（工商管理专业论文）百利电缆公司绩效管理体系研究.pdf

华北电力大学硕士学位论文 摘要 面对瞬息万变的商业环境，中国的企业需要及时把握先进的管理模式，不断 增强企业的核心竞争力。在当今不断变化的环境中，企业必须具备快速了解业务 并及时调整战略的能力，才能确保获得成功。企业绩效管理是国际管理领域的研 究热点，越来越多的中国企业开始重视企业绩效管理问题、运用企业绩效管理的 技术和方法，解决企业运作过程中出现的问题。绩效管理作为现代管理理论的重 要成果，其管理的内容和形式也在不断的发展，功能和管理效果也会得到更大的 提升。可以预见，绩效管理在各类性质的组织中将发挥越来越重要的作用，绩效 管理可以成为企业发展的润滑剂，对企业的发展意义重大。 现如今，我国高新技术企业蓬勃发展，为了满足自身快速发展的需要，对企 业绩效管理的规范化、科学化提出了更高的要求。本文所研究的百利电缆公司是 一家高新技术企业，在不断发展壮大的过程中需要不断地提高绩效管理水平，充 分调动员工的积极性和创造性，为企业创造更大的价值。本文结合百利电缆公司 的实际情况，在对百利电缆公司现有绩效管理体系现状进行诊断和分析基础上， 运用相关的绩效管理理论和方法，从绩效管理机构与考核实施、考核指标体系和 评价标准、绩效考核、考核结果及其应用和考核申诉这五个方面对原有体系进行 了优化，建立了一个以战略为导向的、以关键绩效指标为依托的绩效管理体系。 希望能够通过这些优化设计，解决企业绩效管理过程中的一些实际问题，达到实 现组织战略发展和员工能力提升的双重需求。 关键词：高新技术企业；绩效管理；改进设计 华北电力大学硕士学位论文 量曼寰量曼鼍量毫詈曼皇曼鼍皇曼曼鼍葛舅曼曼皇皇曼皇皇曼! 篡曼皇曼鼍曼曼皇曼曼曼鼍曼曼皇曼曼皇量曼曼鲁曼鼍毫量曼毫曼曼邑 a b s t r a c t u n d e rt h i se v e r c h a n g i n gb u s i n e s se n v i r o n m e n t ，t h ec h i n e s e e n t e 印r i s e sn e e dt o 铲a s pt h ea d v a n c e dm a n a g e m e n tm o d e ，c o n s t a n t l ye n h a n c et h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s s o fe n t e 印d s e s 1 1 1t o d a y sr a p i d l yc h a n g i n ge n v i r o n m e n t ，l ：n t e r p r i s e sm u s th a v et h e a b i l i t yt oq u i c k l yu n d e r s t a n dt h eb u s i n e s sa n da d j u s ti t ss t r a t e g ) rj nat i m e l ym a n n e rt 0 e n s u r et h e i rs u c c e s s e s e n t e 印n s ep e r f b 彻a n c em a n a g e m e n ti sah o tr e s e a r c hf i e l do f i n t e m a t i o n a lm a n a g e m e n t m o r ea n dm o r ec h i n e s ee n t e 即r i s e sb e g a l lt op a ya t t e n t i o n t o c o 砷o r a t ep e r f o m a n c em a n a g e m e n t ，a p p l i c a t i o nm e t h o d sa n dt e c l u l 0 1 0 9 i e so f e n t e 巾r i s ep e r f 0 衄a n c em a n a g e m e n t a sa n i m p o r t a n t a c h i e v e m e n to fm o d 伽 m a n a g e m e n tt h e o r y ，t h ec o n t e n ta n df b n no fp e r f o n n a n c em a n a g e m e n ti sa l s o i n c o n s t 觚td e v e l o p m e n t ，f u n c t i o na n dm a n a g e m e n te f f c c t i v c n e s sw i l lb ea 野e a t e r i n c r e a s e i tc a nb ep r e d i c t e dt h a tp e f f o m a n c em a n a g e m e n tw i l lp l a ya ni n c r e a s i n g l y i i n p o r t a n tr o l ei nt h eo r g a n i z a t i o no fv a r i o u sn a t u r e p e r f 。栅雒c em a n a g e m e n tw i l l b e c o m et h el u b d c a n fo ft h ed e v e l o p m e n to fe n t e r i s e s i ti s s i g n i f i c a n tt o 也e d e v e l o p m e n to fe n t e q ? r i s e s t b d a 弘c h i n a sh i g h t e c he n t e r p d s e sh a v ef l o u r i s h e d i no r d c rt om e e tt h e i ro w n n e e d so fr a p i dd e v e l o p m e n t ，t h e r eh a sr a i s e dam u c hh i 翻1 e rr e q u i r e m e n t sf o rt h e s t a n d a r d i z a t i o na n ds c i e n 矗c a t i o no fe n t e 印r i s ep e r f o m a n c em a i l a g e m e n t t h es t u d y o fb a i l ic a b l ec o m p a n yi sah i g h - t e c he n t e 印r i s e s ，w h i c hc o n s t a n t l yi m p r o v e st h e l e v e lo fp e r f o 如 1 a n c em a n a g e m e n ti nt h ep r o c e s so fc o n t i n u o u sd e v e l o p m e n ta n d e x p a n s i o n ；f h l l ym o t i v a t i o no ft h ee n t h u s i a s ma n dc r e a t i v i t yo ft h ee m p l o y e e st o c r e a t e 黟e a t e rv a l u ef o rt h ec n t c r p r i s e r e f b r r i n gt ot h ep c r f b m l a n c em a n a g e m e n t m e o r ya n dc o m b i n i n gw i t ht h eb a i l ic a b l ec o m p a n y sa c t u a ls i 饥a t i o n ，t h i se s s a yh a s d i a 印o s e da n da n a l y z e dt h eb a i l ic a b l ec o m p a n y se x i s t i n gp e r f 0 m l a n c em a n a g e m e n t s t a t u s o nb a s i so fm i sd i a 弘o s i sa n da n a l y s i s ，t h ee s s a yh a so p t i m i z e dt h eb a i l ic a b l e c o m p a n y se x l s t i n gp e r f o n l l a n c em a n a g e m e n ts y s t e m 矗o m6 v ea s p e c t s ，w h i c ha r e l n s t l t u t l o n sa j l da s s e s s m e n t i m p 】黜【1 e n t a t i o n o f p e r f o n l l 锄1 c em a n a g e m e n t， t h e e v a l u a t i o ni n d e x s y s t e ma n de v a l u a t i o nc d t i c a l 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公司正是一家处于这种大环境背景下的高新技术企业。 百利电缆公司自进行资产重组以来，已经发展成集科研、制造、销售、出口 和国际成套项目建设为一体的高新技术企业，在年产值、综合实力、质量认证等 方面都取得了重要成绩。公司最近三年主营业务收入、电力电缆收入、资产总额 等主要经营指标呈现不断增长的趋势。在这种背景下，企业的管理体制寻求突破， 业务发展需要从传统优势型向管理优势型转变，企业有维系长远发展的要求，开 始研究和制定企业长期发展战略。随着各项业务的发展壮大，百利电缆公司在走 向规模化、产业化、国际化甚至多元化的业务扩张过程中，面临着越来越多的挑 战与冲击，必然面临着对管理提升的需求。如何为企业找到合适的人才、留住人 才、发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供最佳的人力支持，已经成 为这样的高新技术企业人力资源管理过程中非常重要的问题。因此，解决这些问 题的很重要一点，就是要建立规范和完善的绩效管理体系，来发挥员工的积极性、 主动性和创造性，增强企业的凝聚力。 1 1 2 研究意义 绩效管理作为现代管理理论的重要成果，其管理的内容和形式也在不断的发 展，功能和管理效果也在不断提升。可以预见，绩效管理在各类性质的组织中将 发挥越来越重要的作用。本文中的企业，作为一家高新技术产业，随着企业规模 的不断发展和企业战略目标的不断提高，面临着许多绩效管理上的问题。通过该 选题，希望可以把充满智慧的绩效管理理论和方法运用到绩效管理的实践中去。 绩效管理是连接个人目标和组织目标的纽带，通过对组织和个人绩效管理体系的 优化和完善，提高个人的工作能力和绩效，从而提高整个组织的工作效能，实现 i 华北电力大学硕士学位论文 曼詈曼基皇量曼皇鼍曼置曼曼曼曼舅墨! 曼曼曼皇曼曼皇曼曼曼曼量曼曼鼍曼蔓曼曼皇曼曼量! 曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼鲍皇曼曼! 皇曼皇皇曼曼曼曼曼皇! 曼曼蔓曼曼皇曼 企业的愿景目标。 1 2 国内外研究现状 1 2 1 国外绩效管理理论研究现状 国外的绩效管理理论形成于2 0 世纪7 0 年代的后半期。随着人们越来越重视 人力资源管理理论和对实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的管 理理论。纵观绩效管理理论的形成和发展，大致可以分为两个阶段： 第一个阶段是2 0 世纪的7 0 9 0 年代。这个阶段人们开始重新认识绩效评估 的不足之处，对绩效评估进行了重新定位。 斯潘伯格( s p a i l g e n b e r g ) 认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通 常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承 诺和支持等。而在成功实旌绩效评估的过程中，这些背景因素将起到非常重要的 作用。绩效管理系统发展的原因是由于传统的绩效评估在提高员工的满意度和绩 效上作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大。 尼克尔斯( n i c k o l s ) 认为，绩效评估需要依赖于以下四个原则才能到达绩 效管理的过程，首先必须设定一个为管理者和员工双方所认同的目标；其次，清 晰地表述出测量员工是否成功达到目标的尺度；再次，目标本身应该是灵活的， 能够反映经济和工作场所环境的变化的；最后，管理者不仅仅是评价者，还应该 是指导者，帮助员工获得成功心1 。 帕蒙特( p a m e n t e r ) 指出应该把传统的绩效评估的目的转移到提高员工上来。 传统的绩效评估由于评估的主观性，评估没有得到很好的执行，存在着很多问题。 许多管理者对员工的评估表现的表里不一，表面上的评估分数可能很高，但私下 里却想解雇他们，只注重评估的过程和形式，不注重评估的价值，对组织和员工 的作用不大口1 。 第二个阶段是绩效管理理论体系的丰富发展阶段，该阶段承始于对绩效评估 的反思。 英国学者罗杰斯( r o g e r s ) 和布瑞得鲁普( b r e d r u p ) 把绩效管理看成是管 理组织绩效的系统。他们从组织角度来考虑目标制定，绩效改进和考查计划。他 们认为绩效管理通过决定组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序等来 加以实施，而在这个过程中个体员工虽然会受到影响，但不是绩效管理所要考虑 的主要的对象h 1 。 斯科尼尔( s c h n e i e r ) 与贝蒂( b e a t t y ) 认为绩效管理系统应该是一个包括 衡量和标准、达成契约、规划、监督、帮助、控制、评估、反馈、人事决定，开 7 华北电力大学硕士学位论文 发再回到衡量和标准的循环周期拍1 。 艾恩斯沃斯( a i n s w o r t h ) 和史密斯( s m i t h ) 认为绩效管理应该是在给员工 确立目标并与其达成一致的承诺基础上，对实际期望的绩效进行计划、估计、客 观衡量或主观评价，最后通过相互反馈进行修整，确定可接受的目标，并采取行 动的过程哺1 。 考斯泰勒( c o s t e l l o ) 则主张绩效管理是组织和员工的综合系统。他认为绩 效管理通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支 持公司或组织的整体目标，同时认为，绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力， 提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合一起来提高公司的绩 效7 i 。 绩效管理理论在国外得到了长足的发展。以提倡评估废止为开端，到组织整 体文化的变迁，经历了绩效评估的废立和绩效管理确立的过程。绩效考核是绩效 管理的开始，而绩效管理又是对绩效考核的改进与发展。但是绩效考核与绩效管 理在对人性的假设、管理的宽度、管理的目的以及管理者所扮演的角色上很多不 同。绩效考核是绩效管理的一个环节，也是绩效管理理论发展的中间过程。绩效 管理活动的成功开展需要有效的绩效考核作为支撑，有效的绩效考核也有赖于整 个绩效管理活动的成功开展。 1 2 2 国内绩效管理理论研究现状 随着我国经济取得举世瞩目的快速增长，全球化的市场又为中国企业带来了 来自于国际市场竞争的机遇和挑战，绩效管理的热潮也开始在国内学术界悄然兴 起。在引入国外绩效管理理论研究成果的基础上，结合我国的基本国情，国内学 者在绩效管理领域也取得了许多成就。 霍楚红认为被评价者的情感及情绪对绩效评估过程具有潜在的影响，积极的 情感有助于对存储信息的回忆，能增加评定者在认知上的信息交流效果，提高评 估的质量：但同时，其负面影响则是对评定者的喜爱可能产生晕轮效应而造成评 估结果产生放大或者缩小的正向放下作用聃3 。 唐翰有等在调查与分析了一些企业实际情况的基础上，提出了一个全新的整 体绩效考评体系，并给出了该考评体系中所涉及的考评原则、指标体系以及考评 标准的确定方法，指出了该考评体系适合国有资产管理部门对国有企业的绩效考 评引。 刘苑辉等通过分析l g 电子有限公司在绩效考核过程中存在的问题提出了建 立绩效管理系统，强调绩效改进，淡化薪酬与绩效的管理，科学的确定绩效考核 指标，激励员工与企业一起成长这样以人为本的绩效管理方案n 引。 3 华北电力大学硕士学位论文 皇曼量曼曼曼皇鼍罡詈曼皇曼曼鼍曼曼曼鼍曼皇量曼寡曼曼詈鼍曼! 曼! ! ! ! 鼍皇曼曼曼曼曼曼皇曼曼曼曼曼蝗曼! 曼曼曼曼曼曼曼曼曼皇曼皇曼曼曼曼! 鼍 付亚和、许亚林等在绩效管理的应用层进行了研究，认为许多企业不能很好 地解决组织绩效管理问题的原因管理绩效没有得到系统的落实。因此，绩效管理 应当为管理人员提供系统性的绩效管理知识，使他们了解绩效管理是什么，为什 么要进行绩效管理，以及有效的绩效管理能为企业带来什么口1 | 。 1 3 研究内容及研究方法 本文研究的目的是，根据百利电缆公司的战略需求并结合其管理现状，分析 百利电缆公司绩效管理体系中存在的问题，使用关键业绩指标法来构建战略性绩 效管理指标体系，并帮助其实现。 本论文共分为五个部分。 第一部分，绪论。介绍本文的研究背景及研究意义、关于绩效管理理论的国 内外研究现状和本文研究的目的、内容及本文的创新之处和需要解决的问题。 第二部分，绩效管理相关理论的概述。介绍与本论文研究内容密切相关的绩 效管理理论方法，为解决百利电缆公司绩效管理中出现的问题提供理论依据。 第三部分，分析百利电缆公司绩效管理中存在的问题。介绍百利电缆公司所 在行业的现状，分析企业绩效管理的现状，找出绩效管理中存在的问题，作为进 一步解决现有问题的现实基础。 第四部分，对百利电缆公司绩效管理体系进行优化设计。在既定的设计思路 和设计原则的基础上，从绩效管理机构与考核实施、考核指标体系和评价标准、 绩效考核、考核结果及其应用和考核申诉这五个方面对百利电缆公司现有的绩效 管理体系进行优化，期望解决企业的实际问题。 第五部分，结论与展望。总结本文研究的主要内容，希望运用的绩效管理手 段和方法可以解决企业的一些实际问题。 本文采用个案研究法、调查法和文献研究法，通过有步骤的诊断和分析，提 出绩效管理体系的优化方案。首先收集与绩效管理有关的文献资料对文献资料进 行归纳整理；然后采用企业资料调研、访谈调研和问卷调查的方法对企业绩效管 理的现状进行调研；在调研和分析的基础上，归纳整理出百利电缆公司在绩效管 理中存在的问题；针对这些问题，运用绩效管理的相关理论进行分析，融合当前 先进的绩效管理思想和理念对绩效管理体系进行优化，从而形成对百利电缆公司 绩效管理中存在的问题的有效解决方案。 1 4 预期成果 本文旨在帮助企业调整与改变部分管理者与一般员工的绩效管理理念，找出 4 华北电力大学硕士学位论文 绩效管理在百利电缆公司难以推行的原因，使得绩效管理目标与企业发展目标保 持一致。本文运用适合的绩效管理手段和方法，着重从考核指标体系和评价标准、 考核结果及其应用等方面对现有的绩效管理体系进行优化，希望能够梳理各个绩 效考核办法的关系，达到明确绩效管理内容和管理方法、完善绩效考核结果，落 实公司的战略目标并发展员工的能力的目的。 本文侧重于企业调研、基于事实的问题分析方法及解决方案设计，这种思路 和方法对于其他处于高速成长时期、急需面临提升管理需求的高新技术企业的绩 效考核方案设计、研究也具有一定的借鉴意义。同时本文所运用的关键绩效指标 构建的流程，对构建企业以战略为导向的绩效管理体系具有一定的参考价值。 华北电力大学硕士学位论文 曼皇舅皇曼曼曼寰皇量皇曼璺量詈曼詈曼皇曼量曼皇曼! 曼曼曼曼皇曼曼曼曼蔓! 皇曼蔓曼皇曼曼曼曼蔓曼曼曼曼曼曼曼蔓曼曼量曼曼曼蔓曼皇量曼曼! 曼曼 第2 章绩效管理相关理论概述 2 1 绩效管理概述 2 1 1 绩效管理的内涵 绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织 的战略目标保持一致的一个持续性过程。它包括从设定目标和任务，观察绩效表 现，再到提供、接受指导和反馈这样一个不断循环的过程。绩效管理要求管理者 能够确保员工的工作过程和结果与组织的目标是一致的，并借此帮助组织赢得竞 争优势。美国人事管理局这样描述绩效管理：“绩效管理是一个组织通过员工和 团队来有效完成组织目标和使命的系统过程。”这个定义指出绩效管理的目的是 完成企业的使命和目标n2 1 。因此，绩效管理就成为连接员工绩效和组织目标之间 的纽带，从而使员工对组织做出的贡献变得清晰n 3 | 。 2 1 2 绩效管理与战略目标的关系 绩效管理是用来确保每一位雇员的互动及其结果都同组织的目标保持一致 的一种手段和过程。它要求明确指出哪些活动和结果会导致企业战略得以成功实 施n4 1 。换句话说，绩效管理就是通过将组织战略目标分解到部门和员工，形成绩 效目标体系，对员工的目标完成情况迸行监控，并定期全面、客观地评价员工， 不仅关注组织、部门、团队和个人绩效的改善，同时也要求依据组织最高层次的 目标n 引。战略目标导向通过系统定义组织的使命、掌控组织的发展方向，通过分 解关键成功要素和关键绩效指标，使组织的使命、战略和目标得以评估，以对组 织进行纠偏引。 所以我们可以将绩效管理理解为是一种战略实现的工具。组织目标最终被分 解到每个岗位，组织整体目标的实现以每个岗位的绩效目标实现为基础。通过绩 效目标的设定和绩效计划过程，企业的战略目标被有效地分解到各个部门和岗 位，使公司的战略目标得以层层传递和落实，从而保证个人目标与企业目标一致； 通过对员工实现绩效目标过程的监控以及绩效考评，公司可以有效地了解目标的 实现情况，可以及时发现阻碍目标实现的原因并采取相应的措施，从而能够有效 地约束、引导和激励员工行为，通过员工个体绩效的持续改进，保障公司战略目 标的实现和业绩的不断提升。 6 华北电力大学硕士学位论文 2 1 3 绩效管理对组织的贡献 绩效管理是组织管理的中心环节，它是组织实现战略目标的有效控制手段， 在整个企业管理中具有核心控制作用。人力资源管理系统乃至企业管理这个大系 统的良好运行必须通过绩效管理系统的建立和良好运行作为保障，绩效管理系统 的良好运行，能不断推动组织的成长，激发员工的工作热情与创造性。 实施绩效管理体系能够为一个组织带来如下的重要贡献： 第一，使组织目标更加明晰，组织效率得以提升。绩效管理体系能够使一个 组织以及组织中的某个单位的目标变得更加清晰，从而使员工能够更好地理解他 们的工作活动与组织的成功之间具有怎样的联系，而这显然有助于沟通这样一种 信息，即一个组织以及组织中的某个单位要实现的目标是什么，以及组织的这些 目标是怎样被分解到组织的每一个单元以及每一位员工身上的。绩效管理体系有 助于提高员工对这些组织层次的目标以及单位层次的目标的接受程度n7 | 。员工有 机会更好地理解自己从事的岗位对自己的工作行为和结果提出了哪些方面的要 求，这一过程中还会更清楚的理解怎样才能成为一名高绩效员工，这些都有助于 组织效率的提升。 第二，有助于组织区分绩效优良和绩效不佳的员工并促进员工发展。绩效管 理体系能够帮助一个组织有效地区分绩效好与绩效差的员工；同时，它还迫使管 理者及时面对和处理各种绩效问题，需要在这些问题还没有发展到难以收拾的地 步之前就把这些问题解决。绩效管理体系的参与者有可能更好的了解自己，员工 对自己的工作目标和实际完成效果有一个充分的认识，发现自己的优势和不足， 同时在得到关于本人绩效反馈的情况下，会有更大的动力实现未来的绩效，在未 来的职位上得到发展。 第三，使管理者对下属有更深入的了解，也有助于增强员工的自尊心。员工 的直接上级和负责人对员工的绩效进行评价的其他管理人员，能够通过绩效管理 过程对被评价者产生更新和更深入的认识；能够获得关于个人绩效的反馈有助于 满足人的一个基本需要，即能够得到认可并且在工作中受到重视，而这反过来又 会增强员工的自尊心。 第四，使管理活动更加公平和适宜。绩效管理体系提供的关于绩效的有效信 息可以作为绩效加薪、晋升、转岗以及解雇等管理活动的依据。 第五，员工可以清晰地知道上级对自己绩效的看法。绩效管理体系使得各级 管理人员能够更好地与自己的下属进行沟通，告诉他们自己对他们的绩效所作出 的判断。因此，在与员工讨论自己对他们的绩效期望以及在向员工提供绩效反馈 方面，各级管理人员承担着更大的责任。评价和监控他人绩效的能力被列为管理 华北电力大学硕士学位论文 曼曼皇曼等曼皇曼鼍詈皇詈曼詈曼曼曼曼! 曼曼皇曼蔓舅兰曼! 曼曼曼曼蔓曼皇曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼螬! 皇曼蔓舅皇曼皇! 詈曼曼曼皇曼! 曼曼皇 者应该具备的两大关键胜任能力。当管理者具备了这些胜任能力之后，他们就可 以向自己的下属提供一些有用的信息，帮助他们了解自己对其绩效的看法如何。 2 1 4 绩效管理与其他人力资源管理职能的关系 绩效管理是现代组织人力资源管理的核心，也是其他人力资源管理和开发活 动的一个重要支持。绩效管理与人力资源管理的几大职能之间都有着密切的联 系，通过发挥绩效管理的纽带作用，可以将人力资源管理的各大职能有机地相互 联系起来，形成一种互动的关系。 绩效管理为人力资源规划提供关键性信息。一般来说，一个组织的人才库是 通过绩效管理体系收集上来的信息建立起来的。通过绩效管理制定的开发计划可 以为组织的招募和雇佣决策提供依据。一个组织能够全面了解当前以及未来人才 储各状况，就可以确定哪些技能的人才需要通过外部组织引进，而哪些技能的人 才可以从组织内部进行挖掘。 绩效管理为培训、开发提供了信息。绩效管理的主要目的是了解目前组织、 部门及员工绩效状况中的优势与不足，针对现状的不足进而改进和提高绩效。如 果没有一套良好的绩效管理体系，一个组织就无法知道自己能否以一种最有效的 方式利用自己的培训资源。 绩效管理为薪酬体系提供了强大的决策依据。如果缺乏一套良好的绩效管理 体系，一个组织的薪酬和报酬决策就很可能是武断的。一般来说，绩效管理的结 果与薪酬体系中的动态工资部分相联系，只有将绩效考评的结果与员工所获得的 回报相联系，员工才能认为回报的是合理的和公平的，才能真正发挥绩效管理应 有的作用。 2 2 绩效管理体系的内容 绩效管理体系是由若干个环节组成的，它包括绩效计划、绩效实施与管理、 绩效评价、绩效反馈与面谈和绩效结果的应用。这个体系构成了一个封闭的绩效 管理周期性的循环，上下承接、紧密联系，只有各环节有效整合才能保证绩效管 理最终目标的实现。 2 2 1 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系中的第一个环节，是绩效管理过程的起点，也是绩 效管理实施的关键和基础。绩效计划是指绩效考核双方在充分沟通的基础上，为 落实企业经营计划，实现经营目标，明确员工在考核期内应该做什么工作以及将 华北电力大学硕士学位论文 工作做到什么程度( 也就是明确绩效目标) ，约定的绩效标准n 引。从静态的角度 看，绩效计划是一份关于工作目标和工作标准的契约；从动态的角度看，绩效计 划是一个组织提出对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。通过绩效计划，员 工可以明确绩效考核周期中的工作重点和绩效目标，预计可能遇到的问题和期望 得到组织的哪些资源支持。 为了保证绩效考核的有效实施、实现绩效管理的目的，绩效考核计划需要明 确以下内容。 第一，应该明确员工在考核周期的工作重点，也就是我们所说的“做什么”。 弄清员工的个人绩效目标，可以通过绩效考核指标的明确来实现。绩效考核指标 是对员工工作重点的总结和归纳，指明了绩效的衡量维度。此外，可以通过绩效 指标权重的设置来体现该项指标在员工整体的绩效评价中的重要程度，充分体现 各项工作的重要性如何。 第二，我们应该设立一个绩效标准，作为衡量绩效任务完成情况的依据，这 是我们所说的“如何做”。绩效标准指明了不同级别绩效的标准，指明了绩效指 标的评价维度。绩效评价维度可以使员工及其上级明确绩效的关键控制点，更好 地把握工作中的关键成功因素，在提高工作效率的同时保证绩效行为不偏离绩效 目标。 绩效计划是管理者和员工共同讨论以确认员工在绩效考核周期内应该完成 什么工作和达到什么绩效的过程。绩效计划的制定需要遵照定的程序，是一个 复杂的管理过程。绩效计划可以分为企业经营计划、部门绩效计划和个人绩效计 划三个层次，各级绩效计划均是来自于对上一级绩效计划的分解，对上级绩效计 划的形成有效地支撑，所以绩效计划的制定必须遵守自上而下的形式。 绩效计划的实施与管理有两方面的含义。绩效计划的实施是指绩效计划的具 体执行、落实，是实现绩效目标的过程，绩效计划的实施不仅仅是绩效考核对象 的事，还是与绩效计划有关人员共同的责任；绩效计划管理则是围绕绩效计划开 展的一系列管理活动，包括绩效计划的执行者也包括绩效计划本身。从实践上看， 绩效计划的实施与管理始终是围绕绩效信息展开的，所以绩效计划的实施与管理 的主要工作可以概括为绩效沟通和绩效信息收集。所谓的绩效沟通是指绩效计划 执行情况进行的沟通与交流。持续有效的绩效沟通有利于保证员工绩效行为不偏 离方向，是绩效计划得以顺利、正确执行的保证。而绩效信息收集是指有组织地 系统收集有关员工绩效计划执行情况的过程。 2 2 2 绩效实施与管理 制定了绩效计划之后，员工就开始按照计划开展工作。在工作过程中，管理 9 华北电力大学硕士学位论文 曼曼曼曼曼曼曼曼曹舅曼曼曼曼曼曼舅曼蔓曼曼曼曼寡曼曼曼曼蔓曼曼基曼曼皇曼曼邕曼曼葛曼曼曼皇曼曼寰! 曼曼! 曼量! 曼曼! ! 曼舅曼! 曼曼皇曼寰曼曼舅曼 者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实 际情况对绩效计划进行必要的调整。在整个绩效周期内，管理者应当及对员工进 行指导和反馈，即进行持续沟通和辅导n 9 j 。 对于绩效实施这一阶段主要有两方面的任务，即持续的沟通和员工绩效信息 的记录。 ( 1 ) 持续不断的信息沟通 在整个绩效考核期间，管理者与员工之间进行持续不断的信息沟通是绩效管 理最直接发挥作用的环节。所谓绩效沟通就是管理者与员工在共同工作的过程中 分享各类与绩效有关信息的过程。绩效沟通是连接绩效计划和绩效评价的中间环 节，是实现绩效改进和实现绩效目标的重要手段乜0 1 。 对于管理者和员工来说，进行绩效沟通的最终目的都是为了提高员工的工作 绩效，但是两者通过绩效沟通需要了解的信息内容却是不同的。对于管理者来说， 他们想要得到员工的工作信息和工作的进展情况，便于他们对员工的工作进行指 导和在必要的时候向上级汇报，避免不必要的麻烦。与此同时，员工通过与管理 者的绩效沟通，了解到自己的表现获得了怎样的评价，对于自己在工作中遇到的 问题和各种变化，也希望得到管理者的帮助和支持，以保持工作的积极性，以便 他们更好的工作。绩效沟通的方式有正式沟通和非正式沟通两种基本形式。正式 沟通是指事先经过安排的按照一定规则和制度进行的沟通。非正式沟通是指管理 者和员工在工作过程中进行的形式灵活的、非定期的沟通。 ( 2 ) 绩效信息的收集与记录。 在绩效实施与管理阶段，除了持续的绩效沟通之外，还需要进行一项重要的 工作就是对绩效信息的收集与记录。所收集的信息应该与工作绩效是紧密相关 的，常用的方法是以该岗位的关键绩效指标或绩效目标作为依据进行信息的收 集。主管人员从各个渠道收集员工工作绩效的信息，如亲自观察、查阅各种工作 记录，了解周围同事反应和客户对员工的表扬与投诉等，把这些资料按时记录下 来，以备日后绩效考评时用作参考。管理者在日常工作中收集或记录的数据，不 仅可以作为员工绩效评价时的充分事实依据，也可以作为加薪、晋升等人事决策 的依据。通过平时绩效信息的收集和记录，可以使管理者积累一定的关键事件， 帮助管理者发现绩效优劣背后的原因，从而有针对性地帮助员工提高绩效。保留 翔实的员工绩效表现记录也是为了在劳动争议发生时有足够的事实依据，保护组 织的利益。 2 2 3 绩效评价 绩效评价又称绩效考核，是绩效管理系统中技术性最强的环节之一，也是人 1 0 华北电力大学硕士学位论文 力资源管理者比较关心的问题。绩效评价是指在绩效考核周期结束时，由管理者 和员工使用既定的、合理的评价方法与衡量技术、对员工的工作绩效进行评价的 过程。评价过程要按照事先确定的工作目标及衡量标准，采用科学的方法，考核 员工完成绩效的实际情况。员工和管理者共同完成评价过程是非常重要的。管理 者负责填写对下属进行评价的表格，员工填写自己的评价表格，上下级都参与进 这个评价的过程，有利于双方获得在绩效反馈阶段需要使用的那些有用的信息， 这些信息在未来得到建设性使用的可能性就会非常大。同时将员工的自我评价纳 入评价过程也是很有好处的。自我评价能够减少员工在绩效评价中的防御心理， 同时提高他们对绩效管理体系的满意度，强化员工对绩效评价结果准确性和公平 性的认识，从而使它们乐于接受绩效管理体系乜1 j 。 绩效考评方法各具特色，主要包括描述法、相对评价法( 排序评价法、配对 比较法、强制正态分布法) 、绝对评价法( 等级评分法、图尺量度表法、行为锚 定量表法、目标管理法) 、3 6 0 。绩效反馈体系等。通常情况下，为了满足实践中 的各种需要，往往综合使用这些方法，以达到不同的绩效管理目的。 2 2 4 绩效反馈 绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效手段。绩效反馈最重要的 实现手段就是管理者与员工之间的有效沟通，在肯定成绩的同时，找出工作中的 不足加以改进。绩效管理的过程不是为员工打出一个绩效考核分数就结束了，在 绩效评价结束之后，管理人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈，以 达到绩效反馈与绩效沟通的目的。通过绩效反馈和面谈，使员工了解自己的绩效 在绩效考核周期内是否达到了既定的要求、了解管理者对自己的期望，认识自己 有待改进的地方；与此同时，员工也可以就自己在绩效目标完成的过程中遇到的 困难和问题，请求得到管理者的指导、帮助和理解。 为保证绩效面谈的效果，管理者和员工都需要在面谈之前做好准备，具体包 括事件、地点、资料以及过程设计。在面谈的过程中要集中精力，积极配合。在 面谈结束后，要将面谈过程中提到的内容和改进计划实施落实。管理者和员工都 应该掌握一定的技巧，以保证沟通的有效、顺畅，实现绩效管理的最终目的。 2 2 5 绩效考核结果的应用 绩效考核完成之后，评估结果并不应该束之高阁，只有与人力资源管理的其 他模块有机对接，运用得当，才能对员工的行为产生有效地引导与激发作用。绩 效考核结果主要可以用于以下方面： 华北电力大学硕士学位论文 曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼曼皇曼皇皇曼皇曼曼曼曼曼曼詈詈曼量曼詈量量曼曼量曼詈! 曼曼曼曼! 曼曼曼曼篁皇曼曼曼皇皇量皇皇曼曼曼詈詈曼暑寡舅曼罡! 罡! ! 曼! ! 第一，用于招聘和甄选。根据对绩效评价结果的分析，可以确认采用何种评 价指标和标准作为招聘和甄选员工的工具，用来提高绩效的预测效度，同时使招 聘的质量得到提高并降低招聘成本。 第二，用于报酬的分配和调整。绩效评价最初的目的就是为了更好地评价员 工对组织绩效的贡献，以更好地在薪酬分配的过程中体现公平性的原则。员工薪 酬中的变动薪酬部分是体现薪酬激励和约束的主要方式，员工绩效则是变动薪酬 确定和发放的主要依据之一。一般来说，绩效评价结果越好，则所得工资越多， 这也是对员工努力付出的回报和肯定。 第三，用于人员调配。人员的有效调配是企业人力资源管理期望达到的理想 境界。员工绩效评价的结果就是人员调配的重要依据。升迁升、轮换、降职或解 聘的决定，很大程度上是以员工绩效评价结果为依据的。通过绩效评价，对于某 些无法胜任现有工作岗位的员工，我们需要果断地将他们从现有的工作岗位替换 下来；而对于绩效成绩优秀且拥有一定发展潜力的，我们可以通过晋升的方式更 加充分地发挥其能力并激励其继续努力。 第四，用于人员培训与开发。绩效评价结果能够体现人员培训与开发的需求， 将员工的实际绩效评价结果与职位要求相比较可以发现员工在某方面存在不足 而导致不能完全胜任工作，则可以通过制定有针对性的员工培训和发展计划来解 决。这样既满足了工作目标的要求，又可以实现员工自我提升的目标，实现组织 和员工的双赢。 2 3 绩效考评方法 2 3 1 关键绩效指标 关键绩效指标( k e yp e r f o m a n c ei n d i c a t o r s ，k p i ) 是指给予组织宏观战略目 标导向、客户价值关键驱动因素及核心业务流程系统整合而形成的一套绩效考核 评估指标体系。k p i 不仅是对组织各个层面绩效状态做面面俱到、系统精细的描 述，而是对组织整体战略具有杠杆作用的“关键绩效状态作集中反映。它是检 测组织宏观战略目标实际情况的重要指针，是着眼于组织整体战略发展要求，将 总目标层层分解到可操作的业务环节上而形成的一套绩效衡量标尺口2 | 。 k p i 是一种具有前瞻性的战略指示器，在实际操作层面具有切实的战略导向 性，是整个组织绩效战略整合管理体系的一个重要有机组成部分。k p i 实际上是 对组织战略目标按照层级结构的逐级分解，并随着组织战略目标发展演化而不断 调整，是组织战略目标对组织成员个人、团队或部门各个工作职位绩效要求的具 体体现。 1 2 华北电力大学硕士学位论文 随着公司战略目标的向下分解，公司领导可以非常准确明晰的知道创造公司 价值最关键的工作情况，以便及时诊断过程中的问题并采取相应的措施。对关键、 重点经营行为的反应，可以使管理者集中精力面对公司价值影响最大的业绩，有 力地推动公司战略的执行。 基于k p i 的绩效考核体系不同于一般绩效评估体系，他们在假设前提、考 核目的、指标产生、指标来源和指标构成和作用上有很大不同。基于k p i 的绩效 考核体系假定人们会采取一切积极的行动达到事先确定的目标，指标体系的设计 与运作都为组织战略目标服务，通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效 益。兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。 总的来说，我们在k p i 的选择和确定时需注意如下操作要点： ( 1 ) 坚持战略导向的原则。选择和确定k p i ，必须从组织战略目标的要求 出发，必须明确组织所信奉的核心价值观和宗旨是什么，组织战略愿景和目标是 什么，驱动组织成功的核心力量或关键因素是什么，怎样兼顾长期绩效与短期绩 效、财务绩效与非财务绩效，怎样监控绩效形成过程中的行为表现与成果变量。 ( 2 ) 坚持“8 0 2 0 原则：选取和确定k p i ，要懂得“抓大放小”，要找到 具有“8 0 2 0 ”效应，即实现8 0 绩效任务的2 0 关键环节、业务流程和员工群体 是哪些，以此为基础和依据建立起来k p i 体系才是真正“关键”的指标体系。 k p i 法符合一个重要的管理原理一一“二八原理，是意大利经济学家帕累托提 出的一个经济学原理。在一个企业的价值创造过程中，存在着“8 0 2 0 ”的规律， 即2 0 的骨干人员创造企业8 0 的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同 样适用，即8 0 的工作任务是由2 0 的关键行为完成的。因此，必须抓住2 0 的 关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心乜3 | 。 ( 3 ) s m a i 玎原则：选择和确定k p i ，同样要坚持s m a r t 原则，指标设置 要有具体性( s p e c i f i c ) 、可度量性( m e a s u r a b l e ) 、可实现性( a c h i e v a b l e ) ，以及 现实性( r e a l i s t i c ) 和时效性( t i m e _ b o u n d ) 心4 | 。 ( 4 ) 可行性原则：每一个指标的含义和计算方法必须是明确的，这需要员 工的充分参与和认可，绩效指标体系的设计和实施必须有符合经济合理性和现实 可行性。 关键绩效指标设计原理简单，容易被员工理解和接受，以关键绩效指标为核 心的绩效管理实施起来容易被员工认可。在实施关键绩效指标时，考评者抓住了 解决问题的主要矛盾，提高了绩效考评的工作效率。同时在实施的过程中，下级 不再是被动的执行者，而是成为主动的参与者，满足了员工自尊的需要，有利于 激发员工的积极性和创造性。 华北电力大学硕士学位论文 2 3 23 6 0 。绩效考评 在实际中，由于工作绩效具有多维性，上司、下属、同事以及