（工商管理专业论文）火电建设项目委托管理模式的研究.pdf

火电建设项目的委托管理模式的研究 摘 要 委托制管理模式是近年来开始在火电建设领域推行的一种项目管理 方式，本文研究工作是围绕着这一新的项目管理方式展开的。 文中首先对项目管理的定义、基本模式、特征和工作内容等进行了 介绍，然后总结了我国电力事业的发展历程、投资管理体制的沿革、建 设项目管理方式的发展历程等。在此基础上，介绍了委托制管理模式的 由来、定义，并总结出它的三大特征，及与其它管理模式的对比分析。 最后，结合委托制管理模式的应用实践，从项目管理策划、项目部 与项目公司之间的权责划分、组织机构设置、安全质量进度和投资控制、 档案管理等项目管理所涉及的主要工作内容方面，对委托制管理模式的 推广应用进行了具体分析，并总结了委托制管理模式在推广应用中应注 意问题。 关键字：委托制，项目管理，火电 the research of the commission management mode on the power plant project abstract in this dissertation, an investigation was conducted to analyze the commission management mode which is just now proposed by cpi company and applied on the power plant project. firstly, the definition, the basic modes and the characteristics of the project management were introduced, the development in power plant and investment system in china was reviewed. several project management modes adopted by power plant project were enumerated. the definition and origin of the commission mode were educed, the main characteristics of the commission mode were summarized through comparing with other project management modes. finally, the main factors of the commission mode, including of the plan, the organization, the safety management, the schedule management, the quality management and the invest management, were analyzed in detail. some suggestion on applied the commission mode were summed up. key words: commission mode, project management, power plant 上海交通大学 学位论文原创性声明 上海交通大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文 不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研 究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全 意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：崔峻 日期： 2005 年 05 月 07 日 上海交通大学 学位论文版权使用授权书 上海交通大学 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定， 同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允 许论文被查阅和借阅。本人授权上海交通大学可以将本学位论文的全部 或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复 制手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于： 保密保密 ，在 年解密后适用本授权书。 不保密不保密 。 学位论文作者签名：崔峻 指导教师签名：杨忠直 日期： 2005 年 05 月 07 日 日期： 2005 年 06 月 10 日 上海交通大学 mba 学位论文 火电建设项目的委托管理模式的研究 1 第一章 绪论 1.1 项目管理 本论文所研究的主要是火电建设项目管理，而火电建设项目是工程项目中的一种，因此在 本文随后的研究中除特别注明外，项目均指工程项目。 1.1.1 项目的定义和特征 项目是为某一独特的产品或服务所做的临时性工作。临时性是指每一个项目都有一个明确 的开始时间和结束时间；独特性是指项目所创造的产品或服务与其它产品或服务相比，在某些 方面具有明显的差别1-2。 工程项目是最为常见最为典型的项目类型，它属于投资项目中最重要的一类，是一种既有 投资行为又有建设行为的项目决策和实施活动3。 本论文所研究的大型火电建设项目是指为达到预期的目标，投入一定量的资本，在一定的 约束条件下，经过决策与实施的必要程序从而建设成大型火力发电设施的一次性事业。 大型火电建设项目作为工程项目的一种，具有一般工程项目的特点4-6： （1）建设目标的明确性。任何工程项目都具有明确的建设目标，包括宏观目标和微观目标。 政府有关部门主要审核项目的宏观经济效果、社会效果和环境效果。企业则较多重视项目的盈 利能力等微观财务目标。针对具体的大型火电建设项目来说，政府主要关注该火电建设项目的 建成投产是否能对国民经济发展起到强有力的推动作用，是否具有足够的社会效应，是否满足 环境保护的需要。对于大型火电项目的投资方来说，其关注的重点则是该项目的建成投产能否 获得预期的盈利。 （2）建设目标的约束性。工程项目实现其建设目标，要受到多方面条件的制约，包括时间 约束、资源约束、质量约束和空间约束等。具体到大型火电建设项目，时间约束包括项目建设 周期、项目预期的运行寿命等；资源约束包括燃料来源、水源、接入地点等；质量约束包括设 备建造质量、设计施工质量等；空间约束包括建设场地的大小、运输道路和出线走廊等约束条 件。 （3）具有一次性和不可逆性。工程项目建设地点一次性确定，建成后不可移动，设计的单 一性，施工的单件性，使得它不同于一般商品的批量生产，一旦建成，要想改变非常困难。 （4）影响的长期性。工程项目一般建设周期长，投资回收期长，工程寿命周期长，工程质 量好坏影响面大，作用时间长。对一般的大型火电建设项目，其建设周期一般为 24 年，使用 上海交通大学 mba 学位论文 火电建设项目的委托管理模式的研究 2 寿命一般为 30 年左右。 （5）投资的风险性。由于工程项目建设是一次性的，建设过程中各种不确定因素很多，因 此，投资的风险很大。例如对于一个 2600mw 的火电建设项目，其投资额一般要达到 4050 亿元人民币左右，投资的风险性是非常高的。 （6）管理的复杂性。工程项目的管理需要沟通协调各方面的关系，并需要同时满足质量、 进度、投资和安全等各方面的要求，工作千头万绪，管理非常复杂。对于一个大型火电建设项 目的项目管理，需要协调沟通政府监管部门、投资方、设计方、承建单位、设备供应商、当地 居民等等各方面的关系，同时，投资方还会对项目的建设提出非常严格的安全、质量、进度和 投资控制目标和环境保护要求，其管理的复杂性可见一斑。 除了上述工程项目的共性特点之外，大型火电建设项目因其本身的特殊性还具备一些其他 的特点，具体为： （1）影响因素多，风险比一般工程项目大。大型火电建设项目由于其本身建设周期长，各 种外界影响及约束条件多，风险远大于一般房屋建设等项目。 （2）技术标准、规范和规程庞杂。大型火电项目一般涉及热机、运煤、除灰、暖通劳保、 土建、水工、化学环保、电气、热控、系统二次等等专业，系统非常复杂，各专业各系统相应 的技术标准、规范和规程等构成了大型火电建设项目庞杂的技术标准体系。 （3）先进技术层出不穷，机组容量发展迅速。随着信息技术、先进制造技术、自动控制技 术等不断应用，使大型火电建设项目呈现出先进技术层出不穷、设计、施工和管理手段日新月 异等特色。此外，从 125mw 级机组到 300mw 级到 600mw 到 1000mw 级机组，大容量机组 的发展明显呈现出加速效应。 （4）跨多个学科的系统工程。正如前文所提到的，大型火电建设项目涉及十多个学科，从 运行角度来说，大型火电项目还可以分为热力系统、燃料供应系统、除灰渣系统、供水系统、 化学水系统、电气系统、热工控制系统等多个系统，因此，大型火电建设项目是跨多个学科的 系统工程。 1.1.2 项目管理 所谓项目管理是在项目活动中，综合运用各种知识、技能、工具和技术来实现项目预期目 标和满足项目有关方面的要求。包括从项目的决策到实施全过程进行计划、组织、指挥、协调、 控制和总结评价，以实现项目管理的目标 3,7。对承担项目管理的单位来说，项目管理是指工程 项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性 分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管 理和试运行等服务，代表业主对工程项目进行进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管 上海交通大学 mba 学位论文 火电建设项目的委托管理模式的研究 3 理和控制。 项目管理的内容覆盖了整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源 管理、沟通管理、风险管理、采购管理和交接管理等方面7。 与大量重复性的日常管理相比较，项目管理具有以下几个特点8： （1）复杂性。项目管理是一项复杂的工作。项目一般由多个部分组成，工作跨越多个组织、 多个学科、多个行业，项目通常没有或很少有供参考的经验，执行中有许多未知因素，每个因 素又常常带有不确定性。需要将不同经历、不同组织、不同特长的人有机地组织在一个临时的 组织中，在有限的资源、较低的成本、严格的工期约束条件下，实现项目目标。这些条件决定 了项目管理的复杂性。 （2）创造性。由于项目具有一次性的特点，多带有创新和创业的性质。项目的创新依赖于 科学技术的支持，创新总是伴随着风险，会有较高的失败率。因此创造性必须依赖于科学技术 的发展和支持，通过对前人经验的继承和积累，综合多种学科的成熟知识和最新研究成果，将 多种技术综合起来，创造性地完成项目的预期目标。 （3）集权性。项目管理需要集权领导和项目组织。项目往往是由多个部分组成大而复杂的 系统，在运行中必须保证整体协调和系统优化，才能实现项目的目标。项目的复杂性随其范围 的不同而有很大的变化，项目越大越复杂，所包含或涉及的学科、技术种类就越多。项目过程 可能出现的各种问题，贯穿于各组织部门，要求各不同部门做出迅速有效而且相互关联、相互 依存的反应。需要建立围绕专业任务进行决策的机制和相应的专门组织。这个专门的领导和组 织就是项目经理和工作班子。 （4）专业性。项目管理需要专业知识，现代项目管理已成为一种专业。在专业性的项目管 理中，项目负责人即项目经理起着非常重要的作用。他受委托在时间有限、资金有限的情况下 完成项目目标，有权独立计划、调配资源、协调和控制，同时必须使他的组织成员成为一只真 正的队伍，一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效群体。 项目有多种类型，不同类型的项目管理的具体任务不尽相同，但其基本任务都不外乎下列 内容7,9： （1）项目组织组建与协调。项目的组织，是为了保证所有项目干系人的能力和积极性得到 最有效的利用而采取的一系列步骤。它包括明确项目组织关系、设计项目组织结构、挑选项目 经理班子、制定项目管理制度和建立项目信息管理系统等五方面的任务。项目组织协调是工程 工程项目管理的职能之一，是管理技术和艺术，也是实现工程项目目标必不可少的方法和手段。 组织协调的主要内容包括外部环境协调、项目参与单位之间的协调、项目参与单位内部的协调。 （2）项目进度控制。项目进度控制，是为确保项目各部分工作按时完成所需要的一系列过 上海交通大学 mba 学位论文 火电建设项目的委托管理模式的研究 4 程。它包括三个方面的任务：一是确定项目进度控制的方案、二是编制项目进度控制计划、三 是实施有效的进度控制。科学的方案是实现进度控制的先决条件，包括方案的可行性论证、综 合评估和优化决策；项目进度控制计划包括科学确定项目的工序及其衔接关系、持续时间、优 化编制网络计划和实施措施，是实现进度控制的重要基础；有效的进度控制包括同步跟踪、信 息反馈、动态调整和优化控制，是实习那进度控制的根本保证。 （3）项目的费用控制。项目的费用控制，是为确保完成项目的总费用不超过批准的预算所 需要的一系列过程。包括编制费用计划、审核费用支出、分析费用的变化情况、研究费用减少 途径、采取费用控制措施则，前两项是对费用的静态控制，后三项是对费用的动态控制。 （4）项目的质量控制。项目的质量控制，是为确保项目达到其质量目标所需要实施的一系 列措施。其首要任务是制定各项工作的质量要求和防范措施。努力提高质量要求的科学性和预 防措施的有效性。第二项任务是进行各项工作的质量验收，它包括对设计质量、施工质量、材 料和设备等质量的监督和验收，要严格检查制度和加强分析工作，这是实现质量目标的重要过 程。第三项任务是对各阶段的质量事故处理与控制。最大限度降低质量事故的出现率，确保质 量的合格率和优良率。 （5）项目的合同控制。项目的合同管理，包括合同签订和合同管理两个方面的任务。合同 签订包括合同准备、谈判、修改和签订等工作；合同管理包括合同文件的执行、合同纠纷的处 理和索赔事宜的处理工作。在合同管理中，要突出合同签订的合法性和合同执行的严肃性，为 实现管理目标服务。 （6）风险管理。随着工程项目规模的不断扩大和技术复杂化，项目管理过程中所面临的风 险越来越多，为保证工程项目的投资效益，必须对项目风险进行定量分析和系统评价，以提出 风险防范对策，形成一套有效的项目风险管理程序。 （7）信息管理。信息管理是工程项目管理的基础工作，是实现项目目标控制的保证。信息 管理的主要任务是及时、准确地向项目管理各级领导、各参加单位及各相关人员提供所需的综 合程度不同的信息，以便在项目进展的全过程中，动态的进行项目规划，迅速正确的进行各种 决策，并及时检查决策执行结果，反映工程实施中暴露出来的各类问题，为项目总目标控制服 务。 （8）环境保护。工程项目管理必须充分研究和掌握国家和地方有关环保法规和规定，对涉 及环保方面有要求的工程项目，在项目可行性研究和决策阶段，必须提出环境保护及其对策措 施，并评估其措施的可行性及有效性，严格按建设程序向环保管理部门报批。在项目实施阶段 做到主体工程与环保措施工程同步设计、同步施工和同步投入运行。此外，还需要在工程项目 建设过程中强化环保意识，切实有效地把保护环境和防止破坏自然环境、破坏生态平衡、污染 上海交通大学 mba 学位论文 火电建设项目的委托管理模式的研究 5 空气和水质结合起来。 大型火电建设项目作为工程项目的一种，其项目管理的定义、特征、基本要素和任务要求 等具有一般工程项目管理的共同属性，同时，大型火电建设项目的项目管理还具有其独特的特 点，在后文中将陆续提出。 1.2 工程项目管理模式 1.2.1 工程项目管理模式介绍 在工程项目管理的发展过程中，适应于不同工程的特点，产生了多种项目管理模式10-12。 （1）传统的项目管理模式。传统项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和 采用国际咨询工程师联合会的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式是由业主委托建筑师 和咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工 招标文件准备，随后通过招标选择承包商，业主和承包商订立施工合同，有关工程部位的分包 和设备、材料的采购一般由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般 指派业主代表与咨询方和承包方联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶 段有关管理工作均授权建筑师和咨询工程师进行。这种项目管理模式的优点是管理方法较成熟， 各方都对有关程序熟悉，可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理 人员监理工程，在招投标之前，设计图纸已经完成，业主对项目的费用已经心中有数。这种项 目管理模式的缺点是项目周期长，业主管理费用较高，前期投入较高，变更时容易引起较多的 索赔，设计的可施工性较差。 （2）cm 模式。cm 模式（construction management）就是在采用快速路径法时，从建设 工程的开始阶段就雇佣具有施工经验的 cm 单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人 员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。其目的是将建设工程的实施作为一个完整的 过程来对待，并同时考虑设计和施工的因素，力求使建设工程在尽可能短的时间内、以尽可能 经济的费用和满足要求的质量建成并投入使用。cm 模式可以分为两种形式：代理型 cm 模式 和非代理型 cm 模式，在代理型 cm 模式下，cm 单位是业主的咨询和代理，业主和 cm 经理 的服务合同规定费用是固定酬金加管理费，业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。cm 单位对设计单位没有指令权，只能向设计单位提出一些合理化建议；非代理型 cm 模式也称为 风险型建筑工程管理方式，采用这种模式的 cm 单位同时也承担工程总承包的角色，一般业主 要求 cm 单位提出保证最大工程费用，以保证业主的投资控制。与传统型管理模式相比，cm 模式具有如下优点：设计的可施工性好，施工效率高；缩短工期，施工作业可以提前进行；改 上海交通大学 mba 学位论文 火电建设项目的委托管理模式的研究 6 善沟通，提高效率；可实现业主对项目的直接控制。其缺点是风险较大；设计单位要承受来自 业主、承包方的压力，可能会影响设计质量。 （3）设计建造模式（designbulid） 。设计建造模式是指承包商负责工程项目的设计、 施工安装全过程的总承包。在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。 这种方式在投标和订合同时是以总价合同为基础的。工程总承包商对整个项目的成本负责，他 首先选择咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商。设计建造模式中业 主和工程总承包方密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责 土地购买和项目融资。这种模式的优点是：总承包商对业主担负“单点责任” ；在项目之初，就 可以估算本项目的总成本；业主与总承包商直接联系，交流效率大为提高；总承包商负责设计、 施工计划、组织和控制，因此，更可能开展并行作业；分包商划分较细，可提高施工效率。其 缺点是有可能因为总承包商的水平原因导致设计质量不高。 （4）bot 方式。bot 方式（bulidoperatetransfer）即建造运营移交模式。这种 模式是上世纪 80 年代国外兴起的一种依靠外国私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的 项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。它是指东道国政府开放本国基础设施和运 营市场，吸收国外资金，授予项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责 运营及还贷款，在特许期满时将工程移交给东道国政府。其优点是对于政府来说，可以开辟新 的公共项目资金渠道，弥补政府资金的不足，吸引更多投资者；减轻政府财政负担和国际债务， 优化项目，降低成本；减少政府管理项目的负担；扩大地方政府的资金来源，引进外国的先进 技术和管理，转移风险。 （5）epc 模式。epc 模式（engineeringprocurementconstruction）是在项目决策以后， 从设计开始，经过招标，委托一家工程公司对设计采购建设进行总承包，也成为交钥匙工 程。在这种模式下，按照承包合同规定的固定总价或可调总价方式，由工程公司负责对工程项 目的进度、费用、质量、安全管理和控制，并按照合同约定完成工程。这种模式有利于实现设 计、采购、施工各阶段的合理交叉与融合，可提高效率，降低成本。但承包商要承担大部分风 险。为了减少业主和承包商双方的风险，大型工程项目一般都在基础工程设计完成，主要技术 和主要设备均已确定的情况下进行承包，因为这时投资的准确度比较高，风险较小。在工程总 承包模式下，通常由总承包商完成工程的主体设计，允许总承包商把局部或细部设计分包出去， 也允许总承包商把建筑安装施工全部分包出去，所有的分包工作都由总承包商对业主负责，业 主不予分包商直接签订合同。 （6）由专业机构进行项目管理。由业主委托专业机构（咨询公司或项目管理公司）代表业 主进行项目管理，由于专业机构有丰富的项目管理经验，不但可以大大减轻业主的负担，并且 上海交通大学 mba 学位论文 火电建设项目的委托管理模式的研究 7 可以取得较好的投资效果。 这种管理模式有两种： pm （project management） 方式和 pmc （project management contractor）方式。pm 方式也称代理管理，是按照合同约定，全过程代表业主进行 管理。在工程项目决策阶段为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目筹划；在项目 实施阶段为业主提供招标代理、设计管理、采购、施工管理和试运行等服务，代表业主对工程 项目的安全、质量、进度、费用、合同、信息进行管理和控制。pmc 方式也称为项目承包管理， 是业主聘请管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。工作分为两段， 在项目决策阶段，项目管理承包单位代表业主对项目的前期阶段进行管理，负责项目建设方案 的优化，代表业主或协助业主进行融资；对项目风险对策进行优化管理，分散或减少项目风险； 负责组织或完成基础设计；确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量； 做出相当准确的投资估算，并编制出工程设计、施工的招标书；最终确定工程中各个项目的总 承包商。 在项目的实施阶段， 由中标的 epc 总承包商负责执行详细设计、 采购和建造工作， pmc 则代表业主全面负责全部项目的管理协调和监理，直至项目完成。在各个阶段，pmc 应及时向 业主报告工作，业主则派少量人员对 pmc 的工作进行监督检查。与其他管理模式相比，pmc 模式具有如下优点：有助于提高建设期整个项目管理的水平，确保项目成功建成；有利于帮助 业主节约项目投资；有利于精简业主建设期管理机构；有利于业主取得融资。 （7）工程项目协作（parting）模式。parting 模式意味着业主与建设工程参与各方在相互信 任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，在充分考虑参与各方利益的基础上确定建 设工程共同的目标，建立工作小组，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，相互合作、共同解决 建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益 的实现。parting 模式有以下特征：参与各方出于自愿；高层管理的参与；parting 协议不是法律 意义上的合同；信息的开放性。确保 parting 模式运行成功的要素有长期协议、共享、信任、共 同的目标和合作等等。 parting 模式最早在 20 世纪 80 年代美国出现， 1984 年壳牌石油公司与 sip 工程公司签订了被美国建筑业协会认可的第一个真正的 parting 协议，1988 年，美国陆军工程 公司开始采用 parting 模式并取得成功；到 20 世纪 90 年代中后期，parting 模式的应用逐渐扩大 到英国、澳大利亚、新加坡、香港等国家和地区。 （9）工程项目总控（project controlling）模式。是指以独立和公正的方式，对工程项目实 施活动进行综合协调，围绕工程项目的费用、进度和质量等目标进行综合系统规划，以使工程 项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。它通过对工程项目实施的所有环节的全过程进 行调查、分析、建议和咨询，提出对工程项目实施切实可行的建议方案，供工程项目的管理层 决策参考。工程项目总控包括费用控制、进度控制、质量控制、合同控制和资源控制，合同控 制是工程项目总控的核心，所有的控制任务围绕着合同控制展开，在此基础上提出控制报告。 上海交通大学 mba 学位论文 火电建设项目的委托管理模式的研究 8 从另外一个角度说，大型建设工程的实施过程中，一方面形成工程物质流，另一方面形成 工程的信息流，通过信息流可以反映工程物质流的状况，业主方的管理人员对工程目标的控制 实际上就是通过掌握信息流来了解工程物质流的状况，从而进行多方面策划和控制决策，使工 程的物质流按照预定的计划进展，最终实现建设工程的总体目标。project controlling 方实质上 是建设工程业主的决策支持机构，其日常工作就是及时、准确地收集建设工程实施过程中产生 的与工程三大目标有关的各种信息，并科学地对其进行分析和处理，最后将处理结果以多种不 同的书面报告形式提供给业主管理人员， 以使业主能够及时做出正确决策。 project controlling 模 式的核心是以工程信息流处理的结果指导和控制工程的物质流。 根据 project controlling 模式的定义，这种模式具有如下特点：project controlling 方是独立 于工程项目实施班子之外的一个组织，是指挥部的高级参谋部，是业主代表旁边的一个机构； 工程项目总控是一种高层次的工程项目管理咨询活动，对知识要求较高；工程项目总控模式中 一个很重要的工作是要进行大量的信息处理；工程项目总控方通常由两类人员组成，一类是有 丰富的建设项目管理知识和实践经验的人员，另一类是掌握最新信息技术且有很强的实际工作 能力的人员。 project controlling 模式最早由德国的 peter greiner 博士提出并成功应用于德国统一后的铁 路改造和慕尼黑国际机场等大型建设工程上，我国在 20 世纪 90 年代后期由同济大学工程管理 研究所将该模式应用于厦门国际会展中心。 1.2.2 项目管理在我国的应用和发展历程 我国现代项目管理的起源应归因于 20 世纪 60 年代华罗庚教授推广的统筹法，在著名的鲁 布格工程项目管理经验之后，国内在引进国外先进的项目管理理论和方法等方面有了不少的尝 试，但总的来说还处于引进吸收的阶段，还远未形成既符合国际惯例又适合中国国情的项目管 理理论体系。 1.3 大型火电建设项目委托管理模式简介 2003 年 11 月，中国电力投资集团结合自身的实际情况，对集团系统的工程建设管理体制 进行了改革，对集团公司投资（控股）建设的大型火电建设项目全面推行建设项目委托管理方 式，并专门成立了工程建设管理分公司。该公司的主要任务是，承担中电投集团公司重大火电 项目和直接投资的火电项目的工程建设管理。具体运作方式是，与工程业主项目公司签订合同， 从工程“四通一平”开始，全面实施工程管理，168 小时试运行通过后，移交业主。目前，通 过一年多时间的运作，建设项目委托管理模式已在中国电力投资集团公司系统内得到了全面推 上海交通大学 mba 学位论文 火电建设项目的委托管理模式的研究 9 广，并在全国的电力建设系统内部引起了较大的反响，该模式的专业化优势已经得到初步显现。 本人作为中电投工程建设管理分公司的一名员工，全程经历了公司的组建、委托制模式的 推广和承担大型火电建设管理任务的全过程，本论文正是在结合本人实践经验和工程项目管理 的理论知识，并加上自己的思考和分析而形成的。 1.4 工作思路与研究内容 1.4.1 工作思路 本论文以委托制管理模式在大型火电建设领域的应用为研究对象，采取实践总结和理论探 悉相结合的技术路线。 实践总结方面，通过了解掌握本公司所承担的大型火电建设项目的管理过程，对委托管理 模式推广中遇到的问题和解决办法、具体的操作模式以及管理体系等等进行总结。 理论探悉方面，结合国际上最新的管理科学的研究成果，提升委托管理模式应用的理论分 析，并更好地指导委托管理模式的推广和应用。 1.4.2 研究内容 针对委托管理模式推广应用中存在的问题，本课题拟从如下方面开展研究： （1）结合现代项目管理理论，对委托制管理模式的产生背景、定义及基本特点和发展趋势 等进行详细分析，提出基本的委托管理模式的理论框架。 （2）总结委托管理模式的具体运作方式，项目部的组织结构、工作模式等。全面刨解委托 管理模式在电力建设项目上推行过程中需要解决的问题等等。 上海交通大学 mba 学位论文 火电建设项目的委托管理模式的研究 10 第二章 火电建设项目管理介绍 2.1 我国火电事业的发展历程13-16 我国的火力发电起始于 1879 年的上海，当时以 1 台 10 马力的蒸气机带动直流发电机供附 近照明用电，随后于 1882 年在上海乍浦路建设了中国第一座发电厂开始对外发电（12kw） ，仅 仅比 1875 年建立的世界上第一个火力发电厂法国巴黎北火车站发电厂晚了 7 年。到 1911 年 辛亥革命时全国已经有了 61 座发电厂， 总容量 27mw， 当 1932 年全国总装机容量 743mw， 1949 年新中国成立，全国装机容量仅有 1850mw，其中火电 1690mw。虽然经历了 70 多年的发展 历史，但是由于连年的战争和动乱，以及外国侵略等原因，使得旧中国的电力工业发展非常缓 慢。 新中国成立后，我国的火力发电事业取得了飞速的发展。从 1949 年到现今，我国的火电事 业经历了 5 个阶段。 第一阶段（19491960 年） ，经过三年时间的恢复，1952 年开始第一个五年建设计划，除 了恢复和改造了旧有的发电设备外，还在苏联和东欧各国的帮助下新建了一批火力发电厂，其 中最大机组为 100mw 的高压汽轮发电机组，还在全国各地建设了一批热电联产的热电厂。同 时，开始建立中国自己的设计、施工、科研、设备及建设管理机构，为进一步的电力工业的发 展打下了坚实基础。 第二阶段（19611980 年） ，由于苏联和东欧国家中止了对中国的援建工作和相应的设备 技术援助，我国的火电工业进入了独立自主发展时期。我国自行研制了超高压 125mw、超高 压 200mw 和亚临界 300mw 汽轮发电机组，并分别在高井发电厂、吴泾热电厂、朝阳发电厂 和望亭发电厂投入运行， 还分别从意大利、 法国、 日本和前苏联等国进口了一批200mw到320mw 的机组投入运行，到 1980 年热电联产装机容量达到 4430mw。我国的火电机组的性能、煤耗、 环保水平及设备国产化程度等都有了较大水平的提高。 第三阶段（19811992 年） ，我国实行改革开放后，随着社会经济的迅猛发展，我国火电 建设得到了较大的发展。从 1981 年到 1992 年，火电装机容量和发电量增加了 1 倍以上，从国 外引进技术在国内生产了先进的 300mw 到 800mw 亚临界压力和超临界压力机组。 第四阶段（19932002 年） ，从 1993 年到 2002 年的 10 年间，全国新增发电装机容量 16314 上海交通大学 mba 学位论文 火电建设项目的委托管理模式的研究 11 万千瓦，平均每年新增装机容量 1813 万千瓦，在这十年间，中国发电装机容量和发电量先后超 过法国、英国、加拿大、德国、俄罗斯和日本，基本实现了电力供需平衡，同时电力结构不断 优化，技术水平迅速提高。 第五阶段（20032004 年） ，2003 年，我国全社会发电量为 19080 亿千瓦时，同比增长 15.34%；全社会用电量 18910 亿千瓦时，同比增长 15.4%； 装机总容量同比增长 7.80%，增长 速度为五年来的最高水平，新增装机容量达到 2783 万千瓦，为历史最大规模，尽管如此，装机 容量的增速还是明显落后于发电量和用电量的增长速度。然而，我国经济发展进入重化工业新 时期，特别是人均 gdp 跨越 1000 美元关口后，拉动了高能耗工业的发展。在此背景下，由于 “九五”末期“十五”初期的电力建设进度滞后，再加上干旱、高温、电力供应不足、电网“卡 脖子”等因素的影响，造成全国电力供需形式全面紧张，已成为经济运行中的突出矛盾，是社 会各界关注的焦点问题。导致了 2003 年全国大范围的缺电拉闸现象，并进而掀起了新的电源建 设高潮。 2.2 我国现行投资管理体制介绍19-21 90 年代中期，我国确定了建立社会主义市场经济体制的改革方向，在此背景下，我国建设 领域开始总结和完善业主责任制，并根据党的十四届三中全会关于建立现代企业制度的思想， 提出了项目法人责任制，明确了股份有限公司或有限责任公司是经营性项目的投资主体和责任 主体。到目前为止，我国已构建了现行建设管理体制的基本框架，即以项目法人责任制为核心、 招标投标制为基础、建设监理制为服务体系的建设管理体制。 对国家投资项目管理制度有：建设程序管理制度、招投标制度、项目法人负责制、工程合 同管理制、建设监理制等内容。 （1）建设程序管理制度 建设程序是指建设全过程中各项工作必须遵循的先后顺序；这个先后顺序是指建设过程中 各环节、各步骤之间客观存在的不可破坏的先后顺序，是反映了建设项目本身的特点和客观规 律的。因此，建设项目由国家建设行政主管部门和计划主管部门共同制订颁布，建设项目必须 遵守建设程序。我国的项目建设程序己作过多次调整，现行的建设程序为：项目建议书、可行 性研究、初步设计、施工准备、施工、生产准备、竣工验收（投产） 、项目后评价。 （2）招投标制度 我国从 90 年代中期开始试行政府采购制度，取得了良好的效果。1999 年 8 月 30 日中 华人民共和国主席令公布了中华人民共和国招标投标法 ，进一步从法律制度上明确了政府采 上海交通大学 mba 学位论文 火电建设项目的委托管理模式的研究 12 购的基本形式即招投标制，为规范政府采购制度奠定了法律基础。 （3）项目法人负责制 改革开放以来投资建设领域进行了与经济体制改革相适应的改革探索，经历了一个由政府 承担无限责任、承包经营责任制、投资包干责任制、项目业主责任制到项目法人责任制的演进 过程。实践经验表明，在项目法人责任制以前的各项责任制，都没有从根本上解决项目建设和 经营责任割裂的长期困扰，其深层次原因在于，传统的计划经济投资体制和单一的国有产权制 度，还没有根本转变。在这种体制下，政府既以指令性投资计划和行政立项审批手段管理投资 活动，又以单一出资者的角色投资于项目或企业，国家作为项目（企业）最终一元所有者远离 资产实际运行的企业，而对行业各业、分布极广的企业鞭长莫及，无法行使所有者的权能，只 能授权各级政府机构代行管理、监督；企业则是政府机构的附属物，不能自主决策、自主经营、 自负盈亏。这一基本格局导致产权主体实际缺位与产权约束的弱化。国家授权机构和企业毕竟 不是产权主体和投资责任主体，不可能以真正所有者的长远目光去管理、经营、监督项目或企 业，而是以本地区、本部门、本单位的利益最大化为目标，追求短期效益，对资产的关切度低， “大家拿” 、 “搭便车”现象难以遏制，监督管理者和经营者缺乏自我约束力和长远的发展动力。 因此，建设项目各种责任制不能到位的根本原因，是国家单一所有的产权结构。 解决工程项目建设、经营责任的根本出路，是坚持用多元化、分散化的产权主体代替单一 的国家主体，建立以现代企业制度为基础的新型投资体制和责任制，即项目法人责任制或企业 法人投资责任制。 1996 年 3 月 10 日计建设1996673 号发布了关于实行建设项目法人责任制的暂行规 定 。在这种体制下，建设项目有明确的责任主体，按现代企业制度先成立公司法人，后立项建 设。法人对建设项目的筹划、筹资、建设实施、生产经营、债务偿还及资产的保值增值实行全 过程负责，并承担投资风险。 （4）工程合同管理制 为适应社会主义市场经济体制需要，加强政府投资项目管理，保护政府投资项目工程合同 双方的合法权益，应该对政府投资项目实施严格的工程合同管理制。1993 年 1 月 29 日建设部 发布了建设工程施工合同管理办法 ，1999 年 3 月 15 日九届全国人大通过了中华人民共和 国合同法 。工程合同管理包括勘察、设计合同管理、总承包合同管理、建设监理合同管理、材 料、设备采购合同管理和施工合同管理等内容，但工程合同管理的核心是施工合同管理。政府 投资项目实施工程合同管理制的最大难点，在于索赔制度的实施。一般而言，政府各部门对政 府投资项目实施严格的评审制度，审计机关也对项目实施严格的工程预算执行审计，一般而言， 政府对承包商的索赔一般采取了严厉的管制，即承包商的索赔难以成功。但是索赔是工程管理 上海交通大学 mba 学位论文 火电建设项目的委托管理模式的研究 13 领域中的国际惯例，政府有关部门应尊重这一惯例，要采取有效措施控制索赔，但不能制止索 赔。 （5）建设监理制 为了保证政府投资项目目标的实现，国家均要求实施建设监理。工程建设监理是指监理单 位受项目法人的委托，根据国家有关部门批准的工程建设文件、有关法律法规和工程建设监理 合同及其他工程建设合同，对工程建设实施的监理工作。建设监理制度 1988 年开始在我国进 行试点，于 1993 年在工程建设领域全面推广，并于 1995 年 12 月 15 日建设部、国家计委 下发了关于印发工程建设监理规定的通知（建监1995737 号文） ，它是一种经过实践证明 极具生命力的科学管理制度。监理单位接受项目法人的委托，依照国家有关工程建设的法律、 法规和批准的项目建设文件、工程建设合同以及工程建设监理合同，对工程建设实行监督管理。 工程建设监理的主要内容是进行工程建设合同管理，按照合同控制工程建设的投资、工期、质 量和安全，管理工程信息资料，并协调有关各方的工作关系，即“四控制，两管理，一协调” 。 2.3 我国建设项目管理模式沿革19-21 伴随着我国投资管理体制的变化，我国的建设项目管理形式也在不断发展变化，大体上可 分为四个阶段： 第一阶段是建国初期，以建设单位自营方式为主。这一阶段，设计、施工力量十分薄弱和 分散，所谓自营方式就是建设单位自己组织设计人员、施工人员，自己招募工人和购置施工机 械、采购材料，自行组织工程项目建设。 第二阶段，从 1953 年至 1965 年，学习苏联模式，实行以建设单位为主的甲乙丙三方制， 甲方（建设单位）由政府主管部门负责组建，乙方（设计单位）和丙方（施工单位）分别由各 自的主管部门进行管理。建设单位自行负责建设项目全过程的具体管理。设计、制造、施工任 务分别由各自的政府主管部门下达，项目实施过程中的许多技术、经济问题，由政府有关部门 直接协调和负责解决。 第三阶段，从 1965 年至 1984 年，大都以工程指挥部方式为主。许多大、中型项目的建设， 采用建设指挥部的方式，把管理建设的职能与管理生产的职能分开，建设指挥部负责建设期间 设计、采购、施工的管理。项目建成后移交给生产管理机构负责运营，建设指挥部即完成历史 使命。 第四阶段，是学习引进国际通行工程项目管理方式阶段。 党的十一届三中全会提出“改革开放”方针以后，随着大量引进国外成套设备、国外资金 上海交通大学 mba 学位论文 火电建设项目的委托管理模式的研究 14 和国外承包商进入我国建设市场，国际通行项目管理理论从国外传入我国，其后，由于世界银 行等国际金融组织贷款和外商投资建设项目的大量增多，以及国际文化交流的进一步发展，工 程项目管理理论和实践经验在我国进一步得到推广应用，尤其是国际金融组织贷款建设的项目， 按其贷款规定，必须按国际惯例实现项目管理，这进一步加速了项目管理理论在我国的推广应 用，也促进了我国建筑业管理体制、投资体制等方面的进一步改革，建设管理体制进入了新的 发展阶段。 80 年代初，工程建设领域开始推行工程总承包和项目管理工作，先后经历了探索、试点、 推广三个阶段。近二十年来，国家建设部、国家计委和财政部等国务院有关部门，先后对勘察 设计和施工等单位开展工程总承包工作颁发了一系列的指导文件、规定，指导和推动了这项工 作的发展。 1984 年 9 月，国务院印发了关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定 （国发1984123 号） ，明确指出“各部门、各地区都要组建若干个具有法人地位、独立经营、 自负盈亏的工程承包公司，并使之逐步成为组织项目建设的主要形式” 。 “工程承包公司对项目 建设的可行性研究、勘察设计、设备选购、材料订货、工程施工、生产准备直到竣工投产实行 全过程的总承包或部分承包” 。 1984 年 11 月，国务院又批转了国家计委关于工程设计改革的几点意见 ，指出“承包公 司可以从项目的可行性研究开始直到建成试车投产的建设全过程实行总承包，也可以实行单项 承包” 。 1984 年 12 月，国家计委、建设部联合发出关于印发工程承包公司暂行办法的通知， 指出工程承包公司的主要任务是： “在国家计划的指导下，接受建设项目主管部门或建设单位的 委托，对建设项目的可行性研究、勘察设计、设备询价与选购、材料订货、工程施工和竣工投 产，实行全过程的承包或部分承包，并负责对各项分包任务进行综合协调管理和监督工作” 。 1987 年 4 月，国家计委、财政部、中国人民建设银行、国家物资局发出了关于设计单位 进行工程建设总承包试点有关问题的通知 ，批准了广东建设承包公司（广东省建筑设计院） 、 中国武汉化工工程公司等 12 家设计单位被列为总承包试点单位。 1989 年 4 月，建设部、国家计委、财政部、中国人民建设银行联合发出了关于扩大设计 单位进行工程总承包试点及有关问题的补充通知 ，批准了北京钢铁设计研究总院等 31 家工程 建设总承包试点单位。 1992 年 12 月，建设部颁发了设计单位进行工程总承包资格管理有关规定 ，先后有 560 家设计单位领取了甲级工程总承包资格证书，2000 余家设计单位领取了乙级工程总承包资格证 书。 上海交通大学 mba 学位论文 火电建设项目的委托管理模式的研究 15 1999 年 8 月，建设部印发了大