（会计学专业论文）深圳电信预算管理体系研究.pdf

摘要 摘要 预算管理是国外大中型企业普遍采用的一种行之有效的管理模式，随着改 革开放的不断深化，这种管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重 视。自2 0 0 2 年以来，在经历了多次的改革和重组后，推行全面预算管理成为了 中国电信集团公司企业管理的核心内容之一。本文选择了中国电信集团公司的 下属市级分公司深圳电信分公司作为研究对象。 首先，本文分析了深圳电信分公司推行全面预算管理的背景和原因，并分 别从全面预算管理组织体系设置、预算目标确定及分解、预算编制、全面预算 管理实施和控制、预算调整和分析、全面预算管理考核和评价体系构建等方面 系统而深入地展示了深圳电信全面预算管理的全貌。在此基础上，本文对深圳 电信全面预算管理体系提出了自己的总体评价，分析了目前预算管理中存在的 主要问题，并对今后如何做好深圳电信预算管理提出建设性建议：建立以战略 为核心的预算管理；建立信息集成系统；完善费用中心预算考评；优化公司管 理制度：营造良好的全面预算运行环境；加强相关管理基础工作。 纵观全文，本文紧密结合深圳电信分公司预算管理的现状，从理论与实践 两方面进行详尽的论述，并在对深圳电信预算管理的发展方向、完善预算考评 等方面的分析研究中，提出了个人见解，分析不仅对深圳电信分公司和其他电 信企业具有现实意义，对中国企业推行和完善预算管理也有参考价值。“理论源 于实践又指导实践”，全面预算管理的实施过程不仅是它指导实践的过程，也是 自身不断完善的过程，笔者希望上述研究和探讨对预算管理理论的研究也能有 所裨益。 关键词：全面预算管理；预算编制；战略 a b s t r a c t b u d g e t i n gm a n a g e m e n t i sa ne f f e c t i v e m a n a g e m e n t m o d e lw h i c hi s c o m m o n l ya d o p t e db yl a r g e - m e d i u me n t e r p r i s e si nd e v e l o p e dc o u n t r i e s i nr e c e n t y e a r s ，i t se f f e c t i v e n e s si nc o r p o r a t em a n a g e m e n th a sb e e ng r a d u a l l yu n d e r s t o o db y m o s to ft h ed o m e s t i cb u s i n e s s s i n c e2 0 0 2 ，d u r i n gc o n t i n u o u sr e f o r ma n d r e o r g a n i z a t i o n ，c h i n at e l e c o mh a sm a d eo v e r a l lb u d g e t i n gm a n a g e m e n tac o r ei n i t sc o r p o r a t em a n a g e m e n tp r a c t i c e t h et h e s i si sb a s e do nt h eo v e r a l lb u d g e t i n g m a n a g e m e n tp r a c t i c eo fam e t r o p o l i t a np r e f e c t u r eo fc h i n at e l e c o m sp r o v i n c i a l b r a n c h ，s h e n z h e np r e f e c t u r eo fg u a n g d o n gt e l e c o m t h et h e s i ss t a r t st oa n a l y z et h ec o n t e x ta n di m p o r t a n c eo fc a r r y i n go u to v e r a l l b u d g e t i n gm a n a g e m e n ti ns h e n z h e nt e l e c o m i nt h i ss e c t i o n ，i tg i v e sa ni n d e p t h o v e r v i e wo ft h eb u d g e t i n gm a n a g e m e n ts y s t e mb ye l a b o r a t i n go nt h eb u d g e t i n g o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，t a r g e t i n gs e t t i n g ，b u d g e t i n gi m p l e m e n t a t i o na n dc o n t r o l l i n g ， b u d g e ta d j u s t m e n ta n di t se v a l u a t i o ns y s t e m o nt h i sb a s i s ，t h ea u t h o rp u t sf o r w a r d h e ro w ne v a l u a t i o na n ds u g g e s t i o n sb yp r o v i d i n ga n a l y s i so fd e f i c i e n c i e si nt h e c u r r e n tp r a c t i c e s i nt h ee n d ，i tm a k e sr e c o m m e n d a t i o n sa sf o l l o w s ： s t r a t e g yb u i l d i n gs h o u l db et h ec o r eo f t h eb u d g e t i n gm a n a g e m e n ts y s t e m c o n s o l i d a t e di n f o r m a t i o ns y s t e mi se s s e n t i a l i m p r o v et h ee v a l u a t i o no fc o s t i n gc e n t e r o p t i m i z ec o r p o r a t em a n a g e m e n ts y s t e m b u i l dh e a l t h ye n v i r o n m e n tf o rb u d g e t i n go p e r a t i o n i ns u m m a r y , t h ep a p e ro f f e r st h e o r e t i c a la n de m p i r i c a la n a l y s i sb yd i s c l o s i n g o v e r v i e wo ft h ec u r r e n tb u d g e t i n gp r a c t i c e si ns h e n z h e nt e l e c o m f u r t h e r m o r e ，t h e p a p e rp r o v i d e sa n a l y t i c a li n s i g h ti nh o wt od e v e l o pt h es y s t e ma n dt oi m p r o v e e v a l u a t i o ns y s t e m ，w h i c hi nr e t u mi su s e f u lt os h e n z h e nt e l e c o ma n do t h e r c o m p a n i e si nt h ei n d u s t r y k e yw o r d s ：o v e r a l lb u d g e t i n gm a n a g e m e n t ；b u d g e tp r e p a r a t i o n ；s t r a t a g e m 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成果。 本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在文中以 明确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利和责任。 声明人( 签名) ：蓣媛 年月日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门 大学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质版和 电子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进 入学校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行 检索，有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在 解密后适用本规定。 本学位论文属于 1 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密( 4 ) ( 请在以上相应括号内打“4 ”) 作者签名： 导师签名： 日期：汐年正月二日 日期：伊石年孕月莎日 第一章引言 第一章引言 第一节研究背景及意义 企业预算管理是一种战略性管理体系，或者说是预算战略。1 9 世纪末2 0 世 纪初，西方发达国家在经历了两次重大管理革命后，产生了企业全面预算管理模 式。全面预算管理模式有效的解决了企业资源整合、内部控制的一系列问题。著 名管理学教授d a v i do t e l e y 就认为预算管理是为数不多的几个能把组织的所有 关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一“3 。现在，全面预算管理已成 为企业进行整合的有效手段，许多发达国家的企业都已实行了全面预算管理。据 调查，美国、日本、荷兰和英国的企业中实行全面预算管理的企业所占比例分别 为9 1 、9 3 、1 0 0 和1 0 0 。1 。可以说，选择全面预算管理模式，对于提高公司管 理水平具有非常重要的意义。 我国企业长期处于计划经济管理模式中，预算控制思想观念薄弱，企业内部 实施的管理方式完全不同于西方发达国家。上个世纪八十年代中期，我国由计划 经济向市场经济过渡，现代企业制度逐步建立，预算管理的重要性逐渐被认识， 国内企业纷纷效仿西方先进的预算管理制度。然而，从实践角度来看，我国企业 进行全面预算存在着不少缺陷：在预算组织上，缺乏董事会对预算管理的组织 领导，与子公司预算管理的对接也很不够；在预算观念上，仅仅将预算管理当 作控制费用的工具，对企业自愿整合的作用不明显：在管理环节上，着眼点放 在预算编制上，预算和执行脱节；在预算制度上，相关管理制度的建设缺乏体 系化；在预算指标上，目标不明确重点不突出，内容较粗，责任没有落实到人； 在预算编制方法上，基本采用固定预算，其它方法运用的很少，而预算程序缺 乏效率；在预算监控上，没有建立预算管理所必需的责任会计核算体系，预算 反馈信息质量较差。1 。 企业的预算管理是一项系统工程，其内容包括企业运营所涉及的方方面面： 人流、物流、资金流、信息流的融合统一。全面预算管理可以说是公司的“内部 法律”。根据公司法规定，企业预算、决算的审批权在股东大会，预算是一 深圳电信预算管理体系研究 种机制。在公司治理结构理论下，企业通过建立以股份制为核心的现代企业制度， 将公司的所有权与经营权分离开来，使董事会到经理层至员工形成层层委托 代理的管理，并在公司内部建立责权利相对等的激励机制和约束机制，以规避经 营者的“逆向选择”和机会主义所带来的经营风险，达到对公司的剩余索取权与 剩余控制权的平衡，从而实现企业市场价值的最大化和企业利益相关者收益最大 化，那么所有者即投资人如何来约束企业的行为? 一个是公司法，一个是公司 章程，另一个就是公司预算“1 。 综上所述，在我国公司中推行预算管理具有多层积极意义： 第一，全面预算管理促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营 风险与财务风险。预算的基础是计划，因此，预算能促使企业的各级经理提前制 定计划，避免企业盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定 和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的 经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。 第二，全面预算管理促进了企业内部各部门问的合作与交流，减少了相互间 的冲突与矛盾。全面预算管理使企业的高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间 的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，避免由于责任不清造 成相互推诿的事件发生，它能调动企业各部门的积极性，促成企业长期目标的最 终实现。 第三，全面预算管理提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控 制。预算是对企业计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了 标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与 控制。全面预算管理对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，使企业的经 营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。 由此可见，开展全面预算管理是加强和完善内部控制的重要工作。 第四，全面预算管理使所有管理人员都参与企业目标和计划的建立与实施， 激发了他们的主动性与积极性，使他们更有效、更准确地编制计划，对企业资源 作最经济的配置，从而降低成本。 第五，全面预算管理使债权人和投资者了解公司的经营计划和资金需求，因 而便于企业获得资金支持。 第一章引言 第六，全面预算管理促使管理人员和全体员工更多地关注企业发展、未来趋 势和相应对策。 总之，推行全面预算管理是企业深化改革、管理创新和建立现代企业制度的 一项重要举措，对全面提高企业管理水平和增强综合竞争能力有十分重要的意 义。 1 9 9 8 年以前，我国的电信市场基本处于垄断经营的状况。自1 9 9 8 年以来， 中国政府对中国电信业进行了重组，在中国电信市场上形成了中国电信、中国移 动、中国联通、中国网通、中国铁通、中国卫通等6 家基础电信运营商相互竞争 的基本格局，国内电信市场上的竞争日趋激烈。2 0 0 1 年1 2 月，中国加入w t o ， 电信市场将逐步向国外电信运营商全面开放，中国的电信市场将面临国外电信企 业的巨大冲击。为适应国际国内外通信市场激烈竞争的需要，电信运营商纷纷从 内部管理入手挖掘潜力、增强竞争力。在提升内部管理水平的实践中，全面预算 管理均被各大运营商作为一项重要举措推出。1 。其中，中国电信集团公司自2 0 0 2 年以来，就将推行全面预算管理作为企业管理的核心内容之一。本文以中国电信 集团公司的下属市级分公司深圳电信分公司为分析对象，展示和分析了市级 电信公司推行全面预算管理的全貌，分析不仅对深圳电信分公司和其他电信企业 具有现实意义，对中国企业推行和完善全面预算管理也有参考价值。 第二节研究内容及框架 本文通过对深圳电信预算管理现状的调查研究，以全面预算管理的理论为依 据，结合自己学习的相关专业知识，针对深圳电信预算管理的现状提出了企业在 构建全面预算管理中所存在的问题并提出改进建议。本文分为七个部分，内容框 架如下： 第一部分：引言。阐述本文的研究的意义及论文框架。 第二部分：深圳电信及其实施全面预算管理概况。该部分首先简要介绍了 深圳电信及其战略，接着分析和介绍了其实施全面预算管理的背景。 第三部分：深圳电信全面预算管理组织体系设计。该部分首先介绍深圳电信 组织机构的模式，并在此基础上构建深圳电信全面预算管理的组织机构。 第四部分：深圳电信全面预算的编制。该部分首先阐述深圳电信预算目标的 深圳电信预算管理体系研究 确立和分解，然后对预算程序和方法进行选择，最后阐述了深圳电信预算编制的 全过程。 第五部分：深圳电信全面预算的实施。该部分分别对深圳电信预算的执行与 控制及全面预算的分析和调整进行了详细阐述。 第六部分：深圳电信全面预算考评体系设计。该部分包括全面预算考评体系 设置的基本原则、全面预算考评体系的内容。 第七部分：深圳电信全面预算管理的评析。该部分对深圳电信全面预算管理 进行了总体评价，揭示了其存在的主要问题，并提出建议。 第二章深圳电信及其实施全面预算管理概况 第二章深圳电信及其实施全面预算管理概况 一、公司业务背景 第一节公司概况 中国电信集团公司是按国家电信体制改革方案组建的特大型国有通信企业， 国家主体电信企业，注册资本1 5 8 0 亿元人民币，成员单位包括遍布全国的3 1 个 省级企业。主要经营国内、国际各类固定电信网络设施，包括本地无线环路：基 于电信网络的语音、数据、图像及多媒体通信与信息服务；进行国际电信业务对 外结算，开拓海外通讯市场；经营与通讯及信息业务相关的系统集成、技术开发、 技术服务、信息咨询、广告、出版、设备生产销售和进出口、设计施工等业务； 并根据市场发展需要，经营国家批准或允许的其他业务。中国电信集团公司于 2 0 0 2 年9 月1 0 日完成上海、江苏、浙江、广东四省( 市) 电信业务资产的重组 改制工作，中国电信股份有限公司于当年1 1 月1 4 、1 5 日分别在纽约和香港两地 成功完成了股票发行和上市交易；2 0 0 3 年1 2 月和2 0 0 4 年6 月分别从中国电信集 团公司收购了安徽等六省电信资产以及湖南等十省电信资产；2 0 0 4 年5 月再次成 功进行股权融资，融资总额达到1 7 亿美元。收购完成后，中国电信股份有限公 司的服务地区达到了2 0 个省( 区、市) 。 深圳电信成立于1 9 9 8 年1 0 月，是中国电信集团公司广东省电信公司的下属 分公司，为深圳市1 2 5 0 万人口提供通信建设与信息服务。至2 0 0 5 年底，共有员 工8 1 6 8 人，其中电信在册4 7 2 1 人，学历以本科以上及大专学历为主；社会代理 人员3 4 4 7 人，学历以中专为主；拥有本地电话用户3 4 8 万户、市话通用户7 8 万 户、宽带及数据用户6 5 万户；2 0 0 5 年全年实现业务收入7 1 5 4 亿元，占广东电 信收入的五分之一，占深圳市电信运营商收入市场份额的3 8 8 ，是广东电信的 排头兵和深圳信息化建设的主力军。处于全国通信发展的潮头浪尖，深圳电信也 最早感受到了竞争带来的压力与挑战。 公司经营面临的主要风险是本地固话和长途电话占总经营收入的7 4 8 ，而 这些业务处于行业的衰退期和成熟期，业务逐步饱和，同时，由于管制政策放松 深圳电信预算管理体系研究 带来的竞争加剧和移动通信带来的异质分流，使传统固话业务逐步呈现“增量不 增收”的局面，企业持续增长难以为继。但处于成长期的宽带及其增值业务处于 市场领导地位，为中国电信的转型和发展打下了基础。 收入时 长户数 使用次 数增长 窒 引进开发成熟衰退 图1 ：电信业产品的生命周期图 数据来源：1 9 9 9 2 0 0 5 通信行业统计月报、2 0 0 1 - 2 0 0 4 通信行业统计分析 二、公司战略 针对公司的经营特点和面对的风险，公司确定了相应的发展战略：从传统基 础网络运营商向现代综合信息服务提供商转变。在保持传统业务现金流稳定的基 础上，充分发挥客户和网络两大核心资源优势，打造领先的宽带融合网络，建立 以客户为中心的商业模式，大力发展移动业务、宽带业务( 含宽带接入、宽带应 用) 和融合类业务( 含i c t 、i p t v 等) ，拓展企业新的增长空间；顺应社会信息 化大潮，以提供信息化解决方案为切入点，充分挖掘政企客户的管理性和生产性 需求，着力提升客户价值：顺应家庭通信娱乐化、综合化的趋势，以宽带接入为 重点，大力推进“接入+ 应用”的业务模式，积极拓展家庭融合类业务；顺应通 信需求个人化趋势，以固定移动捆绑融合为切入点，以政企和家庭客户为纽带， 向个人通信领域进行规模扩张。 中长期企业战略目标是：2 0 1 0 年左右基本实现企业转型，成为领先的全业务 宽频服务提供商。实现：移动业务、宽带业务、i c t ( 信息通信技术) 服务收入 第二章深圳电信及其实施全面预算管理概况 之和占企业总收入比例超过5 0 。 短期企业战略目标是：到2 0 0 7 年，在保持企业收入持续平稳增长的基础上， 实现：非话音业务收入占总收入的比例比2 0 0 5 年提高8 1 0 ；i c t 服务( 含中 小企业信息化) 在政企客户中的渗透率达到3 0 以上；培养一支适应移动业务、 融合类业务发展需要的人才队伍。 第二节深圳电信实施全面预算管理的背景 推行全面预算管理是企业深化改革、管理创新和建立现代企业制度的一项重 要举措，对全面提高企业管理水平和增强综合竞争能力有十分重要的意义。全面 预算管理可以优化资源配置，牵引各部门共同实现公司的整体经营目标，驾驭外 部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，规避经营风险，提高企业整体 绩效和管理水平。推行全面预算管理可以使企业管理层通过财务工作控制和管理 企业生产经营活动全过程，按市场经济规律正确、及时地调整企业长期战略目标 和短期计划，制定出适时的竞争力强的经营政策和策略，促进产供销经营活动按 正常的经济规律运行，提高企业经营管理水平，达到事半功倍的经营效果，以最 小的投入，获取最大的经济利益，实现企业财富最大化，获得持续经营能力，推 动企业的发展和进步。 我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来己久，但传统的计划管理是计划 经济体制下的产物，在市场经济环境中，其不适主要表现为：传统计划管理是一 种封闭式的管理，在开放的市场中存在严重的不适症，战略性更是无从谈起；传 统计划管理中关注的是生产、安全等数量指标，市场关注的却是价值指标；传统 计划管理是一种以集权为主的管理，企业和员工的自主规划性较差；传统的计划 管理重点仅在于计划本身，其执行过程、结果与利益并无直接关系等。全面预算 管理管理则应该是种开放式、自主式、价值化的战略导向式管理。 随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标 从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最 大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越 来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而 在实践中被一些企业大力推行。2 0 0 0 年9 月国家经贸委发布的国有大中型企业 深圳电信预算管理体系研究 建立现代企业制度和加强管理的基本规范( 试行) 明确提出企业应建立全面预算 管理制度：2 0 0 1 年4 月，财政部发布的企业国有资本与财务管理暂行办法要 求企业应当实行财务预算管理制度：2 0 0 2 年4 月，财政部发布的关于企业实行 财务预算管理的指导意见，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面 预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在 我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。具体而言，深圳电信分公司选择 实施全面预算管理的必要性主要体现在以下几个方面： 一、外部环境的变化要求电信企业实现管理创新 在1 9 9 7 至2 0 0 2 年短短的几年间，在政府的推动下，中国电信经历了多次大 规模的分拆和重组，如邮电分营、移动通信和寻呼业务剥离、公司化、主实业公 司分离、南北分拆等。在不断改革重组的同时，电信企业面临的是不断开放和竞 争的市场。随着中国加入w t o ，电信市场在已经向多家国内通信运营企业开放之 后，还将面临外国电信企业的冲击。深圳作为首批向国外运营商开放的城市和最 发达的经济特区，市场竞争形势越加自热化。几年间，中国电信的经营环境已从 垄断独占变为寡头垄断，从卖方市场逐步过渡为买方市场；多次的重组和分拆， 也使得有经验的管理人才相对减少，一些重组前惯用的管理手段也无法适应激烈 的市场竞争的需要。管理能力的弱化、管理手段的落后和激烈的市场竞争之间的 矛盾凸显。如果说在2 0 0 2 年之前，分拆和重组一直是电信企业改革的主旋律的 话，进入2 0 0 2 年，当电信南北公司分别挂牌、上市工作逐步进行、电信企业改 革大局基本确定时，解决管理能力的弱化、管理手段的落后问题，适应激烈的市 场竞争成为一个中心问题，只有真正改变原有的管理理念和管理模式才能更好地 适应企业外部环境的变化，而全面预算管理正具备提高企业整体绩效和管理水平 的优势。 二、适应上市公司管理的需要 从2 0 0 1 年开始，中国电信开始了上市之路，并于2 0 0 2 年1 1 月在香港和纽 约正式上市。作为上市企业，面对股东及相关利益集团对企业发展和业绩增长的 密切关注，必然要求电信从根本上改变过去粗放经营的方式，采用科学化的管理 第二章深圳电信及其实施全面预算管理概况 手段，重组企业运营流程，建立集约运营机制，提升企业综合竞争力，成为一家 真正具备竞争实力的现代化企业。而深圳电信作为第一批上市的企业之一，一直 是改革的前沿，必然要相应的进行管理创新和制度创新，以提升企业资源优化配 置水平。 三、企业集约经营的需要 电信企业长期实行传统计划管理模式，企业管理环节松散、运营流程交叉重 叠，制约了企业竞争能力的提高。一是传统的计划管理模式存在多个松散的计划 如收入计划、支出计划、投资计划、资金计划和业务总量计划等，计划之间联系 松散甚至出现冲突，企业经营管理缺乏统一的目标。事实上，企业的收入、支出、 投资、资金等是相互关联的要素，在企业管理中必须加以整合以实现企业经营目 标，传统计划管理显然无法实现此功能。二是传统的计划管理偏重于事后的考评， 而缺少对事件的中间控制和指引，计划执行的效果难以保证。比如对于成本费用 支出，传统的计划管理往往着重于成本总额控制，而对成本支出的效果如何，如 何进行事中控制几乎无能为力。三是计划的编制随意性较大，缺乏科学系统的编 制手段。推行全面预算管理可以使企业管理层通过财务工作控制和管理企业生产 经营活动全过程，按市场经济规律正确、及时地调整企业长期战略目标和短期计 划，制定出适时的竞争力强的经营政策和策略，促进经营活动按正常的经济规律 运行，提高企业经营管理水平，达到事半功倍的经营效果，以最小的投入，获取 最大的经济利益，实现企业财富最大化，获得持续经营能力，推动企业的发展和 进步。 四、深圳电信自身发展的需要 2 0 0 2 年省公司下达深圳电信的收入预算指标比2 0 0 i 年增加4 5 个百分点， 可控成本费用率却比2 0 0 i 年下降了4 个百分点。再加上自2 0 0 2 年起省公司推行 财务集中管理，即所有现金流入上缴省公司，所有现金支出由省公司拨款。所以， 要依靠有限资源完成业务收入计划，没有具体科学的计划是万万不可能的。可见， 实施全面预算管理也是深圳电信自身发展的需要，深卸i 电信需要通过全面预算管 理提高企业运营效率和经济效益，完成省公司效绩指标。 深圳电信预算管理体系研究 总之，推行全面预算管理是企业深化改革、管理创新和建立现代企业制度的 一项重要举措，对全面提高电信企业管理水平和增强综合竞争能力有十分重要的 意义。 第三章深圳电信全面预算管理组织体系设计 第三章深圳电信全面预算管理组织体系设计 第一节公司组织机构的模式 企业的组织结构设计不存在一种普遍适用的最佳模式，适合企业特定状况的 组织结构，才是合理和有效的。了解企业组织机构能够更好地设计其全面预算管 理的组织体系。 美国经济学家钱德勒在战略与结构：美国工业企业历史的篇章一书中， 对杜邦公司、通用公司等7 0 余家企业的发展史进行了研究，得出如下结论：组 织结构必须服从战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。也就是说，组织 结构的设计与变动调整必须依托战略的需要。因此，如何站在战略的角度，增强 公司的凝聚力，激发各成员企业的积极性，实现管理的协同性与信息的共享，成 为公司进行组织结构设计必须把握的基本点。 深圳电信公司的组织机构如图2 ： 深珂i i 电信 职能部门生产单位 i 综 合 办 公 室 党 群 办 公 室 人 力 资 源 部 计 划 财 务 部 宙 计 监 察 部 企 业 发 展 部 市 场 部 网 络 管 理 部 通 信 建 设 部 i 会 安 全 保 卫 部 法 律 事 务 部 b p r 工 作 部 深圳电信预算管理体系研究 罗 湖 电 信 分 局 福 田 电 信 分 局 盐 田 电 信 分 局 南 山 电 信 分 局 宝 安 电 信 分 局 龙 岗 电 信 分 局 网 络 维 护 部 业 务 支 持 部 客 户 服 务 由 心 图2 ：深圳电信组织结构图 公 话 管 理 部 新 技 术 开 发 由 心 党 政 专 用 局 大 客 户 部 深圳电信实行职能式组织架构，公司内部各单位的基本职能和权责归属、以及公 司内部横向及纵向的管理关系明晰，为预算管理奠定了良好的基础。具体内容如下： ( 1 ) 公司总部对各生产单位的业务、财务、人事和资产进行统一协调管理； ( 2 ) 公司在罗湖、福田、盐田、南山、宝安、龙岗六个区域分别设立电信分 局，负责本区域的电信服务及区域间的业务协作； ( 3 ) 设立公话管理部负责深圳市公话市场的经营；设立中国游戏中心负责“深 圳之窗”网页和“中国游戏中心”网站的经营；设立大客户部负责深圳市大客户 的管理和服务； ( 4 ) 六个分局、公话管理部、中国游戏中心、大客户部共八个单位为直接生 产单位，承担收入及成本指标。 ( 5 ) 其他生产单位均为综合支撑单位，提供电信计费、核心网维护等支撑工作。 第二节深圳电信全面预算管理的组织机构设置 一、预算控制与组织机构的关系 现代管理理论认为管理包括计划、执行、控制和决策四项职能，而决策寓于 其他三项职能之中。因此，从最高层的立场来看，最重要的管理是计划与控制， 由 国 游 戏 中 心 营 业 由 心 第三章深圳电信全面预算管理组织体系设计 计划确定目标，控制实现目标。所谓控制是指依照已经制定好的计划或标准，对 业绩进行监督和评价，其根本意图是在于在不利形势造成巨大损失之前观察并迅 速采取补救行动“3 。控制的两个基本前提一是必须有完整、明确的计划，二是必 须有完整的组织机构。一般管理计划与控制系统图如图所示： 图3 ：计划与控制系统图 在上图中，上级经理独立地或在下级经理参与下制定业绩标准，由下级经理 执行；为使执行过程符合业绩标准，要对下级经理的实际业绩进行计量；将实际 工作业绩与标准业绩比较，以确定业绩标准的执行情况，并报告给上级经理；上 级经理根据报告的情况有无差异、差异是否重大或者让下级经理继续运行、或者 让下级经理调整，最终实现业绩标准，即所谓的“例外管理”，这里例外就是差 异。 预算管理也是一个计划和控制系统。预算编制属于计划，预算执行属于控制。 若用上图来说明，则上级经理表示公司总部；下级经理表示二级单位( 分局或下 属部门) ：业绩标准就是预算指标，通过预算编制确定：实际业绩就是二级单位 预算执行的进度或结果；实际与标准的比较就是实际与预算的比较；反馈报告是 报告预算执行情况。 企业的管理过程就象人体的运动过程及各种状态，组织结构犹如人体的骨 架，在企业管理中起到支撑性的作用m 。预算组织是预算机制运行的基础环境， 它以企业自身的组织结构为基础，预算目标的实现必须建立在完善的预算组织的 基础上。因此，预算组织应由预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。预算 管理组织是指负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈的组织机构和人员：预 算执行组织是指预算执行过程中的责任单位，即各层责任预算的执行主体。但是， 深圳电信预算管理体系研究 预算管理组织层与预算执行组织层并不是相互脱离的两个层面，而是相互协调和 配合的关系。预算管理组织机构和人员也必须承担相应的责任，因此它们又是预 算执行组织中的一员。对于企业大多数机构而言，它们都具有预算管理组织和预 算执行组织双重身价、这种纵横交织的预算组织网，在充分挖掘人力资源的同时， 能更有效地保证预算机制的良性运行。 二、基于公司治理的预算管理委员会 一般讲，公司治理可以分为两个部分：一个是治理结构，另一个是治理机制。 治理结构包括股权结构、董事会、监事会、经营班子等。治理机制包括用人机制、 监督机制和激励机制等。这两者共同决定了治理效率的高低。公司治理与企业管 理是不同的。通俗地说，如果企业管理主要是指经营班子对一般员工的管理，那 么公司治理则指股东、出资人、所有者( 委托人) 对董事会、监事会、经营班子 ( 代理人) 的管理，按照代理理论，就是委托人对代理人的管理。可以说，公司 治理是企业管理的基础。没有好的公司治理，很难有好的企业管理。因此，深圳 电信要想推行和深化全面预算管理，首先要组建基于公司治理的全面预算管理机 构。其中应该包括全面预算管理委员会、预算管理办公室和责任中心三个层次。 按照预算管理委员会应具备的“权威、全面、效率”三条原则，深圳电信建 立了由局长、副局长和计划财务部、审计监察部、市场部等相关部门负责人组成 的预算管理委员会，作为深圳电信全面预算管理范围内的最终决策机构，成为深 圳电信预算管理的最高权威机构。其主要职责包括： a 审核、决策各项预算方案； b 制定并颁布有关预算管理制度、政策、流程； c 确定本公司各层级、各部门在预算管理中的职责、权限： d 根据公司发展战略目标确定年度初步经营计划和预算目标要求； e 审议、批复年度预算草案以及预算调整方案； f 检查、监督预算执行情况； g 批准或授权批准预算事项执行申请。 第三章深圳电信全面预算管理组织体系设计 三、完善预算管理责任网络 公司仅仅设立预算管理委员会并不意味着就能够完成预算方案的上传下达， 还必须依靠一个界面清晰、职能明确的预算责任网络来支撑方可实现预算的科学 决策和准确实施。前面已经介绍了预算管理委员会，这只是预算管理组织的一部 分，再此还需对预算管理组织进行完整的介绍。 1 、预算管理办公室 图4 ：深圳电信公司预算管理组织结构图 图4 为深圳电信已经搭建的预算管理组织结构。预算管理委员会下设预算管 理办公室，挂靠计划财务部，其职责主要包括： a 根据年度集团公司、省公司初步经营计划以及预算编制要求：拟订深圳市 分公司的预算编制要求； b 对各预算责任单位的预算草案进行审核、平衡及调整； c 统一协调各预算小组之间的关系； d 跟踪、分析预算执行情况，监控预算执行异常情况； e 负责在预算目标内调整各预算责任单位收入、成本费用以及投资预算的结 构以及季度预算的调剂； f 对各预算责任单位预算管理工作提出考核意见； g 拟订各项预算草案、执行分析报告、调整方案和考核方案； h 预算管理委员会授权的其他工作。 预算管理办公室下设财务、经营、投资( 根据中国电信集团公司的对外投资 深圳电信预算管理体系研究 管理规定，深圳电信作为市级分公司并无对外投资的权力，因此深圳电信的投资 预算仅包括对固定资产和无形资产的投资) 三个预算小组。其中财务组主要负责 成本费用预算以及现金预算、预计损益表、预计资产负债表，由计划财务部牵头， 由人力资源部、市场部、网络管理部等专业部门的相关人员组成；经营组主要负 责收入预算，由市场部牵头，由计划财务部等专业部门的相关人员组成；投资组 主要负责资本性支出预算，由计划财务部牵头，由企业发展部、通信建设部等专 业部门的相关人员组成。各小组的具体职责有： a 根据公司年度初步经营计划和预算总体编制要求，确定本小组负责预算的 编制要求； b 审核和初步平衡各预算责任单位上报的预算，并进行沟通后，提出审核意 见和初步平衡结果； c 分析、监督本小组负责预算的执行情况，定期提交分析报告； d 初步审核各预算责任单位预算的调整意见； e 评价各预算责任单位预算管理工作，提出初步考核意见。 2 、责任中心 依据深圳电信各级单位的责任特点及公司的管理体制，建立起公司的预算编 制与执行责任单位。具体责任中心的划分如下表所示： 表1 ：深圳电信责任中心划分情况 责任中心类别单位负责编制和执行的主要预算项目 分局、公话管理部、中国游 汇总下属各服务中心预算、汇总本单位经营 利润中心 戏中心、大客户部 预算、成本费用预算、投资预算等 汇总本单位经营预算、成本费用预算、投资 利润中心 各分局下属服务中心 预算等 各职能部门、各综合支撑单 费用中心成本费用预算 位 各职能部门、各综合支撑单 费用中心成本费用预算 位下属业务科室 资料来源：深圳电信2 0 0 4 年财务文件汇编，2 0 0 5 。 第三章深圳电信全面预算管理组织体系设计 综合以上分析，深圳电信结合“二级核算”( 分公司、生产单位) 的成本核算 体系，已经建立起“分公司一生产单位机关部室一中心业务科室”三级预算责任 管理模式( 如图5 ) 。 一级预算指分公司层面的预算管理。设立了预算管理委员会、预算管理办公 室、三个专业预算组。 二级预算指分局、职能部室、综合支撑单位层面的预算管理。各单位负责本 单位预算的编制、控制、分析、反馈及相关预算管理办法的制定和完善。 三级预算指服务中心、业务科室层面的预算管理。本层次是预算的未稍执行 单元。 图5 ：深圳电信公司的三级预算责任管理模式 深圳电信预算管理体系研究 第四章深圳电信全面预算的编制 第一节全面预算目标设计及其分解 一、全面预算目标设计的基础企业的战略目标 “战略”一词，本是军事用语，虽然东西方关于战略一词的起源、形成、发 展和强调的重点有所不同，但作为军事指导思想时，战略强调战争的全局性、计 划性，当作为军事指挥战略时，战略强调指挥的艺术性、科学性，这些都是相通 的。“战略”一词演变为一般用语后，泛指重大的、关系事物全局的、涉及时间 相对较长的同时又决定或严重影响事物发展前途的重大谋划。“战略”一词进入 经济领域后，迅速得到了广泛的运用，尤其是在知识经济环境下，实践已充分证 明了企业战略对企业存在和发展的重要性。 战略和企业的生存发展更是息息相关。首先，企业的形成本身就是战略选择 的结果。企业在制定战略时，必须在分析研究企业及其环境的基础上进步明确 自己的使命，而战略目标是企业战略构成的基本内容，它所表明的是企业在实现 其使命过程中要达到的长期结果。 一般来说，企业预算目标是战略目标的实施载体，战略目标具有宏观性、方向 性的特点，而预算目标具有具体性可实施性的特点，其关系可通过表2 得以表述： 表2 ：公司战略与预算目标的差异与联系 预算目标与公司战略的差异性预算目标与公司战略的 预算目标公司战略 相互关系 时间 1 篮3 5 年 范围中短期特定任务的完成企业长远目标的实施 预算目标必须体现公司 企业内外部环境和中长期发展主要为企业经营战略计 战略的要求，企业不同 环境 规划和资源配置划实施提供支持和保证 发展时间的战略趋向不 侧重于财务指标及其细化，以便更侧重于宏观指标，不具 同，则预算目标的定位 指标于经营状况经营成果的具体规体，仅具有指导意义 也不同。 划控制和考评 第四章深圳电信全面预算的编制 g e 电器前任总裁韦尔奇曾经给g e 公司规定了四项雄心勃勃的战略目标：一是 公司所经营的每一种产业，都必须在其相应的世界市场上达到第一或第二的位置： 二是公司应将其全部资源，集中于它认为至关重要的产业和业务方面；三是必须彻 底改变公司传统的产业结构，大幅度提高科技产业和服务业在全部公司产业中的比 重；四是要实现高于美国国民生产总值增长率的发展速度。这四项战略目标，是通 用8 0 年代和9 0 年代的蓝图，是g e 公司预算管理的行动方向和引路灯。 不同发展时期的战略决定不同的预算管理重点。处于市场进入期的企业，由 于在产品定位、投资及融资方面存在较大的风险，通常选择以资本预算为重点： 处于市场成长期的企业，主要面临经营风险和来自于现金流负值的财务风险，通 常选择以销售预算为核心；处于市场成熟期的企业，通常选择以成本预算为核心； 处于市场衰退期的企业，其财务特征主要是大量应收账款收回，从而产生大量的 净现金流量，通常选择以现金流量为核心，监控现金有效收回并保证其有效利用 。1 。以现金流量为核心的预算管理模式，必须借助于现金预算，它主要包括：企 业及各部门的现金来源及用途；在某一时点上可被运用的现金余额；现金支出的 合理程度：通过现金预算来抑制自由现金流量被滥用；企业采用何种现金管理模 式，是现金收支两条线、还是备用金制度，是采用现金的内部结算周转信用制度 还是采用公司内的财务公司制度。 二、深圳电信全面预算目标的确立 企业预算目标始终居于最高统领地位，它与企业外部环境及企业内部资源相 对接，明确了企业预算期间的发展的目标方向与必需的竞争水平，规范着企业各 项经济资源配置规划的整体结构，而且为责任预算目标的合理确定和行为规划确 立了必须遵循的基准。因此，企业预算目标的合理与否及能否实现，不仅关系着 责任预算目标的合理性及由此而产生的激励约束机制的有效性，更决定着企业的 生死存亡。 按照现代企业制度的要求，任何预算目标的确定，从根本上说都是公司股东、 董事会、经营者等利益相互协调的过程，它符合财务分层管理思想，同时体现现 代企业制度下的决策、执行与监督三分立的原则。具体到预算目标确定，事实上 它是一个各个不同利益集团间讨价还价的过程。深圳电信公司的预算目标要满足 深圳电信预算管理体系研究 s m a _ r t 标准，即具体( s p e c i f i c ) ：年度预算是战略计划的具体化，它要求全面、 细致，囊括业绩考核的各个方面；可度量( m e a s u r a b l e ) ：预算本身是数字化的计 划，即每个目标都应有明确的可以客观计量的标准；协商一致( a g r e e a b l e ) ：预 算目标是经由预算部门、预算执行部门、公司管理层经过反复分析、研究、协商 的结果，经过他们的共认可和承诺：现实性( r e a l i s t i c ) ：预算目标至少应有5 0 的实现可能性，才能保证对执行者的激励和约束作用；时间要求( t i m eb o u n d ) ： 具体化的预算目标往往包括许多阶段性的目标，必须有明确的时间要求。1 。 1 、深圳电信公司预算目标的确定原则 ( 1 ) 市场原则 是指整个预算的编制要以业务预算为龙头，而业务预算要建立在充分的市场 预测和市场分析的基础上。 ( 2 ) 发展原则 预算目标的确定要与企业的发展实际相符合并有足够激励性。业务收入总 额、新业务的用户数等预算且标要逐年保持一定比例的增长。 ( 3 ) 充分挖掘现有资产盈利能力的原则 预算目标的确定要反映集约化增长战略的要求，应保证使现有资源得到相对 充分的利用。 ( 4 ) 中长期战略与年度预算目标关联原则 预算目标要与企业的中长期战略彼此衔接。预算目标的确定要充分考虑企业 的中长期战略，尽量避免与企