（工商管理专业论文）AB公司薪酬案例.pdf

一 一 一 c l a s s i f i e d u d c ： a b e n t e r p r i s es a l a r yo b j e c t c a n d i d a t e ：x i ax i n s u p e r v i s o r ：j i a n gb o a s s o c i a t ep r o f e s s o r a c a d e m i cd e g r e ea p p l i e df o r ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n s p e c i a l i t y ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n d a t eo fs u b m i s s i o n ：a p r i l ，2 010 d a t eo fo r a le x a m i n a t i o n ：j u n e ，2 010 u n i v e r s i t y ：h a r b i ne n g i n e e r i n gu n i v e r s i t y 栩 门 扣 一 哈尔滨工程大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：本论文的所有工作，是在导师的指导下，由 作者本人独立完成的。有关观点、方法、数据和文献的引用已在 文中指出，并与参考文献相对应。除文中已注明引用的内容外， 本论文不包含任何其他个人或集体己经公开发表的作品成果。对 本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均己在文中以明确方式 标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 作者( 签字) ：毫秒 日期：抄( 汐年6 月7 日 哈尔滨工程大学 学位论文授权使用声明 本人完全了解学校保护知识产权的有关规定，即研究生在校 攻读学位期间论文工作的知识产权属于哈尔滨工程大学。哈尔滨 工程大学有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件。 本人允许哈尔滨工程大学将论文的部分或全部内容编入有关数据 库进行检索，可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存s n # e 编本 学位论文，可以公布论文的全部内容。同时本人保证毕业后结合 学位论文研究课题再撰写的论文律注明作者第一署名单位为哈 作者( 签字) ：童话陟 e l 期：2 0f d 年6 月1 日 2 个月后口 汇编等。 导师( 签字) ：差谘 矽f o 年臼日 ， 一 一 一 ， a b 公司薪酬案例 摘要 薪酬体系是现代人力资源管理体系的前提和重要组成部分。科学合理的 薪酬体系可以充分调动员工的积极性与创造性，提高企业的整体竞争力，促 进企业快速、健康、可持续发展。制定符合企业自身特点并与市场经济发展 相适应的薪酬体系，吸引人才、留住人才、用好人才，进而促进企业战略的 实施，是中国企业特别是众多民营企业面临的重大课题。 本文以a b 公司这一民营企业为研究对象，对该企业原有的薪酬体系进行 分析并指出其存在的问题，认为a b 公司原有的薪酬体系已经严重制约了该企 业的发展，亟待革新。针对a b 公司薪酬体系存在的问题，运用薪酬理论知识， 结合该企业家族式管理的特点和发展方向提出改进方案，进而对a b 公司的薪 酬体系进行优化设计。笔者意在通过对具有代表性的案例研究，为中国中小 型民营企业在薪酬管理方面的健康发展提供有益借鉴。 关键词：民营企业；薪酬体系；薪酬设计 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 a b s t r a c t s a l a r ys y s t e mi s t h em o d e mh 1 1 m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ts y s t e ma n da l l i m p o r t a n tp a r to ft h ep r e m i s e s c i e n t i f i ca n dr a t i o n a ls a l a r ys y s t e m ，e m p l o y e e s c a l l f u l l y m o b i l i z et h ee n t h u s i a s ma n dc r e a t i v i t yt o i m p r o v et h e o v e r a l l c o m p e t i t i v e n e s s o fe n t e r p r i s e s ，e n c o u r a g e e n t e r p r i s e s t o f a s t ，h e a l t h ya n d s u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t d e v e l o p m e n ta r ec o n s i s t e n tw i t hi t so w nc h a r a c t e r i s t i c s a n dt oa d a p tt ot h ed e v e l o p m e n to fm a r k e te c o n o m yt h es a l a r ys y s t e mt oa t t r a c t a n dr e t a i n q u a l i f i e dp e r s o n n e l ，g o o du s eo ft a l e n t i no r d e rt op r o m o t et h e i m p l e m e n t a t i o no fc o r p o r a t es t r a t e g y , t h ec h i n e s ee n t e r p r i s e s ，e s p e c i a l l yp r i v a t e e n t e r p r i s e sa r ef a c i n gm a n yi m p o r t a n t i s s u e s i nt h i st h e s i s ，p r i v a t ee n t e r p r i s ea b ，a st h er e s e a r c ho b j e c t ，t h eb u s i n e s s a n a l y s i so ft h ee x i s t i n gs a l a r ys y s t e ma n dt h ee x i s t i n gp r o b l e m s ，t h a ta b ，t h e e x i s t i n gs a l a r ys y s t e mh a ss e r i o u s l yh a m p e r e dt h ed e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e si n u r g e n tn e e do fr e f o r m s a l a r ys y s t e mf o ra b ，t h ep r o b l e m sw i t ht h es a l a r yo f t h e o r e t i c a lk n o w l e d g e ，c o m b i n e dw i t ht h ec h a r a c t e r i s t i c so ft h eb u s i n e s sf a m i l y m a n a g e m e n ta n dd i r e c t i o no fi n c i d e n c es u g g e s ti m p r o v e m e n t s ，a n dt h u sa b ， s a l a r ys y s t e mo p t i m i z a t i o n a u t h o ri n t e n d e do nr e p r e s e n t a t i v ec a s es t u d i e s ，s m a l l a n dm e d i u mp r i v a t e e n t e r p r i s e s i nc h i n ai ns a l a r ym a n a g e m e n ti n h e a l t h y d e v e l o p m e n to fu s e f u lr e f e r e n c e s k e yw o r d s ：p r i v a t ee n t e r p r i s e s ；s a l a r ys y s t e m ；s a l a r yd e s i g n i _ p ， a b 公司薪酬案例 目录 第1 部分案例l 1 1a b 公司的基本情况”l 1 1 1a b 公司的发展沿革1 1 1 2a b 公司的行业环境2 1 1 3a b 公司组织结构3 1 1 4 a b 公司人员结构5 1 2a b 公司薪酬体系”6 1 2 1a b 公司薪酬体系现状6 1 2 2a b 公司薪酬体系调查”8 1 3a b 公司发展方向及面临的主要问题1 2 第2 部分案例分析1 4 2 1a b 公司原薪酬体系存在的问题1 4 2 1 1 薪酬体系缺乏公正性1 4 2 1 2 薪酬结构缺乏激励性_ 1 5 2 1 3 薪酬缺乏学历、工龄的差别性1 6 2 1 4 薪酬设计缺乏战略性17 2 1 5 缺乏科学的职位评价体系1 7 2 1 6 薪酬体系缺乏科学有效的绩效管理体系支持1 8 2 2 影响a b 公司薪酬体系的因素分析1 9 2 2 1 外部环境分析1 9 2 2 2 内部环境分析21 2 3a b 公司薪酬体系再设计鼍2 3 2 3 1a b 公司薪酬体系再设计的原则及总体思路”2 3 2 3 2a b 公司薪酬体系设计流程【3 8 1 2 6 2 3 3 岗位评价2 8 哈尔滨工程大学_ 丁商管理硕士学位论文 暑i i i 萱i i 置皇i i i 薯薯i 置宣宣葺看i i i i i i i i i i i i i 宣宣宣i i i i i i i i i 宣i i i i i i i i i i i i 宣萱i i i i i 薯i 宣叠 2 3 4 确定a b 公司薪酬水平3 0 2 3 5a b 公司薪酬体系优化方案的内容”3l 2 4a b 公司薪酬体系的实施与保障措施3 5 2 4 1 公司薪酬体系的实施3 5 2 4 2a b 公司薪酬体系的保障措施3 7 结论3 9 参考文献4 0 攻读硕士学位期间发表的论文和取得的科研成果4 3 致谢4 4 个人简历4 5 ， ， 第1 部分案例 第1 部分案例 1 1a b 公司的基本情况 1 1 1a b 公司的发展沿革 a b 公司是黑龙江省一家民营高科技企业，主要涉及工业照明、商业照 明和民用照明三大领域，生产包括l e d 日光灯、路灯、天花板灯等照明设施， 现年产灯管1 0 0 万条、灯具3 0 0 万只左右，可实现年产值2 0 0 0 万元。2 0 世 纪8 0 年代末，a b 公司由家族成员创立，早期主要从事家居照明产品的生产 和销售，经过不断革新、发展，规模逐步扩大，由当初5 0 多人的手工小作坊 发展到如今2 0 0 多名员工，拥有2 0 条节能灯自动生产线，照明品类齐全、产 品丰富的规模化民营高科技企业。9 0 年代至2 0 纪初，该公司生产的照明产 品以其中档产品的价格、高档产品的质量一度占据了我省照明市场6 5 的份 额。 经过二十年的钻研和不懈努力，a b 公司已积累了丰富的生产和研发经 验，自主研发生产的品牌节能灯比普通白炽灯节能7 0 ，使用时间是普通灯 泡的4 倍以上，应用l e d 技术制作的泛光灯、地埋灯、草坪灯、护栏灯等广 泛应用于省内各景点装饰及城市亮化工程；a b 公司建立了系统化、专业化 的照明灯具的生产流程，信奉“科学管理、严谨高效”的管理理念，品牌形象 逐步塑造起来，并形成了“诚信、责任”为核心价值观的企业文化。经过在省 内照明领域的积极开拓和发展，不断提高产品的市场占有率。经过时间的检 验，a b 公司已经成为优质、卓越、高效的代名词，受到省内市场的广泛认 可。 近五年来，a b 公司始终致力于研究及推广照明用l e d 技术，现已成为 黑龙江省规模最大的l e d 高科技民营企业，同省内其他同类企业相比，a b 哈尔滨t 程大学t 髑管理硕十学位论文 公司最主要的竞争优势在于拥有强大的生产能力，保证了a b 公司规模能够 迅速扩张、市场不断拓展。a b 公司开始把目光瞄向国内市场，准备积极开 拓，但是由于照明行业日趋激烈的竞争，过去三年里，a b 公司在新产品研 发，尤其是照明用l e d 技术方面并没有取得大的改进和突破，面临着国内、 外照明巨头和后起之秀的行业挤压；对内，新产品研发停滞不前，人事管理 缺乏活力，销售总量在原地徘徊，市场开拓缺乏张力，陷入了僵化不前的困 难局面。从2 0 0 8 年开始，a b 公司新产品开发项目连续三年为“零”，市场销 售额急剧下降，甚至部分工作一度处于被动停滞状态，创新能力也越来越低， 甚至趋于衰竭。 1 1 2a b 公司的行业环境 l e d 光电产业是一个新兴的朝阳产业，具有节能、环保等特点。2 0 0 9 年1 2 月，哥本哈根全球气候会议上提出的低碳减排理念，使环保型节能产品 成为一道亮丽的产业发展风景，全球众多半导体公司和照明公司纷纷投入巨 资进军半导体照明市场。目前，世界上众多掌握半导体照明技术的半导体公 司，都已经纷纷和老牌灯泡制造商结盟，如美国h p 联合了日本n i c h i a 和德 国西门子，美国c r e e 、西门子和德国欧斯郎联合，美国e m c o r e 和g e 联 合，日本的东芝和本田联合等，其中欧斯郎和g e 公司都是世界著名的灯泡 制造巨商，通用电气、飞利浦、欧斯郎等世界三大照明巨头，全都启动大规 模商用开发计划，与半导体公司合作或并购，成立半导体照明企业。随着 人们节能环保意识的逐渐增强，世界各国的照明行业都在积极致力于研发工 作，就是要在尽可能短的时间内实现节能照明产品的大批量生产和成本的低 廉化，以替代使用了上百年的依靠灯丝发光的照明产品，因此，l e d 光电产 业的兴起是一场具有划时代意义的产业革命。 中国作为世界上最大的照明灯具制造国，拥有巨大的照明工业和照明市 场。l e d 在我国的应用非常广泛，特别是在能源紧缺的情况下，l e d 产品作 2 一 一 ， ， 第1 部分案例 为环保、高效的新光源产品，更加符合我国“绿色照明”和“低碳生活理念”的 发展战略。近几年来，l e d 获得越来越多的产业支持和市场需求，我国的l e d 产业以超过3 5 的速度发展，在新形势下，国内照明行业巨头纷纷成立研发 中心，研发新型节能灯产品。虽然在价格上，l e d 要比节能灯、自炽灯都高 一些，但如果考虑使用寿命、耗电量等综合因素，l e d 无疑具有极大的发展 潜力和市场空间。 但是，当前我国l e d 照明产品市场鱼目混杂，相关产品的质量也是良莠 不齐，发展极不均衡。领跑企业多集中在珠江三角洲一带，东三省特别是黑 龙江省在l e d 照明产品的研发领域仍处于弱势地位，本土l e d 照明企业大 多呈现“资本实力弱、技术含量低、市场影响小、发展后劲难、管理水平差” 的特点。企业规模普遍较小，以民营企业为主，在产品创新、人才集聚、资 金投入、市场引导、行业规范等方面都很脆弱。主要表现在：l e d 关键技术 没有掌握；没能形成规模产业，市场占有的份额低；产品以中低档居多，高 档产品较少，竞争力弱；新产品研制的能力亟待加强等问题。在l e d 高新技 术领域，由于关键技术人才对该企业的兴衰起到决定作用，所以，总结我省 l e d 行业发展较弱的原因是高科技人才匮乏。综上，a b 公司作为省内最大 的l e d 高科技企业，如何开发具有自主知识产权的l e d 产品、叫响品牌、 占领市场，推动创新链、产业链、销售链向高端长远发展，加大节能高新技 术产品的推广使用力度，进而推动我省区域产业结构的优化升级，后来者居 上而不是昙花一现，具有重要而深远的意义。 1 1 3a b 公司组织结构 a b 公司组织结构属于典型的直线职能型，如图1 1 所示，管理上实行总 经理任命负责制，总经理下设有办公室、研发部、市场部和生产部，四大部 门下设1 2 个职能部门。 、 采 购 部 生 产 部 市 场 部 研 发 部 耋 f 耋| | 蓁l i 蠢l | 蓁l l 蓁i l 攀l l 至| | l l 霉l i 雾霎l f 攀l l 器l l 攀剿| | | 图1 1 a b 公司组织结构图 办公室。负责a b 公司人员招聘、制定员工绩效考核体系、薪酬管理体 系并抓好有效落实；负责协助上级制定实施人力资源目标和计划，并努力实 现人力资源最优化配置；负责制定、组织开展培训计划；负责建立采购合同 台帐；负责汇总供应商相关信息，进行市场分析，为决策层提供准确信息； 做好各类档案管理归档工作；负责建立积极的员工关系，调和员工与管理层 的关系，策划组织各类文娱活动；负责公司的财务管理；负责日常事务管理 等事项。 研发部。主要职责是参与制定公司经营战略，负责研发新产品和保障生 产技术工作；参与重大方案的讨论和技术调研、负责方案升级更新；指导软 件工程师的日常开发工作，解决开发中遇到的技术问题；负责制定公司技术 研发发展策略和规划并具体组织实施，实现公司技术创新的战略目标；负责 研发团队的管理与建设，组织制订和实施技术系统实施细则、工作目标和规 4 培 训 部 第1 部分案例 章制度；负责定期进行质量分析和技术分析，制定预防和纠正措施。 市场部。负责公司所属产品的生产；负责开拓销售市场和发挥潜在销售 对象、完成公司规定的销售任务；负责加强与客户联系，保证进行技术、质 量等方面的反馈；及时有效分析市场，确定科学的策略和战术，与管理层保 持及时有效沟通：负责参与制定公司年度销售目标；负责及时收集企业产品 市场信息和竞争对手产品信息并反馈给公司：负责跟进客户和项目，开拓发 展新销售群体和销售市场，完成公司规定的销售任务。 生产部。负责生产部门的日常综合管理，保证生产正常进行，产品达到 高质量及高合格率；根据生产计划跟踪生产进度，完成生产任务并及时交货， 能熟练处理机台维修及维护的相关问题；确保生产的产品质量，不断改善产 品工艺；通过有效的计划和组织来控制并减少生产中的成本；合理地布置装 配生产线设备，优化生产流程以提高生产能力；负责产品的售后服务。 、1 1 4a b 公司人员结构 a b 公司作为一家典型的民营高科技企业，其职能包括管理类、研发类、 销售类和生产类等，职能分布较全面。目前，a b 公司共有员工2 3 0 人，公 司的性质决定了知识型员工成为企业员工的主体部分，是民营高科技企业关 键的资源，也是稀缺资源。为了准确全面掌握a b 公司的人员构成情况，对 公司员工分别从岗位分布、学历、年龄所占比例三个方面进行调查。 新产品 贝。 管理人员，2 生产人员，30 9 6 图1 2 a b 公司人员结构图 销售人员。 3 2 哈尔滨：i ：程大学，丁商管理硕七学位论文 表1 1 学历结构表 学历所占比例 专科以下5 5 专科2 7 本科1 3 硕士5 表1 2 年龄结构表 分类项2 5 岁及以下2 5 3 5 岁 3 6 - 4 5 岁4 6 5 5 岁 比例( )7 46 4 22 3 54 9 通过对a b 公司的人员结构调查发现，第一，知识型员工人数多，比例 大。加拿大著名学者弗朗西斯赫瑞比2 0 0 0 年在她的著作管理知识员工 中提到对知识员工的界定，她认为：“知识员工是那些创造财富时用脑多于用 手的人们。他们用自己的创意、分析、判断、综合、设计来给产品带来附加 价值”。在她看来，管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识员工卜。 知识型员工在a b 公司中具有举足轻重的位置，贡献着不可替代的作用。 第二，作为a b 公司内部一支重要力量的家族成员，分布在各部门的重要 位置，企业的控制权和决策权高度集中。由于各个层级的主要负责人都是家 庭成员，因此，企业主对于企业的领导和管理呈现出家长制，家族控制特征 很突出，形了典型的家族主导型内部治理结构。 1 2a b 公司薪酬体系 1 2 1a b 公司薪酬体系现状 自上世纪9 0 年代初以来，a b 公司所有员工的工资均采用职务工资制， 即实行以岗位工资为基础的工资体系。因此，职务的高低和工作岗位的区别 决定着员工的整体工资待逼，工资晋级的渠道单一，即依靠职务和岗位的晋 升来进行调整。 a b 公司薪酬体系包括以下几部分：底薪( 岗位工资) 、加班工资、奖金、 6 第1 部分案例 津贴和福利等五大部分。 即：总薪酬= 底薪( 岗位工资) + a n 班工资+ 奖金+ 津贴+ 福利 表1 3a b 公司原有的薪酬结构及比例 薪酬结构占总薪酬的比例 岗位工资7 5 加班工资5 奖金1 0 津贴5 福利5 ( 1 ) 底薪( 岗位工资) 。a b 公司员工的底薪差别比较大，高层管理人 员和普通管理人员根据职务高低采取职务工资的固定薪酬制，即不考虑工作 量多少，相同级别职务都是固定工资。其中，家族成员占据了公司9 0 f l 勺高 层管理岗位，是公司中底薪最高的人员，固定底薪为6 0 0 0 元月，执行这一 底薪的工作人员包括：市场部、研发部、生产部的经理，办公室主任，均为 家族成员； 各部副经理、副主任固定底薪为4 5 0 0 元月； 培训部、人力资源部、综合部、财务部等管理人员的固定底薪为3 5 0 0 元月； 办公室文职工作人员固定底薪为2 0 0 0 元月； 研发部工程师固定底薪为3 0 0 0 元月；助理工程师固定底薪为2 8 0 0 元 月；技术人员固定底薪为2 5 0 0 元月； 市场部营销人员固定底薪2 0 0 0 元月； 生产部一线工人固定底薪1 5 0 0 元月。 ( 2 ) 加班工资。这部分工资是针对研发部、市场部、生产部工作人员设 定的专项工资，如果员工在正常上班时间段以外加班，其劳动报酬工时价格 是正常上班时间段工时价格的2 倍。这部分工资是最能体现员工收入差异的 部分，加班多则工资多，加班少则工资少。但除了生产旺季要求部分生产部 哈尔滨t 程大学_ 亡商管理硕士学位论文 和市场部的工作人员加班外，基本不允许加班。 ( 3 ) 奖金。这里的奖金即可以为正数也可以为负数，负数就是罚款。 a b 公司颁发奖金的根据是公司常年不变的奖罚制度，是对个别员工特殊工 作业绩表现的正激励或负激励；a b 公司没有设立效益奖金，即员工薪酬与 企业经济效益脱钩。 ( 4 ) 津贴。是a b 公司针对从事市场开拓和技术更新的公派出差人员而 进行的适当补贴。 ( 5 ) 福利。法约尔认为，雇主的福利措施可以多种多样，工作方面表现 在保健和舒适程度上，工作之外表现在住房、设备、食物、教育和培训等问 题上p 1 。a b 公司员工福利项目主要是按照国家规定比例缴纳法定福利的社会 统筹费，包括失业保险、医疗保险、养老保险、生育保险、工伤保险、交通 意外险，以及住房公积金，但比例仅占5 。此外，公司提供免费午餐和每 年5 天的带薪休假。 、 1 2 2a b 公司薪酬体系调查 目前，a b 公司正处在做大做强的关键阶段，公司正集中主要精力进行 新产品研发和国内市场开拓。但是，随着公司规模的不断壮大，特别是面对 l e d 灯具等节能灯具市场的巨大潜力，作为省内大规模的民营高科技企业， 特别是作为省内l e d 行业领军企业，a b 公司现有的薪酬管理制度越来越暴 露其弊端，薪酬制度的发展完善不能跟上企业发展的步伐，致使员工的积极 性降低，人才流失严重，整体创造力明显减弱，薪酬制度已经成为该公司健 康发展的绊脚石，必须对a b 公司的薪酬体系现状做调查研究，进而对该公 司的薪酬体系做进一步调整。 在进行薪酬体系调查之前，对a b 公司各岗位的1 0 0 名员工进行访谈， 针对访谈中员工反映比较集中的问题设计了薪酬调查问卷，对员工的薪酬满 意度进行调查，力求反映员工的真实想法，以便查找出公司当前薪酬体系存 在的不足和缺陷，为设计新的薪酬体系提供重要参考。与此同时，通过调查 第1 部分案例 还可以帮助决策层和管理层及时有效地了解并诊断公司目前薪酬体系存在的 问题，了解掌握公司决策变化对员工产生的影响，保证企业始终保持最好的 工作效率和最佳经济效益。 此次问卷调查表的内容包括：员工对薪酬满意度、薪酬结构满意度、薪 酬水平( 与市场比较、与企业内部其他员工比较) 满意度、对薪酬公平性满意 度等。调查采取选择法的形式，即围绕调查目的设计薪酬调查问题并设定若 干答案，要求被调查员工在备选答案中选择与自身感受和意愿最接近的选项。 此次发放问卷8 0 份，收回问卷7 5 份，有效问卷7 0 份，有效回收率达为8 8 。 统计分析发现公司员工对现行薪酬管理制度存在很多意见，体现在以 下调查结果统计中。 1 、薪酬满意度调查 薪酬水平与满意度基本呈正相关关系；要达到公平的结果，就必须处理 好投入与产出的关系。员工对薪酬政策是否满意，在很大程度上取决于员工 对公平的理解一1 。调查结果表明，a b 公司的员工对薪酬水平满意度选“非常 满意”的有5 人，约占1 ，选“满意”的有1 3 人，约占4 ，选“一般”的有1 8 人，约占3 7 ，选“不满意”的有2 6 人，约占4 2 ，选“非常不满意”的有8 人， 约占1 6 。 不满意4 鹦 图1 3 薪酬满意度调查图 意1 6 常满意1 满意4 这说明，a b 公司员工对薪酬的满意度较低，薪酬体系现状对员工吸引 哈尔滨工程大学t 商管理硕士学位论文 力不大，由于职位晋升、岗位调整是工资晋级的唯一渠道，且长期被家族成 员掌控，所以，绝大部分员工对薪酬晋级并不抱很大希望，导致目前这种不 满现状又无力改变的尴尬局面。 2 、薪酬结构调查 调查结果表明，a b 公司的员工普遍感到当自i 薪酬结构不合理，认为岗 位薪酬所占比例过大，加班工资形同虚设，奖金、津贴所占工资比例则过小， 缺乏绩效工资、工龄工资和学历工资，工资不能体现个人价值，毫无激励性。 这说明，a b 公司目前人浮于事的现状，一定程度上打击了员工的工作积极 性。而公司薪酬调整数额的幅度，又往往取决于高层管理人员对员工的主观 印象，没有考虑工作绩效和工作能力。近1 8 的员工认为浮动薪酬比例应调 整到1 0 1 5 之间，有5 9 的员工认为1 5 一2 0 e g 例的浮动薪酬比较合适， 有1 4 的员工认为应在2 0 3 0 ，而9 的员工认为这一比例应在3 0 以上 较为合适。 2 0 一3 0 1 5 一2 5 9 上 图1 4 薪酬结构调查图 3 、薪酬水平调查 调查结果表明，参加工作时间短的员工起步工资比市场平均水平还低， 他们往往在公司工作一两年，积累一些理论和实践经验后就纷纷选择跳槽， a b 公司成为他们进入同行业大公司的跳板。针对在a b 公司工作时间5 年以 下的员工一项调查显示，对薪酬水平满意度选“满意”的人只占6 ，选“一般” 1 0 第1 部分案例 的占到2 8 ，选“不满意”的则占5 2 ，选“非常不满意”的占1 4 。这说明， a b 公司的薪酬管理制度的市场定位不准并且长期不变，薪酬水平不具有竞 争力，很难吸引、留住优秀人才。 不满意5 2 满意6 非常不满意 1 4 般2 8 图1 5 薪酬水平调查图 4 、薪酬公平性调查 调查结果表明，a b 公司的新产品研发人员、市场营销人员普遍感到自 身的能力和价值在公司现行薪酬分配方式上没有得到充分的体现。一项针对 市场营销人员和新产品研发人员的专项调查显示，5 8 名员工认为薪酬与自身 能力不相称，占被调查人数的8 9 ，他们感到自己能力和对公司贡献的提高 对工资增长几乎没有影响。 基本相 不相符8 9 图1 6 薪酬公平性调查 综合问卷调查结果可以发现，作为知识密集型企业，a b 公司的整体工 资水平在黑龙江省高科技企业中仅处于中游，我省民营科技企业的研发人员 平均工资为5 5 0 0 元月，市场营销人员平均工资为3 0 0 0 元月；a b 公司的整体 工资水平在全国同行业中处于较低位置，l e d 行业民营科技企业的研发人员 和机遇，a b 公司原有的发展战略已不适应新形势的需要，一些管理理念已 经严重影响到该企业的发展。目前，a b 公司正处于“传统优势逐步消失，新 的竞争优势迟迟没有形成”的尴尬处境。 l 、企业战略定位模糊。资金、人才和技术其实已经不再是现时企业主要 的问题了矗。它们虽然是企业成功的三要素，但更重要的是符合行业本质的战 略指导思想p 。a b 公司目前没有准确的战略定位，在一定程度上导致了该企 业发展过程中波动性大、盲目扩展、盲目生产和重复建设的情况时有发生， 1 2 第1 部分案例 造成了企业内部物质和人力资源的浪费，成本居高不下，收益水平低，贻误 企业发展的良机。 。2 、不重视技术研发。目前，a b 公司在技术上缺乏竞争力，不重视对新 技术研发团队的投入，没能发挥优势积极开发新产品，预期利润不高，面临 着照明行业技术标准将抬高的行业门槛。 3 、薪酬管理严重滞后于公司发展。薪酬管理政策必须确保员工对于薪酬 系统的公平性看法以及薪酬系统有助于组织以及员工个人目标的实现p 1 。a b 公司现在执行的薪酬管理制度落后于市场经济的发展，特别是高科技企业的 发展，缺乏应有的激励功能，不能为企业的健康、长远发展保驾护航，是导 致该企业一系列病症的根源所在。 鉴于此，重新设计a b 公司的发展规划，特别是对该企业的薪酬体系进 行优化设计迫在眉睫，把握住已经到来的照明行业重新洗牌的难逢机遇，改 变a b 公司持续多年的业务发展缓慢、内部效率低下、竞争力后劲不足的局 面，实现做大做强、又好又快发展，现在正是极为重要的关键时期。 哈尔滨t 程大学工商管理硕十学位论文 第2 部分案例分析 2 1a b 公司原薪酬体系存在的问题 系统分析a b 公司的发展概况、人力资源现状、组织结构和现有薪酬体 系的调查结果时发现，这家民营企业公司，家族人员都位居管理层，组织结 构明显失衡。大多数民营企业家族化管理的背景决定了：“它在奖惩方面存在 着很多漏洞，奖了不该奖的，罚了不该罚的，对绩效考核结果的运用上不能 对民营企业主的亲朋好友与普通员工做到一视同仁，从而挫伤了员工的工作 积极性和士气”。因此，该企业有必要针对我国家族企业薪酬体系的特殊性 和民营科技行业的特殊性，融会贯通，坚持理论与实践相结合的原则，按照 薪酬设计的原则和流程，对现有的薪酬制度进行再设计。民营企业在进入企 业发展阶段后，只要家族式企业能够及时弱化家族式封闭的管理和经营模式， 实现管理专业化、投资多元化、社会化，并能及时根据企业的发展作合理的 调整，那么家族式企业就能够在市场经济中“长青长兴”p 。另外，还需要从 更新思想观念、构建企业文化等方面，对非经济性激励机制进行改革完善， 建立起科学合理、适合a b 公司的薪酬体系。优化后的薪酬体系应重点解决 “生产效率低”、“员工待遇差”、“人才流失率高”等困扰a b 公司发展的瓶颈问 题，做到从“粗放式生产管理”模式转变成“精细化管理”模式。 2 1 1 薪酬体系缺乏公正性 美国心理学家亚当斯( a d a m s ) 的公平理论认为，人的工作态度和积极性不 仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还受其所得的相对报酬的影响。当两者 比例相当时，人们才会认为公平，心情才会舒畅。如果发现比例不相当时， 就会认为不公平，内心就会不满。公平理论模式表明，公平时平衡、稳定， 报酬过高或过低都会引起心理紧张和不安p 。 1 4 人员的不合及薪酬体系的不公等一系列问题，使引进人才很难与企业核心层 凝聚在一起，结成利益共同体。a b 公司基于用工性质不同而形成的薪酬差 异是薪酬不公平的突出表现，这种不公平造成企业员工对公司的认同感、归 属感降低，整体凝聚力减弱。此外，a b 公司的管理层中存在复杂的亲缘关 系，对企业员工难以形成客观公正的工作业绩评价，使员工施展才华、实现 自我价值的期望很难得到满足。高层管理部门与一线研发、销售、生产部门 的工资差距大，员工的内部工资满意度低，严重影响了员工工作积极性的发 挥，导致了人才流失、管理效力降低、企业资源浪费等问题。传统的、以等 价交换为核心的员工薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人性化的、以对雇 员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。因此，打破用工性质，实 现同工同酬已经成为摆在a b 公司面前必须解决的问题。 2 1 2 薪酬结构缺乏激励性 波特和劳勒等人认为个人受激励程度正比于努力导致的绩效结果的期望 以及个人对目标的效价这三者的乘积。强调激励员工的关键在于了解个人目 标、努力与绩效、绩效与报酬及报酬与个人目标满足之间的关系“。a b 公司采 用了高度稳定的薪酬模式，员工的收入相对稳定，员工收入与个人或团队的 工作绩效没有太大联系。岗位工资是员工薪酬的主要部分，即固定薪酬占整 个薪酬的比例很大，约占到7 5 ，容易使员工产生惯性思想和惰性习惯。a b 公司可变化的薪酬比例过小，又往往依据企业经营状况和员工个人基本工资 的一定比例分发或平均分发，且绝大部分都发放给家族人员，流于形式，尽 管会给企业员工带来一定的安全感和归属感，但最终会导致该企业的人力资 源成本增长过快，却不能发挥良好的激励作用、维持较高的业绩水平。 我国企业尤其是国有企业所谓的平均主义和“大锅饭”的问题在薪酬管理 方面有相当明显的体现。许多企业之所以出现“想留的人留不住，不想留的人 1 5 哈尔滨 程入学t 商管理硕士学位论文 走不了”的局面，薪酬结构不合理是一个重要原因。a b 公司员工工资晋升 的主要渠道就是取得职务晋升，但职务晋升的空间又有限，并且高级别职务 由其家族成员长期占据，导致员工工资可能长期不能调整变化；在从事l e d 产品研发的同行业中，a b 公司员工劳动强度大，工资水平却没有相应提高， 对员工、特别是业务骨干缺乏持续激励、特别激励和长远激励，对家族高层 管理人员没有形成有效约束，没能够形成一套利益共享机制。这种形势下的 企业，由于关键和重要职位员工相对较低的薪酬收入，难以保证员工为企业 的长远利益考虑。薪酬分配方式很单一，奖励奖金和福利保险计划缺乏灵活 性，奖金和奖励在一定程度上己经失去了奖赏的意义，成为了固定的附加工 资，不能起到应有的激励作用，这种状况导致a b 公司陷入想留的人留不住、 想用的人招不来尴尬境地。 2 1 3 薪酬缺乏学历、工龄的差别性 一个企业的持续发展需要一支高素质的员工队伍来支撑和保证，员工学 历高在一定程度上可以节约企业对人力资本培训的前期投资，拥有高技能的 员工也同样如此，尤其是高新技术密集的企业。以知识、技能为基础的薪酬， 以员工拥有多少技能或他们潜在能做多少工作为基础，而不是以他们正在从 事的工作为基础来设定薪酬水平“。所以，应该把学历和技能优势以一定的 货币形式显示出来。但在a b 公司当前这种以职位高低来衡量岗位工资多少 的情况下，就产生了工程师和助理工程师工资相近，硕士研究生和大专生工 资待遇一样的问题，很多高素质、高学历人才会感到很不平衡，无法安心地 留在企业。 设置工龄工资是为了充分肯定老员工为企业所付出的努力和做出的贡 献，从而鼓励年轻员工能长期为企业服务，稳定企业的员工队伍，同时也达 到节省企业招聘、培训新员工方面的投资成本，还有助于营造良好的企业氛 围。在组织中，为了防止自己的累积性投资( 地位、福利待遇、资历、特殊的 技能等) 的贬值，员工就会对企业形成持续性( 计算性) 的归属感，继续留在企 1 6 第2 部分案例分忻 业工作”。a b 公司现行薪酬制度中却缺少对工龄工资的充分考虑，在相同 情况下，老员工和新员工的工资待遇和福利基本没有差别，势必影响老员工 的工作热情和积极性，也会影响员工对企业的忠诚度。 。 2 1 4 薪酬设计缺乏战略性 薪酬战略是一个企业薪酬制度体制的总体指导思想。一个良好的并具有 导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持着企业战略的实 现。因为，薪酬制度有利地传达了这样的信息：在组织中什么东西是最重要 的，作为企业管理人员来讲，只有切实的了解企业现实情况和员工需求，才 能有效制定薪酬决策，真正发挥薪酬的作用，达到企业吸引人才、使其持续 服务并激励其产生佳绩的目的训但是，a b 公司对这一概念还比较模糊，高 层管理者也没有对此形成一个指导性的具体建议。在薪酬模式的选择上，a b 公司也没有明确的概念，从当前实行的薪酬体系看，采取的似乎是岗位薪酬 模式，但又缺乏岗位评价来支撑。部分关键岗位薪酬水平缺乏市场竞争力，从 原有的薪酬体系建立到现在，a b 公司一直沿用成立初期制定的薪酬制度， 人力资源市场随着时代的变化而不断变化，公司需要增加大量关键技术人才， 但是关键技术人才已经从容易获得变为稀缺资源，沿用多年的薪酬水平己远 远不足留住这些人才，造成了近几年来公司人才大量流失。统计分析公司内 人事资料数据可以看出：从2 0 0 6 年1 2 月到2 0 0 8 年6 月的3 0 个月里，技术 人员年平均流失率达到17 4 ，特别是中高级研发人员的流失给企业造成较 大困扰，应当特别关注上面提到的两类人员，大幅度提高中高级技术人员薪 酬水平，使其薪酬标准与市场平衡；研发人员薪酬水平则要高于市场水平， 并辅之以年度奖金等项目进行中长期激励。对于公司的中层管理者岗位，也 要适当增加他们工资收入的弹性部分。此外，应适当拉大中层管理者之间的 收入差别，促使新招聘的优秀员工的薪酬具有市场竞争力。 2 1 5 缺乏科学的职位评价体系 斯密的工资差别理论认为，不同的工作岗位要求劳动者的素质和劳动量 哈尔滨 二程大学工商管理硕十学位论文 的付出都不同，劳动报酬也就有所区别。所以，要进行科学的职位评价，先 要对公司职位进行分类和分析。职位分析需要公司管理层结合公司经营目标， 在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，然后由人力资 源部与各部门主管合作编写职位说明书。职位评价在职位描述的基础上，对 职位本身所具有的特性( 比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境 条件等) 进行评价，以确定职位相对价值。通过职位评价就得到了企业内部各 个职位的相对重要性，形成职位等级序列，从而为薪酬调查和薪酬设计建立 统一的职位评估标准，确保了工资的公平1 。 a b 公司原实行的薪酬体系没有合理和科学的评判标准，缺乏科学合理 的职位评价基础，由部门最高负责人或公司高层管理者们依靠主观经验来决 定绝大多数员工的工资数额，薪酬体系中缺乏具体可行的工资标准和等级规 定。这种情形下，员工给部门主管的主观印象和主管对员工的评价就显得非 常重要，导致员工会花大量精力和时间研究如何与主管搞好个人关系，来争 取好感以实现工资待遇等增长。长期以来，大部分员工感觉公司薪酬制度缺 乏公正性和说服力，产生了较大抱怨，这些都是a b 公司当前薪酬体系中比 较大的缺失。 2 1 6 薪酬体系缺乏科学有效的绩效管理体系支持 哈佛大学教授m i c h a e lp o r t e r 认为，在激烈的企业竞争与飞速变化的市场 环境中，企业经营的成功取决于是否能在产品的质量、成本、创新以及提供 新产品的速度上达到更高的水平。因此，通过促进企业和员工在这些方面的 工作绩效，从而改善企业整体绩效为目的的绩效管理活动，越来越受到企业 的重视“。目前，a b 公司的绩效考核手段仍是传统、经验判断型考核方法， 这种绩效考核的执行过程缺乏科学合理的绩效管理支持，主要体现在：考核指 标不明确，考核过程形式化。科学的绩效考核指标体系应当是一个包涵员工 绩效目标、部门绩效目标和企业绩效目标等内容的目标体系，三者应当是协 调一致的有机整体。美国管理学家斯蒂芬p 罗宾斯( s t e p h e npr o b b i n s ) 认为， 第2 部分案例分析 绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程“。 而a b 公司的绩效考核体系过于粗放，目标制定依据的标准低，许多不易量 化和操作的软指标太多，考核过程中不可避免地会附带各种各样的人情事故 和关系亲疏问题。与此同时，家族成员在绩效考核过程中位居公司的各个重 要岗位，担负考核的重任，但自己却置身于被考核范围之外，导致员工个人 收入高低与对企业贡献大小不相匹配，从事简单体力劳动和从事复杂脑力劳 动的工资收入区别不大，一定程度上形成了平均主义和“大锅饭”局面，造成 了公司内部薪酬制度的整体不公平。据统计，美国财富杂志上的5 0 0 家 大型企业中有5 0 的企业已经对部分员工实行了技能工资体系管理，更有 7 0 的公司采用了与业绩