（工商管理专业论文）a公司基于3pl的vmi实施策略研究.pdf

a thesis submitted in partial fulfillment of the requirements for the degree of mba research on vmi implementation for a company based on 3pl candidate : zhang jun qiu major : business administration supervisor : prof. cui nanfang huazhong university of science the second is to reduce the overall supply chain operation cost, analysis and improve from all aspects such as procurement, production, storage, transportation, and then its applied advanced supply chain management theory to the practical work, and reach the target of reducing operating costs from the higher management, optimize and realize the value of supply chain. first of all, this thesis introduces the research background and significance of topics, briefly explains the research contents and methods and the related research at home and abroad; secondly, it is briefly described the supply chain, vmi, 3pl and other related theories and knowledge, and introduce the vmi implementation based on 3pl in detail; then, the supply chain operation mode of a company is described and analyzed the problems exist; and then, under the combination of the practical situation of a company and the target and principle of designing, on the basis of introducing the third party logistics enterprise, its proposed a corporation improvement project for vmi implementation strategy based on 3pl, and further introduced the project implementation steps, business process reengineering and system implementation scheme; finally, its summarized and evaluated the scheme implementation risk and effect, and made a review and prospect of the research contents of this thesis. key words: supply chain management; vendor managed inventory; third party logistics iii 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 目目 录录 摘摘 要要.i abstract.ii 1 绪论绪论 1.1 研究背景和意义 .(1) 1.2 国内外研究综述 .(3) 1.3 研究内容和方法 .(5) 2 相关理论和方法概述相关理论和方法概述 2.1 供应链管理概述 .(6) 2.2 vmi 和 3pl.(9) 3 a 公司供应链管理现状分析公司供应链管理现状分析 3.1 a 公司简介.(15) 3.2 a 公司供应链运作模式现状 .(18) 3.3 现有模式问题及分析 .(24) 4 a 公司基于公司基于 3pl 的的 vmi 实施方案设计实施方案设计 4.1 设计原则和目标 .(29) 4.2 基于 3pl 的 vmi 实施方案.(29) 4.3 实施方案的系统流程 .(31) 4.4 系统实现方案 .(34) 5 实施风险分析和效果评价实施风险分析和效果评价 5.1 风险分析和应对措施 .(39) 5.2 效果评价 .(40) 结束语结束语.(42) 致致 谢谢.(43) 参考文献参考文献.(44) 1 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 1 绪论绪论 1.1 研究背景和意义研究背景和意义 1.1.1 研究背景研究背景 随着经济全球化的深入与竞争国际化的加剧，企业面临的市场环境从一个简单 供求市场转变为一个市场瞬息万变、新技术不断涌现的竞争性环境。日益进步的技 术与多样化需求使得产品生命周期不断缩短，企业面临的压力包括：缩短交付周期、 提高产品质量、降低成本、升级服务等。企业生存与发展面临的市场环境可简单概 括为如下几个方面的特点1： （1）顾客对交付周期的要求越来越高。竞争国际化的强化与经济活动节奏的加 速，导致用户对交付周期的要求越来越高，这一变化也直接反映了竞争的主要因素 的变化。上世纪60年代成本是企业竞争的主要因素，到80年代质量转变为竞争的主 要因素，进入本世纪后继而转变成时间。此处所指的时间主要包括交付周期和市场 响应时间，用户一方面要求按期交货，另一方面要求更短的交付周期。企业要有超 强的产品研发能力，这种开发能力不仅反映在产品的品种式样上，更反映在产品的 上市时间上，即尽可能发掘与引导用户的新需求，并在最短的时间响应与满足用户 需求。西班牙著名服装公司zara从设计到生产平均为2周，而其他国际服装品牌平 均为4-6个月，因而zara公司能较同行更快抓住流行，赢取市场并降低库存损失。 可见，缩短产品研发与生产周期，用最短的时间满足用户需求，已成为当今企业最 为关注的问题之一。 （2）顾客对产品与服务的要求越来越苛刻。随着时代的进步、人们知识水平的 普遍提高和竞争的日益激烈，企业可提供的产品也越来越多，但顾客的的要求也越 来越苛刻。比较显著的是，顾客的需求结构普遍明显向高层次发展，反映在：一是 对产品的花色、规格、品种、需求数量等的要求呈现出个性化、多样化，且这种个 性化与多样化往往具有不确定性；二是对产品的质量、功能、可靠度和售后服务的 要求显著提高，且由于这种要求提高的标准是以不同用户的满意度作为尺度，于是 2 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 又产生了评判标准的不一致性和不确定性；三是除了满足个性化要求，企业还需要 提供与大批量生产时同等的优廉价格。于是，企业逐渐发现最好的产品是企业与顾 客共同设计出来的，而不单纯仅仅是企业为顾客设计出来的。 （3）高新技术的进步越来越快、应用也日趋广泛。新产品新技术不仅使企业获 得新的竞争优势，同时也使其更加居安思危、不断研发出更具挑战性的新产品新技 术。信息化社会使得地球村越来越成为现实，企业正在平的世界中共同生存与竞争， 企业很容易掌握最新最前沿的技术和信息，这也加剧了企业间的激烈竞争。20世纪 中后期，以计算机等高新技术为基础的新型技术，比如计算机辅助设计、柔性制造 系统、计算机辅助制造、自动条码识别系统及自动存储与拣出系统在全世界尤其在 发达国家得到了广泛应用，虽然应用初始成本很高，但其在竞争优势的无可比拟性， 如节省人力、提高产品与服务质量、减少材料损耗与呆料积压、提高对用户的响应 速度、进而提高整体效率降低成本，使得企业能更加娴熟地满足顾客需求。 （4）企业间的竞争日益表现为供应链之间的竞争。日趋激烈的市场竞争，使得 单个节点的供应商、生产商或经销商逐渐意识到孤立的个体都无法很好地独立满足 顾客的个性化需求，每个企业都必须寻求供应链上最合适的企业进行分工合作，从 事自己最擅长的业务与专长，将不擅长于的业务外包给协力企业，于是各个节点的 企业便相互联合起来，从上游到下游，从生产到仓储配送，各个环节都极力协同合 作，应对竞争的不再是单独个体，而是合成整体的一个信息共享、快速反应、协同 配合、风险共担的具备核心竞争力的整条上下游供应链，于是这条供应链的整体运 作效率得以不断提高。相应地，竞争对手为了生存与发展，也只有采用同样的整体 运作方式，才有可能“适者生存”、赢得竞争。 1.1.2 研究意义研究意义 供应商管理库存（vendor managed inventory，简称 vmi）作为当前供应链管理 中一种比较有效的供应商库存管理方法，它摈弃了传统模式下各自为政的弊端，可 有效维持企业所需库存，实现信息流、物流的共享。vmi 虽有以上众多优点，但同 时面临诸多问题，如库存与主要风险前移给供应商、供应链整体库存并未显著降低 3 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 等。 随着社会分工逐渐细化及物流业在中国快速发展，第三方物流（third party logistics，简称 3pl）企业在物流、仓储、配送、报关清关等方面的优势，使得供需 双方能更好地降低库存、减少费用、集中主业等，3pl 逐渐成为供应链管理中不可 或缺的力量。 在此背景下，研究在特定行业基于 3pl 的平台上如何更好地推动 vmi 的实施， 是一个值得关注的课题。本文正是通过运用供应链管理理论，对 a 公司供应链目前 面临问题进行剖析， 提出 a 公司基于 3pl 的 vmi 实施策略方案， 有效解决供应链总 体库存过高及实施风险问题，为 3pl 与 vmi 在 a 公司所在电子测试测量仪器行业 的进一步实践提供实例参考，减少推行失败风险、少走弯路，同时本课题的研究也 可丰富供应商管理库存理论，为供应链管理研究人员提供有参考价值的实际案例素 材。 1.2 国内外研究综述国内外研究综述 自从 vmi 在宝洁（p&g）和沃尔玛（wal-mart）公司成功实施以来，越来越多 的国内外优秀企业在大力推广应用，如戴尔、惠普、华为、联想等。随着 vmi 在不 同行业间的实际应用，理论界也开始对 vmi 进行大量深入研究。 1958 年，magee2 在研究产品控制系统时就已提出卖方管理库存的概念框架， 但没有引起学术界重视。 1991 年， gerber3对医疗物资的库存控制管理策略进行了实 证研究，认为采用 vmi 比 jit 的零库存决策效果更好。1994 年，heard 认为 vmi 实 施的关键在于供需方能对流程达成共识并协同合作。1995 年和 1996 年，burke4和 cottrill5分别撰文分析并认为 vmi 将给分销商渠道带来革命性的发展，同时即将在 业界流行。1997 年，narayanan 和 raman6研究并提出了基于一个零售商和一个供应 商的 vmi 应用策略模型，在此模型下，随机变量需求量与生产商的促销活动呈正相 关。1999 年，waller7认为 vmi 是一种能够有效提供系统运作效率的供应链库存写 作机制，通过提高系统效率，vmi 能显著降低双方成本，尽管在库存管理和需求预 测上增加了卖方负担，但它却有效降低了卖方的市场预测不确定性，提高了生产效 4 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 率。2000 年，dale d.和 shelby h8在结合管理科学库存管理与系统绩效模型和促销 与参数更新模型的基础上，研究了 vmi 决策支持系统下多个企业的运作模型，并有 效地分析了供应链的绩效改善问题。2004 年，angulo9等在四级供应链的基础上， 研究并仿真模拟了信息的不及时共享与 vmi 绩效的正负影响，并得出负相关结论。 同年，2007 年，sari 在研究了众多推行 vmi 失败的企业后将 vmi 实施失败的罪魁 祸首归结于缺乏信任导致的信息共享不及时和零售商没有纳入需求预测导致预测不 准。 关于 vmi 对供应链中长鞭效应的影响， forrester10 教授是公认最早进行长鞭 效应研究的专家，他通过对季节性商品的研究发现需求从顾客、零售商、经销商到 生产商存在逐级放大现象，并认为它是由于工业组织系统动态运作导致，可通过改 进组织行为方式来消减这种放大效应。1984 年，burbridge11从系统动力学角度提出 了五大避免破产的黄金法则，详细探讨了长鞭效应的机理，并分析了需求放大现象 的应对措施，与 forrester 不同的是，burbridge 重点分析了基于价值与生产的关键结 合点的不连续性引起的信息流多阶段问题。sterman12,13随后对 mit 啤酒分销游戏进 行了系统分析，认为参与者无法合理估计系统客观存在的基于复杂信息反馈的时间 延迟是造成需求放大的非理性决策问题的原因，并得出可通过培训让参与者形成系 统思维继而有效解决长鞭效应问题。2003 年，towill 和 disney14研究认为 vmi 可有 效减少信息的扭曲失真并消除不确定因素，实施 vmi 可非常显著地抑制供应链的长 鞭效应，同时他们还认为 vmi 包括如下优点：一是剔除了一层决策过程；二是降低 了信息流动的延迟。 2009 年， cachon 和 terwhiesch15 在深入分析了长鞭效应产生原 因后认为供应链各节点企业间的协同能力决定了供应链管理水平的高低，同时提出 vmi 作为一种完全有别于传统模式的库存管理方式， 透过需求预测和库存信息共享， 能有效抑制长鞭效应产生，使得供应链各环节流程与节点企业的协同合作更加匹配 和畅顺。 国内有关 vmi 和 3pl 的研究也较多，王槐林16认为 vmi 是在供应链管理理论 出现后提出的一种新型库存管理方法，并强调了 vmi 是对传统库存管理思想和模式 的一种革命性、创造性变革。陈兵兵17认为 vmi 是供应链上各节点企业间紧密协同 5 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 合作后的一种结果，不仅仅是一种先进的供应商库存管理方法，更是供应链企业联 盟间的一种库存控制策略。郭成18则认为 vmi 是在集成了供应链各节点企业间的信 息共享、需求预测与库存控制职能之后，实现总体库存与成本的降低。范丽君和王 丽娟19认为 3pl 使得供应链各节点企业更专注核心业务， 有利于企业资源优化配置， 并使得各节点企业竞争力增强、供应链整体效益提升。徐贤浩和马士华20认为 3pl 是一种专业化的物流组织，具有很强的经济型，能有效提高物流效率、降低物流成 本和及时响应顾客需求，融入到供应链管理是 3pl 发展的必然趋势，并且 3pl 使得 供应链管理理论得到不断扩展。 1.3 研究内容和方法研究内容和方法 近二三十年来，学界对供应商库存管理的研究一直在不断深入发展，很多“敢为 人先”的优秀企业也一直在将先进的供应商库存管理理论应用于实践当中。站在巨人 的肩膀上，本文采用文献检索法，广泛查阅国内外有关供应链管理、物流管理、vmi 和 3pl 等优秀文献和刊物，了解国内外研究现状及动态，同时通过调查研究法，深 入考察 a 公司现有供应链运作模式并分析其存在的问题，然后充分运用所学理论知 识，将理论和实际相结合，提出 a 公司基于 3pl 下的 vmi 实施策略方案，最后通过 总结归纳法，对该方案的实施风险和实施效果进行评价。 本文共分五章，主要内容如下： 首先，介绍了选题背景和研究意义，概述了国内外相关研究状况，并对研究内 容和方法进行说明；其次，对供应链、vmi、3pl 等相关理论和知识进行概要说明， 并对 3pl 参与 vmi 实施的优点进行了详细阐述； 然后， 对 a 公司现有的供应链运作 模式进行了详细介绍，重点分析了该模式存在的问题；继而，在结合 a 公司实际情 况和方案设计目标与原则的基础上，引入第三方物流企业 c 公司，提出了 a 公司基 于 3pl 下的 vmi 实施策略的改进方案，从项目实施步骤、业务流程再造、系统实现 方案等角度进一步深入展开；最后，对方案的推行风险和效果进行了总结和评价， 并对本文的研究内容进行了回顾和展望。 6 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 2 相关理论和方法概述相关理论和方法概述 2.1 供应链管理概述供应链管理概述 2.1.1 供应链管理的产生和发展供应链管理的产生和发展 日益激烈的市场竞争推动了企业管理思想的一次次变革，企业管理者们逐渐认 识到仅仅管理好自己的公司是远远不够的，其管理的范围必须囊括所有的环节和领 域，从上游的一二级供应商，到公司内部的生产、仓储和运输，再到下游的分销商、 零售商以及为顾客提供服务的售后机构，当把所有相邻节点企业的“链”贯通开来， 便形成了供应链。只有供应链上的所有节点企业实现协同合作、同步运行时，才能 使得所有企业全部受益，于是便产生了供应链管理这一全新的经营和运作模式21。 供应链管理的发展其实可追溯到上世纪五六十年代，60 年代以前盛行的是传统 的大规模生产，企业产品所需的全部零部件几乎都是在集团内部各个车间生产出来 的，企业基本上都自给自足，即“纵向一体化”模式。由于当时企业面临的是需求比 较稳定的市场环境，这种模式是非常有效的22。 到了 60 年代中期，物料需求计划（material requirements planning，简写 mrp） 开始发展起来，mrp 很好地解决了经济生产批量、安全库存和订货点等管理方法没 有处理好的独立需求和相关需求的问题。此后，人们就一直在不停止地探求更好的 管理模式， 也出现了如制造资源计划 （manufacturing resources planning， 简写 mrp） 、 准时生产（just in time，简写 jit） 、全面质量管理（total quality management,简写 tqm）以及精益生产（lean production）等新生产方式。 这些新生产方式对企业管理发展模式做出了不可估量的贡献，但企业面临的市 场环境也发生了巨大变化，“纵向一体化”模式弊端开始逐渐显现，如增加了企业投 资负担、从事不擅长的业务活动、承担丧失市场商机的风险、同时面临众多上下游 竞争对手、增大了产业链的风险等。于是，“横向一体化”模式开始兴起，该模式强 调只在核心业务领域一展所长，将非核心业务外包给更专业的合作伙伴。 80 年代末期开始，随着业务流程再造（business process reengineering，简写 7 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 bpr） 、电子数据交换系统（electronic data interchange，简写 edi） 、第三方物流及 互联网的快速发展，从供应商到生产商再到经销商和售后机构的链条得以有效贯通， 以整合为核心的管理模式得到很好应用，供应链管理从此获得快速发展。 2.1.2 供应链管理的概念供应链管理的概念 业界对于供应链管理的定义很多，比较有代表性的如表 2-1 所示 表表 2-1 供应链管理的定义供应链管理的定义 simchi-levi（2009） 是指通过一些列方法整合供应商、制造商、仓储物流和零售商，使得整个 系统可以在 7r 原则下有效运行。 mentzer et al （2001） 是指从整个供应链角度对传统企业与企业之间及企业内部各业务部门之间 进行战略的、系统的整合和协调，达到提高供应链总体竞争力并使各个企 业获得长期绩效的目的。 monszka ， trent ， handfiel（1998） 强调与供应链各个环节上的供应商结成合作伙伴关系，并从系统角度整合 多层级供应商和多个职能，同时对采购、物流控制和业务流程进行协调管 理。 cooper et al（1997） 是一种管理一体化的集成哲学，强调贯穿供应商到最终用户的整体流程的 流畅性。 la londe，masters （1994） 是供应链条上两个及以上企业间在相互信任和承诺下达成的一个长期协 议，重点在于对需求与销售的协同整合和物流过程的控制。 houlihan（1988） 是一种新系统方法，强调战略决策和用新平衡机制的观点看待库存。 资料来源: 根据参考文献21-24整理 在此采用华中科技大学马士华教授的定义：供应链管理就是使供应链最优化， 以最少的成本， 令供应链从采购开始， 到满足最终客户的所有过程， 包括工作流 （work flow） 、 实物流（physical flow） 、 资金流（funds flow）和信息流（information flow） ， 均高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格、及时准确地送到消费者手上。 从以上定义可以获得几点信息： 首先，供应链管理范围非常广，只要能对成本产生影响并在四大流程中起作用 的环节都应纳入考虑。 其次，供应链管理的目标是系统整体效益最高，其重点不在某个企业或某个环 节成本最小化，而是从全局和系统角度对供应链进行全面优化管理。 最后，供应链管理囊括了包括采购、生产、仓储、营运、物流、分销、售后、 整合、信息与评估等众多基本要素，重点在于对以上基本要素有效集成和整合，无 8 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 论是哪一基本要素环节的战略、战术或者运作层面的活动，都应纳入供应链管理范 畴。 2.1.3 供应链管理中的长鞭效应供应链管理中的长鞭效应 当供应链各环节企业只根据与其相邻的下游企业提供的产品需求订货量进行供 应或生产决策时，需求的不真实性会沿着供应链逆流而上，并呈现逐级放大现象。 当信息反馈到最源头供应商处，其所得到的产品需求订货量与市场实际需求量存在 着巨大偏差，这种需求信息在供应链传递过程中扭曲放大的现象被称为长鞭效应， 又称需求信息放大效应， 需求信息失真的过程如图 2-1 所示。 有两个经典案例比较形 象地反映了这一需求信息扭曲放大现象， 一是 1984 年 sterman 主导进行的啤酒实验， 其在实验室内证实了长鞭效应的存在；另一个是宝洁公司市场部在上世纪 90 年代初 对尿不湿产品市场需求的分析研究，从实践层面验证了啤酒实验结论的正确性。 图图 2-1 长鞭效应的需求信息失真过程长鞭效应的需求信息失真过程 资料来源: 见参考文献25 长鞭效应产生的原因主要包括四个方面：基于订单的、各自为政的需求预测； 经济批量下的订货决策；促销、阶梯折扣等价格策略；产品短缺时按订单比 例的供货决策。 长鞭效应也会给企业带来众多负面影响，包括：企业为满足供应链下一节点 企业的失真需求，必然会增大安全库存或生产准备，导致库存生产和生产成本增加； 需求信息的扭曲失真，会引起企业生产或供货计划紊乱，进而导致产品的供给水 平下降；需求波动也对运输成本产生影响，给运输计划增添了不确定因素，使得 不经济的运输时间表持续发生，造成运输成本增加；从供应链合作关系角度来看， 9 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 长鞭效应的负面影响最终会带给各节点企业，而企业又会将责任归咎于其他企业， 这样就会导致相互间的不信任，供应链的协同效率就会大打折扣。 2.2 vmi 和和 3pl 2.2.1 vmi 理论概述理论概述 vmi 是 20 世纪末兴起的一种有代表性的供应商库存管理方法， 有效克服了传统 库存管理模式上各节点企业各自为政（如图 2-2） 、库存需求扭曲放大及库存费用高 居不下的弊端，为管理供应链库存提供了一套合理的解决方案26。有关 vmi 定义比 较典型的如表 2-2 所示： 图图 2-2 传统库存管理模型传统库存管理模型 资料来源：见参考文献24 表表 2-2 vmi 定义定义 物流术语国家标准 （gb/t 18354-2006） 是供应链上游节点企业通过信息共享获取下游节点企业的销售状况 和库存信息，管理和控制下游节点企业库存水平的管理模式。 simchi-levi（2003） 强调库存代理权利在 vmi 模式下的转移，由供应商代理用户、分销 商行使订货需求和库存水位决策的权利。 美国生产与库存控制 协会（apics，2002） 通过对用户的库存数据和库存水位进行分析、维护和定期查检，以 及快速补货执行，有效优化供应链运作效率，提高客户满意度。 waller（1999） vmi 相似于直接补货，供应商既负责用户的库存管理，同时还负责 产品及时供应。 yossi（1998） 是一种管理一体化的集成哲学，强调贯穿供应商到最终用户的整体 流程的流畅性 fagel（1996） 强调完善的信息系统是 vmi 施行关键，在与用户达成自动补货协议 后，供应商透过信息系统监控用户库存，并承担及时补货责任。 betts（1994） 是供应商基于用户的销售和库存信息进行订货管控与持续补货的一 种决策分析。 资料来源: 根据参考文献23-24,27-30整理 由 vmi 定义可看出，vmi 体现了供应链集成化管理思想，是对库存管理方法的 10 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 一种革新。其主要强调三个方面：供应商与用户之间的信息共享、利益共享和风 险共担；目的是提高供应链的总体运营效率；在共同协议下由供应商代理行使 用户的库存管理决策权利。 vmi 推行的基本原则可以概述为如下四点： （1）合作性原则。vmi 策略实施的关键是相互信任和信息共享，要在各节点企 业间建立良好的协同合作精神。 （2）总成本最低原则。vmi 策略实施的目的不是某一节点企业成本最小化，而 是供应链上的总体成本最小化。 （3）目标一致性原则。参与方在责任、目标、理念等上达成一致后形成共同协 议或框架，来规范实施过程中参与者的工作。 （4）持续改进原则。在框架协议下，随着供应链内外部环境的变化，在实践中 参与者对不完善的地方持续改进，保证 vmi 的有效运行。 相应地，vmi 至少可以带来包括如下四个方面的好处： （1）有效消减供应链中的长鞭效应。传统库存管理模式下，各节点企业都独自 管理自己的库存，供应商、生产商、经销商、零售商都有基于自身销售信息预测的 库存，逐级往上必定扭曲放大产生长鞭效应，加重了各节点企业的供应和库存风险 31。vmi 用系统化、集成化的思想管理库存，使各节点企业同步运行，可有效消减 长鞭效应。 （2）有效降低供应链总体成本。由于施行 vmi 可很早获取比较准确的市场需 求信息，对于生产商来说，可更合理地安排短中长期生产计划，避免需求波动带来 的高库存和产能准备； 对于分销商和零售商来说， 可以逼近 jit 的零库存水平来经营， 同时还可减少缺货机会损失。 （3）提高了供应链的协调和服务水平。vmi 要求企业在共同框架协议下同步运 行，较 vmi 实施前无论在流程、快速响应市场方面，还是争议解决方面，都使得供 应链更加完美协调。 （4）有效降低了市场风险。传统模式下，各节点企业独自运行，单独面对市场 风险，而 vmi 模式下，供应链中各节点企业协同共进，形成了一个能抗拒更大风险 11 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 的有竞争力的供应链32。 2.2.2 3pl 介绍介绍 3pl 作为一项业务外包在欧洲已有数百年的历史，但作为一种产业，是在上世 纪八九十年代的美国兴起发展起来的 （如图 2-3） ， 大约在 90 年代中期传入中国。 3pl 蓬勃发展源于经济全球化导致物流业务的日益庞大和复杂化，传统的生产企业自有 的物流经营模式已无法满足市场需求，为应对全球性竞争、专注核心领域，企业必 须将本不擅长的非核心业务-物流业务外包出去，于是，3pl 应运而生。目前 3pl 每 年保持 15%以上的增长速度，其业务也已占全世界物流总体业务的三分之一。 图图 2-3 3pl 的发展阶段的发展阶段 资料来源：根据参考文献21整理 表 2-3 总结了业界从不同角度对 3pl 的定义，虽然到目前还未形成对 3pl 的统 一定义，但也从另一层面反映了 3pl 形态的多样性，本文采用物流术语国家标准作 为对 3pl 的定义。 表表 2-3 3pl 定义定义 物流术语国家标准 （gb/t 18354-2006） 是独立于供需双方，为用户提供全面或专项的物流系统设计与系统 运营的物流服务模式。 lieb（2004） 将全部或部分的物流过程发给专业的物流外包商，强调 3pl 的外部 公司角色 美国生产与库存控制 协会（apics，2002） 由专业公司管理经营企业的部分或全部的物流运作任务，为客户提 供多样化的服务。 simchi-levi（2000） 强调 3pl 是一种战略联盟，通过战略伙伴完成企业的产品配送功能 马士华等（2000） 介于收发货人之间，专门承揽企业物流业务的物流服务公司。 virum（1993） 是物流渠道上的中间人，强调通过合同关系为用户提供物流服务。 资料来源: 根据参考文献21-23,30-33整理 以上 3pl 定义也基本体现了 3pl 服务功能发展的三个阶段： 12 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 （1）专门服务提供商。主要是指提供运输或仓储服务，包括仓储、包装、运输、 配送、报关等。 （2）解决方案提供商。主要通过技术、信息等手段为用户提供智能化服务，包 括一站式运输、 分拣、 仓储解决方案等， 也包括贴标签、 拣选及分装等增值性服务34。 （3）供应链创新商。兼具供应链和物流的专业知识，能够为用户提供总体策划 和突破性解决方案，包括诊断和分析供应链和物流方面的问题、规划和设计企业物 流实施方案和策略等。 随着服务功能的不断延伸，3pl 在发展过程中也形成了一些鲜明的特点，包括 如下六个方面： （1）个性化服务和增值服务。用户需求的多样化，使得传统物流企业“我只干 啥”的理念已无法适用发展要求，3pl 强调“要我干啥”，强调为用户提供个性化服务 和增值服务。 （2）契约化。发货人、收货人与 3pl 之间虽然是战略同盟关系，但各方之间也 是通过契约形式来规范参与者的权责、义务、利益等相互关系35。 （3）一体化。供应链管理发展的一体化必定要求各节点企业整合供应链业务流 程，3pl 是该领域的专家，必定会融入到供应链一体化管理当中。 （4）信息化和网络化。供应链一体化要求物流作业的信息化，完善的物流信息 技术管理系统能实现信息实时共享，有效提高物流效益。 （5）功能专业化。供需双方将不擅长的物流业务外包给 3pl，就决定了 3pl 企 业的基本功能要求，即作为专业的物流企业，无论是物流管理和技术工具设施，还 是物流设计方案，都必须体现专门化水平。 （6）管理系统化。供应链优化的服务要求本身决定了 3pl 必须具备现代化管理 系统，否则无法满足供应链运行和发展要求。 2.2.3 3pl 参与参与 vmi 实施介绍实施介绍 vmi 虽然可以有效削减供应链中的长鞭效应，也能给各节点企业和最终用户带 来诸多好处，但 vmi 也有它的局限性。首先，供应链总体库存并没有真正降低，只 13 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 是前移到了供应商那里，同时从成本方面来看，表面上是供应商承担了库存持有成 本，实际上仍会分摊到产品价格里去，最终买单者仍是用户；其次，由于专业水平 有限和担心企业信息泄露，vmi 中供应商和用户的协作水平非常有限；再次，框架 协议名义上虽是双方协商达成，但实际操作中供需的强弱关系导致必定有一方处于 主导地位，于是推行过程中难免会偏离方向。 与供需双方相比，3pl 企业在仓储和物流方面更为专业。为了推动 vmi 的成功 实施，引入 3pl 参与到 vmi 活动中来是一种比较有效的方法。 首先， 能有效规避 vmi 实施失败的风险。 一方面可以缓解供需双方潜在的矛盾， 避免正面冲突；另外一方面，推行 vmi 需要大量投资，无论是供需双方谁负责仓储 和物流管理，都会由于专业性和技术性的限制，使得管理成本居高不下，3pl 则不 存在这个问题。 其次，能有效地降低供应链总体成本。多家供应商参与 vmi 情况下，每家供应 商都必须单独投入大量资金在信息系统和物流设施设备上，如 vmi 系统平台、运输 车辆、工具、仓库等，而 3pl 参与 vmi 模式下，只需要共享 3pl 企业现有物流设备 （或投入少量设备） ，与前者相比，显然能更有效地降低资本的总投入；同时 3pl 拥 有规模优势，其运营成本也较前者更低36，在物流效率、响应速度和服务保障方面 也能做得更好；在总体库存方面，3pl 也能通过增加补货频率来降低总体库存水位 37。 最后，能提高供需双方的透明度和可视化，并提供个性化增值服务。一方面， 3pl 作为中立的代理机构，能加深业务三方（供需双方、3pl）之间信息共享和整合 的程度；另一方面，3pl 通过专业技术能力和完善信息支持能为用户提供快速响应 需求、加快订单处理、实时补货跟进、缩短交付周期等好处，更重要的是还能提供 更多层面的个性化增值服务。 目前，3pl 参与 vmi 实施的具体业务形态主要有两种，一是 3pl 只提供物流服 务，vmi 仓库的产品所有权属于供应商，库存水平和持续补货策略由用户和供应商 协商决定38，货物配送和安全库存补货则依用户的生产计划和实际用量来安排；二 是 3pl 承担更多角色，在供需双方和 3pl 企业签订联合契约后，3pl 企业和供货方 14 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 分别作为第一层级、第二层级供应商，由 3pl 企业向第二层级供应商行使采购、补 货和货款支付等功能，再向用户提供配送服务并收取货款。本文中 a 公司采用的是 第二种业务形态，当然每种形态都是有效的，具体要由实际情况和需求决定。 15 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 3 a 公司供应链管理现状分析公司供应链管理现状分析 3.1 a 公司简介公司简介 3.1.1 a 公司概况公司概况 a 公司的历史可以追溯到 1938 年， 两位刚初出茅庐的斯坦福大学毕业生戴维帕 卡德（dave packard）和比尔休利特（bill hewlett）成功研制出了 b 集团首款电子 仪器产品：阻容式声频振荡仪。1939 年，b 集团正式成立，两人通过抛硬币的方式 决定了公司名称，公司随后的几款电子仪器产品在科技界和工程界大受欢迎。二战 爆发后，电子仪器订单似雪片般飞来，b 集团以倍数般速度在快速成长。1962 年，b 集团首次进入财富 500 强企业，同时完成了在纽约交易所上市，产品也已涵盖电子 测试测量仪器行业的大部分领域。随后到了 70 年代，b 集团先后推出第一款个人科 学计算器和打印机产品，开始进军计算机和打印机行业。1994 年，b 集团与上海分 析仪器厂在中国成立合资公司，正式进入国内市场。1999 年，b 集团进行战略重组， 将测试测量、化学分析、医疗仪器和元器件等业务部门独立出来成立了 a 公司，将 计算机、打印机和图像等业务部门划入 b 公司。截止到 2011 年，b 集团全年营业收 入近 1300 亿美元，跃居世界 500 强第 28 位。 a 公司从 1999 年分离开始，同年在纽约股票交易所成功上市，在秉承了集团在 电子仪器产品上 61 年的底蕴并经过十多年发展，到 2011 年，全年营业收入已近 70 亿美元，在美国、欧洲、马来西亚、新加坡和中国拥有 10 余家工厂和多家子公司， 超过 30,000 名员工，成为世界上最大的测试测量公司。其主营业务包括电子测试测 量仪器、化学分析仪器和生命科学仪器等三大业务。 a 公司在中国的经营机构是 1999 年在上海成立的 a 科技（中国）有限公司，全 面负责了 b 集团在中国的测试测量业务。在 1994 年到 1999 年期间的良好基础上， 通过对经销渠道管理和产品技术创新，a 公司每年保持 30%左右的增长速度，截止 2011 年，a 公司在中国（含香港、澳门）的营业收入已超过 10 亿美元，其中电子测 试测量仪器的营业收入占比约 55%左右，达到 5.51 亿美元，如图 3-1 所示，约占中 16 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 国 22%的市场份额，也是国内最大的电子测试测量品牌商。本文正是以 a 公司在中 国的电子测试测量仪器产品为对象进行研究分析，接下来的内容都是围绕此点展开。 电子测试测量仪器产品主要涉及通讯测试和电子综合测试两大行业，当然在航 空航天、汽车、控制与自动化、数字模拟、射频与微波以及高校实验室等领域也都 有非常广泛的应用。a 公司致力于为用户提供高品质的电子测试测量仪器解决方案， 产品已经覆盖 opd 系列（示波器、逻辑分析仪、误码率测试仪、lcr 测试仪、综合 测试仪等） ，spd 系列（六位半以上万用表、任意波形发生器、频率计数器、电子负 载、电源分析仪、数据采集仪等） ，rf 系列（射频频谱分析仪、网络分析仪、信号 分析仪等） ，bid 系列（交、直流电源、手持系列产品、功率计、模块、接口卡等） 等领域。 图图 3-1 a 公司中国区电子仪器销售额公司中国区电子仪器销售额 资料来源: 公司内部资料 3.1.2 a 公司行业地位分析公司行业地位分析 下面主要从michael porter的五力分析模型来分析a公司目前的行业地位和优劣 势。 1）潜在进入者 电子测试测量仪器行业是技术门槛相对较高的领域，现有产品都存在很强的专 17 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华