（工商管理专业论文）电信运营商供应商管理库存vmi应用探讨——以上海lt公司为例.pdf

0 7 2 0 2 5 1 4 5 刘洋基于供应链环境的电信运营商供f 衄商管理库存( v m i ) 模式探讨一以上海l ：r 公司为例 摘要 随着中国加入w t o ，中国的各个产业都面临着国际竞争的威胁，努力提高自身 竞争能力是国内企业的当务之急。经过多年快速发展的电信业已经成为我国社会和 经济发展的基础性、先导性和战略性产业，但受限于垄断经营、企业改制等因素的 限制，中国电信产业仍然带有明显的官办企业作风，电信运营商低效的供应链运作， 已经不能应对所面临的激烈竞争，尤其是其低效的库存控制策略，极大得影响了公 司运营效率。 基本的库存控制策略已经无法满足电信运营商进一步降低库存，提高库存周转 率的要求，仅仅从库存控制本身已经无法解决这个问题，必须从电信业供应链整体 的角度，通过应用供应商管理库存( i ) 来达到有效降低库存成本，提高企业利润 的目的。 本文将研究重点放在电信运营商v m i 应用探讨上，试图运用供应链管理、库存 控制的相关理论，总结指出了电信业供应链及库存控制的现状，并以上海l t 公司为 例，详细分析了上海l t 公司为降低库存成本、提高供应链效率而进行的w i 尝试， 重点从v m i 应用模式、v m i 管理要求、v i i 实施、v m i 应用优化四个方面论述了电信 运营商v m i 的应用，总结分析了上海l t 公司v m i 应用的相关经验，并以此为例 对电信运营商v m i 应用优化进行了探讨。对运营商如何做好新时期供应链环境下库 存管理具有一定借鉴作用。 关键字：库存控制供应商管理库存应用优化 中图分类号：c 9 3 a b s t r a c t w i t hc h i n asa c c e s s i o nt ow t o ，c h i n a sv a r i o u si n d u s t r i e sa ref a c e dw i t ht h et h r e a t o fi n t e r n a t i o n a lc o m p e t i t i o n t h em o s tu r g e n tt a s ko fd o m e s t i c e n t e r p r i s e si st os t r i v et o i m p r o v et h e i rc o m p e t i t i v e n e s s a f t e ry e a r so fr a p i dd e v e l o p m e n t ，t h et e l e c o m m u n i c a t i o n s i n d u s t r yh a sb e c o m ec h i n a ss o c i a la n de c o n o m i cd e v e l o p m e n to ft h eb a s i c ，g u i d i n ga n d s t r a t e g i ci n d u s t r i e s h o w e v e r , b e c a u s eo fi t s m o n o p o l i s t i co p e r a t i o n s ，e n t e r p r i s e r e s t r u c t u r i n g ，c h i n a st e l e c o mi n d u s t r yi ss t i l lg o v o a m a e n t - r u ne n t e r p r i s ew i t hac l e a r s t y l e i n e f f i c i e n to p e r a t i o no ft h et e l e c o m m u n i c a t i o n ss u p p l yc h a i nh a sb e e nu n a b l et o m e e tt h ef i e r c ec o m p e t i t i o nf a c e db ye n t e r p r i s e s i np a r t i c u l a r , i t si n e f f i c i e n ti n v e n t o r y c o n t r o ls t r a t e g i e sm a ys i g n i f i c a n t l ya f f e c tt h e c o m p a n y so p e r a t i o n a le f f i c i e n c y b a s i ci n v e n t o r yc o n t r o ls t r a t e g yh a sb e e nu n a b l et om e e tt h et e l e c o mo p e r a t o r st o f u r t h e rr e d u c ei n v e n t o r y , i m p r o v ei n v e n t o r yt u r n o v e r r e q u i r e m e n t s o n l yf r o mt h e i n v e n t o r yc o n t r o li ni t s e l fc a nn o ts o l v et h i sp r o b l e m m u s tb ef r o mt h ep e r s p e c t i v eo ft h e t e l e c o m m u n i c a t i o n si n d u s t r ys u p p l yc h a i n ，t h r o u g ht h ea p p l i c a t i o no f v e n d o r - m a n a g e d i n v e n t o r y ( v m i ) t oa c h i e v ea l le f f e c t i v el o w e ri n v e n t o r yc o s t sa n di m p r o v ec o r p o r a t e p r o f i t s t h e s i sr e s e a r c hf o c u si st o e x p l o r et h ea p p l i c a t i o no ft e l e c o mo p e r a t o r sv m i t h r o u g ht h eu s eo fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，i n v e n t o r yc o n t r o l ，r e l a t e dt h e o r i e s ，t h e a r t i c l ec o n c l u d e dt h a tt h et e l e c o m m u n i c a t i o n si n d u s t r y ，s u p p l yc h a i na n d i n v e n t o r y c o n t r o lo ft h es t a t u sq u o w i t hs h a n g h a i sl t c o m p a n y a sa ne x a m p l e ，t h ew r i t e rm a k ea d e t a i l e da n a y s i so fs h a n g h a il tc o m p a n yv m i a p p l i c a t i o nb yl o w e r i n gi n v e n t o r yc o s t s ， i m p r o v es u p p l yc h a i ne f f i c i e n c y f o c u so nf o u ra r e a s ：v m ia p p l i c a t i o nm o d e ，v m i m a n a g e m e n tr e q u i r e m e n t s ，v m ii m p l e m e n t a t i o n ，v m ia p p l i c a t i o n o p t i m i z a t i o n 廿l e a u t h o rd i s c u s s e st h em a i nc o n t e n to ft h et e l e c o mo p e r a t o r sv m i a p p l i c a t i o n s h a n g h a i l t sv m ia p p l i c a t i o no fr e l e v a n te x p e r i e n c ew e r es u m m a r i z e da n da n a l y z e d 。a n d 嬲a n e x a m p l eo ft h et e l e c o mo p e r a t o r sv m ia p p l i c a t i o no p t i m i z a t i o ni sd i s c u s s e d 。h o p et h i s p a p e rw i l lh e l pt e l e c o mo p e r a t o r st om a k ei n v e n t o r ym a n a g e m e n t k e yw o r d s ：i n v e n t o r yc o n t r o l ，v e n d o r - m a n a g e di n v e n t o r y ，a p p l i c a t i o no p t i m i z a t i o n c l c ：c 9 3 - 2 0 7 2 0 2 5 1 4 5 刘洋 电信运营商供心商管理库存( v m i ) 应用探讨一以f ：海l t 公司为例 1 绪论 1 1 选题背景 随着电信垄断格局的打破以及电信行业的快速发展，国内电信运营商间的竞争 日益激烈。在服务质量水平相当、产品同质化严重、电信资费不断下调的形势下， 电信市场的供求矛盾已经趋于缓和，电信产品逐步进入买方市场。为提高企业竞争 力，获得更大的发展空间，提高运营效率、降低运营成本，为客户创造新的价值是 各电信运营商目前的当务之急。 供应链的概念在2 0 世纪8 0 年代末提出，今年来随着经济的全球化，供应链在 制造业、服务等等领域的管理中得到普遍运用，成为一种新的管理企业资金流和物 资流的管理模式。由于市场竞争激烈、用户需求不确定性的增加以及信息技术的不 断进步，供应链理论和技术在这十几年中也有了长足发展，已引起人们的广泛关注 并称其为“企业第三利润源泉”。如何调整供应链管理的内容，提高供应链的运作效 率，通过供应链为客户创造价值成为2 1 世纪企业竞争的关键。 在通信业大发展的2 0 世纪末期，电信运营商在采购与物流环节上的管理比较粗 放，多头多级采购、重采轻用等现象比较突出，造成物资积压、浪费现象较为普遍。 基本的库存管理策略已经不能满足有效降低库存水平的要求，这种现象如果得不到 有效改善，不仅企业降本增效难以实现，通过供应链联合企业间应对竞争的目标更 无从谈起，向综合信息服务提供商转型的战略目标也就失去了基础。 供应商管理库存( v m i ：v e n d e rm a n a g e di n v e n t o r y ) 是随着供应链理论的发展 而形成的供应链管理重要工具之一的，也是企业降低库存、加快物料库存周转速度 和打造高效供应链的重要法宝。目前国外企业应用v m i 已有许多成功的案例，相对 而言国内企业运用v m i 还是刚刚开始，尤其是通信服务业，v m i 的应用有效降低 了库存，提高了物料周转速度，但对于v m i 模式、v m i 实施、v m i 管理要求、v m i 体系绩效评价及其应用优化鲜有综合性的讨论和分析。供应商管理库存对于电信服 务业不仅仅是一个单独体系，他对电信业的采购管理、库存管理都提出了新的要求。 以库存控制为基础，总结经验，探讨适合电信运营商的v m i 模式及相应优化方案， 将是本文分析的重点。 1 2 选题的意义 国内电信企业伴随着中国的改革开放，在中国取得了骄人的成绩，不但在国内 快速布局建网，大量投资，充分利用本地的人力与资源优势，引入先进的技术与管 理经验，面向国内市场，取得了良好的发展与收益。面对经济全球化，及国外企业 0 7 2 0 2 5 1 4 5 刘洋电信运营商供应商管理库存( v m i ) 应用探讨以上海l t 公司为例 不断发出的挑战，国内电信企业逐渐步入收入增长乏力、利润水平下降、非理性竞 争加剧的窘境，是采用更为稳妥的收缩防御策略，还是因地制宜，结合目前现状在 企业内部加强全方位的供应链管理，提高供应链运作效率，通过库存控制为客户创 造新的价值。所有的战略选择都考验着公司的最高管理层的胆识与决心。认真地研 究电信行业供应链模式，科学的预判未来供应链发展趋势，合理的控制公司供应链 成本，选择适合的库存管理模式并坚决地执行既定策略，所有这些都要求我们的高 层管理人员实事求是地研究与决策。通过本文的研究，期望为管理者提供在供应链 环境下，获得可持续降低电信企业供应链成本尤其是库存控制成本的方法和路径， 为相关的企业提供可供借鉴的理论实践经验与优化建议。 1 - 2 1 理论意义 笔者总结了近些年来国内外学者与专家对供应链理论尤其是供应商管理库存的 研究成果，分析不同时期的理论的发展与实践，希望在前人的经验基础上，找到适 合当前环境的电信企业降低库存成本之路。在分析过程中，笔者综合运用了多个分 析工具，希望在影响供应链成本的纷乱复杂的因素中，摘取重点，排出干扰，找到 降低库存成本、提高供应链效率的最有效的库存控制策略。同时，笔者也根据本研 究的具体实际情况，补充了部分需要进一步研究与关注的重要变量，期望对我们的 供应商管理库存应用理论的完善有些许贡献。 1 _ 2 2 现实意义 电信企业在经过多年的发展，很多企业已经形成了一定的规模，但是电信企业 的供应链环境下库存管理研究与执行还处于相对滞后的境地。如何提高我们的库存 管理能力，拿来主义的借鉴与学习也是非常重要和关键的。 l t 公司作为全球5 0 0 强的企业，是全球电信运行商领域重要成员之一，上百年 的历史使得公司在发展壮大中积累了大量的理论与实践经验，供应商管理库存就是 公司目前在企业间整合建立供应链过程中遇到的重点问题和难点问题。供应商管理 库存对库存管理和降低供应链成本有着积极的影响，同时对国内电信运营商也有很 强的借鉴作用。笔者希望经过本文的研究，为国内电信运营商提供有益借鉴，为国 内电信运营商向综合信息服务提供商转型和国际化战略提供一种建立有效库存控制 模式的工具和方法。 1 3 研究的思路和内容 本文主要探讨的是电信企业如何在供应链环境下围绕库存控制降低企业供应链 成本建立供应商管理库存体系的问题。本文从对当前供应链的相关理论分析入手， 0 7 2 0 2 5 1 4 5 刘洋电信运营商供应商管理库存( v m i ) 隧用探讨一以上海l t 公司为例 并在归纳总结库存控制的基本方法与原理的基础上，通过分析现阶段上海l t 公司供 应商管理库存的现状，重点从涮i 应用模式、v m i 管理要求、v m i 实施、i 应用优 化四个方面论述了电信运营商v m i 的应用，总结分析了上海l t 公司v m i 应用的 相关经验，对如何建立合适的供应商管理库存体系来实现提降低供应链成本的目的 进行了探讨，提出了相应的优化建议，并对在电信企业进一步应用供应商管理库存 进行了展望和分析。 研究思路如下图所示： l 供应链管理 u 库存控制研究 i h 供应商管理库存 ： u 上海l t 公司供应链分析 及v m i 实践 u 电信运营商v m i 应用优化 探讨 u 结束语 图1 1 论文结构图 0 7 2 0 2 5 1 4 5 刘洋电信运营商供应商管理库存( v m i ) 应用探讨一以上海l t 公司为例 1 4 可能的创新与不足 本文主要探讨的是电信企业如何在供应链环境下围绕库存控制降低企业供 应链成本应用供应商管理库存体系的问题，可能的创新点归纳主要有以下三点： 其一，提出在电信业中以库存控制为主要目标的供应商管理库存体系，使降 低库存乃至降低供应链成本更具可执行性，对于电信运营商进一步降低库存成 本，提高库存周转率有一定的实际意义。 其二，电信企业供应链应有两个典型的w i 应用层面：一个应用于供应链上 游层面，即供应商与上海l t 公司之间，可以称为前端v m i 模式；另一个应用于 供应链下游层面，即供应商、上海l t 公司与分销商之间，可以称为后端v m i 模 式。通过分析提出电信运营商不仅要优化前端埘i 模式，更要积极谋求通过后端 v m i 模式应用进一降低库存，提高供应链效率。 其三，对电信运营商i 应用优化从扩大应用范围、建立基于 i n t e r n e t i n t r a n e t 的v m i 信息系统、v m i 评估体系、省级公司与市级公司之间 不同的关系对v m i 应用的影响、如何推进电信运营商地市分公司推行w l i 几个方 面进行了分析和论述，提出相应的解决办法和管理建议。 公司供应链管理的分析与执行离不开企业所处的时代的环境、通过对现实环 境的分析，笔者认为通过综合运用科学的多方面的工具，可以对现实情况进行全 面的总结。当然由于笔者的学识与能力所限，难免对有些方面的总结与分析有失 偏颇。笔者所选择的研究对象有其特殊性，虽然笔者尽量寻找v m i 的相关数据和 材料，但是仍然难以做到尽善尽美，笔者所作的研究只能作为其他公司有益的借 鉴，对于升华为理论，恐相去甚远。 0 7 2 0 2 5 1 4 5 刘洋 电信运营商供应商管理库存( v m i ) 应用探讨一以上海l t 公司为例 2 供应链管理 2 1 供应链管理的由来与发展 供应链管理最初的论文，是1 9 8 3 年和1 9 8 4 年发表在哈佛商业评论上的两 篇论文【1 2 1 ，s c m 更早的起源是源于迈克波特1 9 8 0 年发表的竞争优势一书中 提出的“价值链 ( v a l u e c h a i n ) 的概念【3 】，其后，s c m 的概念、基本思想和相关理 论在美国开始迅速发展，到2 0 世纪9 0 年代初，关于s c m 的文献大量出现，s c m 相 关的学术组织也开始涌现，到目前为止，比较公认的几个s c m 定义如下：【7 】 美国w i l l i a nc c o p a c i n o 将s c m 定义为“t h ea r to fm a n a g i n gt h ef l o wo f m a t e r i a l sa n dp r o d u c t sf r o ms o u r c et ou s e r ( 管理从物料供应者一直到产品 消费者之间的物料和产品的流动的技术) h 1 美国定义中的“m a n a g i n gt h ef l o w ”简 略地概括了s c m 的本质。管理科学到目前为止将主要的注意力放在业务流程内各个 环节的改进上，但是s c m 强调的是将注意力放在从物料供应一直到产品交付的整个 业务流程的流动和相互连接上。 1 9 9 6 年成立于美国的供应链协会( s u p p l yc h a i nc o u n c i l ) 将s c m 定义为： “e n c o m p a s s e se v e r ye f f o r ti n v o l v e di np r o d u c i n ga n dd e li v e r i n gaf i n a l p r o d u c t ，f r o mt h es u p p li e r sc u s t o m e r ”( s c m 是为了生产和提供最终产品，包 括从供应商的供应商，到顾客的顾客的一切努力) 该定义进一步描述了s c m 的4 个 基本流程：计划，采购，制造和配送( 见图2 1 ) ，其中所包括的具体内容有“m a n a g i n g s u p p l ya n dd e m a n d ，s o u r c i n gr a wm a t e r i a l sa n dp a r t s ，m a n u f a c t u r i n ga n d a s s e m b l y ，w a r e h o u s i n g a n d i n v e n t o r yt r a c k i n g ，o r d e re n t r ya n d o r d e r m a n a g e m e n t ，d i s t r i b u t i o n a c r o s sa l l c h a n n e l s ，a n dd e l i v e r y t ot h e c u s t o m e r 哺1 。这个定义强调了s & t 的范围，表明s c m 是一种跨企业、跨企业多种 职能、多个部门的管理活动。 l 三t _ ，世, - - r e l ，- 商供应商管理库存( v m i ) 应用探讨一以卜海l t 公吲为例 图2 1s c m 的基本流程 ( 资料来源：s u p p yc h a i nc o u n c i1h o m e p a g e ) 关于对供应链的认识和相关研究的演化过程经历了j = 个阶段m 1 ：第阶段足企 业内部流程；第二阶段是加强外部合作：第三阶段是供应链整合。参见下图： 图2 2 供应链研究演化过程 第一阶段：企业内部流程。这个阶段侧重企业的内部流程优化，不考虑与l 、 f 游的合作关系，追求本企业的利益最大化。 0 7 2 0 2 5 1 4 5 刘洋 电信运营商供应商管理库存( v m i ) 应用探讨以上海l t 公司为例 第二阶段：加强外部合作。企业内部流程优化不可避免地受到上、下游诸多方 面的制约，为进一步提高自身竞争力，企业不得不寻求外部合作，供应商与分销商 开始纳入供应链管理范围。 第三阶段：供应链整合。随着竞争的加剧，供应链中的合作进一步扩大，越来 越多的利益相关者参与其中，构筑了相互依存谋求共赢结果的供应链。为了赢得市 场，供应链管理开始了包括所有参与者在内的、以客户为导向的整合。 概括地说，供应链涵盖了从初始原材料供应商到最终产品用户的所有参与者及 其为满足客户需求而进行的所有流程与活动，这当中，三种要素的流动始终贯穿其 间： ( 1 ) 物料流：指的是供应链中的物料从上游供应商流向下游客户，即物料的增 值与交付过程 ( 2 ) 资金流：与物料的流向相反，资金流从下游客户流入上游供应商，反映了 资金在供应链中的分配状况与每一环节的增值结果，是驱动供应链运作的 源动力； ( 3 ) 信息流：企业中所有对经营决策有用的知识和消息都可以称作信息，供 应链上的企业互相交流各种信息，以需求信息为例：需求信息来源于最终 用户，在供应链中不断由下游客户传递给上游供应商，最终所有参与者获 悉需求情况从而进行产品供给。信息流是供应链中物料流动的依据。 物料流、资金流和( 需求) 信息流在供应链中的流向如下图所示： 原 信 制 息 分 流 最 一 材 1 终 料 材料流 造 销 - 供 ，r 用 应 资金流 一 1 商商商户 图2 3 供应链三种要素流动 0 7 2 0 2 5 1 4 5 刘洋电信运营商供应商管理库存( v m i ) 应用探讨以上海l t 公司为例 2 2 供应链管理的特征 供应链具有复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性、快速响应性和增值性等 特征。 供应链管理与传统的管理模式相比有着明显的区别，主要体现在以下几个方面 1 供应链管理是一种集成化管理模式 传统的管理以职能部门为基础，往往由于职能矛盾、利益目标冲突、信息分散 等原因，各职能部门无法完全发挥其潜在效能，因而很难实现整体目标最优。而供 应链管理把供应链中所有节点企业看成一个整体，以供应链的流程为基础，通过业 务流程重组，消除个别职能部门以及供应链成员企业的自我保护主义，实现供应链 管理的集成与优化。 2 供应链管理是全过程的战略管理 供应链中的各个环节不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体。如果只 依赖于部分环节信息，则由于信息局限或失真，就可能导致决策失误、计划失控、 管理失效，只有高层管理才能充分认识到供应链管理的重要性；只有运用战略管理 的思想才能有效实现供应链的管理目标。 3 供应链管理提出了全新的库存观 传统的库存管理思想认为，库存是维系生产与销售的必要措施，因而企业与其 上、下游企业之间在不同的市场环境下只是实现了库存的转移，整个社会库存量并 未减少。供应链的形成使供应链上各个成员间建立了战略合作关系，通过快速反应 致力于总体库存的大幅度降低，库存是供应链管理的平衡机制。 4 供应链管理以最终客户为中心 供应链管理都是由客户需求驱动的，正是最终客户的需求，才使得供应链关系 得以维系。因此供应链管理必须以最终客户为中心，将客户服务、客户满意作为管 理的出发点，并贯穿于供应链管理的全过程；将改善客户服务质量，实现客户满意 作为创造竞争优势的根本手段。 0 7 2 0 2 5 1 4 5 刘洋电信运营商供应商管理库存( v m i ) 应用探讨一以上海l t 公司为例 2 3 供应链管理的主要问题和目标 供应链管理中的问题跨越了企业很大范围的活动：从战略层到战术层，再到运 作层。战略层决策对企业有长期的效应。这包括仓库、制造厂和物流网络的容量、 位置和数量的决策。战术层决策需要每年或每季度进行更新。通常包括采购与生产 决策、库存策略与运输策略( 包括拜访顾客的频率) 。运作层决策是每天进行的。 包括诸如调度、提前期报单、制定路线和车辆装载。n 妇 供应链管理的目标是将整个供应链上的所有环节的市场、分销网络、制造过程 和采购活动联系起来，以实现客户服务的高水平与低成本，赢得竞争优势。而供应 链管理最根本的目的就是增强企业核心竞争力，其首要的目标则是提高客户的满意 程度，即做到将正确的产品或服务( r i g h tp r o d u c to rs e r v i c e ) ，按照合适的状 态与包装( r i g h tc o n d i t i o na n dp a c k a g i n g ) ，以准确的数量( r i g h tq u a n t i t y ) 和合理的成本费用( r i g h tc o s t ) ，在恰当的时间( r i g h tt i m e ) 送到指定地方( r i g h t p l a c e ) 的确定的客户( r i g h tc u s t o m e r ) 。再具体一点，供应链管理的目标可以说 是通过调和总流通成本最低化、总库存最少化、客户服务最优化、总周期时间最短 化及物流质量最优化等目标之间的冲突，实现供应链绩效最大化。u 2 3 2 4 电信业供应链管理的特征和现状 电信运营商生产模式的的特殊之处就在于生产与消费过程的不可分、全程全网 及生产的连续性。因此，源于物流生产的供应链理论很难在电信运营商的核心业务 生产管理中被直接应用。供应链理论从纵向一体化发展到横向一体化，从以生产为 导向发展到以市场为导向。其实质是将参与产品生产的全部实体单元纳入一个生产 体系，以追求“降低成本、快速反应、提高效率、提高企业核心竞争力”的共赢目标， 这种理论思想对于电信运营商同样适用。【1 3 】 因此电信业供应链同其他行业的供应链一样，核心企业在整个供应链的运作中 占有重要的地位，它是整个供应链的信息交换中心和调度中心，是供应链协调的主 要控制者。虽然供应链上没有“永久的”的核心，但在电信业供应链中，由于电信 运营商掌握了巨大的客户资源，拥有最后一公里的最终用户的连接权，因此它对其 最终用户拥有绝对的控制权。供应链中其它环节的企业不得不通过运营商向用户提 供服务或产品，所以，运营商凭借自身的客户资源、品牌优势和网络实力，能够成 为供应链中的核心。 0 7 2 0 2 5 1 4 5 刘洋电信运营商供应商管理库存( v m i ) 应用探讨一以上海l t 公司为例 同时电信生产的特殊性决定了其供应链的构成相对比较简单：由供营商( 包 括设备、工程材料、系统集成供应商等) 、第三方物流公司、电信运营商、 分销商、用户构成，如下图： 图2 4 电信业供成链 电信业供应链上游的供应商提供各类网络设备及支撑系统( 包括硬件和软件) ， 他们往往有丰富的s c m ( 供应链管理) 经验和较高的管理水平。但目前作为供应链中 核心企业的电信运营商自身及其之后的环节( 包括电信运营供商提供的内容服务、 通信接入服务等) 则鲜见s c m 的踪影，只在为运营商提供的e r p 或其他m s s ( 管理 信息系统) 中，可以看到电信基础设施的设备采购与管理模块涉及到了s c m 应用。 目前还没有哪个运营商将s c m 上升到战略层次来对整个产业进行研究与管理。 电信业与制造业之间的产业差异，决定了电信业供应链及其管理与传统制造业 供应链之间也存在着诸多不同点，电信业供应链普遍存在以下问题： 1 、库存问题 在电信供应链中，运营商生产过程中没有所谓的原材料、半成品、成品等物理 形状的库存概念，然而，由于电信企业的规模经济性，要求运营商必须建设相当规 模的网络容量，同时由于电信运营商生产模式的特殊性，即信息产品的生产与消费 过程不可分割，因此，虽然电信产品本身不可能形成有形的库存，但如果运营商具 相当规模的网络能力，为保证电信产品的及时提供和建设与用户规模相当的网络， 就会形成网络设备、网络建设材料、用户终端等生产资料的库存。因此电信运营商 也有库存，但其库存的含义与传统库存概念有所不同： 0 7 2 0 2 5 1 4 5 刘洋 电信运营商供心商管理库存( v m i ) 应用探讨一以卜海l t 公司为例 ( 1 ) 在一定的网络规模下，该库存水平根据用户使用情况随时间上下变动： ( 2 ) 生产和消费过程同时发生，导致了库存成本在电信业供应链总成本中占有比 例更高，对电信业供应链效率影响更大。 因此，在电信业供应链中，库存管理问题具有了新的意义，产生了新的需要 解决的问题。 2 、供应链协调问题 供应链管理中的一个重要方面就是企业间的合作与协调n 驯。在电信业供应 链中，生产的产品主要是信息产品，其显著特征一是巨大的初始固定生产成本 和几近为零的边际生产成本：二是生产和消费同时进行，没有回购、转包之说： 三是信息产品本身不能存储，没有产品库存之说。因此，传统的供应链协调问 题在电信业的应用中也发生了很多变化。在成本计算、定价机制等方面，电信 业与传统制造业存在很大差异。 0 7 2 0 2 5 1 4 5 刘洋屯信运营商供应商管理库存( v m i ) 应用探讨一以一卜海l r 公司为例 库存控制研究综述 3 1 库存的定义及作用 库存是为了满足未来需要而暂时闲置的、流速为零的资源( 包括原材料、在制品、 产成品等) 。库存包括两大类：第一类是静态库存，往往存放于物流节点的仓库中； 第二类是动态库存，也叫在途库存，通常处于汽车、火车、轮船、飞机等交通工具 l 1 5 lo 库存作为企业资源的一部分存在于整个运营过程中，对于维持企业生产经营的 稳定性有重要作用，尤其是以服务为主导的电信企业，库存能够有效地维持企业的 建设进度和服务水平。然而持有库存是要占用大量资金和付出成本的，不但包括为 了保持库存而耗费的管理成本，还包括库存占用大量流动资金的机会成本，因此科 学高效的库存管理对电信企业是有重要意义的。 对于库存，在企业里往往出现这样的现象：由于缺货往往直接导致停产的严重 后果，一线的计划员、采购员在工作中往往为了避免缺货对个人和公司的严重影响 而有意无意地增大库存，而公司管理层为了财务报表中库存周转率的提高和库存资 金的下降往往会要求其尽量降低库存，对风险承担和管理层要求的斗争，成为供应 链一线工作人员的痛苦抉择，也反映了库存作用的双面性： 正面的作用 降低由于缺货而导致的损失。缺货损失是指由于产品供给短缺引起产品需求 的不能满足而导致的损失。例如超市部分商品的缺货可能只是损失个人客 户，而制造企业缺货造成的市场份额下降、核心客户流失的缺货损失就可能 非常大，因此缺货损失的对制造企业是一件非常严重的事情。 保持生产运作的持续性。生产的持续性对于维持工人的稳定性和降低生产的 准备成本有重要作用，库存也可以降低上游厂商供应不确定性的影响，应对 产品需求的突然增加。由于需求的不确定性，库存的缓冲作用可以消除其不 确定性对生产的影响。 增强生产计划的弹性。 通过批量订购获得价格优势和低运输成本。 0 7 2 0 2 5 1 4 5 刘洋 电信运营商供应商管理库存( v m i ) 应用探讨一以上海l t 公司为例 对物资进行投机活动，让库存产生效益。许多期货市场都会周期性的上下波 动，这种巨大价格波动为生产企业开辟了一条投机的渠道，低位囤积，高位 售出，贸易利润超过生产利润，算是一种典型的库存投机行为。 负面作用： 库存作为实际存在的物质，企i 业在拥有其存在的时候也承担了直接的持有成 本，包括但不限于：仓储费用、保养、搬运费用、折旧、检测，人员工资等， 作为公司的管理费用和营业费用而减少了了公司的利润。 库存的订购成本引起管理及办公成本，库存资金占用直接进入财务费用，损 失了资金的机会成本。 跌价损失和过时报废损失直接降低企业利润。 对于企业的运营，库存就像一把双刃剑，如何运用库存避免被库存所累成为库 存管理的核心问题，安全库存作为超过预期需求之外的附加库存是管理者关注的重 点之一。 对于电信运营商而言，库存主要有以下几个作用： 1 、保证生产经营活动的持续进行：电信运营商对物资的需求是随着经营活动的 进行而不断发生的，但需求与供应在时间和数量上又往往是不同步的，一定的库 存量能够保证生产经营的持续性，防止因缺货而发生非正常的中断。 2 、获取规模经济效益：电信业的发展规律决定了电信运营商只有按照一定的规 模组织物资采购，才能够获取规模经济效益。在采购过程中，批量采购可以降低 采购成本，加快到货周期。 3 、快速响应市场需求：当电信运营商维持一定量的产品库存时，一旦客户需要 就可以迅速供货满足需求，既把握市场先机，又能有效的缩短顾客的订货提前期， 增强企业对顾客需求的快速响应能力。 4 、缓冲不确定性因素的影响：在电信企业经营的过程中，由于需求预测和计划 不准确、市场环境、政策因素等的出现使供应短缺是无法避免的。此时，如果保 有一定的库存量，就可以缓冲这些不确定性因素的影响，保证经营稳定、持续地 进行。 反过来，库存也会给电信运营商带来不利的影响，这些影响主要包括： 0 7 2 0 2 5 1 4 5 刘洋 电信运营商供应商管理库存( v m i ) 廊用探讨一以上海l t 公司为倒 l 、大量占用流动资金：电信运营商的企业规模决定了，各省级分公司持有一定 量的库存，就需要投入占年度建设投资约2 0 - 3 0 的流动资金。 2 、发生库存持有成本：电信运营商的库存持有成本包括：占用资金的利息、仓 储保管费( 仓库费用、搬运费用、管理人员费用等) 、保险费、库存物资价值损失 费用( 丢失或被盗、库存物资变旧、发生物理化学变化导致价值降低) 等； 3 、非正常库存带来其他一些管理上的问题：例如，为保证业绩完成指标，非正 常性的加大库存，考核周期末突击领用，待考核完成后又大批量退回，导致库存 物资质量下降，非正常无损增加。 可见库存的存在是有利有弊的，寻找利弊之间的平衡点及其解决方案实际上就 是库存控制所要研究和解决的问题，也是本文想要达到的重要目的。 3 2 库存控制的内容及目标 库存控制是以控制库存水平为目的的方法、手段、策略的集成，主要是根据市 场需求情况与企业的经营目标，决定企业的安全库存量、订货周期以及订货数量等。 对于电信运营商来说，库存控制的目标有两个：一是降低库存持有水平，二是提高 顾客服务水平 1 5 j 。这两个目标之间存在着矛盾关系：在一般情况下，保持高的顾 客服务水平往往需要持有较多库存；同样，降低库存持有水平往往是以顾客服务水 平下降为代价的。然而提高顾客服务水平并不是要求百分之百的满足顾客的需求， 电信运营商要根据所处行业的特点以及发展的需要，持有适当的库存量，达到合理 的服务水平，实际上电信运营商的库存控制就是要在这两者之间寻求平衡，以达到 最佳效果。 3 3 库存控制的基本策略 库存控制最基本的策略有4 种n7 1 ： 1 、连续性检查的固定订货量、固定订货点策略，即( q ，r ) 策略。 ( q ，r ) 策略的基本思想是：对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平r 时，即订货一次，每次的订货量保持不变，都为固定值q 。该策略适用于需求量大、 缺货费用较高、需求波动性较大的情形。 2 、连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即( r ，s ) 策略。 0 7 2 0 2 5 1 4 5 刘洋电信运营商供应商管理库存( v m i ) 应用探讨一以上海l t 公司为例 ( r ，s ) 策略与( q ，r ) 策略一样，均为连续性检查类型的策略，也就是要随时检查 库存状态，当发现库存降低到订货点水平r 时开始订货，订货后使最大库存保持不 变，即为常量s ，若发出订单时库存量为i ，则订货量为( s - i ) 。该策略与( q ，r ) 策略 的不同在于，其订货量是按实际库存而定，因而订货量是可变的。 3 、周期性检查、最大库存策略，即( t ，s ) 策略。 ( t ，s ) 策略每隔一定时期t 检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充 到最大库存水平s ，即检查时库存量为i ，则订货量为( s i ) 。如此周期性地检查库 存，不断补给。该策略不设订货点，只设检查周期和最大库存量。该策略适用于一 些不很重要、或使用量不大的物资。 4 、综合控制策略，即( t ，r ，s ) 策略。 ( t ，r ，s ) 策略是( t ，s ) 策略和( r ，s ) 策略的综合。这种补给策略有一个固定的检 查周期t ，最大库存量s ，固定订货点r 。当经过一定的检查周期t 后，库存低于订 货点r 则订货，否则不订货。订货量等于最大库存量减去检查时的库存量。其实， 所谓连续性检查、周期性检查已经没有实质性差别了。现代计算机技术使检查可在 瞬间自动完成。只要把检查周期设得很短( 例如一天，或每小时) 就与连续性检查 无异了。 在实际运用中，很多情况是将上述4 种基本策略做适当变形、综合后使用。例 如，最大一最小量系统( m i n m a x ) 就是( t ，r ，s ) 策略的变形。双料盒系统( t w o b i n s y s t e m ) 就是( r ，s ) 策略和( q ，r ) 策略的综合：它根据历史预计使用量( 譬如两天用 量设为一个料盒大小) ，当一个料盒用完后，或叠起或与后面的满盒互换，供应商 可通过每天的检查( 也可装传感器反馈) 很快填满空盒。 3 4 供应链环境下的库存控制策略 供应链环境下的库存优化离不开对需求的预测，信息缺乏会导致整个供应链的 牛鞭效应，影响供应链库存优化。要达到供应链整体优化就需要各个成员企业之间 的相互协调和配合，实现最大化信息共享。除了需求具有不确定性以外，供应链中 还存在很多其他方面的不确定性问题，在目前的管理技术及理论条件下，不可能在 很短时间得到解决n 引。因此需要通过供应链成员企业的内部库存点高度集成来缩短 企业内部的响应时间，从而缩短整条供应链的响应时间，减少随机因素的干扰，使 整条供应链的库存优化控制变得容易，否则将增加库存优化的不确定性u 钔。 0 7 2 0 2 5 1 4 5 刘洋 电信运营商供应商管理库存( v m i ) 应用探讨一以上海l t 公司为例 下面着重介绍几种供应链环境下的库存控制策略。 订货方式优化策略 企业根据自身所处行业的特点，会采用不同的订货方式。目前订货方式主要分 为“推动式 、“拉动式”，这两种的订货方式对库存控制的影响是不同的： “推动式”订货方式是上游企业根据下游企业的历史需求信息预测出生产量并 组织生产。在“推动式”订货方式中，采购和分销的决策都是根据长期预测的结果 做出来的。一般来说，需求预测是根据实际业务发展量得到的，因此“推动式”库 存控制对市场变化做出反应需要较长时间，会导致库存过量，产品过时等结果。因 此对于生产提前期较长的产品，比较适合“推动式 订货方式，同时在“推动式 订货方式下上游企业比较容易获得规模效应。 “拉动式 订货方式是指供应链下游企业向上游企业发出订货，上游企业根据 下游企业的订单向其补货。在“拉动式订货方式中，采购和销售是由真正的顾客 需求驱动的，因此企业只需要对需求做出快速的反应而不需要持有过多的库存。“拉 动式”订货方式可以降低库存水平，提高资源利用率，成本较低。但是当提前期较 长的时候，纯粹的“拉动式”订货方式是很难实现的；而且在“拉动式”订货方式 下也比较难以利用生产和运输的规模优势。 可以看出两种订货方式对库存控制的影响是很大的，可以说“推动式”订货方 式实际上是库存的根源，而“拉动式 订货方式在理想状态下是可以达到零库存的。 尽管“拉动式订货方式在库存控制方面有天生的优势，但这是以牺牲规模效应为 代价的。因此不能为了控制库存而盲目的选择“拉动式”订货方式，应该充分考虑 产品需求的特点以及规模效益等因素。因此两种订货方式并不是完全对立的，通过 改变供应链战略，可以形成“推”、“拉结合的“推一拉式的订货方式，上游 企业的零部件采购按照预测进行，但是最后成品装配则根据实际需求进行，在这种 情况下，虽然零部件的库存成本相对较高，但是产成品的库存却较小，而且由于生 产前期是有规模效应的，这部分规模效应有可能抵消掉零部件的部分库存成本n 8 1 。 多级库存优化策略 多级库存从供应链的系统性出发，将下游的库存以及在途库存算作本级的库存， 将自身决策对上下游库存的影响算作本级的一种成本，从而监测整个系统的库存状 况，将整个系统的成本最小化作为决策的目标。 0 7 2 0 2 5 1 4 5 刘洋 电信运