《团队建设》(教师手册)ppt课件.ppt

投影片No.1,讲师自我介绍,理解团队工作近年来“团队”一词变得越来越时髦了，每当我们谈起工作或组织目标时言必称团队，管理专家建议重新构建组织，以便利团队工作，组织的领导者们也向组织阐述团队工作方法的重要性，高级管理人员勉励其所属部门搞好团队工作。80年代经营管理方面的流行术语是组织文化（organizationalculture),90年代团队工作则成了管理方面的流行概念。那么什么是团队？我们每个人都可以从不同角度给团队下定义，团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。具体而言，即是一群人以任务为中心，互相合作，每个人都把个人的智慧、能力和力量贡献给自己正在从事的工作。团队一词体现出一种团结、合作和共同目标等精神象征。团队一词容易使人想起运动员在接力赛中的形象，或者足球队在球场踢球的形象。这些形象都表明，不同的团队成员担任不同的角色，并都对最终结果作出贡献。在足球队中，门将与前锋的作用同等重要，各个位置的队员通力合作，为自己球队的胜利作出贡献。从根本上说，团队工作的主旨就是委托和放权，团队工作就是要把责任授予团队，以使他们在从事自己的工作时，不必时时向组织中的上一级领导汇报。这就意味着团队必须享有足够的权威以就其工作作出日常决策，并享有足够的权力，以确保事情做得恰如其分。大多数管理人员觉得他们必须牢牢地控制发生在他们的组织或部门内的每一件事，因此他们不愿意给员工自主决定的权力。然而，诸如此类的过多控制会造成巨大损失。那些最了解自己工作的人实际上正是做这些工作的人，他们往往比那些高层人员更能清楚地知道需要做什么。因此团队工作与旧式的、严格控制的、专制式的管理大相径庭。不幸的是旧式管理仍普遍存在。另外，团队工作的效率比旧式管理高得多。组织心理学家告诉人们，一旦人们被赋予责权，他们就会更负责任。严格的专制的体系会使员工产生厌憎心理，并一味被动，另外还会妨碍交流。团队工作会给人一种得到新生的感觉，而且当人们感到自己的努力受到赞赏时，他们就会更好地工作。,然而这并不意味着团队工作可以包医百病，团队有时可能是一个陷阱，不仅达不到目的反而可能陷入更大的困境（见后),投影片No.2,为什么使用团队毫无疑问，之所以使用团队是因为团队具有巨大的潜力，越来越多的组织已经发现，以团队为基础的工作方式已经取得了比任何人所预言的都要深远的效果。许多公司报告表明，团队工作大大改善了公司的经营状况，并增强了员工的凝聚力。团队是如何被企业发现的呢？它与50年代美国的一次观念更新思潮有关，50年代很多美国人认为，如果人被当成人来看待，那么他们就可以负起责任，并且将更加努力地从事自己的工作。作为这一思潮的组成部分，许多公司形成了一些机制，使雇员可以就有关改进公司经营方面的问题提出建议。这一思潮传到日本后在日本企业界逐渐演变成了质量小组。质量小组由员工组成，并逐渐开始解决在工作中出现的实际问题。70年代人们对日本管理实践产生兴趣，质量小组这一概念又回到了美国，并传播西方一般的管理层。许多公司热情地接受了这一方式，因为这似乎是日本工业产品质量之所以那么高的原因所在。团队由此应运而生。70年代一些国际知名公司如Volvo、丰田、通用食品（generalfoods)等公司开始把团队引入他们的生产过程中，到90年代在很多国际著名大公司中，团队方式都是他们的主要运作形式。团队对国内企业来说可能还是个新鲜事物，但一些先进企业似乎也在做这方面的尝试，但在口头上，它已成为企业家的口头禅了。,投影片No.3,为什么要使用团队，管理学家们提出了这些答案：创造团结精神（集体精神）团队的成员希望也要求相互帮助和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了员工的士气。我们可以看到，团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。使管理层有时间进行战略性思考采用团队形式，使管理者得以脱身去做更多的战略规划。当工作以个体为基础设计时，管理者往往要花去大量时间监督他们的下属及其出现的问题，他们成了救火队长，而很少有时间进行战略思考。运用工作团队，则能让管理者把精力转而主要集中在诸如长期发展计划等重大问题上来。提高决策速度把一些决策权下放给团队，能使组织在作出决策方面具有更大的灵活性。团队成员对与工作相关的问题常常要比管理者知道的更多，并且离这些问题也更近。因此，相比以个体为基础的工作设计来说，采用团队形式，决策常常更迅速得多。促进员工队伍多元化“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”，有不同背景不同经历的个人组成的群体，看问题的广度要比单一性质的群体更大。同样，由风格各异的个体组成的团队所作出的决策要比单个个体的决策更有创意。提高绩效上述各因素组合起来能使团队的工作绩效明显高于单个个体的工作绩效。一些公司发现，相比传统的以个体为中心的逐个设计，工作团队方式可以减少浪费，减轻官僚主义作风，积极提工作改进建议并提高工作质量。,团队与群体管理学家们认为要更好地理解团队，必须明白它与群体的区别，在工作中，团队的概念可能是组织生活中应用范围最广的词语之一，一群工人或管理人员一般被描述为一个团队，就象一个公司或部门被描述为一个大家庭一样。然而，人们发现，被描述为团队的东西实际上根本不是那回事。相反，那仅仅是一群在一起工作的人，团队一词所体现的团结、合作和共同目标等精神象征与工作的日常现实截然不同。,群体是两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个目标而结合在一起，在工作群体（workgroup)中成员通过相互作用，来共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。工作群体中的成员不一定要参与到需要共同那里的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效仅仅是每个成员个人个人贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。工作群体强调个人完成他们自己领域的任务，没有共同的责任。工作团队（teamwork)则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。区别如图所示这些就是为什么现在许多组织试图围绕工作团队重新组织工作过程。管理人员这样做的目的是，通过工作团队的积极协同作用，提高组织绩效。团队的广泛适用为组织创造了一种潜力，能够是组织在不增加投入的情况下提高产出水平。然而，建立团队不是变戏法，并不能保证一定产生积极的协同作用。仅仅把工作群体变换称呼，该称工作团队，不能自动提高组织绩效。成功的或高绩效的工作团队具有一些共同特征，如果管理人员希望通过运用工作团队来提高组织绩效，就要保证他们的团队具有这些特征（见后）。,投影片No.4,团队行为曲线工作群体没有任何特别需要去发展和改进它的表现，但工作群体并不一定不好。在有些组织内，工作群体是非常适用的。人们参加工作群体，共享信息，共同决策，一起工作。工作群体强调个人完成他自己领域的任务，没有共同的责任。,真正的团队是由较少的具有互补性技能的人组成的，他们为着同一个目的工作，有共同的目标，团队中的每个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责。他们在一起工作，他们创造出的东西比以工作群体为基础，或者各自为政创造出的东西多得多。在工作群体向团队转化过程中，存在很多风险，其中之一就是成为队一群人被别人称为团队或自称为团队，也具有团队潜力，但就是在实际工作时根本不协作或根本没有集体责任感。许多高级管理团队就是如此，尽管他们的成员称其为团队，但他们只单纯地干自己的活，或仅与自己所在的部门联系，仅仅关心自己的责任。这只不过是名义上的团队，是伪团队。潜在团队是介于工作群体和真正团队之间的群体。这样的群体已认识到有必要改善其表现，并确想有所行动。但由于缺乏明确的共同目标，也由于他们仍把工作重点放在个人责任上而没有形成协作的风气，因此阻碍了群体的发展。如果有合适的领导和恰当的管理，它们能很快转变成真正的团队。表现出众的团队是把团队潜力发挥到极致的团队。表现出众的团队的成员不仅对自己团队的成功负责，也关心其他人的成长和发展。这种团队经常能达到看起来不可能达到的目标。,投影片No.5,高效团队特征清晰的目标高效团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标富有意义和价值。而且这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道自己做什么以及怎样共同完成任务。,相关的技能高效团队是一群有能力的成员组成的。他们具有实现组织目标所必须的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品格，从而出色完成任务。后者尤为重要。相互的信任成员间相互信任是高效团队的显著特征，即是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。在日常的人际关系中信任是相当脆弱的，它需要花大量时间去培养而又很容易被破坏。组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。一致的承诺高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了使群体获得成功，他们愿意去做任何事，这就是一致的承诺。研究表明，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。良好的沟通这是高效团队一个比不可少的特点。团队成员通过畅通的渠道交流信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像共同生活多年、感情深厚的夫妻一样，高效团队中的成员能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。谈判技能以个体为基础进行工作设计时，员工的角色由工作说明、工作纪律、工作者程序及其他一些正式文件明确规定。但对于高效团队来说，其成员角色灵活性，总在不断进行调整。这就需要成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换，成员必须能面对和应付这种情况。恰当的领导有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示与控制，高效团队的领导往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导与支持，但并不试图去控制它。对于那些习惯于传统方式的管理者来说，这种从上司到后盾的角色变换，从发号施令到为团队服务，是一种困难的转变。,投影片No.6,内外部支持要成为高效团队的最后一个必需条件是它的支持环境，从内部条件来看，团队应有一个合理的基础结构。其中包括适当的培训，一套易于理解的员工绩效评估系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能支持并强化成员行为以取得高绩效水平。从外部条件看，管理层应给团队提供完成工作所必须的各种资源。,团队规范研究发现，如果工作群体中的人们在一起工作的时间较长，那么他们往往能够形成自己的行为规范和价值观念。就大部分群体而言，群体规范是无意识地通过习惯的力量形成的。它们起源于群体成员对工作性质的构想和信念；起源于由经理人员向群体成员传递的有关群体成员是否负责的一种隐含的期待；起源于群体成员工作的实际条件等。群体规范是触摸不到的，也难以用语言表达，但却是真实存在的。群体规范能够使群体成员之间采取积极、一致的行动。“电线安装工作组”的故事。1933年，梅约等调查了霍桑工厂的许多部门，其中之一就是“电线安装工作组”，该部门有14人，他们的工作是把电线接到开关上，调查表明，这14人已形成一个紧密的团体，拥有既定的行为规范，每人都要遵守，它们是：1、群体成员不应该完成太多的工作；2、群体成员不应该完成太少的工作；3、群体成员不应该向任何一位主管人员汇报任何可能使同事陷入麻烦的事情；4、群体成员不应试图保持距离，或者试图在行动上对其他成员发号施令。这4项原则确定了群体行为的标准，并确保在该部门工作的人能保持一种稳定的生产率。该群体已形成的规范得到了所有人的有力支持，他们反对任何试图控制其生产率水平的外部努力。,投影片No.7,但群体规范不是一成不变的，在现代社会中，由于管理和组织气候以及市场威胁等因素的压力，群体主动或被迫作出反应，改变其规范。团队也有规范，但由于其价值观念与工作群体不同，因而其规范与群体规范截然不同，它不过分强调“一致性”，特别倾向于以任务为核心，使社会交往、信念和构想能确保团队出色完成任务。,团队凝聚力要建立有效的工作团队，我们首先要弄清楚如何形成团队凝聚力。管理人员把个人安排到团队中去是很容易的，但使那一群人真正像一个团队一样工作就完全是另一回事了，因此必须建立起团队凝聚力。有效的交流。团队成员应该清楚地了解，每一个成员都为整个团队作出贡献，因此，他们需要有效的交流。一起度过的时间。这提供了寻找共同的兴趣和观点的机会。独立。这可以使人们感到该团队是特殊的，且不同于其他群体。压力。这些压力强调了相互依赖的重要性，并且可以使团队得到巩固。规模。小型团队往往比大型团队更具凝聚力，部分原因在于这可以使成员之间进行更多的相互交往。激励。以团队而不是个人表现为基础进行激励，可以在成员之间产生一种以团队为核心的合作观念。,投影片No.8,确定团队规模最好的团队规模一般较小。如果团队成员多于12人，他们就很难顺利开展工作。他们在相互交流时会遇到许多障碍，也很难在讨论问题时达成一致。一般说来，如果团队成员很多，就难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感，而这些却是高绩效团队所不可或缺的。所以，管理者要塑造富有成效的团队，就应该把成员人数控制在12人之内。如果一个自然工作单位本身较大，而你又希望达到团队的效果，那么可以考虑把群体分解成几个小的工作团队。,投影片No.9,完善成员技能要有效地运作，一个团队需要3种不同技能类型的成员。第一，需要具有技术专长的成员。第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。第三，团队需要善于凝听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。对具有不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。一种类型的人过多，另两种类型的人自然就少，团队绩效就会降低。但在团队形成之初，并不需要以上3方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能。,投影片No.10,分配角色创造者革新者这种人富有想象力，善于提出新观点或新概念，他们独立性较强，喜欢自己安排工作时间，按自己的方式、节奏进行工作。探索者倡导者此类人乐意接受、支持新观念。在创造者革新者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并找到资源支持它。他们的弱点是不一定有耐心和控制能力来使他人追随新创意。评价者开发者他们有很高的分析技能。善于分析评估几种不同方案的优劣。推动者组织者他们擅长制定操作程序，以使新创意成为现实。他们会设定目标，制定计划，组织人力，建立制度，以保证按时完成任务。总结者生产者与推动者组织者相似，他们也关心活动成果。但他们的着眼点在于：必须按时完成任务，保证所有的承诺能兑现。控制者核查者这种人最关心的是规章制度的建立和贯彻执行。他们善于检查细节，并保证避免出现差错。支持者维护者这种人对做事的方式有很高的要求。他们在支持团队内部成员的同时会保护团队不受外来者的侵害。他们对团队而言非常重要，因为他们能够增强团队的稳定性。汇报者建议者他们是很好的听众，而且不愿把自己的观点强加于人。他们愿意在作出决策之前得到更多的信息。因此，他们在鼓励团队作决策之前充分收集信息，而不是匆忙决策方面，起着重要作用。联络者最后一种角色与其他角色有重叠，上述角色中的任何一种都可以扮演这种角色。联络者倾向于了解所有人的看法，他们是协调者。他们尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。他们认识到，其他成员可以为提高团队绩效作出各自的贡献，尽管可能存在差异，他们会努力把人和活动整合在一起。管理者有必要了解个体能够给团队带来贡献的个人优势，使工作任务分配与成员偏好的风格一致。研究发现，团队不成功的原因在于人员搭配不当，导致在某些领域投入过多，另一些领域过少。,投影片No.11,树立共同目标是否每个团队都具有其成员渴望实现的有意义的目标？这种目标是一种远见，比具体目标更宽泛。有效团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目标。这种共同目标一旦为团队所接受，就能起到为团队指引方向的作用。当然，成功的团队会把他们的共同目标转变成具体的可以衡量的现实可行的绩效目标。目标会使个体提高绩效水平，目标也能使群体充满能力。具体的目标可以促进沟通与合作，它们还有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果上。,投影片No.12,建立绩效评估与激励体系怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须有所变革，才能充分衡量团队绩效。个人绩效评估、个人激励等与高绩效团队的开发是不同的。因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的进取精神和承诺。,投影片No.13,培养相互信任精神管理者和团队领导对于团队的信任气氛具有重大影响。因此，管理人员和团队领导之间首先要建立起信任关系，然后才是团队成员之间的相互信任关系。培养信任感的方法有：1、表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益在工作。我们每个人都关心自己的利益，然而，如果别人认为你是在利用他们，利用你的工作，利用你所在的组织为你个人的目标服务，而不是为你的团队、部门、组织利益服务你的信誉就会受到损害。2、成为团队的一员，用用言论和行动来支持你的工作团队。当团队或团队成员受到外来攻击时，维护他们的利益，这说明你对你的工作群体是忠诚的。3、开诚布公。人们所不知道的和人们所知道的都可能导致不信任。如果你开诚布公，就可能带来信心和信任。因此，应该让人们充分了解信息，解释你作出某项决策的原因，对于现存问题则坦诚相告，并充分展示与之相关的信息。4、公平。在进行决策或采取行动之前，先想想别人对决策或行动的客观性与公平性会有什么看法。在进行绩效评估时，亦应该客观公平、不偏不倚。在分配奖励时，应注意其平等性。5、说出你的感觉。那些只是向员工传达冷冰冰的事实的组织管理者与团队领导，容易遭到员工的冷漠与疏远。说出你的感觉，别人会认为你是真诚的、有人情味的，他们会借此了解你的为人，并更加尊敬你。6、表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。不信任来源于不知道自己面对的将是什么。花一些时间思考你的价值观和信念，让它们在你的决策过程中起指引作用。一旦你了解了你的主要目的，你的行动相应地就会与目的一致，而你的一贯性能够赢得信任。7、保密。你信任那些你可以信赖和依靠的人，因此，如果别人告诉你一些秘密，他们必须确信你不会同别人谈论这些秘密，或者说，不泄漏这些秘密。如果他们认为你会把私人秘密透露给不可靠的人，你就会失去信任。8、表现出你的才能。表现出你的专业和技术才能能引起他人的尊敬。另外，还应注重培养和表现一的沟通、团队建设和其他人际交往能力。,投影片No.14,团队建设途径：人际关系途径该途径强调团队工作的人际交往性质，目的是确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往。其基本原则是：公开、坦诚地讨论群体内部的关系与冲突会形成相互信赖的气氛，并因此建立起有效的团队工作。人际关系途径是在团队成员之间形成较高程度的社会意识及个人意识。如通过帮助团队成员学会如何相互倾听，或者如何了解团队中其他成员的经历，更好地理解彼此的个性以及彼此进行有效交流，将有助于人们共同工作。它会使人们把其他成员看成是“我们”，而不是仅仅看成不得不与之工作的一群人。团队建设途径：角色界定途径明确每个人对自己的期待、整个群体的规范以及不同成员所分担的责任1.每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色2.一支团队需要在功能与角色之间找到平衡，这取决于团队的任务3.团队的绩效取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度4.有些成员比另一些成员更适合某些团队角色，这取决于他们的个性与智力5.一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源优势,团队建设途径：价值观途径团队要形成明确的价值观，要得到全体成员的共同承认，并因此能够以一种一贯的、合作的方式指导并影响个人的行为。价值观途径也是要发展团队成员间的相互理解，但重点是成员对其正在做的事的整体立场，以及他们所采取的价值观，而不是组成团队的个人的性格或他们所担当的角色。在这一模式中，团队管理最基本的特征是：形成明确的“任务说明”，由所有参加团队的人进行协商。通过确保团队中的每个人都拥有共同的价值观，确保团队的工作目的反映这些价值观，团队成员就能够有效地共同工作，并且能够感知到自己的个人行为是如何为团队的共同目标作出贡献，并如何反映团队的共同价值观念的。根据这种途径，建立一支有效团队的一个首要任务是在团队成员之间就其应用于工作中的共同价值观和原则达成一致，形成团队共识。明确必须明确确立团队的目标、价值观以及指导方针，这些事可能要经过多次讨论。鼓动性价值观这些观点必须是团队成员相信并且愿意努力工作去实现的。力所能及团队共识必须是团队确实能够实现的确定不现实或无法达到的目标是没有用的，因为这只会使人们更想放弃。共识所有的团队成员都支持这一观点是很重要的，否则，他们很可能发现各自的工作目标彼此相反或无法调和根本冲突。未来潜力团队共识必须具有在未来进一步发展的能力。拥有固定的无法改变的团队共识是没有意义的因为人员在变，工作性质也在变。需要经常重新审视团队共识，以确保它仍然能够适应新的情况和新的环境。,投影片No.15,团队建设途径：任务导向途径1.确定事情的轻重缓急，并确立指导方针2.按照技能和技能潜力，而不是个人性格选拔团队成员3.对第一次集会和行动予以特别关注4.确立一些明确的行为准则5.确定并把握几次紧急的、以能力为导向的任务和目标6.定期用一些新的事实和信息对团队加以考验7.尽可能多地共度时光8.利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量这一途径强调团队的任务以及每个成员能够对任务的完成所做贡献的独特方式。在这一途径中，重点不是关于人们是什么样子的，而是关于人们所拥有的技能以及这些技能如何对整体作出贡献。因此，这一途径十分强调团队成员之间的信息交流。它也强调根据完成任务所需的资源、技能以及步骤对团队的任务进行分析。,团队领导的原则团队和团队领导之间的关系问题已经引发了大量的争论。在一个全面运转的团队中，每个成员都在对整个团队作出贡献，因此把个人单独挑出来作为对团队成功负责的人，将会歪曲事实真相，因为这忽略了团队中其他成员的重要性。然而，另一方面，一支团队如果没有领导，就可能容易失去方向，并容易偏离自己的主要目标。结论是：团队的领导是决定团队能否取得成功的一个有力因素。一个冷漠无情、愤世嫉俗，或在人际关系方面充满敌意的领导，不可能统帅一支积极、目标长远的团队的能力。一个专制、独断的领导也是如此。一支积极的工作团队的基础在于每个人都能为团队作出贡献，以使团队可以从其成员的总体技术和能力中获益。如果一位领导能创造出一种导致上述情况出现的工作气氛，那么他就可能对团队的成功作出很大的贡献。,投影片No.16,在一个强调团队工作的组织中，管理人员的作用主要是为团队提供方便，确保团队能够得到所需资源，与团队及组织内的其他部门协商并确定全面的组织任务和时间框架，监督团队的工作方式。大体而言，领导有多种权力，如奖励权、强制权、支配权、授予权等。但授予权的概念是团队工作的核心。授予权是成功地委派任务的关键。授予权的实质就是在一定的领域内让员工真正地负起责任，并作出实际有效的决定。优秀的团队领导至少要做好六件事。,团队的组织支持如果要使团队有效地运行，组织就需要为团队提纲六项支持。第一，与团队的目标有关。创建团队的组织有责任说明团队的任务是什么，如果不能作到这一点，就会造成严重的后果。如果团队成员不了解自己的目标，那么团队就不可能有效地运行，由于是组织建立了团队，并为团队提供资源，那么组织就需要清楚地知道团队应该实现的目标。第二，适当的资源。如果一支团队得不到它所需的基本资源，它就不可能有效地发挥作用，这些资源必须由团队所在的组织来提供。资源的形式有许多种，如财政资源，人力资源，它需要组成团队的人拥有各种技能等。每一个团队都有自己特殊的资源需求，如果要使团队能够有效地完成自己的任务，组织就需要保证团队能够得到必要的资源。,第三，可靠的信息。要使团队的决策作到符合现实，就必须能够得到确切的信息，要知道出现的问题，也需要获得确切的信息等。成功的团队活动不仅仅局限于内部过程，他们也与组织的其他部分保持密切的关系，因此组织中发生的变化可能会对团队运行的好坏程度产生重大影响。所以，保证一支团队获得全面、可靠的信息以使其能够有效地工作，是组织的责任。第四，培训与教育。如果组织内的团队工作认真，那么它很可能发现，它所承担的任务中，有许多方面需要一些目前尚不具备的技术或知识。它需要接受培训的机会，以学到那些新知识、新技能，保证团队能够获得完成工作所需的培训或教育也是组织的责任。