（会计学专业论文）论企业集团可持续发展的运行机制.pdf

中文摘要、 伴随着我国经济的高速发展，许多企业走上了集团化的道路。虽然我国企业 集团数量很多，但在质量和规模上与发达国家相比，还有很大的差距，同时也存 在着很多的问题，以至导致很多企业集团最终解散。由于我国经济体制改革现在 进入深化和制度创新阶段，这些初具规模的企业集团面临着进一步发展的问题。 本文的目的在于通过研究一套企业集团可持续发展的运行机制，使企业集团规范 化运营，持续发展，不断壮大。 文章的研究思路：通过分析企业集团的运行机制与单个企业运行机制的异 同，从而找出企业集团要想持续发展，必须具备的五个运行机制，即控制与协调 机制、决策机制、激励机制、约束机制和市场拓展机制。接着对这五个运行机制 进行深入的阐述，努力规范它们，同时找出现有机制中存在的问题以及如何解决 问题。 论文第一章对企业集团的概念、形成、类型和特征进行了概述，同时界定本 文的企业集团专指母子型企业集团。通过找出企业集团与单个企业运行机制的异 同和企业集团可持续发展的内涵，得出了企业集团可持续发展运行机制的内容， 即五个运行机制；第二章阐述企业集团的控制与协调机制，具体讲述了企业集团 的组织体制、集团内成员企业之间的关系和连接纽带、母公司对成员企业的控制 和协调以及对现有机制的改革和完善等几个方面的内容；第三章阐述企业集团的 决策机制，具体包括企业集团的决策结构、集团内的集权和分权、集团的决策主 体、决策程序、决策技术和方法以及决策机制中存在的一些问题；第四章阐述企 业集团的激励机制，从激励结构讲到对子公司的激励，对董事、监事、经营者和 一般员工的激励，还有激励机制中现存的一些问题；第五章讲述的是企业集团的 约束机制，包括约束结构、对子公司的约束、对经营者的约束和对一般员工的约 束；第六章讲述企业集团的市场拓展机制，这是针对集团中的单个企业来说的。 企业要拓展，必须有竞争优势，而竞争优势来源于企业的核心竞争力，要想拥有 核心竞争力又必须不断创新，这样一层层地剖析了企业如何进行市场拓展。第七 章分别讲述财务管理对这五个机制的支撑作用。 文章认为，只有不断完善和规范这五个运行机制，企业集团才能保有持久的 凝聚力和活力，才能不断发展壮大。文章中，作者在多个问题上有着自己独到的 见解，如企业集团“孤立最优决策”和“短期最优决策”问题的解决，技术外包 环境下的企业创新等。 关键词：企业集团，核心竞争力，创新 a b s t r a c t w i t ht h eh i g i l - s p e e dg r o w t ho fo u rc o u n t r y se c o n o m y , m a n ye n t e r p r i s e sb e g i n t h ew a yo fb u s i n e s sg r o u p t h o u g ht h e r ea r em a n yb u s i n e s sg r o u p si no u rc o u n t r y , c o m p a r e dt ot h o s ei nd e v e l o p e dc o u n t r i e s ，t h e ya r ed e f i c i e n ti nq u a l i t ya n d s c a l e a t t h es a m et i m e ，t h e r ea r em a n yf a u l t st h a tl e a dt h e i rd i s s o l u t i o ni nt h e m n o wt h a tt h e r e f o r mo fo u rc o u n t r y se c o n o m i cs y s t e ms t a r t st h es t a g eo fs y s t e mi n n o v a t i o n ，t h e s e e n t e r p r i s e sf a c et h ep r o b l e m o fh o wt od e v e l o pf u r t h e r t h ep u r p o s eo ft h i sp a p e ri st o s e a r c has u s t a i n i n go p e r a t i o n a lm e c h a n i s mf o rt h e s eb u s i n e s sg r o u p st h a tm a k e st h e m g r o wp e r p e t u a l l y t h et h o u g h to ft h i sp a p e ri s 赫f o l l o w s ：b yt h ea n a l y s i so ft h ed i f f e r e n c e si n o p e r a t i o n a lm e c h a n i s mb e t w e e n b u s i n e s sg r o u p sa n ds i n g l ee n t e r p r i s e s , t h ew r i t e r w a n t st of i n dt h ef i v en e c e s s a r yo p e r a t i o n a lm e c h a n i s m sn a m e dc o n t r o l l i n ga n d c o o r d i n a t i n gm e c h a n i s m ，d e c i s i o n - m a k i n gm e c h a n i s m ，m o t i v a t i n gm e c h a n i s m ， r e s t r i c t i n gm e c h a n i s ma n dm a r k e t i n gw i d e n i n gm e c h a n i s mf o rt h e s eb u s i n e s sg r o u p s t om a k et h e mr e a l i z es u s t a i n i n gd e v e l o p m e n t ，e l a b o r a t e st h e s ef i v em e c h a n i s m sa n d m a k ee f f o r t st of i n do u tt h ef a u l t si nc u r r e n tm e c h a n i s m sa n ds o l u t i o n so f 也e m t h ef i r s tc h a p t e ro ft h i sp a p e rr e v i e w st h ec o n c e p t ，t h ee m e r g e n c e , t h et y p e sa n d t h ef e a t u r e s m e a n w h i l e ，i tp o i n t so u tt h es c o p eo ft h eb u s i n e s sg r o u pi n t h i sp a p e r , f i n d so u tt h ec o n t e n to ft h eo p e r a t i o n a lm e c h a n i s mf o rb u s i n e s sg r o u p sb yc o m p a r i n g t h eo p e r a t i o n a lm e c h a n i s m so ft h eb u s i n e s sg r o u pa n da s i n g l ee n t e r p r i s e t h es e c o n d c h a p t e re l a b o r a t e s t h ec o n t r o l l i n ga n dc o o r d i n a t i n g m e c h a n i s m ，i n c l u d i n gt h e o r g a n i z a t i o n a ls y s t e mo fb u s i n e s sg r o u p s ，t h er e l a t i o n s h i pa n dc o n n e c t i n gl i g a m e n t a m o n gt h ee n t e r p r i s e si nt h es a m eb u s i n e s sg r o u p ，t h ep a r e n tc o m p a n y sc o n t r o la n d c o o r d i n a t i o nt ot h es o nc o m p a n i e sa n dt h ei m p r o v e m e n to ft h ep r e s e n tm e c h a n i s m t h et h i r dc h a p t e rt e l l sa b o u tt h ed e c i s i o n m a k i n gm e c h a n i s m ，c o n s i s t i n go ft h e d e c i s i o n - m a k i n g s t r u c t u r eo ft h eb u s i n e s s g r o u p , t h e c e n t r a l i z a t i o n 、a n d d e c e n t r a l i z a t i o no fp o w e ri nb u s i n e s s g r o u p s ，t h ed e c i s i o n - m a k i n gb o d i e s ，t h e d e c i s i o n m a k i n gp r o c e d u r e s ，t h ed e c i s i o n - m a k i n gs k i l l sa n dw a y sa n dt h ep r o b l e m si n t h ed e c i s i o n m a k i n gm e c h a n i s m t h ef o u r t h c h a p t e r n a r r a t e st h e m o t i v a t i n g m e c h a n i s mo ft h eb u s i n e s sg r o u p ，i n c l u d i n gt h em o t i v a t i n gs t r u c t u r e ，t h em o t i v a t i o n t ot h es o nc o m p a n i e s ，t h ed i r e c t o r s ，t h e s u p e r v i s o r s ，t h eo p e r a t o r sa n do r d i n a r y e m p l o y e e ，a n dt h ee x i s t i n gt r o u b l e si nt h em o t i v a t i n gm e c h a n i s m t h ef i f t hc h a p t e r i l l u m i n a t e st h er e s t r i c t i n gm e c h a n i s mo ft h eb u s i n e s sg r o u p ，c o v e r i n gt h er e s t r i c t i n g s t r u c t u r e ，t h er e s t r a i n t so ft h es o nc o m p a n i e s ，t h eo p e r a t o r s ，a n dt h e o r d i n a r y e m p l o y e e t h es i x t hc h a p t e re x p l a i n st h em a r k e t i n gw i d e n i n g m e c h a n i s m i t sf o rt h e s i n g l ee n t e r p r i s e s i nt h eb u s i n e s sg r o u p a ne n t e r p r i s es h o u l dh a v e i t so w n c o m p e t i t i v ee d g e si fi tw a n t st oe x p a n dt h es c a l e c o m p e t i t i v ee d g e sd e r i v ef r o mt h e c o r ec o m p e t e n c ea n dc o n s t a n ti n n o v a t i o n t h el a s tc h a p t e re m p h a s i z e st h es u p p o r t i n g e f f e c t so nt h e s ef i v eo p e r a t i o n a lm e c h a n i s m sf r o mt h ef i n a n c i a lm a n a g e m e r i t t h e p a p e ra r r i v e st h ec o n c l u s i o nt h a tt h eb u s i n e s sg r o u p c a nk e e pi t sc o h e r e n c e a n dv i a b i l i t ya n dg r o wb e t t e ro n l yb yp e r f e c t i n ga n dn o r m a l i z i n gt h ef i v eo p e r a t i o n a l m e c h a n i s m s i nt h ep a p e r , t h ew r i t e rh a sh i so w nv i e w so nm a n yq u e s t i o n s ，l i k et h e s o l u t i o nt ot h ep r o b l e m so fi s o l a t e do p t i m a ld e c i s i o n m a k i n ga n ds h o r to p t i m a l d e c i s i o n - m a k i n gi nb u s i n e s sg r o u p s ，t h ef i r mi n n o v a t i o nu n d e rt h ec i r c u m s t a n c e so f t e c h n o l o g yi n n o v a t i o nw r a p p i n gu po u t s i d e ，a n ds oo n k e yw o r d s ：b u s i n e s sg r o u p , c o i l ) c o m p e t e n c e ，i n n o v a t i o n 此页若属实请申请人及导师签名。 独创性声明 本人声明，所里交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢 的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果， 也不包含为获得武汉理工大学或其它教育机构的学位或证书面使 用过的材料。与我同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已 在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 研究生签名：墨查望日期 关于论文使用授权的说明 川f o “ 本人完全了解武汉理工大学有关保留、使用学位论文的规定， 即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅； 学校可以公布论文的全部内容，可以采用影印、缩印或其他复制 手段保存论文。 ( 保密的论文在解密后应遵守此规定) 研究生签名：吴牙垮导师签名研究生签名：袅乃倒 导师签名盈趔型 日期趁笠出碰? 注：请将此声明装订在论文的目录前。 武汉理工大学硕士学位论文 论企业集团可持续发展的运行机制 随着我国经济的高速发展，许多企业获得了迅速的扩张，走上了集团化的 道路。经过多年的发展，我国的企业集团数量不少了，但从总体上看，在质量与 规模上与发达国家差距很大，同时存在的问题也很多，企业集团的整体效果低于 人们的预期水平。另一方面，随着我国的经济体制改革与改革开放进入深化与制 度创新的阶段，企业集团的扩张也进入了一个新的阶段，初具规模的企业集团面 临着进一步发展的问题。因此，企业集团的可持续发展这个话题就显得尤为重要。 企业集团如何运行，才能保持它的持续发展，就是一个值得探讨的问题。 第1 章企业集团可持续发展运行机制的内涵 1 。1 企业集团概述 1 1 。1 企业集团的概念 企业集团是现代企业的一种重要组织形式，它是社会化大生产条件下企业之 间分工协作高度发达的产物，是企业之间联合发展到一定阶段之后的必然结果。 “企业集团”这个词最初起源于二战之后的日本，日本学者对它有若不同的定义。 金森久雄、荒宪治郎、森口亲司在经济词典中把企业集团定义为；“企业集 团是多数企业保持独立性，并相互持股，在金融关系、人员派遣、原料供应、产 品销售、制造技术等方面建立紧密关系而协调行动的企业群体”。山田一郎在其 著作企业集团经营论中提出的定义是：企业集团是“以各成员企业在技术及 其他经济机能上互相补充为目的，以成员的自主权为前提，在对等互利原则下结 成的持续长久的经营结合体形态和经营协作机制”。今井贤一和小富隆太郎在现 代日本企业制度中定义企业集团为：企业集团“是通过主管兼职或者某种程度 的股票持有而确认企业之间存在联接关系的企业集合，是指采取协作性行动的企 业的集团”。 我国对企业集团也有着许多不同的见解。1 9 8 7 年，国家体改委和国家经委 在联合颁布的关于组建和发展企业集团的几点意见中把企业集团定义为：“企 业集团是适应社会主义有计划商品经济和社会化大生产的客观需要而出现的一 种具有多层次组织结构的经济组织。它的核心层是自主经营、独立核算、自负盈 亏、照章纳税，能够承担经济责任，具有法人资格的经济实体”。孙效良在主编 武汉理工大学硕士学位论文 的中国企业集团中认为，企业集团是以一个实力雄厚的企业为核心，用资 产和契约纽带把多个企业联合在一起的多层次的企业联合体”。 综合以上各个观点，我们可以把企业集团定义为：企业集团是企业在市场竞 争中形成的，由多个法人组成，以产权、契约等为纽带联接在一起的具有多层次、 多功能的经济联合体。 1 1 2 企业集团的形成 关于企业形成的理论有很多，如古典经济学中的劳动分工论、新古典企业理 论，到现代的交易费用理论、契约理论、产权理论、代理理论、企业能力理论、 核心竞争理论等等。下面，就主要介绍一下新古典理论和交易费用理论来解释企 业集团的形成原因。 新古典企业理论把企业看作是一组生产函数。企业的功能是把土地、劳动、 资本等生产要素投入转化为一定的产出，其基本模型为： q = f ( x 。x 2 ，) 式中，q 代表产量，x 。、x 。分别为若干投入的生产要素，如资本、劳动、土 地、技术等等。 在新古典企业理论中，企业的横向扩张，即横向一体化是通过“规模报酬” 这一概念来解释的。借用一个简单的生产函数模型： q ：f ( l 。k ) 其中，q 代表产量，l 代表劳动力投入，k 代表资本投入 假定生产函数是齐次的( 道格拉斯生产函数) ，当两种生产要素以相同的比 例变化时，如果产出以同比例变化，为规模报酬不变；如果产出以较小的比例变 化时，为规模报酬递减；如果产出以较大的比例变化时，为规模报酬递增。用式 子表达如下： 口= f ( h l ，h i ) = hf ( l ，k ) = h t q 若v = 1 ，规模报酬不变；v i ，规模报酬递增；v 完善公司章程、规章和规定。公司的章程和规章制度要明确经营者的 权利和义务。哪些可为，哪些不可为，一定要清清楚楚地传达给经营者。这样， 他们在行动时，也就有章可循了。 ( 5 ) 建立对经营者进行考核的指标体系与制度。考核制度可以参考“经营 者激励机制”一节。 ( 6 ) 完善职工民主管理。完善的职工民主管理主要解决的是如何使职工的 意见和建议能快速有效地传达给高层管理者。这样的传达枫铡一旦建立，对经营 者也就有了一定的约束作用。 笔者认为，可以建立董事信箱、监事信箱和经理信箱。不同的意见和建议， 可毗传达给不同层次的高层人员，由职工视需要和情况而定。这样，高层人员就 能有效地听到职工的声音，发挥职工的民主监督机制。 武汉理工大学硕士学位论文 5 3 2 外部约束机制 不光内部约束机制能约束经营者的行为，公司外部的一些因素也可以约束 经营者。 ( 1 ) 经理人市场约束。经理人市场对经营者起约束作用的前提，是要有完 善的经理人市场存在。经理人的价值要由市场来决定。如果经理人有违法行为、 或者经营业绩不理想，那么他的市场价值也就会下降，严重的话，会导致职业生 涯的提前结束。所以，这样的市场压力能迫使经营者兢兢业业、勤勤恳恳的工作。 ( 2 ) 产品市场约束。在竞争性的市场环境中，购买者的选择、同行的竞争 压力，都会迫使企业在产品开发、技术创新、售后服务等方面更加迅速，更加完 善。这也直接给经营者造成了巨大的工作压力，他们不得不努力工作。否则，一 旦企业在市场中被淘汰，经营者不但职位不保、收入不保，其人力资本价值也会 下降，从而影响到未来的就业和收入。这和上丽的经理人市场是紧密相连的。 ( 3 ) 资本市场接管约束。企业一旦业绩不好，经营糟糕，在资本市场上， 很容易成为那些收购者的目标。尤其对上市公司而言，更是如此。“敌意收购” 在资本市场上也会时常发生。如果企业被收购或兼并，经营者的职位就会受到巨 大的威胁。这样的威胁就迫使经营者继续小心谨慎、努力工作。 ( 4 ) 证券市场约束。这主要是针对上市公司而言。尤其在股票市场上，持 股人一旦不满意公司的业绩表现，就会“用脚投票”，大量豹“用脚投票”会造 成股价下跌。这对公司的经营者是一种鞭策和约束。因为。股价的大跌，可能会 使得董事会解聘经理人。 ( 5 ) 中介机构监督。有信誉的中介机构是对公司进行监督、披露公司实际 信息的有力部门。他们的披露能使关注公司情况的公众褥知经营者的重大决策、 关联交易、资金状况、收益情况等等，从而对经营者实行有效的监督。 ( 6 ) 新闻媒体的监督。如同上面一样，媒体也能够向社会公众报告公司的 经营信息，通过公众的舆论给企业施加压力。 ( 7 ) 完善立法、执法体制。如果经营者的行为违反法律规定，例如把股东 的利益据为己有，就会受到司法部门的追究，承担相应的民事责任或刑事责任。 5 4 一般员工约束机制 对一般员工的约束也是属于企业内部约束机制的一部分。按照约束来源的不 同，可划分为市场化的约束和非市场化的约束。 武汉理工大学硕士学位论文 5 4 1 市场化约束机制 市场化的约束机制，主要是指通过市场因素对企业的一般员工实施约束。这 是一种外部约束。最典型就是劳动力市场了。劳动力市场的供求关系在很大程度 上约束着员工的行为。如果市场供过于求，那么员工一旦被企业解雇，再就业的 压力就比较大了。这也就迫使员工不得不勤奋工作，尽职尽责。 5 4 2 非市场化约束机制 非市场化约束机制，也就是通过非市场的因素对员工实旌约束。主要是指企 业内部的因素，如企业的规章制度、管理规定等等，都约束着员工的行为。一旦 违反了这些规定，员工就会受到一定的处罚，甚至被解雇。 5 0 武汉理工大学硕士学位论文 第6 章企业集团可持续发展的市场拓展机制 企业集团可持续发展运行机制的最后一个机制就是市场拓展机制。这是针对 成员企业而言的。企业集团的可持续发展，离不开成员企业的可持续发展。成员 企业能不能持续发展，关系到整个集团能不能持续发展。下面就从企业持续发展 的理论分析、持续发展的内容、持续竞争优势、核心竞争力、持续创新等几个方 面来阐述这个问题。 6 1 企业持续发展的理论分析 迄今为止，还没有完整的企业持续发展理论体系。但学者们从不同的角度对 企业的持续发展，即企业的成长，提出了一些看法，主要有古典理论、新古典经 济学中的企业成长理论、p e n r o s e 的“企业成长理论”、交易成本经济学理论、 彼得圣吉的“企业成长上限理论”。 古典理论的代表是马歇尔，他关于企业成长理论的观点主要有：第一，决定 企业成长的因素分为内部经济和外部经济，在这两者的互动下，企业实现了成长。 内部经济是指企业内部的分工等所导致的生产效率的提高，外部经济指整个产业 甚至社会中的专门分工所导致技能和知识的提高。第二，企业的可持续发展是艰 难曲折的。企业越大，其想再发展，也就越难。第三，企业制度对于企业的持续 发展具有重大的意义。也就是说，制度的安排可以突破企业成长的极限，帮助企 业进一步发展。 新古典经济学中的企业理论主要指“规模理论”，即规模经济的边际效益递 减原理。它关于企业成长的观点主要是，企业韵成长是从非最优规模向最优规模 的一个转变过程。但它无法解释现实中的企业为什么能不断突破规模限制而持续 发展。 p e n r o s e 的“企业成长理论”的核心观点主要有：第一，企业的成长实际上 是管理能力和企业资源互相作用的动态过程。也就是说，企业的管理能力能更充 分地利用资源，实现企业的成长。突出了人力资源的决定作用。第二，管理能力 是企业成长速度的重要制约因索。第三，企业的特定资源所产生的剩余是企业成 长的动力。也就是说，企业中总有一些资源没有被充分利用，如何充分利用这些 资源，就是企业成长的原动力。第四，企业的多元化成长常常基于能够产生持续 竞争优势的特定专长。企业在成长中积累的能力和知识，决定了它的成长方向和 途径。第五，企业的成长是一个持续不断的过程。 交易成本经济学理论解释了企业的规模及边界。按照它的观点，企业成长的 武汉理工大学硕士学位论文 动力就是为了降低交易成本，当企业内部组织一笔交易的成本等于在公开市场上 完成同一笔交易的成本时，企业就会停止成长。所以，企业的成长实际上是企业 家通过将更多交易或资源纳入自己控制的范围，并在其控制下不断创新重新安排 生产要素的过程。 彼得圣吉的“企业成长上限理论”认为，企业的成长是一个不断反馈的环 路系统，不断增强的反馈环路一方面促进了企业的成长，另一方面也触动了其他 的抑制成长的调节环路开始运作，最终导致企业停止成长。所以，突破企业成长 的钥匙在于调节环路，而不是增强环路。 6 2 企业持续发展的内容 以上各种观点，从不同的角度解释了企业的成长过程。那么企业的不断发展， 不断成长，究竟是依靠什么昵? 现代的企业是处在一个相对公平、相对市场化的竞争格局中，在激烈的市场 竞争中，要实现不断发展，必须要具有某种竞争优势。这种竞争优势可能表现为 领先的市场份额，良好的声誉，具有优秀的经销代理商，畅通而迅速的供应链， 也可能表现为具有领先的技术，卓越的管理能力等等。这些竞争优势往往是短暂 的，因为很多竞争优势极易被对手模仿，只有不断创造新的竞争优势，才能实现 长久的优势地位，企业也就能不断发展。这是一个波浪式的向上过程。那么怎样 才能不断创造新的竞争优势昵? 按照资源能力论的观点，企业的长久优势地位，依靠的是它所具有的核心竞 争力。核心竞争力是企业所独具的，能在一系列产品和服务中取得领先地位所必 须依赖的关键性能力，这种能力是一组技术与技能的综合体，而不仅仅是企业拥 有的一项技术或技能。它的最大特点就是具有不可模仿性。当然，在市场环境不 断变化的情况下，企业的核心竞争力也必须不断地提升，才能一次次地突破原有 的效益限制，创造新的竞争优势，实现企业的持续发展。那么，核心竞争力的不 断提升，又是怎样实现的呢? 企业核心竞争力的形成、发展、维护和提升，这一系列的过程，都要依赖于 企业的创新活动。与企业持续发展相关的创新是全方位的，不仅包括了技术创新， 还包括管理创新、市场创新、组织创新等等。不断的创新，推动着核心竞争力的 不断提升。 由此可见，一个企业的不断发展，需要有长期的竞争优势，长期的竞争优势 源于不断提升的核心竞争力，而核心竞争力的提升则源于企业的不断创新。竞争 优势、核心竞争力、创新三者构成了一个不断循环的系统( 见图6 - i ) ，推动着 企业的持续发展。下面就具体阐述这三个内容。 武汉理工大学硕士学位论文 6 3 竞争优势及其持续 图6 1 6 3 1 竞争优势的含义及类型 企业要想不断发展，必须要具有竞争优势，那么什么是竞争优势呢? 迈克 尔波特在竞争战略中给出的定义是：竞争优势，就其根本而言，来源于一 个企业所能够为其买主提供的价值，这个价值高于企业为之而付出的成本。相对 于对手而言，卓越的价值在于为顾客提供同等的效用同时价格低廉，或者为顾客 提供独特的效用而顾客愿意为之付出高昂的价格。从这个定义中，我们可以看出， 竞争优势是相对的，是一个企业相对于其他的企业，在可比层面上，所具有的差 异性或不对称性。这种差异或不对称性能够使它更好的为顾客提供有价值的产品 和服务。 竞争优势一般表现为三种类型：以占有为基础的竞争优势，以获取为基础的 竞争优势和以能力为基础的竞争优势。以占有为基础的竞争优势是指企业所拥有 的位置和资源能使它在与竞争对手的比较中占据上风。也就是说，某一形象、地 位或资源使得它占有了优势，例如，占有有价值的品牌、卓越的管理人才和团队、 优秀的组织文化、领先的市场份额等等。 以获取为基础的竞争优势是指企业在优先条件下对资源要素市场或产品市 场的接触和获取，使它能更好的为顾客提供有价值的产品或服务，倒如，企业与 供应商、分销商的良好关系，与许可证、配额的发放机关的良好关系等等。 以能力为基础的竞争优势是指企业具备的知识、技巧和能力使得它能够比对 手更有效率或者有效果地运行和操作，从而为顾客创造优异的价值。具体包括高 超的研发能力、技术诀窍、对顾客的详细了解、识别市场机会的能力、以及创新 能力、学习能力等等。 这三种类型中，除了以获取为基础的竞争优势主要来源于企业外部外，其他 的两种竞争优势，主要来源予企业内部。虽然都来源于企业内部，但以占有为基 础的竞争优势主要来源于一种资源或地位，大部分是有形的，而以能力为基础的 竞争优势主要来源于企业的运作、制造、服务、营销的一种能力，是无形的，更 加难以模仿。 武汉理工大学硕士学位论文 6 3 2 获取竞争优势的战略 如何才能获取竞争优势呢? 按照迈克尔波特的研究，有三种战略可以使企 业获取竞争优势，即成本领先战略，标歧立异战略和目标集聚战略。其中目标集 聚战略，又可以分为成本积聚战略和歧异集聚战略。 成本领先战略要求企业成为其产业中的低成本生产商。它可以在多个细分的 产业领域寻求低成本优势。低成本优势的来源，对于不同产业的企业来说，可能 不尽相同，有的是因为生产规模大，有的是因为拥有先进的技术、有的是因为能 得到优惠的原材料。不管怎样，只要拥有了低成本，即使在竞争激烈，行业平均 利润压缩的情况下，企业照样能获得高于对手的利润。不过成本领先战略的前提 是，在低于对手的成本下，企业创造的价值并不低于对手。此外，低成本和低价 格是没有必然联系的，低成本只不过能使企业获得更多的降价空间。 标歧立异战略要求企业的产品或服务与众不同，具有自己独特的东西。它与 成本领先战略不同，它主要是在创造的价值上，在行业内独树一帜，并因独特的 地位而获取超额报酬。实现标歧立异战略的方式有许多，如独特的产品形象、技 术特点、服务、经销网络等等。独特的因素是要花费成本的，所以企业必须要使 产品或服务的溢价高于额外的成本，同时，这也意味着企业不可以忽略对低成本 的追求。如同上面的战略一样，这种战略也是在多个细分的产业领域追求独特的 因素。 目标集聚战略就不一样了，它是将企业的资源和技能集中于行业内的某一种 或一组细分市场，或者某一市场区位，致力于某一特定的顾客群体，为这一群体 量身定做产品或服务。这一战略的前提是企业能在这。特定的狭窄范围内，以更 高的效率、更好的效果为顾客服务，从而超过竞争对手。该战略可分为成本积聚 战略和歧异集聚战略。成本积聚战略是指导企业寻求目标市场上的低成本优势， 而歧异集聚战略是指导企业寻求目标市场上的歧异优势。除了目标市场更狭窄 外，这和上面的两种战略就是一样的了。 需要指出的是，这三种竞争战略不是相互排斥的，企业有实力的话，可以同 时追求两种或两种以上的战略。 6 3 , 3 竞争优势的持续 竞争优势往往是短暂的，尤其是那些有形的，容易模仿的。所以，企业要想 实现持续的发展，就必须不断获取新的竞争优势，否则，企业的优势地位就会转 眼间不复存在。对于某一特定的企业来说，如果有竞争对手或潜在进入者极力模 仿它或减少它的竞争优势，而该企业的竞争优势依然存在，那么就称该企业所拥 武汉理工大学硕士学位论文 有的竞争优势是持续的。 要想拥有持续的竞争优势，要想持续地实施获取竞争优势的战略，那么企业 必须根据所在的产业环境，所拥有的资源，培育并拥有某种核心竞争力。核心竞 争力通常是一个企业经过多年的知识积累而形成的，它是一种无形的能力，难以 被模仿，所以企业能独自享有。这就保证了企业能不断创造自己的竞争优势。 6 3 4 竞争优势的持续所面临的挑战 持续的竞争优势往往会受到多方的挑战，而使它不再成为企业的优势。这些 挑战有来自企业内部的，也有来自企业外部的。所以，有必要认清这些挑战，并 防止它们给企业的竞争优势带来冲击。 内部的挑战，主要是源于管理者自己。如管理者的无知、视而不见、自傲或 者判断失误都有可能使竞争优势丧失。管理者的无知主要是指管理者没有认识到 自己的优势，而任由优势自然流失。往往，企业中的某些资源具有自己的特殊价 值，如企业文化，但管理者没有认识到并好好利用这些优势，以至于这些优势没 有发挥出自己的效应。 管理者的视而不见是指管理者对日常中细小的偏差没有重视，以至于这些偏 差逐步积累，从而造成了企业竞争优势的丧失。如，职员一次小的自盗行为，员 工日常的违章行为，等等，这种内部的失误因为比较细微，往往不容易引起重视， 最终“失之毫厘，缪之千里”。 管理者的自傲一般发生于企业取得了一些成绩之后，他们往往认为这些成功 是靠自己的努力，就变得飘飘然起来。对企业自身还存在的一些问题，和外部的 威胁置若罔闻，不思进取，无形中让竞争对手超过了自己，原来的优势也就不复 存在了。 最后一种挑战，就是管理者经过分析之后，错误评估了自己所具有的优势丽 轻易放弃。这是一种主动丧失的行为。例如，管理者低估了自己的品牌价值而错 误地卖掉。还有一种，就是管理者想丢掉自身的现有优势，创造新的更大的优势。 如果这个转变过程没有成功，那么企业就什么优势也没有了。 外部的挑战，主要源于外部的因素，例如，竞争者的模仿，替代或者破坏， 还有市场环境的变化等等，也会导致企业竞争优势的丧失。企业的竞争优势往往 是暂时的，例如，某种先进技术，或者管理方式，一旦对手也模仿会了，那么企 业的优势也就不成为其优势了。所以，企业必须在对手模仿成功以前，创造新的 优势。 竞争者的替代可以发生在产品上，也可以发生在技术上，也就是说，企业的 新产品或新技术往往被对手更好的产品或者更先进的技术取代。一旦被取代，企 武汉理工大学硕士学位论文 业的竞争优势也就很快失去了。 此外，对手也可能会通过不正当的竞争行为，例如，诋毁企业的声誉、盗窃 企业的技术、侵犯企业的知识产权等等，也可以使企业的竞争优势失去。 市场的环境每天瞬息万变，消费者的偏好也在不断变化，这些都有可能让企 业的优势丧失。所以，时刻关注市场，时刻关注客户，是企业必须的功课。 有时，企业可能会同时面临多种挑战，这也要求企业每时每刻不能松懈，密 切关注市场，关注对手。竞争优势可能转瞬即逝，也可能长期保持，就全看企业 自己的表现了。拥有了竞争优势，企业才能在激烈的竞争中不断成长，不断发展。 6 4 核心竞争力 6 ；4 1 核心竞争力的涵义与特征 企业的持续竞争优势，源于企业的核心竞争力，那么什么是核心竞争力昵? “核心竞争力”这个概念最早是由c k 普哈拉和g 哈默于1 9 9 0 年发表在哈 佛商业评论的公司的核心竞争力一文中提出的。他们认为“核心竞争力是 一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合 不同技术的知识技能”。他们同时提出识别核心竞争力的三个标准：l 、提供进入 市场的可能性；2 、为顾客提供明显的使用价值；3 、难以让竞争对手模仿。 从他们对核心竞争力的描述中，我们可以了解到核心竞争力有如下几个特 征： 第一，有用性。具有了核心竞争力，才能具有竞争优势，才能创造独特的产 品或服务，更好地满足人们的需求。是否具有竞争优势最终要靠顾客来评判，只 有顾客才能判断它的实用价值。而竞争优势来源于核心竞争力。 第二，耐久性。我们也可以理解为持久性，也就是说，核心竞争力具有相对 稳定性，它能在较长的一段时间内，给企业带来竞争优势和利润。我们要把核心 竞争力和暂时的竞争优势区别开来，一个企业获得暂时的竞争优势很容易，但要 想保持这种竞争优势，就必须把它转化为核心竞争力。 第三，动态性。在理解核心竞争力时，我们还要动态地看待它，要认识到， 核心竞争力不是永恒的，随着竞争环境的变化，核心竞争力也要随之变化，否则， 就不能适应顾客的口味，也就失去了竞争优势。 第四，独特性。也就是说，核心竞争力不容易被竞争对手所模仿。一般来说， 企业的核心竞争力，对竞争对手而言，具有越商的进入壁垒，其核心竞争力结构 中的智能化成分所占的比重就越大，企业便越能获得长期的竞争优势。例如，中 国的企业很容易模仿日本的家电企业，家电产品做得并不比日本差，但要想模仿 武汉理工大学硕士学位论文 英特尔这样的企业，就很难了，其原因就在于英特尔的核心竞争力具有很高的技 术壁垒。任何一个企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心能力，应靠 自身的不断学 - 、创造乃至在市场竞争中的磨练，建立和强化独特的核心竞争力。 但是，要想建立自己的核心竞争力，我们往往会先模仿别人，这是可以的但关 键是要把这种模仿与自身进行融合，然后发展创造，把它变成自己独有的东西。 第五，二重性。一方面，当核心竞争力适应竞争环境和企业发展战略的要求 时，能有效地促进企业发展；另一方面，它必须适应企业外部技术、市场和社会 等环境的变化，如果核心能力不能适应外部环境的变化，那么，它将成为阻碍企 业发展的消极因素。这种消极作用来源于“核心竞争力刚性”。而“核心竞争力 的刚性”是由它的耐久性而产生的。 总之，核心竞争力是企业独具的，是企业能在一系列产品和服务中职得领先 地位所必须依赖的关键性能力。 6 4 2 核心竞争力对企业发展的重要性 核心竞争力对企业来说，有着重要的意义。首先，企业的竞争优势战略要靠 核心竞争力来支撑。不管是成本领先战略，还是标歧立异战略，所获得的竞争优 势归根结底产生于企业能够为顾客创造的价值。企业在这一系列的价值创造活动 过程中得到的成本领先或标歧立异所具有的独特能力就是企业的核心竞争力。其 次，企业的持续发展也要靠核心竞争力来支撑。核心竞争力是使企业在竞争中获 取领先地位的关键性能力，而它的形成需要企业全体员工的支持和配合，是需要 一个过程的。核心竞争力一旦形成，将对企业的竞争优势和持续发展给予强大的 支撑，它们不可能脱离企业的核心竞争力而存在。 6 4 3 核心竞争力的构建 如何才能构建企业的核心竞争力昵? 途径有两条，一条是内部培育，这个是 主要途径；二是通过外部交易。例如，收购兼并、开展技术贸易、组建合资企业 等等，虽然外部交易不能直接获取核心竞争力，最终还是要通过内部来完成，但 是外部交易可以为内部培育创造良好的条件。下面就具体阐述这两条途径。 内部培育具体有两种方式，即创新和企业资源的积累整合。创新，说简单点， 就是改变现状。对企业来说，创新不仅包括技术刨新，还有市场创新、组织创新、 制度刨新等等，企业生产经营的各个方面都可以创新。创新的目的就是为了使企 业更有效率、更有活力地运作，佼资源的利用和配置更充分、更合理。 企业资源的积累整合就是对企业过去经营所积累的所有资源，按照新的方式 武汉理工大学硕士学位论文 进行整合并延伸，使之发挥更好的效用。这实质上也包含着创新的过程这里的 “资源”，不光指企业的人、财、物，还有过去积累的经验、管理知识等等。在 这个过程中，一要善于集中资源，把有限的资源集中利用起来，创建核心竞争力； 二要善于积累资源，其目的就是要增加资源：三要善于整合互补资源，使之按照 新的方式发挥作用；四要维持资源，就是要对资源不断利用再利用，充分发挥其 功用。 外部交易，主要有收购兼并( 以下简称并购) 和战略合作。并购能够迅速获 得对方企业的全部或部分资产和产权，从而达到控制、支配对方的资源，以实现 自己的目标。但值得注意的，并购对方所在的行业必须是与自己的专长相关的， 否则，进入一个不熟悉的领域，很容易损兵折将。当然，并购过来的资源，还是 要通过自己内部予以整合消化，更快的形成核心竞争力。 战略合作主要是在自己资源、能力不足的情况下，通过与互补资源的合作， 达到共同拥有市场、共同使用资源的目的，从而加速自身核心竞争力的开发和提 升。合作涉及到企业经营的各个方面。这样的好处就是在自身不及的情况下，实 现双赢。 需要说明的是，通过外部交易来构建企业的核心竞争力还是要依靠自己内部 的仓4 新和整合来实现。核心竞争力的构建，不是一朝一夕能够完成的，要长期坚 持，孜孜不倦，才能成功。 6 4 1 4 棱心竞争力的效益限镧与提升 在现实中，企业所面临的环境可能会发生巨大的变化，例如，市场环境的变 化，消费者偏好的改变，整个行业的技术的进步，新一代产品的出现，国家政策 的变化等等。在新的环境下，企业就需要建立新的核心竞争力以代替原来的核心 竞争力了。这时，企业所面临的风险也是很大的。 由此可见，企业核心竞争力能为企业带来竞争优势，是有一定的条件限制的。 当条件变化时，企业的竞争优势也许会丧失，即使条件不变，企业的核心竞争力 也不能无限制地给企业带来效益，也就是说，核心竞争力具有效益限制。