（工商管理专业论文）瑞声达公司产品开发策略研究.pdf

摘要 在日益激烈的市场竞争环境中，企业之间的竞争在很大程度上表现为产品之 间的竞争。企业制定正确的产品战略，可以保证企业不断地开发新产品或提供更 好的服务来满足动态的市场需求，从而保持企业自身持续的竞争力。产品战略能 够综合产品开发方向，集中资源，有重点地利用资源；能够提供协调作用，获得 “部分之和大于整体”的协同效应。对于大多数企业来讲，能否快速、持续地将 市场理念和技术转化为成功的新产品决定了企业的长期竞争力。好的产品开发模 型不仅可以保证产品开发以市场需求为导向，更可以有效地对产品开发项目进行 管控，保证产品按时推向市场。 助听器是个市场需求不断增长的行业，曾经一度处于行业领先地位的瑞声达 公司技术实力雄厚、装备精良，但产品系列不完整，市场业绩不尽人意。如何在 激烈竞争的助听器市场上调整产品开发战略，健全产品系列，丰富产品种类，及 如何比竞争对手更快地将产品推向市场，是瑞声达公司重新回到行业领先地位的 首要任务。该论文对瑞声达公司产品战略的分析和产品开发策略的探讨，对拥有 核心技术却没有形成系列产品的类似企业，和想缩短产品开发周期的类似企业有 一定的启示作用。 关键词：产品战略；产品开发；策略研究 a b s t r a c t a tp r e s e n t ，c o m p e t i t i o na m o n gt h ee n t e r p r i s e si sg e t t i n gm o r ea n dm o r ei n t e n s e l y i nt h em a r k e t p r o d u c tc o m p e t i t i o ni st h em a i n l ym e t h o d ac o r r e c tp r o d u c t d e v e l o p m e n tc a na s s u r ee n t e r p r i s et od e v e l o pp r o d u c tc o n t i n u a l l ya n dp r o v i d et h e b e s t e rs e r v i c et ot h ed y n a m i cm a r k e t e n t e r p r i s eb e n e f i t sf r o mp r o d u c td e v e l o p m e n tt o g e ts t r o n gc o m p e t i t i v e n e s si nt h em a r k e t p r o d u c ts t r a t e g yc a np u s he n t e r p r i s e st o c o n c e n t r a t er e s o u r c e ，i m p r o v et h e i ri n t e r n a la n de x t e m a lc o o p e r a t i o n a st h er e t u m ， e n t e r p r i s e sc a ng e tm u l t i p l yc o n s e q u e n c e e v e na ne n t e r p r i s eh a sap e r f e c ts t r a t e g y , b u ti ts t i l ln e e da l le f f e c t i v ep r o d u c t d e v e l o p m e n tm o d e l t o s u p p o r tp r o d u c td e v e l o p m e n ta c t i v i t i e s a ne f f e c t i v e d e v e l o p m e n tm o d e lc a nh e l pp r o j e c tt e a mt om a n a g ea n dc o n t r o lt h ep r o d u c t d e v e l o p m e n tp r o c e s s ，t oa s s u r et h a tt h ee n t e r p r i s ec a nt r a n s f e ri t sg o o di d e aa b o u tt h e p r o d u c tt om a r k e ti nas h o r tw a y t h ea u t h o ro ft h ea r t i c l ea n a l y s i sp r o d u c td e v e l o p m e n ts t r a t e g ya n dp r o d u c t d e v e l o p m e n tm o d e lo fg nr e s o u n dc o ，l t d ，p o i n to u tt h ei s s u e s ，w h i c hb l o c kp r o d u c t l a u n c ht om a r k e to nt i m e a n dt h e np r o p o s eh o wt ou s ean e wm o d e lt oi m p r o v et h e m s o m ev i e w p o i n to ft h i sa r t i c l ec a nb r i n gi n t oe f f e c tf o rs o m es i m i l a re n t e r p r i s e s k e yw o r d ：p r o d u c ts t r a t e g i c ；p r o d u c td e v e l o p m e n t ；s t r a t e g yr e s e a r c h 厦门大学学位论文原创性声明 本人呈交的学位论文是本人在导师指导下，独立完成的研究成果。 兰一二一 ： ? 本人在论文写作中参考其他个人或集体已经发表的研究成果，均在文 中以适当方式明确标明，并符合法律规范和厦门大学研究生学术活 动规范( 试行) 。 另外，该学位论文为() 课题( 组) 的研究成果，获得() 课题( 组) 经费或实验室的资 助，在() 实验室完成。( 请在以上括号内填写课题 或课题组负责人或实验室名称，未有此项声明内容的，可以不作特别 声明。) 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人同意厦门大学根据中华人民共和国学位条例暂行实施办法 等规定保留和使用此学位论文，并向主管部门或其指定机构送交学位 论文( 包括纸质版和电子版) ，允许学位论文进入厦门大学图书馆及其 数据库被查阅、借阅。本人同意厦门大学将学位论文加入全国博士、 硕士学位论文共建单位数据库进行检索，将学位论文的标题和摘要汇 编出版，采用影印、缩印或者其它方式合理复制学位论文。 本学位论文属于： () 1 经厦门大学保密委员会审查核定的保密学位论文，于 年月日解密，解密后适用上述授权。 ， ( ) 2 不保密，适用上述授权。 ( 请在以上相应括号内打“”或填上相应内容。保密学位论文 应是已经厦门大学保密委员会审定过的学位论文，未经厦门大学保密 委员会审定的学位论文均为公开学位论文。此声明栏不填写的，默认 为公开学位论文，均适用上述授权。) 声明人( 签名) 豸荔叩 硼5 年名月= 秒日 1 绪论 1 1 论文研究的背景和意义 1 绪论 在日益激烈的市场竞争环境中，企业之间的竞争在很大程度上表现为产品之 间的竞争。企业制定正确的产品战略，可以保证企业不断地开发新产品或提供更 好的服务来满足动态的市场需求，从而保持企业自身持续的竞争力。产品战略能 够综合产品开发方向，集中资源，有重点地利用资源；能够提供协调作用，获得 “部分之和大于整体 的协同效应；能够协调不同职能部门之间和谐运转，增进 部门间的沟通。 对于大多数企业来讲，是否能够快速、持续地将市场理念和技术转化为成功 的新产品决定了企业的长期竞争力，产品开发的速度是企业的一项关键能力。如 果企业新产品的开发缓慢，工作时间拖得太长以至错失进入市场的良机，那么企 业就可能在竞争中失败，只有比竞争对手更快地向市场推出自己的新产品，才能 获得比竞争对手更多的利润。而要做到这一点，企业除了需要制定正确的产品战 略外，还需要科学的产品开发模型来指导企业的产品开发活动。 要比竞争对手更快地向市场推出自己的产品，缩短开发时间是最关键的。缩 短开发时间所带来直接的好处有三点：更高的利润、更小的风险和更低的开发成 本。首先，无论是通过率先完成产品开发占领市场或是在竞争对手推出新东西之 后迅速跟进来缩短开发时间都可以为公司带来市场优势。在市场机遇稍纵即逝的 情况下，这就显得更加重要，在产品生命周期的早期，公司可以获得更高的市场 份额和利润。其次，开发时间短可以允许公司较晚起步，使得项目从启动到产品 投入市场之间的周期更短，由此可以减少市场的不确定性和风险。最后，缩短开 发时间可以减少公司各项相关的开发成本。 瑞声达公司成立于1 9 4 3 年，在完成对多个助听器厂家的一系列收购合并后， 2 0 0 0 年公司成为当时世界上最大的助听器和听力诊断仪器专业制造商。随后的5 年，公司运用低成本的经营战略，将海外的产品组装生产线迁至中国，并大批地 瑞声达公司产品开发策略研究 对产品零部件、电子元器件实行本土化。公司的销售收入一度上升，排在行业第 二位。随着其他竞争对手加快在亚洲国家建立工厂、资源本土化的步伐，瑞声达 公司的低成本战略很快受到严峻挑战。2 0 0 5 年底，公司销售收入在行业中的排名 下滑至第三位。 2 0 0 6 年和2 0 0 7 年瑞声达公司经历了被出售、出售失败、最后作为独立公司 运营的1 8 个月。当公司整装待发、重新面对市场时，产品的市场份额仅存7 。 严峻的经济形式、竞争激烈的国际市场、快速发展的行业势头，如何挽回声誉、 夺回失去的市场是瑞声达公司面临的当务之急，产品战略是一个重要手段。 作为公司重要战略之一的产品战略，在充分考虑如何合理地规划产品开发蓝 图的同时，也必须考虑如何使产品快速准确地投放市场。探索出一个科学、合理 的产品开发模型来缩短新产品的开发周期，是本论文所要研究的主要问题。 1 2 论文结构 本论文通过系统阐述产品开发的相关理论、瑞声达公司的产品战略，以及对 公司产品开发模型的剖析，指出了现有产品开发模型存在开发时间过长的问题， 从而提出了新的产品开发模型，以及利用新模型缩短产品开发周期的可能性，并 提出了确保产品按时投放市场的建议。论文的框架如图卜1 ： l 绪论 图1 - 1 论文的框架结构 辫 一。一“ 。“ 7 物 ?1 绪论j 0论文研究的背景和意义 j 0 论文框架 i 钮| 、：，。锄 粤 。 2 产品开发豹相关理论综述 j 产品战略基本理沦i 产品开发模型的研究j 产品开发的潺斗模型： 本章小结j 粤 i文瑞声达公司概况移箍撬的挑战 瑞声达公司的概况叠 瑞声达公司面艴的挑战自 瑞声达公司现有产品战略分析 瑞声达公司豹研发组织结构谚 0本章小结 麓 ii j?、ij臻 粤 ；4 瑞声达公司产品开发策略研究i 瑞声达现有产品开发模型及阅题i 纂个产品开发的漏斗模型i 漏斗模型豹效粜l 其他缩短产品歼发周期润题的探讨 i 亦章小结 耗j 。二jj j 一。，一j ；。jj j 。j 、荔 资料来源：作者整理 移叫j ”? ”一。帆r ”一i7 。j 蛩。t 缀 i 5 总结j j 论文的主要结论 l 论文的不足之处 j 褫j j 一。? 。i 。j j 。j 。j 。一| ，! 。| i 。| | a - 3 - 瑞声达公司产品开发策略研究 2 产品开发的相关理论综述 2 1 产品战略的基本理论 2 1 1 产品战略的内容 产品战略是营销组合中最基本、最重要的要素，直接影响和决定其他组合要 素的配置和管理。产品战略是指导产品开发的总纲领。它研究和解决的问题是： 企业应该向市场提供什么产品，并如何通过产品更大限度地满足顾客的需要、提 高企业竞争能力。一个明确而完整的产品战略是企业保持竞争优势的关键。其来 源于在可预测范围内对未来市场前瞻性的认识，预测市场与技术的变化，并对各 种可能的变化制定相应的应对策略。产品战略包括产品质量策略、产品开发策略、 市场定位策略、品牌策略、包装策略、产品组合策略、服务策略等诸多方面的内 容。 由于产品开发存在不确定性和偶然性，产品战略必须及时对与企业实力相匹 配的市场机会做出反应。同时企业战略决定了产品开发又必须维持其长期性，不 能对所有的市场机会做出反应。这就要求公司的产品战略要有一定的灵活性，又 要保持相对的稳定性。 2 1 2 产品战略的关键要素 产品战略的关键要素包括战略愿景、产品平台战略、产品线战略和产品开发 四个层次。图2 - 1 显示了产品战略自上而下的运作流程。 2 产品开发的相关理论综述 图2 - 1 产品战略的关键要素 图表来源：新产品概念开发，杨德林著，2 0 0 6 年7 月，第3 6 页。经作者整理 战略愿景在整个体系的最上部，有明确的方向和内容，对下一层次产品平台 战略的性质、时间安排和竞争定位进行指导。产品线战略来自于产品平台战略， 而处于底层的产品开发是产品战略的具体实施程序。 2 1 2 1 战略愿景 产品战略始于战略愿景，该愿景描绘出了公司的目标，期望实现目标的途径 和公司能够成功的原因，并以此来指导人们进一步开发产品战略的各个要素。 一个清晰的战略愿景有三大作用：一、它是公司产品开发的蓝图，为所有参 与产品开发的人员确定了统一的努力方向；二、它勾勒出了产品平台战略的框架， 指导公司的产品开发活动；三、它为客户、雇员和股东呈现出了清晰、合理的期 望值。 2 1 2 2 产品平台战略 产品平台战略是通用技术要素的一个集合，特别是一系列产品实施过程中采 用的核心技术。从产品功能角度来看，这些通用要素对使用者来说不必是完美无 瑕的东西，但却是根据客户要求来确定的性能，并定义了基于该平台的产品生命 周期。产品平台开发的过程包括产品平台概念的评估、产品平台规划和产品平台 开发。 瑞声达公司产品开发策略研究 图2 - 2 产品平台战略示意图 ，琴一 ，台 i 一 ；o 一户 厂i 磊磊丽_ 阙 图表来源：新产品概念开发，杨德林著，2 0 0 6 年7 月，第3 7 页。经作者整理 产品平台战略应当以整体产品平台规划的形式来表现，如图2 - 2 。产品战略 体现了产品平台的生命周期及预计的新产品平台的日程，预示了新产品平台与原 有产品平台的重大差别可能在哪里；也显示出了何时正式终止现有产品，何时必 须开始开发新的产品平台。从图上可以清晰地看到处于巅峰期的w 产品平台孕育 了众多产品，x 产品平台是下一步即将开发的新产品平台，在两个平台的过渡期 对x 产品平台进行适当的扩展可以防止出现产品空白和断层。 产品平台战略为产品线战略奠定了基础，决定了成本结构、技术实施及后续 产品的差异。它使企业拥有一个持续有力的产品序列，提高了企业应变市场和技 术快速变化的灵活性。 2 1 2 3 产品线战略 产品线战略是产品平台战略的实施和应用。如图2 - 3 所示，同一产品平台上， 企业会根据市场定位和市场细分，确定几个产品线战略。 2 产品开发的相关理论综述 图2 - 3 产品线战略示意图 。i i i i 。一。一。一一一一一一一一一一1 ；n 产品线战略l l t i m e 资料来源：新产品概念开发，杨德林著，2 0 0 6 年7 月，第3 8 页。经作者整理 产品线战略是一个分时间段的、有条件的计划，为一个产品线确定产品开发 的顺序。这个顺序按时间分段，贯穿于整个产品平台和产品线的生命周期。而且， 它可以随市场、竞争要求和资源状况的变化而改变。它包括产品开发和推出的顺 序、产品的目标市场和销售预测、产品的内部回报率。 2 1 2 4 产品开发 如果说产品战略愿景、产品平台战略和产品线战略属于战略层面的问题，那 么产品开发则更多地侧重于纯粹的战术问题。产品开发是利用公司的技术和技能， 把市场需求转化为产品。它是单项新产品的开发，是产品构思、研制、生产和销 售活动的全过程，是产品线战略的具体实施。 2 2 产品开发模型的研究 对产品开发活动的认识主要包括两部分的研究，一个是活动阶段，一个是决 策阶段。活动阶段模型的研究显示了对产品开发过程的科学性探究，决策阶段的 研究侧重对产品开发各个环节输入的评估，它细化了产品开发流程中对信息的处 理。 。资料来源：新产品概念开发，杨德林著，清华大学出版社，2 0 0 6 年7 月第一版，第4 8 页。 瑞声达公司产品开发策略研究 2 2 1 产品开发活动阶段模型的研究 2 2 1 1 部门阶段模型 它是最早的产品开发过程模型( 如图2 - 4 ) 。既简单又清楚，它突出了思想创 意作为开发过程的输入要素在企业各个部门之间流动的过程。作为早期的研究产 品开发过程的模型，部门阶段模型体现了对产品创意的重视。 图2 - 4 简单的部门阶段模型示意图 1 9 7 4 年，r o b e r t s o n 提出了一个部门阶段模型的改进模型( 如图2 - 5 ) 。这一 模型强调了社会经济因素和技术因素对开发过程的影响，模型中把新技术看作是 一个从各个部门进出的系列。模型虽然直观、简单，但不能对产品开发性质、各 部门所从事的开发活动做出说明，同样也没有指出产品开发在各个部门之间的交 流和反馈。 图2 - 5r o b e r t s e n 的部门阶段改进模型示意图 资料来源：新产品概念开发，杨德林著，2 0 0 6 年7 月第一版，第4 9 页 2 产品开发的相关理论综述 2 2 1 1 活动阶段模型 活动阶段模型是到目前为止研究较多的模型，这类模型试图确定产品开发的 特定活动，把产品开发看作是一个逻辑的序列过程。 图2 - 6 活动阶段改进模型示意图 资料来源：新产品概念开发，杨德林著，2 0 0 6 年7 月，第5 0 页。 如图2 6 ，活动模型明确地提出了市场需求识别这一问题，并把这作为一个 开发活动的重要阶段独立出来，同时体现了市场需求和技术能力对产品概念形成 的联合决定作用。 2 213 综合模型 1 9 8 0 年t w i s s 提出了把各种活动阶段模型相结合的综合模型( 如图2 - 7 ) 。一 方面把产品开发看作是企业的一系列活动，另一方面又认为科学知识和市场需求 的影响是通过部门实现的。 瑞声达公司产品开发策略研究 图2 7t w i s s 的综合模型示意图 外部环境 ，7 一一 创新内部环境 一、 项目 项目管理 i建议 评估系统 项目 研发 漳旦 ，、u u 项目 ， 分析 卜 设计 一 ! 入 提倡者战略考虑 蹦，一一1 刀o y生产 、销售 l 一 。， 罨一一 科学技术知识 市场需求知识 资料来源：新产品概念开发，杨德林著，2 0 0 6 年7 月，第5 3 页。 2 2 2 产品开发决策阶段模型的研究 库珀( c o o p e r ) 和莫尔( m o o r e ) 把产品开发过程看作是一个决策单元的演 化系列。如图2 8 ，模型包含四种活动：收集信息，减少不确定性；信息的 评估；决策；确定依然存在的不确定性。 图2 - 8决策单元演化过程示意图 - 。 茧 兀 二 邕 兀 阳 z 单 元 资料来源：新产品概念开发，杨德林著，2 0 0 6 年7 月，第6 1 页。 比利时勒梅特( l e m a i t r e ) 和斯托尼( s t e n i e r ) 在1 9 9 8 年提出了一个相当系 统的活动阶段和决策阶段相结合的综合模型( 如图2 - 9 ) 。这个模型显示了产品开 2 产品开发的相关理论综述 发过程的四个阶段：感性阶段、概念化阶段、开发阶段和作业阶段。 在感性阶段，新产品只是一个念头或创意。概念化阶段是对创新思想在技术、 商业、组织等领域里的限制条件下进行可行性分析。开发阶段是将创意变为产品 原型的过程，对产品原型的评估将决定是否进入批量生产的作业生产阶段。 图2 - 9l e m a i t r e s t e n i e r 的综合模型 感性阶段 厂h 概念化阶段开发阶段作业阶段 厂h 厂7 l 厂l 资料来源：新产品概念开发，杨德林著，2 0 0 6 年7 月，第4 3 页。 2 3 产品开发的漏斗模型 2 3 1m a r c ol a n s i t i 的产品开发漏斗模型 在研究了大量企业的产品开发模式后，m a r c oi a n s i t i 提出了一个简单的模 型( 如图2 1 0 ) 。它将产品开发过程看作一个漏斗，项目的开始点最宽，表明这 是存在最多变量的时候；随着项目的进展，公司要逐渐地考虑一些具体的创意、 产品设计和制造过程，这将减少产品开发者的选择范围，漏斗变窄了。 圆资料来源：新产品开发的5 个关键，g a r ys l y l m , r i c a r dr r e i i l y 著，冯玲、王星明译，第4 2 页。 1 1 - 瑞声达公司产品开发策略研究 图2 - 1 0m a r c oi a n s i t i 的产品开发漏斗模型 资料来源：产品开发的5 个关键，【美】g a r ys l y n n ，r i c a r dr r e i l l y 著，冯玲、王星明译，2 0 0 3 年8 月，第4 2 页。 在开始某个产品项目漏斗的时候，公司管理层需要了解该项目的相关指标( 例 如，最基本的项目目标、获利能力和完成日期) 和该项目将要消耗的资源。通常 情况下，公司在一个时间段内，会有超出现有资源所能支持的开发项目数量。当 公司面临变化迅速的市场情况时，最初被允许进入产品开发漏斗的某些项目即使 正在进行过程当中，也会由于市场信息的变化而必须取消。 产品开发漏斗模型通常和阶段门模型一起应用。阶段门模型中的一系列门就 是产品开发各个阶段之间设置的审核点，每一个审核点就是一个“是否”决策， 一个新产品必须通过这些审核点才能成功地完成从最初的设想到最终产品的历 程。每一个产品开发项目都要和公司产品开发漏斗中的其他项目进行比较，在其 开发过程当中的多个审核点上进行定期系统性的审查。因为这些项目都是在为稀 缺的开发资源而竞争，根据有关客户的需求、技术和竞争形势的变化，公司常常 必须决定将有的开发项目推后，甚至取消。通过这种周期性的淘汰，公司能够确 保留在漏斗中的项目获得快速实现从开发阶段到进入市场销售所需要的资源，从 而增加这些项目的成功机会。 利用结合了阶段门的产品漏斗模型首先能够给新的项目成员在其第一次参 加产品开发过程中提供指导，因为这些过程看起来往往非常杂乱。第二，它能够 2 产品开发的相关理论综述 让公司管理层在复杂多变的市场环境中管理产品开发项目组合中的许多项目，并 能够根据市场情况来作出开发资源最优化配置的决策。第三，它能让在产品开发 过程中工作的员工知道并不是每一个好的创意都能实现市场化，而且能够让那些 付出时间和精力的项目成员降低失望度。最后它还能在产品开发过程中诊断潜在 的问题。例如，一个产品开发漏斗开口太大，就表明在这个开发过程中有太多的 产品创意进入。一个阶段门模型如果只有一个审核点，并且只有1 的项目能够通 过这个审核点，那么就表明这是一个厌恶风险的筛选机制，也会大大限制公司的 创新能力。 2 3 2 单个产品开发的漏斗模型 m a r c oi a n s i t i 提出产品开发的漏斗模型主要应用在公司对诸多开发项目的 定期甄别和筛选。 引入阶段门概念、审核点之后，该漏斗模型( 图2 - 1 1 ) 可以指导单个产品的 开发。模型中间区域显示了产品开发的主要阶段，在阶段与阶段之间设置审核点， 每一个审核点是一个“肯否”决策，只有审核结果为“肯定 时，产品开发才会 由上一个阶段流向下一个阶段。如果审核结果是“否定”，产品将面临重新再来或 淘汰出局的命运。一个新产品必须通过所有审核点才能成功地进入市场。 在产品开发的初期，即漏斗的开口端，会有客户需求和技术可能性被考虑或 引用。但随着产品实体形态的日益明朗，有些客户需求会因技术准备不足被剔除； 有些新技术会因开发失败或不成熟而不予采用。所以漏斗会呈逐渐收敛的形状。 如果漏斗的开口太大，说明客户需求输入多，所需要的技术种类或技术准备也相 应很多。这样的产品开发项目相对比较复杂，开发的时间会较长，开发的风险也 较大。一旦确定开发，需要严格监控以保证技术开发到位，产品按时投放市场。 如果漏斗的开口太小，一则需要公司管理层评议该产品是否具有投资价值，是否 具有较强的市场竞争性；- - 贝l j 意味着该产品可以用较少的资源进行开发，且开发 时间较短。 瑞声达公司产品开发策略研究 顾 技 图2 一1 1 单个产品开发的漏斗模型 资料来源：作者整理 2 4 本章小结 式 产 场 放 本章对产品战略金字塔理论进行了阐述，产品愿景描绘出公司产品开发的目 标，勾勒出产品开发平台战略的框架，指导产品开发，它是公司产品开发的宏伟 蓝图。产品平台战略是公司核心技术发展的规划，决定了公司满足客户需求多少 的技术实力。产品线战略是对产品开发先后顺序的规定，决定着产品投放市场的 时间，是产品平台战略的实施和应用。产品开发是利用公司的技术把市场需求转 化为产品的过程，它是单项新产品的开发，是产品线战略的具体实施。如果说产 品愿景、产品平台战略和产品线战路是解决公司开发什么样产品的问题，那么产 品开发就是解决如何进行产品开发的问题。 近半个世纪，为了有效开发新产品，产品开发模型的探索从未停滞过。从活 动阶段模型到决策阶段模型，再到综合模型，人们希望找出一种简单、能概括产 品开发全部过程的产品开发模型。m a r c ol a n s i t 提出的漏斗模型简洁地诠释了如 何以市场需求为导向，结合公司技术实力进行产品项目筛选和管理的新思路。在 该漏斗模型的架构上，作者提出引入阶段门概念和审核点，漏斗模型可以用于单 个产品开发项目管理的新见解。 3 瑞声达公司概况和面临的挑战 3 瑞声达公司概况和面临的挑战 3 1 瑞声达公司的概况 3 1 1 瑞声达公司的历史简介 瑞声达公司的前身是瑞声达听力集团。从1 9 4 3 年到1 9 9 9 年，其母公司丹麦 大北集团斥资4 亿多美金( 约合人民币3 5 亿) 通过一系列收购兼并行动后，瑞声 达听力集团由世界9 大助听器厂家中的五个公司：丹麦g n d a n a v o x ( 达那福) 、 美国r e s o u n d ( 理声) 、美国b e l t o n e ( 贝尔通) 、荷兰p h i l l i p s ( 飞利浦) 、奥地利 v i e n n a t o n e ( 维纳通) ；以及世界著名的听力诊断仪器公司m a d s e n ( 丹麦) 、d a n p l e x ( 丹麦) 、h o r t m a n n ( 德国) 和i c s m e d i c a l ( 美国) 公司合并而成。2 0 0 0 年，瑞 声达公司成为当时世界上最大的助听器和听力诊断仪器专业制造商。 图3 - 11 9 9 9 年至2 0 0 7 年的大北集团组织结构 资料来源：公司内部资料 随后的5 年，瑞声达集团将海外的全部产品组装生产线迁至厦门瑞声达听力 技术( 中国) 有限公司。同时，集团又将大部分的产品零部件、电子元器件本土 化，降低产品的制造成本。2 0 0 5 年，瑞声达听力集团的销售收入在全球助听器行 业中排名第二，仅次于德国的西门子公司。随着瑞士峰力、丹麦奥迪康、美国斯 瑞声达公司j “品开发荒略研究 达克等竞争对手也陆续在中国、印度、越南等业洲围家建立工厂、资源奉土化。 瑞声达听力集团单靠低成本赢得午厚利润的企业战略f 日快受到严峻挑战。低成本 竞争，不仅加剧了原有产品的价格大战，也使得瑞声逃听力集酬存新产品的市场 定位上方寸大乱，预期赢利的新产品上市后并未带来预期的销售旺季。 鉴于瑞声达2 0 0 5 年全年的销售业绩，2 0 0 5 年初大北集团召开股东大会，决 定卖掉技术实力雄厚、装备精良、利润率增长迟缓的瑞声达听力集团。激烈的竞 标中，丹麦的瑞十峰力集团以1 j 0 亿美元的竞价赢得了刘瑞声选听力集闭的收购 权，但终冈德国商业协会的反垄断起诉在2 0 0 7 年1 0 月宣告失败。 表3 1 主要助听器公司市场份额比较图表 公刊名称 2 0 0 2 住2 0 ( 5 芷2 0 0 7 芷2 0 0 8 正 西门子 2 4 2 2 2 4 2 4 奥迪康 1 6 1 6 2 0 1 9 峰力 1 0 1 4 1 8 1 9 # 日户匹 1 4 1 6 7 9 斯达克 7 9 9 8 唯听6 7 6 6 资h 米坶：o 目内部资h ，作# 整理 瓷料柬源：公目自自h ，作* 整m 3 瑞声达公司概况和面临的挑战 2 0 0 7 年圣诞前夕，大北集团决定不再出售瑞声达听力集团，使其成为经营助 听器产品的独立公司，并更名为瑞声达公司( i 也s o u n d ) 。 图3 - 32 0 0 7 年1 2 月至今的大北集团组织结构 资料来源：公司内部资料 3 1 2 瑞声达公司的主营产品 瑞声达公司的主营产品是助听器。助听器是一种用麦克风收集声源转换成电 信号，经过电子放大器进行信号放大和转换，再经扬声器播出放大的声音的一种 仪器。助听器从技术上可分为数字助听器和模拟助听器。从外形上助听器可分为 3 种类型： ( 1 ) 耳内式助听器 可根据患者的耳道形状和大小来定制，是较为先进和普遍的款式。特点是隐 蔽性好、配戴舒适，放大的声音更加接近自然声，它又可分为：耳甲腔式( i t e ) 、 耳道式( i t c ) 和隐蔽型深耳道式( c i c ) 三种。 ( 2 ) 耳背式助听器 通过耳钩挂在耳廓后面，外面有开关、音量控制和电感档，它用一根导管把 耳钩和耳模或耳塞连接上，耳模或耳塞放置在耳道内。欧洲和亚洲使用最多的是 耳背式助听器，它适用于从轻度到极重度的各种听力损失。 ( 3 ) 盒式助听器 价格最便宜，体积较大( 如火柴盒般大小) ，并有一根导线连接耳塞至耳内， 瑞声达公司产品开发策略研究 此类助听器适用于极重度听力损失患者。 3 1 3 助听器市场的变化 助听器针对有限和专门的消费市场，价格弹性较大，产品标准化程度一般， 存在较高的差异化程度。助听器产品质量必须符合测试标准i e c 、a n s i 或j i s ， 助听器制造的行业标准为e n c l 3 4 8 5 2 0 0 0 。 3 1 3 1 消费市场的变化 助听器属于大众消费品，消费群体有中老人( 5 0 岁以上) 、青年( 8 4 9 岁) 和少儿( 7 岁以下) 。中老年注重整体功能，特别是助听器的语音清晰度，他( 她) 们一般只有当听力损失达到中度或中度耳聋以上时才配助听器，而且一般只做单 耳选配，消费价格大多在中低档。对于有听力障碍的幼儿( 0 3 岁) 而言，助听 器是必须品。少年( 3 - 7 岁) 听力损失较大，更注重功率和技术，一般做双耳选 配，选择中高档助听器，而且必须配助听器，否则就是十聋九哑。青年注重助听 器的外观设计和隐型效果。 随着全社会对听障人群健康的关注，人们对听力损失认识的提高，助听器的 使用越来越广泛。表3 - 2 显示了2 0 0 0 年和2 0 0 8 年中国不同群体对助听器机型选 配购买比例的变化。 表3 - 22 0 0 0 年和2 0 0 8 年中国不同群体对助听器机型选配购买比例 2 0 0 0 年2 0 0 8 年 消费群体 高端机型中高端机型中、低端机型高端机型中高端机型 中、低端机型 中老年( 4 5 岁以上) 5 2 0 3 0 7 2 0 3 3 青年( 8 - 4 5 岁)1 0 5 1 2 5 3 少儿( 8 岁以下)2 0 1 0 1 8 5 2 资料来源：公司内部资料，作者整理 3 1 3 2 消费者对产品更新换代要求的变化 助听器的使用寿命一般为到5 7 年，甚至1 0 年。随着数字技术的普及，助听 器功能日臻完备，助听器产品越来越丰富，价格也越来越低廉。消费者对产品有 3 瑞声达公司概况和面临的挑战 了更多的选择余地，要求产品快速更新换代，助听器的使用寿命呈现出缩短的趋 势。 从消费市场需求的变化可以看出，在理解了产品需求后，谁先将产品投放市 场，谁就能更快的抢占市场份额。这无疑是对助听器企业提出了缩短产品开发周 期的紧迫要求。 3 2 瑞声达公司面临的挑战 3 2 1 健全产品系列，丰富产品种类 据市场调查显示，瑞声达公司市场份额的减少是缘于公司没有新产品投放市 场，而不是因为产品的质量不好或性能不佳。没有新产品就无法和竞争对手抗衡， 这是非常现实的问题，增加新产品投放市场的数量是显而易见的解决方案。和竞 争对手相比，瑞声达公司的产品比较零散，不成系列，需求层次覆盖不全。所以 瑞声达公司面临的第一个挑战就是如何健全公司的产品系列，丰富公司的产品种 类。 3 2 2 缩短产品开发周期 2 0 0 0 年左右，大部分企业推出助听器新产品的周期大致为3 年。到2 0 0 5 年， 由于新技术、新工艺的应用和普及，新产品的开发周期缩短到2 0 - 2 4 个月。如今， 行业中的主要企业新产品的开发周期平均为1 6 个月。 瑞声达公司产品开发策略研究 图3 - 4 新产品开发周期变化示意图 资料来源：公司内部资料，作者整理 谁先向市场投放产品，谁就能赢得先机、赚取利润。速度为王在助听器行业 也不例外。瑞声达公司以往产品开发周期为1 8 - 2 0 个月，面对整个行业开发产品 平均周期的缩短，如何压缩产品的开发周期，力争用小于1 6 个月的速度赶超竞争 对手，是瑞声达公司面临的第二个挑战。 3 3 瑞声达公司现有产品战略分析 公司目前所面临的挑战唯有从产品战略入手才能得以根本解决。 2 0 0 5 年前，公司主要维持老产品的生产和销售，推出的新产品比较单一，没 有系列。产品与产品之间缺乏技术的延续性和关联性。研发出什么产品，销售部 门就销售什么产品，往往一个新产品在销售旺季后，连同它的技术也跟着退出市 场。这种松散的产品开发，不仅无法有效传承公司的核心技术，也无法形成完整 的产品系列满足市场的需求。 3 瑞声达公司概况和面临的挑战 图3 - 5 单个产品销售示意图 销售收入 5 4 。32 1 b+ l + 2+ 3+ 4+ 5 y e a r 资料来源：根据实际案例，作者整理 2 0 0 7 年底，瑞声达公司全面对竞争对手的新产品系列进行了搜集，并制定出 了公司可持续发展的产品战略。 3 3 1 产品战略愿景 公司的使命是不断创新，在全球范围内销售产品并提供服务，为所有听力患 者提供专业的听力恢复服务，并改善他们的生活。公司的产品战略愿景是通过持 续不断地新技术开发，建立起性能可靠、多样化的产品开发平台，并快速投放市 场。 3 3 2 产品平台战略 结合市场细分，公司确立了以数字芯片技术为核心的四大产品平台战略：高 端( t o p ) 平台，中高端( p l u s ) 平台，中端( b a s i c ) 平台和低端( b u d g e t ) 平 台。从表3 - 3 中可以以看出这四个产品平台对应的消费群体需求特征、技术特征 以及主要销售地域是有区别的。 高端产品平台的产品是以发达国家为主要销售地域，消费者支付能力强，对 产品的佩戴舒适、高性能、多功能、时髦的外观设计均有较高要求。处于该产品 平台的产品一般运用公司最先进的数字技术进行开发。 瑞声达公司产品开发策略研究 中高端产品平台的产品是针对于发达国家中的中产阶级，消费者对外观要求 不高，但对佩戴舒适度、产品性能和功能的多样化有较高要求。该平台产品内置 略低于高端平台。 中端平台的产品消费者大多在发展中国家，他们对产品功能多样化没有太多 要求，但对产品价格、佩戴舒适和性能稳定有一定的要求。该平台运用开放式d s p 数字信号处理技术。 低端平台的产品针对支付能力有限的消费者。他们希望产品具有低廉的价格， 但性能稳定。该平台运用简单成熟的模拟放大电路技术。 表3 3 瑞声达产品平台消费群体需求特征、技术特征及主要销售地域一览表 平台 消费者需求特征产品技术特征销售地域 高端外观小巧，隐蔽性 ”3 d ”全数字，开放式d s p 数字信号处理平台，1 4欧洲、美洲、大 好，佩戴舒适，功通道数字耳蜗动态压缩，6 4 段频谱提升，1 4 段快洋洲、亚洲( 日 能多样化，性能稳速音节降噪，dfs 数字反馈抑制；全开发式 本) 定聆听程序；外观小巧时尚，颜色丰富多样化； 配备其他附件 中高端性能稳定，佩戴舒”3 d ”全数字，开放式d s p 数字信号处理平台，1 4欧洲、美洲，大 适，功能多样 通道数字耳蜗动态压缩，6 4 段频谱提升，1 4 段快 洋洲、亚洲( 日 速音节降噪，dfs 数字反馈抑制；电感式聆本、韩国) 听程序；外观简捷，颜色有限可选 中端性能稳定，佩戴舒开放式d s p 数字信号处理平台，6 通道数字耳蜗中东，亚洲部分 适，价格中等。动态压缩系统，高清晰度，高舒适度。 地区 低端 性能稳定，价格低d 类放大电路，音质清晰，高低频调节可选。亚洲大部分地 廉 区 资料来源：公司内部资料，作者整理 3 3 3 产品线战略 公司结合产品平台战略制定了产品线战略，即在同一产品平台上通过品牌差 异化、品牌组合丰富产品线系列。 r e s o u n d 、b e l t o n e 和i n t e r t o n 是瑞声达公司的三大品牌。图3 6 显示了公 司的三大品牌在w 产品平台上发展各自产品系列，以及分先后投放市场的示意图 3 瑞声达公司概况和面犒的挑战 图3 - 6 瑞声达产品线战略 q iq 2q 3q l q 2q 3 资# 来埘：根据实际运作，作者接珲 根据产品甲台矩阵( 图3 7 ) 运用产品线战略，不仅可以横向进行产品组合 也可| 三l 进行纵向产品组合，极大地丰富了产品系列。 图37 产品平台战略和产品线战略结合进行新产品规划的范倒示意图 二 = 。 0 _ ； ， 移 百| 、o 、曼 f - 、 o 、竺! 。茹。t i ， o u c = iq 2q jq 4 0 责料米源：作者整 从公司的产品战略来看，如果有散实施是能够很好地健全公司的产品系列 增加产品的种类和数量的。 瑞声达公司产品开发策略研究 3 4 瑞声达公司的研发组织结构 科学的产品战略一定要有合理的组织架构去实施。瑞声达公司是通过全球的 r & d 组织结构和产品项目管理团队来实施的。 ： 3 4 1 全球的r & d 组织结构 图3 3 显示了瑞声达全球研发组织结构。该组织肩负着公司产品平台开发的 艰巨任务。它由三个产品研发部门和一个软件开发中心组成。位于丹麦的产品研 发部门作为技术总部负责公司核心技术的开发、高端平台和中高端平台产品的开 发。同时也承担着绝大部分中功率、低功率耳背机产品技术平台的开发任务。中 国研发部门负责中端平台和低端平台产品的研发，同时负责大功率、超大功率耳 背机技术平台的开发。美国研发部门主要负责四大平台技术耳内机的开发。位于 荷兰的软件开发中心则负责所有产品所需的软件开发。 对于平台项目的开发，部门内以项目管理的方式对开发活动进行管理。保证 平台开发产品按时交付给产品线项目团队。 图3 - 8 瑞声达全球研发组织结构示意图 g l o b a lr & d 丹麦r & d中国r & d 美国r & d荷兰 耳背机中功率、低功率产 耳背机大功率、超大耳内机产品开发 软件开发 品开发平台功率产品开发平台平台 _ + 机 女女： ，d 口 听机 尸日 听机 尸口 听 片械学力械学力械 学力 开 设研学设研学设研 学 发 计究临计究临计究临 床床床 研研 研 究究究 图表来源：公司内部资料，作者整理 3 瑞声达公司概况和面临的挑战 3 4 2 产品项目管理团队 图3 - 4 显示了瑞声达的全球项目管理组织由两部分组成，平台项目管理团队 和产品线项目管理团队。平台项目团队负责产品平台技术按时完成。产品线项目 经理根据市场需求从产品平台项目中选取符合市场要求的平台技术，进行品牌差 异化产品设计和制造，最后保证系列产品如期投放市场。 图3 - 9 瑞声达全球项目管理组织结构示意图 资料来源：根据实际运作，作者整理 从组织结构来看，瑞声达的组织完全符合产品战略的需要，可以支撑产品战 略的实施。 3 5 本章小结 本章的第一、二部分内容介绍了瑞声达公司的现状，并对助听器消费市场的 变化进行了分析，总结出目前瑞声达公司所面临的两大挑战是：一，缺乏健全的 产品系列、丰富的产品种类；二，产品开发周期长于行业平均水平。 本章的第三部分对公司的产品战略进行分析，认为该产品战略如果按部就班 地实施，公司能够很快建立起丰富的产品组合，重新赢回市场信心。再次强调了 产品战略在企业经营中的重要性。 瑞声达公司产品开发策略研究 产品战略的实施需要相应的组织结构去支撑。本章的第四部分对瑞声达公司 目前的组织机构进行了分析，认为全球的r & d 组织结构和产品项目管理团队能够 支撑公司制定的产品战略实施。 4 瑞声达公司的产品开发策略研究 4 瑞声达公司的产品开发策略研究 产品战略的制定解决公司在未来几年内开发什么样的产品，每种产品计划用 多长时间投放市场的问题。但如何使产品按计划准时投放市场，是公司的产品开 发所要解决的问题。产品开发是把市场需求通过公司的技术技能转化为产品的全 部过程。包括产品构思、研制、生产和销售等一系列活动。产品开发管理不好， 即便是再好的产品战略也只能算是纸上谈兵。 4 1 瑞声达现有产品开发模型及问题 4 1 1 产品开发的阶段模型 瑞声达公司的产品开发属于阶段模型，如图4 - 1 。产品开发被划分为5 个主 要的活动阶段：创意形成、产品原型和测试、产品设计、试生产和正式生产( 市 场投放) 。 图4 - 1 瑞声达2