（工商管理专业论文）湖南中烟联合重组过程中企业文化整合研究.pdf

摘要 湖南中烟工业有限责任公司( 本文简称湖南中烟) 是在长沙卷烟 厂兼并郴州卷烟厂、常德卷烟厂兼并零陵卷烟厂后，进一步联合重组 之后形成的，此后又相继兼并重组了宁夏吴忠卷烟厂、吉林四平卷烟 厂等卷烟企业。重组后的湖南中烟各分厂面临的内外部环境与自身发 展情况各有不同，且曾经都有自己的一套“企业文化 ，不同主体的 企业文化交互作用，必然存在文化的碰撞。并由此导致企业之间、员 工之间或多或少、或明或暗地存在一些文化冲突。如果不能有效解决 这些冲突，将不利于提高湖南中烟企业重组的效果，甚至导致重组的 失败。 为此，本文首先对企业文化及其整合的相关理论进行梳理和分 析；然后本文以湖南中烟与吴忠卷烟厂为例，采用问卷调查和深度访 谈的方法研究湖南中烟与吴烟之间企业文化整合的现状、问题及其原 因；再次从文化特质多维度以及文化整合模式选择影响因素两个角度 分析处于高文化位势的湖南中烟与吴忠卷烟厂进行文化整合的模式。 并以湖南中烟与吴烟为例，从整合的目标、原则和内容等方面进一步 具体阐述了文化整合的策略及保障措施。即从组织、制度、人力资源、 管理几个方面阐述保障企业文化整合策略实现的相关措施。 关键词湖南中烟工业有限责任公司( 湖南中烟) ，企业文化， 文化冲突，文化整合 a bs t r a c t t o b a c c oh u n a ni n d u s t r i a lc o ，l t d i sac i g a r e t t e f a c t o r yi n c h a n g s h a ，c h e n z h o u ，m e r g e r sa n dc i g a r e t t ef a c t o r y ，c h a n g d ec i g a r e t t e f a c t o r ym e r g e rl i n g l i n gc i g a r e t t ef a c t o r y ，h a sf u r t h e rf o r m e da f t e rt h e c o n s o l i d a t i o na n dr e o r g a n i z a t i o n ，m e r g e r sa n da c q u i s i t i o n ss i n c et h e n h a v ew u z h o n gc i g a r e t t e f a c t o r y ，s i p i n gc i g a r e t t ef a c t o r yc i g a r e t t e c o m p a n i e s r e c o n s t i t u t e dt o b a c c oh u n a nb r a n c hf a c i n gt h ee x t e m a l e n v i r o n m e n tw e r ed i f f e r e n t ，a n dh a si t so w ns e to f ”c o r p o r a t ec u l t u r e ， t h ec o r p o r a t ec u l t u r eo ft h ei n t e r a c t i o no fd i f f e r e n ts u b je c t si sb o u n dt o t h ee x i s t e n c eo fc u l t u r a lc o l l i s i o n ，a n dt h er e s u l t a n tb e t w e e n e n t e r p r i s e s ， b e t w e e ne m p l o y e e so rl e s s ，e i t h e re x p l i c i t l yo ri m p l i c i t l y ，t h e r ea r es o m e c u l t u r a lc o n f l i c t i fy o uc a nn o t e f f e c t i v e l yr e s o l v et h e s ec o n f l i c t sw i l ln o t b ec o n d u c i v et oi m p r o v i n gc o r p o r a t er e s t r u c t u r i n gh u n a ns m o k ee f f e c t s ， a n de v e nl e a dt ot h ef a i l u r eo fr e s t r u c t u r i n g t ot h i se n d ，t h i sp a p e rf i r s ti n t e g r a t i o no fe n t e r p r i s ec u l t u r ea n di t s r e l a t e dt h e o r i e ss h o u l db es t r a i g h t e n e do u ta n da n a l y s i s ；t h e nt h i sp a p e r ， w uz h o n gh u n a nt o b a c c oa n dc i g a r e t t ef a c t o r y ，f o re x a m p l e ，u s i n ga q u e s t i o n n a i r es u r v e ya n dd e p t hi n t e r v i e wm e t h o do fr e s e a r c hh u n a n e n t e r p r i s e sb e t w e e nt o b a c c os m o k ea n dw uc u l t u r a li n t e g r a t i o no ft h e c u r r e n ts i t u a t i o n p r o b l e m sa n dt h e i rc a u s e s ；a g a i nf r o mt h ec u l t u r a l c h a r a c t e r i s t i c so fm u l t i d i m e n s i o n a l a n dc u l t u r a l i n t e g r a t i o nm o d e l s e l e c t i o np o i n to fv i e wo ft w of a c t o r si nt h eh i g hc u l t u r eo fh u n a n p o t e n t i a lw u z h o n gc i g a r e t t ef a c t o r ys m o k ea n dt h ec u l t u r a li n t e g r a t i o n m o d e l a n di nh u n a nt o b a c c os m o k ea n dw u ，f o re x a m p l e f r o mt h e i n t e g r a t i o no f t h eo b j e c t i v e s ，p r i n c i p l e sa n d c o n t e n t so ff u r t h e rd e t a i l so n c u l t u r a li n t e g r a t i o ns t r a t e g i e s f r o mt h eo r g a n i z a t i o n ，s y s t e m s ，h u m a n r e s o u r c e s ，m a n a g e m e n t ，p r o t e c t i o no fs e v e r a la s p e c t so fc o r p o r a t ec u l t u r e i n t e g r a t i o ns t r a t e g ys e to u tt oa c h i e v et h er e l e v a n tm e a s u r e s k e yw o r d st o b a c c oh u n a ni n d u s t r i a lc o ，l t d c o r p o r a t e c u l t u r e c u l t u r a lc o n f l i c t ，c u l t u r a l i n t e g r a t i o n i i 硕士学位论文第1 章导论 1 1 引言 第1 章导论 1 1 1 研究背景 企业文化是企业在长期经营实践中形成的稳定的文化观念、管理风格、经 营哲学、企业精神，它贯穿于企业的日常活动。文化整合则是把两个或多个企 业原本有差异的企业文化经过扬弃、融合、再造，最终为全体员工所认同的过 程，使之成为新的企业统一的、完整的企业文化。越来越多的实践证明，企业 能否成功地联合重组，很大程度上取决于不同企业之间文化能否有效地整合。 据美国一著名咨询公司的调查显示，全世界的大型企业并购案中，导致企 业合并失败的因素有6 5 是文化的差异，尤其是强强联合的企业，更容易因文化 不融合导致人心不齐、整合失败。美国时代华纳和美国在线两家企业兼并重组 后，因为文化难以融合而使企业困难重重；德国的戴姆勒与美国的克莱斯勒、 索尼公司与美国哥伦比亚影业公司、达能与乐百氏等虽然走到了一起，但不同 的文化冲突，一直困扰这些公司的经营管理者。这些充分表明在企业联合重组 中文化整合的重要性、艰巨性和复杂性。 随着发达国家烟草消费的不断下降，跨国烟草巨头把市场开拓定格在发展 中国家，尤其是作为世乔上最大的烟草市场的中国。中国加入w t o 后，卷烟 市场开放趋势不可逆转，烟草专卖制度也将逐步淡化甚至取消，现在，中国烟 草市场已经感到了来自国外竞争者的咄咄逼人之势。2 0 0 4 年中国取消“特种卷 烟零售许可证”以来，国外竞争者通过协议等方式在国内开展业务，并不断通 过各种方式向中国施压，逼迫中国开放烟草分销体系，并积极谋求烟草企业在 如何承担社会责任、如何控制有害成分、如何投放广告、如何预防未成年人吸 烟等方面制定统一标准，以利于监管。同时，他们正试图制定一套在西方国家 应对社会监管的制度，进而在w t o 的“掩护”下，作为撬开中国卷烟市场的 “软武器”。事实上，自1 9 9 5 年开始，中国烟草开始出现总量紧缩的势头。1 9 9 5 年2 0 0 8 年，卷烟生产总量增长逐渐处于停滞。现阶段中国烟草制品的市场容 量已基本饱和，市场扩张的空间已十分有限。因此可以预见，中国烟草市场将 会出现各大跨国烟草企业与国内烟草企业激烈争夺的场面。 面对国内外严峻形势，为了促进大企业、大品牌的发展壮大，以努力提高行 业的整体竞争实力和中国烟草品牌的核心竞争力。2 0 0 3 年4 月份以来，中国烟 硕士学位论文第1 章导论 草行业主管部门推出了“联合重组”，“工商分离”，“大市场、大品牌、大企业”等 一系列政策措施，加剧了烟草工商企业的业内竞争，同时也使烟草品牌发展空 间不断扩展，这是国内烟草企业面临的前所未有的机遇。正是在这些政策措施 的鼓励下，我国烟草行业开展了一次力度最大、范围最广泛的行业内重组。目 前烟草工业企业间已经完成了资产、品牌、采购、销售的等经营与业务上的重 组，但是，文化方面的整合并没有与“资产、品牌、采购、销售四统一”同时 进行。为此，国家烟草局在2 0 0 5 年5 月正式颁布中国烟草企业文化建设纲要， 确立“两个至上 的行业共同价值观，并要求它成为行业企业文化建设的核心 内容，纲要还对企业的文化建设提出了具体的内容要求、实施步骤。之后， 行业企业文化建设试点工作正式启动。湖南中烟就是文化建设试点单位之一。 湖南中烟是以长沙卷烟厂与常德卷烟厂联合重组为基础、兼并了吴忠卷烟 厂、四平卷烟厂而形成的。它相继还以资产和品牌为纽带，与陕西( 宝鸡、汉 中、延安) 、河北( 石家庄、张家口、保定) 、广西( 南宁) 中烟工业公司建立 了品牌合作关系。由于在联合重组过程中合作双方彼此间存在着的精神理念、 思维模式、价值观念、管理方法、结构状态以及风俗习惯等深层次上企业文化 的差异，给企业重组下品牌的发展壮大与企业的可持续发展提出了严峻的挑战。 早在2 0 0 6 年1 1 月湖南中烟重组之初，公司开章明义地指出：“要通过不断 建设和完善具有特色的和谐文化，把和谐文化融人到企业文化建设中，形成企 业核心价值观，增强干部职工对湖南烟草工业的认同度和归属感。”但是，企 业的文化整合是一个长期的、动态的过程。随着湖南中烟实施“走出去、引进 来 战略，通过引进菲莫公司( p m ) 的品牌生产、销售合作项目，以及自主品 牌“h a r m o n y 走出国外，湖南中烟初步构建起了国际化生产经营平台。在国内 外环境的不断变化的情况下，如何不断减少湖南中烟联合重组过程中工业公司 各厂( 生产点) 之间的文化冲突，整合各厂企业文化中的优秀元素，提高企业 重组后的整体效率与效果，以提升公司的国际竞争能力，是湖南中烟面临的严 峻而紧迫的课题。 1 1 2 研究目的与意义 ( 1 ) 研究目的 以湖南中烟与吴烟之间的文化整合为例，在调查湖南中烟与吴烟在文化整 合方面存在的问题及其原因的基础上，论证湖南中烟与吴烟企业文化有效整合 模式，探索有利于湖南中烟在目前及今后联合重组过程中，进行企业文化整合 的策略及具体措施。 2 硕士学位论文第1 章导论 ( 2 ) 研究意义 企业文化是企业经营过程中品牌建设、流程再造、组织学习等管理模块的 粘合剂、催化剂。一套优秀的企业文化，使各个模块相互协同产生合力。它具 有促进企业精神文明建设、发展企业生产力的推动功能、凝聚群体意识、规范 约束群体行为、培育进取精神、调适业余文化等功能。本文在调查分析湖南中 烟与吴忠烟厂生产经营和文化现状、存在问题及分析其原因的基础上，运用文 化特质分维系统等工具进行文化整合模式的研究，提出湖南中烟联合重组过程 中与吴忠烟厂企业文化整合的策略与具体措施，对于湖南中烟与其他烟草企业 之间的企业文化整合思路、策略和研究方法具有积极的借鉴意义。 湖南中烟联合重组过程中，吴忠、四平及陕西、河北各烟草企业面临的内 外部环境与自身情况的不同，且都有自己的一套“企业文化”，不同主体之间文 化的差异和冲突各部相同，不同企业文化交互作用，必然存在文化的冲突碰撞， 导致企业之间、员工之间或多或少、或明或暗地存在一些文化冲突。如果不能 有效解决这些冲突，将不利于提高湖南中烟企业联合重组的效果，甚至导致联 合重组的失败。为此，研究如何及时、科学、深度整合不同主题体之间的价值 观念、道德观念、以及经营理念等企业文化资源，对于湖南中烟重组过程中开 展企业间成功的文化整合，不断增强企业的核心竞争力具有重要的实践意义。 1 2 国内外相关理论研究现状 1 2 1 关于企业文化及其整合的概念 上世纪8 0 年代，威廉大内，特雷斯e 迪尔和阿伦a 肯尼迪认为， 一个公司的文化包括一个确定活动、意见和行为模式的价值观【1 j 【2 】。约翰p 科 特和詹姆斯l 赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企 业高层管理者们所共同创造的精神财富的总和，其核心是价值和信念1 3 】。杰克 琳谢瑞顿和詹姆斯l 斯特恩认为企业文化通常指的是企业员工所共有的信 念、价值取向以及行为等外在形式，由管理作风和管理理念、管理制度和管理 程序构成的管理氛围以及书面和非书面形式的标准与程序等”1 4 j 。 国内学者韩照华( 1 9 9 1 ) 认为企业文化是个复合概念，一方面表现为企 业文化设施、文化教育、技术培训和文化娱乐、体育、联谊活动以及厂歌、厂 徽等等；另一方面表现为全体成员所遵循的价值标准、道德规范、工作态度、 行为取向和生活观念，以及由这些要素整汇、凝聚而成的整体精神意识【5 】。公翠 玲( 2 0 0 7 ) 扩大了企业文化的内涵，认为企业文化主要包含价值体系，行为体 硕士学位论文第1 章导论 系和外在标识三个部分。其中价值体系包括企业精神、企业使命、员工观念等 等：行为体系是价值体系指导下的企业和员工行为表现；外在标识包括品牌标 志、企业标识、日常办公用品以及员工着装等【6 j 。魏杰( 2 0 0 2 ) 则强调企业文化 是企业信奉并付诸于实践的价值理念【7 1 。郝明道( 1 9 9 4 ) 、戴钢书( 2 0 0 4 ) 定义 企业文化为：企业在长期生产经营中形成并不断实践的价值准则、经营哲学、 管理思想、管理方式、共同信念等文化观念和文化形式以及行为规范的总和【8 】【9 】。 高占祥认为企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族 文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下 形成的具有企业特点的群体意识以及这种意识产生的行为规范。范广垠认为制 度内蕴含的心理、思想和行为方式才是文化，并指出企业文化管理的关键就是 如何使一定的理念转化为相对稳定的行为方式【l 们。 b e r r y ( 1 9 8 3 ) 提出了文化整合的概念，认为文化整合有三个特点：一是要 求有两个独立文化群体的接触；二是应包括接触、冲突和适应三个典型的阶段； 三是应发生在个体和集体两个层面【1 1 】。m a l e k z a d e h & n a h a v a n d i ( 1 9 9 0 ) 认为， 两个具有文化差异的企业并购后不可避免地产生文化冲突，为此并购双方都在 一定程度上做出调整和改变，这个妥协、调整的过程就是文化整合【1 2 】。我国学 者管述学、庄宇( 2 0 0 5 ) 认为企业文化整合是指企业在并购过程中将相异或矛 盾的文化特质在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的文化体系【1 3 1 。廖泉文、 李鸿波( 2 0 0 3 ) 指出文化整合是一个涉及多方面的复杂过程，不仅表现在管理 层的发展战略、经营思想、管理哲学等方面，也表现在企业员工的工作作风、 精神风貌、对公司总体目标的认同和自觉贯彻执行等方面【1 4 1 。齐艳秋、王春 ( 2 0 0 1 ) 认为文化整合既是一个文化变迁的过程，也是文化再造和文化创新的 过程【l5 1 。吴勇等( 2 0 0 8 ) 认为企业文化整合是在并购双方企业管理者有意识的 行为引导和培育下、人为实现的文化变革与再造【l6 1 。中国企业文化研究会副秘 书长金思宇研究员表示，人们常常把并购重组浪潮仅仅看作是一种经济现象和 经济行为，而没有从本质上看出是一种文化现象。他进一步认为，企业并购重 组实质上是不同文化的碰撞和融合。 1 2 2 企业文化整合与企业绩效 上个世纪8 0 年代，美国学者特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪对美国本土取得成 功的企业进行的调查与研究表明，在并购上取得成功的美国企业都成功实施了 企业文化整合。1 9 9 2 年，美国哈佛大学的j o h nk o t t e r & j a m e sh e s k i t t 深入研究 美国的企业文化和企业长期经营业绩的关系中发现只有鼓励灵活性和适应性行 为的文化才与卓越的长期经营业绩相关联。此外，他还列举了强力型、策略合 4 硕士学位论文第1 章导论 理型和灵活适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响，原因在于 整合统一后的企业文化，能使员工形成共同的价值理念和思想观念，增强员工 的归属感、认同感，进而增强企业的凝聚力、向心力，为企业发展提供强大的 精神动力。m o m s i n i 、s h a n e 和s i n g h 对5 2 家意大利和英国企业在1 9 8 7 年一1 9 9 2 年间跨国购并的研究结果表明，并购企业的文化差异只是对文化整合构成一种 潜在的威胁，如果预防得当的话，反而可以提高购并业绩。而彼得斯和沃特曼 特别强调企业文化整合过程中企业文化品质的独特性，认为正是因为企业具有 独特的文化品质从而使他们脱颖而出。玛格拉斯( m a g r a t h ，19 9 2 ) 认为企业文 化会影响到创新的数量以及创新的路径，进而影响企业长期业绩【l6 1 。 w a n gx i a o h u i a n dy a n gb a i y i n ( 2 0 0 7 ) 认为学习型组织的文化与企业员工的工 作满意度和企业业绩呈正相关关系，而且员工面临的竞争压力不同，因此民营 企业比国有企业拥有更好的学习气氛【1 7 】。 李艳芝、孟庆伟指出企业文化可以通过培育企业家精神及加强人力资源的 开发与管理和r & d 管理来影响企业的技术创新【l 引。黄华新、顾坚勇认为企业 文化可以作用于企业经营、管理和体制三个层面的有效运行【1 9 1 。许箫迪从节约 企业交往协调的费用成本的角度论述了企业文化与创新的互动关系【2 0 1 。此外， 盛亚在企业文化与技术创新中比较了中、日、美三国的企业文化及其对创 新的影响。赵曙明，张捷( 2 0 0 5 ) 总结了文化整合对组织行为和绩效的影响主 要是从决策、人际关系和交流三个方面实施的【2 。赵凯( 1 9 9 9 ) 认为任何失当 的企业文化整合的行为必将影响和关系到企业并购绩效，换句话说，并购的规 模效益不只来自经营、管理的协同，也来自于企业文化的协同效应【2 引。 1 2 3 企业文化整合的影响因素 美国的查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯在“7 s 框架模型中提出了企业 文化的七个构成要素：战略、结构、作风、人员、价值观、制度和技能。其中 共同价值观( s h a r e dv a l u e s ) 是企业文化的核心和灵魂，具有强大的约束、凝聚 和统率作用；战略( s t r a t e g y 是指企业资源分配和获取资源的规划和决策；结构 ( s t r u c t u r e ) 指企业内部的组织形式，包括职能和权力结构问题；制度( s y s t e m ) 指各种信息和决策在企业内部的传递形式、程序和系统；技能( s k i l l s ) 指主要 人员和整个企业所表现出来的的特殊才干和能力；人员( s t a f f ) 指企业内各方面 人员的构成及其素质，如企业家、工程师及普通员工等；风格( s t y l e ) 指企业员 工的行为方式( 主要指企业的主管和重要负责人员的行为方式) ，也包括企业的 传统作风1 2 川。 瑞士的丹尼尔丹尼森创建的“丹尼森企业文化模型”指出公司员工的基 硕士学位论文第1 章导论 本信仰是企业文化内核。同时提出衡量企业文化水平的四个特征维度，即使命 感、一致性、参与性和适应性，其中使命感包括愿景、战略导向与意图、目标 三个要素，用于判断公司把握眼前利益与战略利益的态度与行动；一致性包括 核心价值观、全局和协调与整合三个要素，用于衡量公司是否拥有一个强大且 富有凝聚力的内部文化；参与性涉及员工的工作能力、主人翁精神和责任感的 培养，包括授权、团队导向、能力发展；适应性主要指公司对外部环境( 包括 客户和市场) 中各种信号迅速作出反应的能力，包括创造变革、客户至上和组 织学习。他还进一步指出，参与性和适应性注重的是变化与灵活性，而使命感 和一致性则体现了公司保持可预测性及稳定性的能力。适应性和使命感与公司 对外部环境的适应能力相关，而参与性和一致性强调的则是公司内部系统、组 织结构以及流程的整合问题。研究结果表明，对外部的关注往往极大地影响市 场份额和销售量的增长，而内部关注则更多的影响着投资回报率和员工满意度； 灵活性与产品、服务的创新密切相关，而稳定性则影响到诸如资产收益率、投 资回报率和销售回报率等财务指标。迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概 述为企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络五个要素【2 4 1 。张永建 ( 1 9 9 9 ) 认为在企业兼并重组后的文化整合中，非正式组织有非常重要、不可 忽视的作用【2 5 j 。蔡宁、沈月华( 2 0 0 1 ) 认为，影响文化整合最重要的因素有三 个：企业兼并战略、企业家风格和企业原有文化特性【2 6 】。熊勇清、胡明( 2 0 0 5 ) 从企业并购过程中文化风险产生的角度，指出体制、行业、地区、历史发展过 程、员工结构是影响文化整合的根源口7 】。刘增武( 2 0 0 6 ) 认为文化差异可以直 接对企业并购带来文化风险，还有一些其他因素也可能间接地对企业并购带来 文化风险，如并购动机、接管方式、整合方式、跨组织学习能力及目标企业的 公众关系等【2 8 1 。公翠玲( 2 0 0 7 ) 认为企业文化影响因素包括价值、行为和形象 三个和方面。此外，张允席也研究了影响企业文化建设的核心要素【2 9 】。 1 2 4 关于企业文化整合的模式及其选择 李鸿波、黄兴挛( 2 0 0 2 ) 进行文化整合模式选择的维度分析【3 0 。李宝珠、 朱乾宇( 2 0 0 2 ) 分析了文化整合的三种模式文化注入式、文化整合式、文化促 进式【3 1 1 。高艳、赵宝国在( 2 0 0 2 ) 分析了文化整合四种模式吸纳式、渗透式、 分离式、消亡式，并提出了文化整合管理的重要性【3 引。潘爱玲( 2 0 0 4 ) 从企业 管理的层面，提出跨文化整合的流程及模式，包括整合模式、移植模式、渗透 模式、嫁接模式和自主模式等【3 3 1 。张麟( 2 0 0 9 ) 分析企业兼并后文化冲突的表 现形式及企业文化的整合模式，并提出企业在选择不同文化整合模式时的考虑 因素【3 3 1 。国外m a l e k z a d e h & n a h a v a n d i ( 1 9 9 0 ) 认为，除了战略相关性，并购 6 硕士学位论文第1 章导论 企业采用何种文化整合模式取决于员工对文化宽容度，对自己文化以及并购企 业文化的态度【1 2 】。w a l t e r ( 1 9 8 5 ) 和m i r v i s ( 1 9 8 4 ) 认为当被并购企业的规模较 并购方小得多时，其成员的要求和利益可能会被忽略。奈哈万德则认为，对被 兼并企业产生影响的因素主要有两个：企业原有文化强度、对兼并企业文化的 认识与认同感；彼克瓦特和梅丽认为可从企业兼并战略和企业原有文化两方面 来考虑文化整合模式选择( 3 5 】。波兰的k r z y s z t o f o b l 6 j ( 1 9 9 6 ) 分析了影响过渡经 济体企业文化选择的主要因素与环境1 3 6 】。国内外学者对文化整合影响因素的研 究主要侧重于并购战略、文化兼容性、文化认同感等方面，对企业选择合适的 文化整合模式具有参考意义，但没有从全局出发、多角度考虑影响文化整合的 总体因素。 1 2 5 关于跨行业跨国并购的文化管理研究 荷兰科学家格尔特霍夫施泰德( 1 9 8 0 ) 是跨文化管理领域中的先驱，他经 过近1 1 年的努力，调查了i b m 公司在5 0 个国家的下属分公司的近1 6 万名 管理者，概括了与工作相关的文化价值观的四个方面的内容，分别是权利距离、 不确定性回避、个人主义与集体主义、男性化与女性化【37 1 。奥地利的阿德勒 ( 2 0 0 3 ) 提出跨文化管理的方向、处理办法和有益的建议，例如根据个别组织 成员和当事人的文化模式形成的新的管理和组织形式来处理文化差异。加拿大 的彼得基林指出并购企业取得成功的关键是建立一种关系，使来自四面八方不 同公司的人们能够一起共同工作，信任与相互关心是关系中的主要原则【3 8 】。 我国学者俞文钊( 2 0 0 0 ) 提出了共同管理文化的新理论与模式，指出各方 应以不同的管理文化为基础构筑适合企业有效运行的文化管理模式。严文华 ( 2 0 0 0 ) 等指出2 1 世纪的管理将更加心理学化。跨文化企业管理心理学的发展 是这一趋势的具体化。对不同文化单元管理的研究，将有助于我们客观的认识 和理解其他文化单元的管理思想和模式，也更好的认识文化的实质、与其他文 化的差异 3 9 】。程兆谦( 2 0 0 8 ) 根据跨文化管理中文化融合的几种方式，提出了 跨域跨行业并购企业中的文化整合模式【4 0 1 。总体上讲，上述跨行业跨国并购的 文化管理研究成果总体上具有两个方面的不足：( 1 ) 强调文化协同，但对于如 何解决文化冲突，实现文化协同没有做深入的研究：( 2 )重视文化适应，忽视 文化创新。而在实际情况中，针对背景不同的企业与员工，文化妥协、文化回 避、文化适应等对于解决文化冲突来说都不是积极的办法。只有结合双方的文 化，找到一个共同的平台，从而建立起一种各方基本上可以认可的“新的企业 文化”，才是解决问题的正确办法。 硕士学位论文第1 章导论 1 2 6 关于企业文化测评研究 进入九十年代以来，企业文化测量研究得以深入，成为企业文化的主流研 究方向之一，一些成果渐趋成熟并颇具代表性( 见表1 1 ) 。具体地有：以s c h e i n ( 1 9 8 5 ，1 9 9 9 ) 为代表的学者基于文化层次理论提出了自己的组织文化评测模 式。在模型中，他们对于文化本质和文化层次等内容的分析，特别是提出的组 织文化本质的五种深层基本假设成为企业文化研究的重要理论基础。在测量研 究方面，他主张定性研究，认为组织文化是多层次的，不能进行量化，要从文 化的层次和要素出发，针对组织的具体问题，通过个人和小组面谈等方法进行 定性测评，否则就没价值【4 l 】【4 2 】。以q u i n n 为代表的学者提出定量测量模型。将 定量测量分为类型测量( t y p i n gs u r v e y ) 和特征测量( p r o f i l i n gs u r v e y ) 两类。 前者指使用标准化工具来判断组织文化的一系列类型，每种类型通常会详细地 描述行为方式和价值观。通过这类测量可以判断特定组织文化属于何种类型。 后者是通过评测组织成员信念和价值观的优劣势来描述组织文化的特征。这类 测量通常要凭借不同维度上的得分来勾勒出组织文化特征【4 3 】。此外，荷兰学者 h o f s t e d e 提出了多维度组织文化模型，一举成为跨文化管理的学术权威。这项定 性定量相结合的组织文化测量模型研究，采用访谈法和问卷调研法，研究的切 入角度并不是从组织有效性出发，而是选择组织文化的价值观和惯例的两个层 次结构出发。其中价值观层居于内核，而惯例层由表及里又可以分为象征 ( s y m b o l s ) 、英雄( h e r o e s ) 和仪式( r i t u a l s ) 。该研究发现：价值观层面主要由 安全需要、关注工作和权力需求三个维度支撑，而惯例层面则由过程导向一结 果导向、人际导向一工作导向、社区化( p a r o c h i a l ) 一职业化、开放系统一封闭 系统、松散控制一严密控制和重标准一重实效六个独立的成对维度构成。 h o f s t e d e 特别强调组织文化的核心是对惯例的共享认知，而不是通常认为的共享 价值观，不同组织间文化差异主要通过惯例层面的六个维度来反映【4 4 1 。 组织文化评价量表在辨识组织文化的类型、强度和一致性等方面很有效， 尤其在组织文化变革测量方面实用价值较大。因此，定量测评模型研究的重要 内容是组织文化评价量表的开发。o u i n n & s p r e i t z e r 等曾针对以主导特征、领导 风格、员工管理、组织凝聚( o r g a n i z a t i o n a lg l u e ) 、战略重点和成功准则为六维 度的组织文化评价量表进行了信度和效度研究，在建构效度和效标效度等方面 提供了有力的支持【4 3 。 值得注意的是，定量测量中使用的量表所依据的理论基础来源广泛，既有 与组织有效性相关的文化特质模型，又有跨文化研究中的文化差异模型，甚至 还借鉴了文化层次模型等。其理论基础的广泛，既为定性和定量两类研究提供 硕士学位论文第1 章导论 了相互借鉴的渠道，也引致了测量研究路径的复杂性。 表1 1 有代表性的企业文化测量理论比较分析 研究者主要研究成果研究内容与视角研究影响研究局限 提出企业文化 从文化的基本概念入企业文化定性研不利于客观测 的基本内涵、手，解读组织文化，究的代表人物，提量和推广，难以 e d g a r h 层次和特征。提出进行现场观察、出的企业文化概进行与组织绩 s c h e i n 现场访谈以及对组织念和结构被广泛效关系的比较 文化评测的步骤 接受。研究。 提出反映组织利用竞争性价值理论 所开发量表被后只是研究组织 r o b e r te 有效性的组织模型，提炼组织文化人广泛应用于组文化表层，而不 文化模型。的特征和测量维度，织文化的测量、评能深入到组织 q u i n 开发出测量组织文化估和诊断。文化的结构和 的量表和工具 内在机制。 构建反映组织从跨文化管理扩展到组被称为文化量化对价值观维 g e e r t 文化差异的多织文化测量研究，通过者，在价值观和实度的确定受 维度文化模型定性和定量结合的方法践两个层面上的到质疑。 h 0 f s t e d 增加测量维度，构建组维度结构较清晰。 织文化测评多维模型。 总之，近二十年来的企业文化研究走的是一条理论研究与应用研究相结合， 定性研究与定量研究相结合的道路。尤其是近二十多年以来，企业文化研究出 现了三个走向：一是企业文化基本理论的深入研究，二是企业文化与企业绩效 之间关系的实证研究；三是关于企业文化的诊断和评估的研究。 1 3 研究内容与方法 1 3 1 研究内容 本文的研究内容如下： 第l 章为导论，主要阐述论文的选题背景、文化及文化整合的相关概念和 文化整合的影响因素、模式、跨文化管理、测评等内容国内外研究现状以及论 文的研究内容。 第2 章为企业文化整合的相关理论。本章进一步较深入阐述了文化的特性、 文化整内涵以及主要的文化整合模式。 第3 章为湖南中烟联合重组过程中企业文化整合现状及问题分析。本章通 9 硕士学位论文第1 章导论 过通过调查研究的基础上，诊断了湖南中烟及吴忠烟厂企业文化现状，分析了 文化整合中存在的问题，并经一步进行深层次的原因分析。 第4 章研究湖南中烟联合重组过程中企业文化整合模式与策略。本章从影 响因素和企业文化特质多维度分析两个角度研究湖南中烟与吴烟烟厂企业文化 整合模式的选择问题，得出了湖南中烟与吴忠烟厂文化整合模式采用吸纳式为 主，适度共生的文化整合模式的结论。随后从整合的目标、原则和内容等方面 进一步具体阐述了文化整合的策略。 第5 章研究湖南中烟联合重组过程中企业文化整合的保障措施。即从组织、 制度、人力资源、管理几个方面阐述保障企业文化整合策略实现的相关措施。 1 3 2 主要研究方法 ( 1 ) 问卷调查法与深度访谈法。发放企业文化调查问卷5 0 0 份( 湖南中烟 总部与吴烟人数2 0 3 0 人，调查范围约2 5 ) ，回收有效问卷4 5 0 份；与湖南中 烟、吴烟各层管理人员、技术人员进行深度访谈3 4 次，广泛地分析调查对象的 企业文化差异，了解文化整合的现状与存在的主要问题，据此探索有效的文化 整合策略与措施。 ( 2 ) 统计分析法。根据问卷结果，对长沙湖南中烟总部( 湖南中烟) 和吴忠 烟厂的企业文化现状进行统计分析。 1 0 硕士学位论文 第2 章企业文化整合的相关理论基础 第2 章企业文化整合的相关理论基础 2 1 企业文化特性 ( 1 ) 共同的价值观 企业共同价值观是企业员工共同行动并逐渐积累的结果，它有助于塑造出一 种大家乐于服从、乐于遵循的共同目标。同时还能产生团结员工的一种凝聚力， 并引导企业员工主动地向共同目标而奋斗。 ( 2 ) 形式的多样性 企业文化是由多多样性的要素组合而成的，如传统、神话、仪式、礼节、习 俗、英雄、特色和价值等等。企业内部的文化不完全相同，许多大公司的内部 都充满着各种次级文化，它依工作小组、功能、地理位置、区域与部门的不同 而产生各种差异。在公司中，诸如报酬是什么，人们有什么样的共同了解，公 司的产品或服务的性质如何影响员工彼此之间的关系、什么样的行为规定所不 容许等等问题，都体现着企业文化的内容。 ( 3 ) 积累的持续性 在企业文化中，日复一日的工作都围绕着数不尽的、一再重复的一些规矩、 习惯在运行，这些规矩、习惯可能没有形成文字，却又为人所共知，并经过长 时期的变迁而沉淀下来。这样，即使企业领导人更迭，这种强势文化仍能在员 工中代代相传，公司也就能久盛不衰。 ( 4 ) 文化的“资源性” 企业文化是企业的重要无形资源。由于各个企业拥有的文化资源的丰厚度 不同，企业文化对企业生存、发展的促进作用大小也不同。企业应不断开发培 育、挖掘和丰富自己的文化资源，从而为企业发展提供更强大的精神动力。同 时，每个成功的企业都需要管理者有意识地去引导、培养、建设独特的价值观， 这是企业自身核心竞争力的源泉。企业文化之所以是一种战略性资源和核心竞 争力的源泉，原因在于企业之间的竞争归根到底在于作为一种智力资本的优秀 人才争夺的竞争。而在制度与机制再造的基础上进行的文化渗透与有机整合， 能有效地引导这些称为智力资本的人才建立共同的目标和价值观念，形成人才 对企业的忠诚，使优秀人才团队高效率地服务于重组后企业发展的战略目标。 因此，提升企业文化竞争力将是企业获取核心竞争力的最有效的手段。 ( 5 ) 发展的“时代性” 硕士学位论文 第2 章企业文化整合的相关理论基础 世界正在走向知识经济、全球化经济时代。在知识经济时代，企业文化的 发展将逐步从重视生产制造、经营及流通服务中对物的管理和对人的制度性、 约束性管理转变到重视和发挥人的主动性、民主性的功能性文化管理上。在全 球化经济时代，世界范围的经济、科技竞争加剧，国际市场运行规则和惯例对 各国经济的影响越来越大，国际社会正在日益兴起和发展的“企业社会责任运 动 对各国企业文化建设提出了新要求。因此，知识经济、全球化经济时代的 企业文化发展会呈现以下几个新的趋势：鼓励开拓创新、力求速度和效率、强 调组织学习、弘扬团队精神、凸现以人为本、倡导社会责任、追求和谐共赢等。 2 2 企业文化整合的内涵与关键要素 2 2 1 企业文化整合内涵的解构 ( 1 ) 企业文化整合是一个系统工程 企业文化体系包括企业精神、企业目标、企业经营理念、价值标准、管理制 度、行为准则、道德规范、企业形象等。不同的企业拥有不同品质特色的企业 文化体系。企业文化整合的关键是打造一个具有自我调节、自我完善和自我更 新能力的多层次、开放性、动态的企业文化生态系统。 所谓多层次是指企业文化通过物质文化( 表层) 、制度文化( 中层) 、精神 文化( 深层) 来表现，是这三个层次的协调和统一。其中精神文化是企业文化 的核心，对企业全部生产经营活动起着导向和统御作用，它是企业文化整合的 思想基础。制度文化是精神文化的具体化，是企业文化整合的推动力。物质文 化是最能体现职工价值的物质利益层面企业文化，是企业文化整合的前提，它 包括产品、服务、企业标志、设施和厂容厂貌等。所谓的企业文化整合就是指 精神文化整合、制度文化的整合、物质文化的整合。 所谓开放性是指一方面企业必须打破部门界限，建立开放式的工作环境， 消除不利于企业内信息和知识传播的组织内部规章制度，使部门间最大限度地 实现知识的扩散和交流。另一方面，在竞争日益加剧、商业模式日新月异的知 识经济时代，企业文化系统应当是一个善于向外部组织( 例如竞争对手、上下 游企业、合作组织、外部专家、消费者) 学习的一个开放、创新的组织系统。 著名企业联想集团为了广泛地收集和学习外部的信息和知识，逐渐形成了自己 开放型的收集信息和知识的组织机制。联想在公司内部设立专门的信息收集部 门市场信息处、热线电话、公开信箱以及网络主页，并由公司信息管理部 1 2 硕士学位论文第2 章企业文化整合的相关理论基础 和业务发展部综合负责这些信息的规划与处理。同时，联想通过积极开展国际、 国内技术合作，在与众多知名企业，如惠普、英特尔、微软、东芝等开展友好 合作的过程中进行学习。联想在每一次合作中都能做到以我为主，积极吸收、 消化国际最先进的技术，学习国际性大公司在技术、产品开发、生产管理、渠 道建设以及市场运作等多方面的管理经验和科学方法，以最快捷和最有效的方 式获得自己所需要的知识，带动自身学习创新能力和管理水平的提高。此外， 在企业重组过程中当员工不了解重组的原因、重组的方式、重组参与者、重组 对员工个人的影响时，员工就会产生迷茫、疑虑、不安，重组双方企业员工之 间就会产生相互不信任、猜疑等。所以企业在重组过程中重组双方应通过企业 内部刊物、网站、会议、文件等多种形式为双方员工搭建多渠道的、双向沟通 机制。 企业文化生态系统的动态性要求企业文化整合与创新应动态适应当地经 济、政治、文化、法律环境以及企业的内部环境的变化。由于企业的历史传统、 行业性质、管理水平、职工素质的差异，决定了企业文化是以特定企业为载体 的，是有鲜明个性的。企业文化的这种特质决定了企业文化不能简单地移植。 适用于原先优势企业的企业文化未必适用于重组后的新企业。一旦企业的重要 定位有所变化，企业文化也将面临新的定位。所以，在重组的企业中，如果企 业面临的社会宏观背景、市场竞争形势、生产经营要素发生了比较重大的变化， 就不能简单地沿用过去优势企业的企业文化，而必须进行积极的、主动性、适 应性的文化整合。否则，企业的核心竞争力就会由强变弱。 企业文化系统整合的过程是一个优势文化在文化场作用下的辐射过程。文 化磁场是个无形的介质通过这个介质，优势企业文化可以把自己的文化悄无 声息地通过辐射的方式传递给所有的成员企业。优势企业文化应具有感召性和 凝聚性特点，这样弱势企业才会主动、自愿地以优势企业文化作为基本准则和 核心价值观来重构企业文化。 企业文化系统整合的过程还是一个从混沌无序到有序的过程。并购后企业 文化呈现混沌、无所适从的状态，即存续企业或新企业员工心理纽带出现扭曲、 变形甚至断裂，价值观、经营宗旨、态度和行为也变得盲目、茫然、混乱、无 序。并购后企业文化甚至还出现由深层次的价值观和经营理念差异引起的严重 冲突。这种冲突的后果是丧失企业并购重组所带来的优势。那么，企业文化系 统整合就是不断克服文化整合中的积淀性冲突的迟缓演化过程。 ( 2 ) 企业文化整合是企业精神整合过程和物质活动过程的统一 硕士学位论文 第2 章企业文化整合的相关理论基础 企业文化系统中的企业价值观、企业精神、企业形象和企业文化氛围对企 业职工的观念、行为发挥重要的导向作用，而且要对企业的生产经营目标定位、 制度建设、科技进步、设施完善等方面发挥重要的影响，