（工商管理专业论文）湖南迪诺制药有限公司员工绩效管理体系研究.pdf

工商管理硕士学位论文 摘要 绩效管理是人力资源管理的核心，是推进企业实现战略目标重要而有效的工 具。国内外学者对绩效管理理论的研究很多，当今的研究大多集中于对绩效管理 的定义以及对绩效考评具体方法、技巧的探讨上。理论界和企业界普遍将绩效定 义为“结果+ 行为”。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评估， 并将绩效成绩应用于企业的日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩，从而实 现企业战略目标的一种管理方法。 近年来，中国的制药企业日渐发展壮大。众多药企对绩效管理工作日益重视， 但碍于意识、技术、工具等方面的局限，面对竞争日益激烈的环境，湖南迪诺制 药有限公司的绩效管理明显地滞后于业务的发展和市场的要求，达不到激励员工、 改善工作、达成公司战略的目标。本文在对其现行的绩效管理体系进行深入调查 的基础上，从绩效管理的基本理论出发， 现主要存在绩效管理与公司战略相脱节、 力无法与公司期望保持一致等问题。 对公司原有绩效管理体系进行剖析，发 绩效考评没有形成科学的体系、员工努 本文借助人力资源管理、管理学原理、心理学、组织行为学等学科知识，针 对上述这些问题，重建以平衡计分卡、k p i 为导向的绩效指标考评体系，优化绩 效管理流程，并改进设计出科学有效的绩效管理体系。 本文是针对原来绩效管理体系的实证性研究，是基于公司实际，寻求现行体 系存在的问题，同时，提出解决问题的方法和初步设想。 关键词：绩效管理体系；绩效考评；平衡计分卡；k p i ： i l 湖南迪诺制药有限公司员工绩效管理体系研究 a bs t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，c o r eo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，i sa ni m p o r t a n t a n de f f e c t i v et o o lt of a c i l i t a t ea no r g a n i z a t i o nt oa c c o m p l i s hi t ss t r a t e g i cg o a l s al o to f r e s e a r c hh a sb e e nd o n eo nt h et h e o r yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tb ys c h o l a r si n l a n d a n da b r o a d n o w a d a y sm o s to ft h er e s e a r c hi sf o c u s e do ne x p l o r a t i o no fd e f i n i t i o n ， m e t h o d o l o g ya n ds k i l l so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t p e r f o r m a n c ei sl a r g e l yd e f i n e da s “o u t c o m e s + b e h a v i o r ”b yt h e o r i s t sa n de n t r e p r e n e u r s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sa m a n a g e m e n ta p p r o a c h ，w h i c hm o t i v a t e se m p l o y e e st oc o n t i n u a l l yi m p r o v ea n da c h i e v e s t r a t e g i cg o a l so fo r g a n i z a t i o nb ye s t a b l i s h i n g t h e s t r a t e g y , b r e a k d o w no fg o a l ， p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l a n da p p l i c a t i o no fa c h i e v e m e n t si n t o d a i l ym a n a g e m e n t a c t i v i t i e so fo r g a n i z a t i o n i nr e c e n ty e a r s ，al a r g en u m b e ro fp h a r m a c e u t i c a lc o m p a n i e sh a v ee m e r g e di n c h i n a d u et ot h el i m i t a t i o n so fa w a r e n e s s ，t e c h n o l o g y , t o o l sa n do t h e ra s p e c t s ，m a n y p h a r m a c e u t i c a lc o m p a n i e s t h i n k h i g h l y o ft h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mi s s t i l la taq u i t eb a c k w a r ds t a g ei nh u n a nd i n u o p h a r m a c e u t i c a lc o m p a n yl i m i t e d ，w h i c hm a k e si t sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m l a g so b v i o u s l yb e h i n dt h eb u s i n e s sd e v e l o p m e n ta n dt h em a r k e td e m a n d ，a n df a i l st o e n c o u r a g es t a f fa n di m p r o v e sw o r k ，n o tm e n t i o na c h i e v i n gt h ec o m p a n ys t r a t e g i cg o a l t h i st h e s i s ，m a k e sa ni n v e s t i g a t i o no ft h eo r i g i n a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m a n de m b a r k sf r o mt h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n se l e m e n t a r yt h e o r y , t od i s c o v e ra n d a n a l y z et h ep r o b l e mo ft h ec o m p a n y ss y s t e mw h i c hm a i n l ye x i s t si np e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t a n d c o m p a n ys t r a t e g i cs e p a r a t i o n ，a n d n os c i e n t i f i c s y s t e m i n p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n de v e nt h eb a l a n c e dc o n s i s t e n tb e t w e e nt h es t a f fa n dt h e c o m p a n y w i t ht h e k n o w l e d g e o fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，p r i n c i p l e so f m a n a g e m e n ts c i e n c e ，p s y c h o l o g y , o r g a n i z a t i o n a lb e h a v i o r i s ta n do t h e rs u b je c t s ，t o s o l v et h e s ep r o b l e m s ，t h ea u t h o rr e c o n s t r u c tt ot h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ，k p io r i e n t e d p e r f o r m a n c ei n d e xa p p r a i s a ls y s t e m ，o p t i m i z i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o c e s s ， a n di m p r o v e dd e s i g ns c i e n t i f i ca n de f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m t h i st h e s i si sa ne m p i r i c a ls t u d yt ot h eo r i g i n a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ， w h i c hi sb a s e do nt h ef a c t so ft h ec o m p a n y , t d e st oi d e n t i f yt h ep r o b l e m s ，a n dc o m eu p w i t hr e s o l u t i o n s i i i 工商管理硕士学位论文 k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ；p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ；b a l a n c e d s c o r e c a r d ；k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ； i v 湖南迪诺制药有限公司员- t 绩效管理体系研究 插图索引 图1 1研究流程图6 图2 1迪诺制药组织架构图8 图2 2迪诺制药员工序列公布图8 图2 3迪诺制药员工学历状况分布图9 图3 1迪诺制药绩效流程图一2 0 图3 2 平衡计分卡四个基本指标一2 3 图3 3 平衡计分卡建立过程中的四个基本问题2 3 图3 4 迪诺制药平衡计分卡体系2 5 图3 5 迪诺制药营销中心组织结构图3 3 i 工商管理硕士学位论文 表2 1 表2 2 表3 1 表3 2 表3 3 表3 4 表3 5 表3 6 表3 7 表3 8 表3 9 表3 1 0 表3 1 1 表3 1 2 附表索引 迪诺制药绩效指标考核表一1 3 迪诺制药营销人员工资标准表1 4 绩效管理体系的层次一2 1 迪诺制药企业级平衡计分卡2 7 迪诺制药营销中心平衡计分卡及k p i 指标3 0 迪诺制药生产中心平衡计分卡及k p i 指标3 0 迪诺制药行政中心平衡计分卡及k p i 指标3 l 大区经理平衡计分卡及k p i 指标一3 3 省区经理平衡计分卡及k p i 指标一3 4 办事处主任平衡计分卡及k p i 指标3 5 医药代表平衡计分卡及k p i 指标3 6 迪诺制药营销中心区域办事处绩效辅导表3 9 迪诺制药绩效考核和内容4 0 迪诺制药办事处主任行为指标及权重表4 l v i i i 工商管理硕士学位论文 1 1 研究背景及意义 第1 章绪论 1 1 1 研究背景 当今知识经济时代，各行业的竞争日益激烈，很多企业都在努力寻找和打造 自己的核心竞争力。它的培育依赖于科学的管理体系和制度，尤其依赖于高效的人 力资源管理体系。人力资源是构成社会经济活动和企业运营的基本前提。它推动 物质资源，并具有收益递增性，也就是说，企业只有拥有、培训和开发训练有素的 人才资源，“工作母机”、“能源”、“知识工人 才能立于市场竞争的不败之地【1 】。 绩效管理是人力资源管理的核心，是推进企业实现战略目标重要而有效的工 具【2 j 。当一个企业决定主动把握自己的命运，而不是让企业发展放任自流时，她 就需要进行科学的、系统的、完善的绩效考评【3 】。在我国，尤其是中小型民营企业， 绩效考评体系尚处在起步和探索阶段。一些企业虽建立了初步的绩效考评制度， 却因整体管理基础薄弱，职业经理人缺乏相应理论与操作技能，绩效管理工作并 没有发挥应有的作用。如何建立高效的绩效管理体系，设计科学的绩效管理流程， 优化企业内部管理、提升企业经营业绩，是当前绩效管理中需要进一步解决的问 题。 改革开放以来，国内制药企业快速发展。据不完全统计，目前国内有3 3 0 0 多 家从事医药生产与开发的商业企业，行业竞争激烈。湖南迪诺制药有限公司( 以 下简称迪诺制药) 是一家高科技经营型药企，主要从事医药、原料的研发、生产、 销售工作。历经数年的艰难发展，管理水平日渐成熟，各项规章制度逐渐完善， 工艺与技术已达到国内同行业先进水平。然而，当企业进入“第二次创业阶段， 褪掉创业时“兄弟般”团队作战的激情，其经营状况不尽人意。新品的研发，市 场的开拓，员工的增加，管理问题此起彼伏。员工层面，工作积极性不高、人员 流失率居高不下、归属感缺失、忠诚度下滑，企业整体绩效低迷；管理层面，由 于员工习惯于被动跟随，管理者时常担当“消防员 角色，没有时间思考和梳理 企业未来发展问题，战略目标稀释。笔者基于迪诺制药的绩效管理现状，借助当 前的绩效管理科研成果，重新设计和优化绩效管理体系，对迪诺制药今后的发展 具有实际意义和指导价值。 1 1 2 研究意义 通过本课题的研究，以期有以下意义： 湖南迪诺制药有限公司员工绩效管理体系研究 ( 1 ) 绩效管理是由计划、实施、监控、评估、反馈、培训及改进等环节构成 的。通过对计划全过程的监控、指导和改进，计划有效性大大提高，可增强对企 业主要经营目标的可控程度。 ( 2 ) 绩效管理要求管理者制订工作计划，评价员工工作行为和成效，实施绩 效辅导、沟通、反馈。这一系列管理行为有助于管理者知识、技能、水平的快速 提升。同时，弥补企业只关注业绩，不关心人的心理辅导空白。 ( 3 ) 绩效管理是企业人员调配、员工培训、职务升降和薪酬确定的依据。它 促使组织发现、挖掘员工潜力，对于员工的个人发展起到积极作用。 ( 4 ) 绩效管理正确衡量员工的贡献大小，有助于形成公平竞争的企业文化， 提高员工满意度、忠诚度，留住核心人才。 ( 5 ) 绩效管理发现和改进管理中存在的问题，帮助企业找到管理的正确方向， 提升管理品质，提炼企业的核心竞争力。 1 2 绩效管理文献综述 对于绩效管理问题的探讨，国内外学者研究很多。绩效管理是一个综合性的 课题，它涵盖了企业管理的许多方面。本文将从以下几个方面论述： 1 2 1 绩效管理的渊源 绩效管理始于绩效评估，有着悠久的历史。根据d e r i s 等人的考证，中国至少 在公元三世纪已经开始应用正式的绩效评估。在西方工业领域，罗伯特欧文斯最 先于1 9 世纪初将绩效评估引入苏格兰。美国军方于1 8 1 3 年开始采用绩效与评估， 美国联邦政府则于1 8 4 2 年开始对政府公务员进行绩效评估【4 】。 随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的 局限性和不足。绩效管理正是在对传统绩效评估不断改进的基础上逐渐形成和发 展。 s p a n g e n b e r g ( 1 9 9 2 ) 认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织 中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持 等。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。正因为传统 的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作 用也不大，所以导致了绩效管理的发展【5 j 。 p a m e n t e r , f r e d ( 2 0 0 0 ) 指出应该把传统的绩效评估的目的转移到雇员发展上来。 文中指出传统的绩效评估中存在严重的不足：由于评估的主观性，评估结果没有 得到很好的执行；许多管理者对员工的评估表面上和私下里不是一致的，表面上 的评估分数可能很高，但私下里却想解雇他们；注重评估的过程和形式，不注重 评估的价值，对组织和员工的作用不大【7 】。 工商管理硕士学位论文 f a n d r a y , d a y t o n ( 2 0 0 1 ) 指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估【8 】。 蔡永红等认为大多数员工及主管对他们的绩效评估体系并不满意，因此从事 实上来说，绩效评估被绩效管理所替代l s j 。 1 2 2 绩效管理的含义 1 2 2 1 绩效的含义 绩效是由行为本身决定的，由个体控制下的与目标相关联的行为组成，不论 这些行为是认知的、生理的、心智活动的还是人际的【1 0 】。绩效分为组织绩效、部 门绩效和员工个体绩效三个层面，本文侧重研究的是员工个体层面的绩效。对于 绩效的含义，不同世纪的管理学家有不同的结论，归纳起来，主要有以下四种不 同的观点。 第一种观点认为绩效是指结果，即“你带来的结果 代表你的绩效】。将绩 效定义为结果符合从顾客的角度出发的观点，便于人们理解。同时将结果作为绩 效在进行绩效评估时，操作性强，有利于明确具体的指标，如营销收入、货款回 收、废品率等。 第二种观点是指绩效是人的行为观点，即“你做了什么 代表你的绩效。 第三种观点认为绩效是“你能做什么”。对于研发人员，尤其是做基础研究的， 一项研究可能需要耗时几年甚至更长，需要很多人持续进行才可以完成。而且， 有时最终的结论也可以是“发现这个研究方向是不可行的”，因此评价这些人员的 绩效更多地评价“他能做什么 ，这是对能力的一种评价，一般只适用于某些关键 岗位和核心人才，而且是在完善的制度和高水平的管理前提下进行。 第四种观点认为绩效是“结果+ 行为 。这种观点得到了较为普遍的认可和采 纳。实际上，绩效既包括工作结果，也应包括工作行为。绩效管理最终目的是提 高员工促使组织目标的增值产出。如果只开花不结果，尽管员工在其工作岗位上 积极努力，但由于种种原因，没有完成其岗位工作目标，就难以确认其对组织做 出的应有贡献。我们不仅要看员工有没有完成目标而且还要看其工作目标是如何 完成的。企业不仅要关注员工最终能给企业带来什么结果，同时也要关注员工的 行为是否符合企业的价值观。笔者认为，员工工作绩效是指员工围绕应承担的职 位职责所取得的工作成果，以及在取得过程中的行为表现。不同观点的提出，体 现了人们对于绩效认识的不断深化，综合来看，绩效就是管理者期望产生并纳入 考评的、同组织目标相关的、可测量的、具有评价要素的工作行为、表现及其结 果【12 1 。 绩效具有多因性、多维性和动态性【l3 1 。绩效的多因性是指绩效的高低是由多 方面的因素决定的，员工绩效的影响因素主要包括技能、激励、机会、环境四个 方面的主客观因素；绩效的多维性是指需要从多个方面或唯独对员工的绩效进行 湖南迪诺制药有限公司员工绩效管理体系研究 。分析与评价；绩效的动态性是指员工的绩效会随着时间的推移而发生动态变化， 在进行绩效评估时不能以一成不变的思维来对待员工的绩效。 1 2 2 2 绩效管理的定义 西方国家对绩效管理进行过许多研究，尤其是2 0 世纪8 0 年代后期和9 0 年代， 针对绩效管理的定义出现了许多不同的观点。从广义的绩效概念来看，人们对绩 效管理主要持三种观点。 一种观点认为，绩效管理是管理组织极小的系统，强调通过对组织结构、生 产工艺、业务流程等方面的调整适应组织的战略目标，主要从组织的角度来考虑 目标制定、绩效改进和考查。员工虽然受到技术、结构、业务流程等变革的影响， 但并不是重点的考虑对象i l4 。 另一种观点认为，绩效管理是管理员工的系统，强调以员工为核心的绩效管 理概念，持这种观点的人在阐述其以员工为核心的绩效管理观点时，假设组织的 目标已经确定，并在所设计的人传达之后得到了他们的认同【l5 1 。 第三种观点认为，绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统。这一观点强 调了组织的绩效，同时指出绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的 绩效，并通过员工的个人目标与企业战略结合在一起，提高其组织的绩效。在此 基础上，阿姆斯特尼( m i c h a e ca r m s r a n y ) 指出，绩效管理是通过员工与管理者之 间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方互相理解的基础上，使组织、 群众和个人取得较好工作结果的一种管理过程。 通常我们认为，绩效管理的运用是作为一个整合过程出现的它使人力资 源的管理行为和组织目标的实现相互配合。观点三符合大多数人对绩效管理的理 解，得到了较普遍的认同。由此，我们可以将绩效管理定义为：通过对企业战略 的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励 员工持续改进业绩，从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。 本文侧重研究的是员工个体层面的绩效管理，它实际是一系列管理活动连续 不断的循环过程。一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始。每 个绩效管理过程具体包括绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考评、绩效考评结果 反馈与应用四个环节，每个环节实施都必须有利于组织绩效的提高和组织战略的 实现。 1 2 3 绩效管理的方法 任何绩效管理都需要经过一定的方式来实现，国内外对于绩效管理方法的研 究也非常多，这几年广泛应用于各企业的绩效管理方法大致有以下六种： 工商管理硕士学位论文 1 2 3 1 平衡计分卡( b s c ) 平衡计分卡( t h eb a l a n c es c o r e c a r d ) 是由哈佛大学教授r o b e r tk a p l a n 和复 兴方案企业总裁da v i dn o r t o n 合作发明的方法。传统的财务会计模式只能衡量过 去发生的事情( 落后的结果因素) ，但无法评估企业前瞻性的投资( 领先的驱动因 素) 1 6 】。平衡记分卡则从财务、顾客、内部运营、学习与成长四个层面入手，对 企业的财务和非财务方面的业绩做出衡量【17 1 。 1 2 3 2 关键绩效指标管理( k p i ) 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 是通过组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量 化管理指标【1 引。关键绩效指标是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩 效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的管理模式。 1 2 3 3 目标管理( m b o ) 目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ) 是由管理大师彼得得鲁克( p e t e rd r u c k ) 提出并倡导的一种科学管理模式，现已广泛应用于各个企业。目标管理是企业为 了实现自身的目的，根据企业所处的环境，从全局出发，在一定时期内，为企业 组织各部门和员工制定切实可行的目标，并且企业各层级人员必须在规定时间内 完成【】9 】。 1 2 3 4 过程管理( p r o c e s sm a n a g e m e n t ) 过程管理强调对问题的及时反馈和处理，通过控制过程来完成目标。它是通 过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，一级接一级地将目标分解到组织的 各个单位，并通过监控每个单位工作的关键环节，不断回顾、预测、调整，以保 障最终目标的完成。过程管理不但包含有对严格执行既定流程的要求，还涉及到 临时工作的动员、组织以及临时流程的设计等2 们。 1 2 3 53 6 0 度反馈评价法 3 6 0 度反馈( 3 6 0 。f e e d b a c k ) 也称全视角考核或多个考评者考核【2 1 1 。考评制不 仅仅包括被考评者的主管，也包括其他与被考评者密切接触的人员，如被考评者 的同事、下属和服务的客户等，同时还包括被考评者的自评。他从不同层面的群 体中收集评价信息，对被评价者进行全方位和多角度的反馈，增强了绩效评价的 效度，有效地促进企业和员工的共同发展。 1 2 3 6p d c a 绩效管理方法 p d c a 动态循环是全面质量管理的基本程序，最早是由世界著名的质量管理 湖南迪诺制药有限公司员工绩效管理体系研究 大师戴明博士所倡导的，是一种科学的系统的思维方法和管理程序，被称为“戴 明环：p - p l a n ，策划、计划；d d o ，执行、实施；c c h e c k ，检查、评价、诊断； a a c t i o n ，总结、处理、提高【2 2 1 。在日积月累的渐进改善中使工作产生质的飞跃。 1 3 研究思路和结构 1 3 1 研究思路 本文以迪诺制药为研究对象，结合有关绩效管理理论的研究，参考其它医药 行业绩效管理的成果和实践，并结合笔者在迪诺制药不同部门、岗位的工作经历， 对其绩效管理存在的问题进行分析，从而找出需要改进和完善的地方。 同时，笔者以国内外先进的绩效管理模式为支持，借鉴国内外先进企业在绩 效管理实践中的经验教训，将已经成功使用的、被实践证明能提升企业竞争力的 理念与方法用于绩效管理解决方案的设计与改进，提出了一套符合本企业的实际 情况的绩效管理改进模式，进而为绩效管理体系提供改进依据和借鉴的操作方案。 1 3 2 研究结构 本文分为四个层次，见图1 1 ：首先对研究的背景、对象和意义及研究中需要 涉及的理论和文献进行介绍；第二，对迪诺制药员工绩效管理的现状进行分析， 找出存在的问题及产生问题的原因；第三，结合各岗位的三大中心各岗位的职能 和特征，制定相应的绩效目标，设计合理的岗位绩效指标和科学的绩效管理实施 流程；第四，对迪诺制药绩效管理体系第一阶段的有效实施做出运用评价和研究 探讨。 研究背景、对象和意义 上 理论基础和文献综述 上 员工绩效管理现状、问题 ， 绩效管理体系的设计 上 新绩效管理体系的实施保障 上 新绩效管理体系的效果预测 图1 1 研究流程图 工商管理硕士学位论文 第2 章迪诺制药员工绩效管理现状分析 中国大部分药企在g m p 认证后期，激烈的市场竞争与巨大的市场机遇并存。 资源、人才等已成为各大企业打造核心竞争力的主要话题，而资源的合理配置， 人才的开发与利用都需要一套科学的绩效管理系统来支撑1 2 3 】。然而，由于市场、 行业等种种原因，迪诺制药目前尚未形成一套科学的、行之有效的员工绩效管理 体系。 2 1 迪诺制药简介 2 1 1 企业发展概况 迪诺制药是一家集医药、原料研产销一体的现代成长型高科技企业，成立于 1 9 9 7 年，由湖南省医药工业研究所改制而来。其固产资产原值1 8 亿元，净值1 2 亿元，资产总额3 0 亿元，职工6 2 0 余人。 目前，拥有浏阳、长沙两个经过g m p 认证的现代化制药基地，包括片剂、胶 囊、软膏、干混悬剂、微丸、小容量注射液、化学合成原料药、口服液等十多个 剂型、十四条生产线。已形成胃肠类、皮肤类、妇科类、心脑血管类、抗生素类、 健康养生类、肝胆类为主的产品组合，在全国二十多个省区建立了办事机构，具 有良好的市场基础和品牌知名度。其中高科技产品“迪诺洛克 奥美拉唑肠溶胶 囊已进入全国同品种的前三强，并成功研发了国内独家以野生灵芝和野生蚂蚁为 主药的原生中药蚁灵口服液，拥有二十年独立知识产权。一直以来，坚持以产品 研发为导向，走科技创新带动生产力的企业发展道路，现己和国家军事科学研究 院建立了研发战略合作关系。 2 1 2 企业组织结构 迪诺制药所属高科技经营型企业，实行董事会领导下的总经理负责制，王设 行政中心、营销中心、生产中心等三大核心机构。最重要为营销中心，其次为生 产中心。图2 1 是迪诺制药目前的组织架构图。 湖南迪诺制药有限公司员工绩效管理体系研究 图2 1 迪诺制药组织架构图 2 1 3 人力资源现状分析 迪诺制药现有员工6 2 1 人，其中生产中心3 1 8 人，营销中心2 7 2 人，行政中 心4 1 人。员工中技术、管理干部1 0 8 人，普通生产工人、营销人员及管理部门员 工5 1 3 人；见图2 2 迪诺制药员工序列分布图。 图2 2 迪诺制药员工序列公布图 工裔管理硕士学位论文 研究生以上学历2 3 人，占员工总数的3 3 7 ，大学学历3 1 8 人，占员工总数 的5 1 2 ，中专学历9 8 人，占员工总数的1 5 7 ，高中及以下学历1 8 2 人，占员 工总数的2 9 3 。员工学历以营销部门平均学历最高，生产部门平均学历最低， 其中营销部专科以上学历的员工2 5 2 人，占部门总人数的9 2 6 ，生产部高中及 以下学历的员工1 7 8 人，占部门总人数的5 5 9 。由于企业属于生产销售型企业， 营销部及生产部是最重要的两大部门，营销人员需要与医生等专业人士沟通，因 此学历层次偏高，而生产部门属于机械化生产，工人只需简单操作技能，因此学 历偏低。就企业所处行业特性而言，其人员配置及学历结构基本合理。见图2 3 迪诺制药员工学历状况分布图。 图2 3迪诺制药员工学历状况分布图 随着中国医药市场的逐步规范，以及消费者对医药知识的逐渐了解，医药行 业开始强调营销人员的专业知识和营销技能。因此，迪诺制药在招聘营销人员时 更加强调应聘人员的学历层次及学科背景，同时对其他部门的人员招聘也提高了 学历及从业经验等方面的要求。但由于企业拳头产品市场份额萎缩，研发新药的 长周期，销售业绩始终在1 亿元左右徘徊，其利润空间不能支付较高的薪酬待遇， 从而导致无法获取完全符合其要求的人才资源。同时业绩优良的营销人员一方面 不满于现有的薪资水平，一方面受限于茫然的职业发展通道，兼职、跳槽或自己 创业等事件时有发生。因此，建立完善的绩效管理体系是当务之急。通过合理的 绩效管理，提升企业效益，实现组织与员工的利益共享与同步发展。目前，迪诺 制药入力资源状况存在以下几方面的主要表现： 2 1 3 1 产品研发人才缺乏 近年来，伴随着跨国研发中心向中国汇集，“中国制造 向“中国研发”嬗变， 湖南迪诺制药有限公司员工绩效管理体系研究 国内研发人才的短缺已经成为研发中心、研究机构、技术中，t 5 发展的一块“短板”， 业内研发人才的竞争日趋激烈。迪诺制药虽设研发部，但其科研能力尚弱，基本 上依托医药研究所。即使推出新药，基本上是一些仿制和复制品种，这必然导致 企业新品竞争力和盈利能力低下。 2 1 3 2 营销人才缺乏 后g m p 时代，在各个企业的硬件都没有什么区别、产品差异化不大的情况下， 市场开发和产品营销工作倍显重要。在g p m 认证后，大多数药企渴求具备制定营 销战略、优化营销模式、调整产品结构、管理营销队伍等知识与能力的综合营销 人才。 2 1 3 3 优秀的经营管理人才缺乏 管理人员如同企业的舵手，在g m p 认证后，由于管理者和经营者缺乏现代的 策划经营能力和先进的管理理念，即使再多的资金支持，企业也步履维艰。目前， 既能宏观驾驭市场、领导业务，又具有前瞻性战略眼光的管理型人才，在整个行 业严重缺乏。这种行业特性，从根本上制约着迪诺制药整体经营管理观念、技巧、 理论水平的发展和提高，己成为影响企业发展的最大障碍之一。 2 1 3 4 一线综合人才严重缺乏 目前，企业生产中心人员学历结构偏低、年龄结构老化。一线员工不是缺乏 药理知识，就是不懂生产工艺。虽然企业已在g m p 认证中对从业人员资质做了必 要的规定，但由于在6 m p 认证的检查中仓促应对，员工培训参差不齐，多数员工 对专业技能的掌握未真正达到要求。企业的发展壮大需要大量既有专业知识又能 解决实际问题的技能型人才，才能承担药品生产、质量控制、工艺管理、制药设 备维护等岗位的工作。 2 2 迪诺制药员工绩效管理现状及存在的问题 2 2 1 迪诺制药绩效管理现状 迪诺制药作为生产销售型企业，其生产部为内部生产部门，自行购进原材料 按配方生产药品；药品对外销售时由营销部以内部结算价格购买，再统一对外销 售。因此企业的利润增长部门主要为营销部门，企业的绩效考核也主要针对营销 部门，其余管理性部门如财务部、人力部、总经理办公室等均未设计严格的考核 体系。现以营销部为例，其考核体系如下 2 2 1 1 迪诺制药营销体系 迪诺制药2 0 1 0 年营销队伍编制为2 7 2 名，其中，营销总监1 名、大区经理4 工商管理硕上学位论文 名、省区经理18 名、办事处主任3 5 名( 含地区助理) 、销售代表2 1 4 名。人力资 源部根据销量标准核定编制，所有营销人员均纳入统一的人力资源管理体系。营 销总监的考核由人力资源部协助总经理完成，其余营销人员的考核如下： 1 大区经理 由公司任免，在营销总监的领导下管理相应片区所有营销事务。 2 省区经理 其任免权在公司，原则上从办事处主任和高级代表中产生，特别情况由企业 直接调派。省区经理分高级、中级和初级。 ( 1 ) 高级每半年评定一次，具体标准为： 1 ) 人均销售一类市场6 4 万元； 二类市场4 8 万元； 2 ) 回款任务完成率兰1 0 5 ； 3 ) 在岗一年以上( 含试用期) 4 ) 无违规违纪行为 一 ( 2 ) 中级：不在试用期或代理期，但未达到高级标准 ( 3 ) 初级：即试用期或代理期 3 办事处主任 ( 1 ) 设置标准： 1 ) 管辖区域全年销售2 0 0 万以上； 2 ) 具4 个地区以上管理跨度； 3 ) 管理4 名以上的医药代表。 同时具备以上三个条件的地区有申请“主任 岗位设置的资格，人力资源部 审核，营销总监终审后决定设置与否，由公司决定其任免。办事处主任所管辖区 域按2 0 0 9 年执行，若需扩大区域，由营销总监决定。 ( 2 ) 办事处主任分高级、中级和初级 1 ) 高级每半年评定一次，具体标准为： 人均销售一类市场2 6 4 万元； 二类市场4 8 万元 销售任务完成率1 0 5 ； 在岗一年以上( 含试用期) 。 无违规违纪行为。 2 ) 中级：不在试用期或代理期，但未达到高级标准。 3 ) 初级：即试用期或代理期。 中级以上主任将定期参加或列席企业组织的省区经理级会议和培训。 湖南迪诺制药有限公司员工绩效管理体系研究 4 医药代表 由办事处根据企业用人标准在编制范围内任免，分高级、中级和初级 ( 1 ) 高级每半年评定一次，具体标准为： 1 ) 月均销售一类市场6 4 万元； 二类市场4 8 万元； 2 ) 销售任务完成率 1 0 5 ； 3 ) 在岗一年以上( 含试用期) 。 4 ) 无违规违纪行为。 ( 2 ) 中级：即达到月均基础销量，未达到高级代表标准。 一类市场5 5 万元 二类市场4 2 万元 ( 3 ) 初级：一年以内或未达月均基础销量标准。 高级代表将定期参加或列席企业组织的办事处主任或省区经理级会议和培训 以上考核中，对于市场分类按三个标准划分： 1 ) 区域用药水平，即该省区药品用量在全国所有药品用量中所占比例； 2 ) 市场销售量，即企业历史以来的药品销售量； 3 ) 经济环境的好坏。按以上标准，迪诺将湖南、湖北、福建、山东、江苏、 广东等区域划分为一类市场，其他区域划分为二类市场。 2 2 1 2 迪诺制药营销中心绩效考核及实施现状 营销人员的考核应结合指标完成情况、资产管理、利润率、人员流动率及其 它软性指标2 4 1 。 1 指标完成情况 坚持末位淘汰，根据销售实际回款指标进行考评。 2 其它考核 主要针对省区经理，与年终奖励( 2 ) 挂钩。 ( 1 ) 财务管理( 2 0 分) ( 2 ) 销售管理( 2 0 分) ：主要包括开发、流向和费用等。 ( 3 ) 利润贡献( 4 0 分) ：主要考核利润总额和利润率。 ( 4 ) 团队建设及人员流动率( 1 0 分) ：省区经理对所辖区域的队伍稳定负直接 责任( 季度人员流动率大于3 0 ，区域负责人降为代理；大于5 0 ，或两个季度 人员流动率大于6 0 ，区域负责人免职) 。 ( 5 ) 货款回笼率( 1 0 分) 年终实得奖励= 年终应发奖励x ( 分值1 0 0 ) 。 工商管理硕t ：学位论文 注：( 1 ) 对完成率小于1 0 0 者，将按上述办法进行末位淘汰。 ( 2 ) 降为代理者，下一次评估时不在末位，则自动恢复原职。 ( 3 ) 地区助理淘汰由企业综合评估。 3 省区经理免职标准 ( 1 ) 定量标准： 季度考评回款任务完成率低于6 0 ； 或年回款任务完成率低于8 0 ； 遇特殊情况( 指不可抗力等) ，由公司评估。 ( 2 ) 定性标准： 贪污、挪用公款、货款； 伙同业务员恶意低价冲货； 个人违法给企业造成不良影响； 打击排挤优秀员工； 个人行为不良，影响团队、损害企业形象； 兼职； 重大失误给企业造成重大损失，由公司认定。 ( 3 ) 相应待遇： 未达定量标准被免职的省区经理，按考评标准核发奖金；违反定性标准被免 职的省区经理，仅领取工作期间基本工资，无任何提成及奖励。绩效考核的结果 与营销人员的薪酬待遇挂钩。营销人员的薪酬分为工资和奖励两部分。工资为固 定工资，按岗位及所处地区差别设定，奖励则根据每月的绩效考核情况计发。 4 工资标准 ( 1 ) 省区经理、办事处主任、地区助理 ( 2 ) 代表：实行变动工资，每月按累计月均销量进行评估。 1 ) 高级代表：每半年根据业绩评估一次。 一类市场：1 5 0 0 元月；二类市场1 0 2 0 元月； 二类市场：月均销量达到6 4 万元月，工资1 5 0 0 元月。 湖南迪诺制药有限公司员丁绩效管理体系研究 2 ) 中级代表 一类市场：1 2 0 0 元月；二类市场：1 0 0 0 元月： 表2 2 迪诺制药营销人员工资标准表 高级 中级 初级( 试用期) 5 0 0 0 3 0 0 0 2 1 0 0 1 8 0 0 1 5 0 0 1 0 5 0 1 8 0 0 1 4 0 0 9 8 0 注：省区经理在基本工资的基础上增设年资工资，具体标准为：在本岗位任职满2 年计 提，每2 年计提1 0 元。 3 ) 初级代表 工资7 0 0 元月；一年以上( 2 0 0 9 年1 月起) 初级代表2 0 1 0 年6 月仍未达到月 均销量2 0 万元，取消基础工资。 4 ) 试用期：按中级代表工资的7 0 发放，即一类市场8 0 4 元月，二类市场7 0 0 元月。试用期代表不享受业绩提成。 5 奖励标准 ( 1 ) 省区经理： 按区域回款( 不含底价产品) 3 计提，分月、季度和年终三部分发放( 月发放 按回款额度的1 全额发放；季度发放按回款额度的1 ，季度完成率 8 0 ，不计 奖；8 0 ，按回款额度x 实际完成率( 不超过1 0 0 ) x 1 发放；年终发放回款总 额的1 ，全年完成率 8 0 ，不计奖，芝8 0 ，按实际完成率发放。季度未完成任 务而年终完成任务8 0 者，按年实际完成率补发季度奖金) 。 ( 2 ) 办事处主任： 按所辖区域回款( 不含底价产品) 1 5 计提，当月发放。 ( 3 ) 医药代表： 按当月回款( 不含底价产品) 的7 计提，当月发放。办事处可对代表的奖金进 行考核发放，但不得挪作他用，只能用于奖励代表。 注：1 ) 办事处主任及医药代表奖励的考评办法由地区制定，报企业审定后执 行；2 ) 所有人员的收人均按国家规定交纳个人所得税。 2 2 2 迪诺制药绩效管理存在的问题 总体而言，迪诺制药目前有比较完整的营销考核体系，可以按照考核体系对 营销部门进行考核。但企业的绩效考核还存在诸多不足： 工商管理硕士学位论文 2 2 2 1 企业整体考核体系不完善 首先，迪诺制药目前只建立了完整的营销部门的考核体系，对其他部门如财务 部、人力资源部等管理性部门以及生产部没有建立完整的考核体系。由此产生了 营销人员与管理性部门的摩擦与冲突，并且挫伤了部分优秀营销人员的工作积极 性。更重要的是企业无法准确衡量企业管理性部门如财务部、人力资源部等员工 的绩效，也无法对管理性部门员工的行为做出反馈，这造成了管理性部门员工的 工作积极性降低。 其次，绩效考核体系包括目标的制定、指标的设计、考核周期的选择与考核结 果的运用四个方面【2 5 1 。而迪诺制药的绩效考核只是单纯的营销体系方面的一些表 格，并没有科学纳入正规的绩效考核体系；目标的制定缺乏科学性，指标设计没 有针对性，考核周期不合理，结果的运用也很被动。 2 2 2 2 考核定位的模糊与偏差 考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过 绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影 响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。迪诺制药对绩效考核 定位的模糊主要表现在考核缺