痛医头， 脚痛医脚”，具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。 6 、层次结构不合理 许多民营企业的企业主极易走向一个极端：“唯学历论”。不分析工作岗位 需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。在人才使用 上的“高消费”和“超前消费”，必然造成人力资源的浪费，甚至是人力资源冲 突。企业要合理使用人才，不能单纯看这个企业人力资源中高学历的总数和比 例，而要看人力资源中拥有各种学历、职能和技能人员的层次结构，以及他们 的才能是否得到充分的发挥。 由此可见，在我国民营企业人力资源管理中，尚未完全建立起与现代企业 制度相适应的人力资源管理框架体系，仍有许多人力资源管理的功能未完善。 因此，对绝大多数民营企业来说，要真正在企业内营造出绩效导向、价值创造 导向和约束硬化的企业文化；转变员工的思维习惯，构建出以合约为基础同时 具有亲和力的员工关系；转变管理队伍的工作思路，构建出规范的以市场化为 基础特征的适应现代企业制度的科学管理体系，乃是当前一项迫切的战略任务。 第三篇y d 公司人力资源管理现状及存在的主要问题 第三篇y d 公司人力资源管理现状及存在的主要问题 3 1y d 公司概况 3 1 1 企业基本情况 本文介绍的y d 有限公司是一家成立仅2 年的民营企业，公司创立于2 0 0 8 年1 2 月3 1 日。其前身隶属于t x 公司，2 0 0 8 年公司进行了改制，t x 公司占有2 0 的股份， 其余8 0 的股份由参加改制的本企业员工共同出资占有，形成了董事会及股东会 对公司的直接领导局面。 y d 有限公司目前拥有国家建设部颁发的甲级工程设计资质，国家发展 和改革委员会颁发的丙级工程咨询资质及通信管理局颁发的甲级系统集成资 质，并与2 0 0 6 年通过i s 0 9 0 0 1 全面质量管理体系认证。y d 公司实力雄厚，经营范 围广，提供的产品和服务能够较好的满足用户的需求，目前已经发展成为t x s j 行业不可小视的一股力量。 3 1 2 企业组织结构图 图3 1企业组织结构图 资料来源：y d 公司人力资源部门 1 2 第三篇y d 公司人力资源管理现状及存在的主要问题 3 1 3 企业员工分类情况 根据y d 公司内部的组织结构和员工的实际情况，将企业员工进行分类，见 下表： 表3 1 员工分类表 岗位代码岗位类别岗位名称 a 1 高层管理 总经理 a 2 副总经理 部门主任、设计室主任、 b 1 中层管理设计室副主任、 主任工程师 c 1 基层管理主管、项目经理 d 1 基层员工助理 资料来源：y d 公司人力资源部门 3 2y d 公司人力资源管理现状 3 2 1 人力资源结构 目前企业在职员工总计1 2 2 人，设计类员工8 8 人，行政类员工3 4 人，人 力资源结构情况如下： 年龄结构：4 0 岁以上2 8 人，4 0 岁以下9 4 人。 学历结构：专科1 0 人，本科9 1 人，研究生6 人，大专以下1 5 人， 本科及以上学历人员占员工总数的8 0 。 职称情况：高级工程师1 2 人，中级工程师1 4 人，助理工程师7 0 人， 无职称人员2 6 人。 男女比例：男职工9 0 人，女职工3 2 人。男女比例2 8 ：1 。 3 - 2 2 人力资源特点 从y d 公司现有人力资源的情况，可以看出主要具有以下几个方面的特点： l 、学历特点：从学历来看y d 公司的人员整体素质处于中上等水平，大专以 下1 5 人，专科1 0 人，本科9 1 人，研究生6 人，本科及以上学历人员占员工总 数的8 0 。这个状况首先是由公司所处的行业特点造成的，t x 行业本身对员工 1 3 第三篇y d 公司人力资源管理现状及存在的主要问题 的学历要求较高，要求员工具备一定的知识水平和文化素养，这就决定了公司 对高学历人才的招聘肯定要占有相当的比重。 2 、年龄结构：y d 公司人力资源的年龄普遍较为年轻，4 0 岁以上2 8 人，4 0 岁 以下9 4 人。这是由于公司成立的时间较短，当时采用对公开招聘的方式来招收 员工，是为了补充改制后流失的一些技术人员，以便尽快的扩充企业自身的技 术力量，增强竞争实力。 3 、男女比例：y d 公司男女比例为2 8 ：l ，男职工占有相当大的比重，这是 由于t x 行业工作的特殊性决定的。由于t x 行业的工作需要员工经常出差或是长 时间在外作业，因此女员工的身体条件不太适合这一工作的特殊性，因而造成 了男女员工比例的偏差。 4 、工种特点：从企业职称状况来看，其分布程金字塔型，这种分布符合大 多数中小型企业的分布特点。主要原由是企业成立时间不长，还没有在企业内 部形成有针对性地培训机制，企业内部成长起来的技术人员还比较少。 总体来说，y d 公司的人力资源状况体现了大多数中小民营企业的特点，如 何解决企业在人力资源方面的问题，不仅是人力资源管理所要解决的，更是企 业长远发展的战略层面所要解决的。如何对企业的人力资源进行有效的整合、 开发，是h r 们所面临的挑战。 3 3y d 公司人力资源管理存在的主要问题 经过两年多的快速发展，y d 公司已经取得了很大的发展，但是，在人力资 源管理方面还是存在一些问题，主要表现在以下几个方面： 3 3 1 缺乏先进的管理观念 由于大部分管理者没有接受过专门的企业管理的训练，缺乏相关的教育背 景和实践经验，导致他们在思想上没有对人力资源管理形成一个科学、全面、 客观的认识。 目前，y d 公司也存在这样的问题。公司管理层对人力资源及人力资源管理 的认识不足，没有树立现代的人力资源管理观念，没有明确人力资源管理的战 略职能，没有真正识到构建人力资源管理体系的重要性。这样直接导致人力资 源管理者缺乏一定的专业素养。在y d 公司中，人力资源管理人员的教育背景与 1 4 第三篇y d 公司人力资源管理现状及存在的主要问题 人力资源工作的关联性比较小，文科、理科、甚至工科背景的人员都可以从事 人力资源的工作，导致人力资源工作专业性。主要表现在以下几个方面：专业 知识缺乏。人力资源工作基本都身兼多职，基本都是有其他岗位调配过来的， 不懂劳动人事政策，缺乏劳动人事专业知识和经验。经验缺乏。虽然具有一定 的专业知识，但缺乏相关的的实践经验。对于人力资源工作不仅需要掌握专业 知识、熟悉劳动人事法律法规及相关政策，还需要大量的实践经验，这些都需 要长时间的刻苦钻研和积累才能够掌握。观念陈旧。虽然具有一定的管理经验， 但是管理方式老化，缺乏市场意识和现代管理知识，面对现在复杂的人力资源 市场，缺乏足够的知识储备，处理新问题的相关经验不足，适应性较差，企业 的发展出现新情况，面临新问题的时候，往往就处于被动的局面。 3 3 2 招聘渠道及方式的落后 人力资源管理工作在实际操作中的起点就是招聘工作，做好招聘工作，为 企业发展选择合适的人员是企业人力资源管理最基础的工作，也是最重要的工 作之一，意义非常重大。 目前，y d 公司的招聘流程是由各部门的主管根据岗位需要招聘人才的类型、 数量上报招聘需求，报人力资源部进行审核并组织应聘人员进行笔试、面试等 环节。主要是通过外部招聘来获取企业需要的人力资源，很少采用内部招聘。 在招聘渠道上主要是通过学校招聘会、人才招聘会、人才代理机构等方式招收 人员，较少采用猎头公司等招聘渠道。 针对y d 公司招聘工作的现状，存在的问题主要表现在以下几个方面： 首先，对应聘岗位的分析不到位。由于对岗位进行分析的工作量很大，公 司行政部门的人手相对不够，所以这项工作一直没有完成。由于缺乏前期的岗 位分析，公司对招聘职位的任职资格、应聘人员所应具的条件、标准不够明确， 每次招聘前都要考虑招聘岗位的具体要求，浪费了大量的时间和精力不说，还 不一定考虑得很到位。从应聘人员来看，由于无法详细的了解工作的内容、要 求，只能根据公司提供的职务主观的推测该职务应该从事的工作，这样容易造 成应聘者和招聘岗位的偏差。 其次，y d 公司的招聘往往缺乏计划性，招聘成本比较高。在开展招聘工作 之前很少制定详细的人员需求计划，通常是在人员紧缺或者人员发生流失的情 况下仓促地展开招聘，招聘更多的时候是一种临时性的工作，补救性的措施。 1 5 第三篇y d 公司人力资源管理现状及存在的主要问题 招聘缺乏计划性主要表现在人力资源部门对具体的岗位要求没有和用人部门进 行充分的沟通，仅仅凭自己对岗位的理解来招聘人员，往往出现招聘来的人员 不能满足用人部门的需要。由于招聘工作的无计划性，导致招聘工作带有很大 的盲目性，这样既浪费了大量的时间和精力，也大大增加了企业的人力重置成 本，这种成本不仅包括招聘成本、培训成本等显性的成本，也包括了机会成本 和时间浪费等隐性的成本，同时也影响了工作的连续性和工作的质量，更重要 的是影响了在职员工的稳定性。 再次，招聘方法比较单一落后。y d 公司在招聘的过程中很少借助一定的测 评手段和工具对应聘人员进行测评，很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验 法来全面考察应聘者的写作能力、分析问题的能力、组织决策能力、人际交往 能力等，这样必然会影响到招聘工作的有效性。在招聘的各个环节中，除了技 术类岗位招聘会采用笔试或其他形式之外，对于绝大多数职位的招聘，直接面 谈仍然是占主导地位的招聘形式，尤其是中高级人才的招聘，经验性面谈几乎 是唯一的方式。招聘过程中的这种面对面地沟通方式往往容易受到主观因素的 影响，很难考察应聘者的实际能力，使结果缺乏客观性，导致企业不能准确、 全面地把握应聘者的情况。 3 3 3 业务培训简单且无计划 培训是企业人力资源开发的根本途径，是提高企业管理水平的重要手段， 是增强企业竞争力的有效途径。随着企业的进一步发展和不断壮大，越来越多 的民营企业意识至i j _ 培训开发的重要性，逐渐投入大量的人力、物力和财力来开 展这项工作。 y d 公司的培训工作主要是由综合部负责，公司有一名培训专员专门负责整 个公司的培训工作。培训主要包括岗前培训、业务培训。岗前培训主要是针对 每个新加入的员工，培训周期比较短，一般为一至两天，视具体岗位有所区别。 培训内容主要包括企业背景、组织结构、内部规章制度等方面的内容，以帮助 员工尽快的适应本职工作。业务培训主要目的是提高员工的业务能力，解决工 作中出现的问题，适应公司业务的发展，培训方式主要以讲授法和现场实践为 主。业务培训的时间和周期都没有固定的要求，一般视培训的内容和对象而定。 在安排上主要是根据各个部门需要提出培训需求，经人力资源部审核并安排不 定期的进行。 1 6 第三篇y d 公司人力资源管理现状及存在的主要问题 目前，经过两年多的发展和壮大，y d 公司已经逐步认识到员工培训开发的 重要性，并且已经初步建立了培训制度，虽然取得了一定的成绩，但是还是存 在一些问题。 首先，公司还没有建立相关的培训效果的监督与评估机制，培训完成后没 有对培训的效果进行必要的跟踪和评估，结果是培训对企业来说有多大效果， 投入产出比、经济效益是多少无法去衡量，最后导致没有办法再对培训效果进 行改进，最终也就导致培训与开发工作流于形式化和表面化了，没有起到它的 积极作用。 其次，在大多数的情况下，企业在实施培训前没有针对性地调查企业员工 目前的培训需求，进而没有制定出符合实际情况的培训计划，使得培训工作在 内容和方向上产生偏差，导致培训工作无法解决工作中的实际问题，不能引起 员工参与的兴趣，培训从一开始就偏离了目标，培训效果也就无从谈起了。还 有在培训时间的安排上，缺乏从公司整体上的把握，缺乏系统性和计划性。 再次，公司在培i ) f 1 1 ) 亓i 的选择上也存在一些问题。y d 公司是一家专业性比较 强的企业，在培i ) e i n 的选择上并没有充分考虑这一点，没有把技术类员工、普 通员工、中层领导的培训需求有效地区分开来；同时，培训师没有了解受训者 的真实需求，在培训之前没有对受训员工的知识背景和需求状况进行调查，使 得培训工作缺乏针对性和可行性，这样必然导致培训的效果有限，不能真正解 决实际的工作问题。 最后，在培训方法上也存在一些失误。培训师经常采用传统地“灌输式” 地教育方法，重知识轻实践，一味地讲授教材上的内容，很少能够将理论与实 践有机地结合起来，这样最终导致对实际工作的指导意义不大。 3 3 4 考核机制不完善 考核是人力资源管理中的一项重要内容，也是促进员工改善绩效、提高绩 效的主要管理措施之一。目前，y d 公司已经制定了绩效考核制度，在考核制度 中明确了绩效考核的目的、程序和操作方法。y d 公司绩效考核主要侧重于业绩 和能力两个方面，根据岗位的性质不同、员工级别不同采用不同的办法进行考 核，主要分为三大类：高层员工考核、主管级员工考核、普通员工考核。 1 7 第三篇y d 公司人力资源管理现状及存在的主要问题 表3 - 2 高层员工考核分类表 级别职位 总经理公司总经理 副总经理行政副总经理、业务副总经理、总会计师 表3 - 3 主管级员工考核分类表 部门 职位 行政部 主任、主管 财务部 主任、主管 市场部主任、主管 总工办主任、主管 设计室 主任、主管 监理公司 经理 表3 - 4 普通员工考核分类表 考核类别岗位 技术类从事与设计工作相关的员工 行政类 行政部、财务部、工会的员工 其他类 门卫等其他人员 资料来源： y d 公司人力资源管理制度 一般情况下，普通员工每月考核一次，考核的目的是为确定员工当月的薪 酬，到年终时进行一次年终考核。主管级员工半年考核一次，年终统一撰写述 职报告进行年终考核。高层员工没有特殊的情况，一般每年进行一次年终考核。 绩效考核制度虽然已经制定了，在实践中也取得了比较良好的效果，但是 还是存在一些问题，主要表现在以下几个方面。 首先，没有针对不同岗位的员工制定出详细、客观的考核标准，尤其是针 对行政部门员工的考核标准。由于相对于技术部门，行政部门的工作比较杂， 比较乱，基本上没有什么规律可言，都是一些日常性的工作，一直没有一个详 细的、可操作性强的考核标准。 其次，在制定绩效考核指标或目标时，公司忽视了与员工的充分沟通。把 本来由部门主管、员工个人、人力资源部来共同配合的任务，变成人力资源部 独自承担，企业员工成了旁观者没有参与进来，不能让员工看到绩效管理对自 1 8 第三篇y d 公司人力资源管理现状及存在的主要问题 身素质或能力发展所提供的帮助，自然就失去了实施的群众基础，导致员工对 绩效考核指标的认同程度很低。同时，绩效考核指标有时候不切合实际，存在 虚高的现象。众所周知，考评指标既是企业对员工工作表现的要求也是员工工 作的参照标准。公司为了更好地激励员工，激发员工的潜能，认为考评指标越 高，工作就越具有挑战性，员工也越能得到更大的激励，企业的生产效率也就 能较大的提高。但事实并非如此呢。考核指标虚高，会导致企业成员中很多人 都不能达到，最终只能出现两种结果：一种是部分员工不能忍受而离职，导致 企业的人才流失，