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通信施工企业财务集中模式探讨 以h 电信工程公司为例 专业：会计学 硕士生：钱月蓉 指导教师：吴兆旋副教授 摘要 随着社会主义市场经济体制的不断完善，市场竞争环境日趋激烈，现代企 业的组织管理形式已同趋复杂化、多样化，传统的财务管理和核算模式已经不 适应现代企业发展的要求。建立新的财务管理和核算模式成为本部分支机 构型企业发展的趋势。 目前通信建设工程市场竞争不断加剧，随着新业务、新技术的引入，各大 电信运营商对工程建设的质量、进度、成本、资源控制等方面提出了更高的要 求，也迫使通信施工企业不断优化管理水平，提高管理效率，降低管理成本。 置身于这样复杂上的产业环境和加剧的竞争大潮中，对通信施工企业的财 务管理提出了新的要求。本文从加强财务管理和控制的角度出发，通过对财务 集中必要性和模式两方面的分析，对h 电信工程公司财务集中管理模式的选择、 设计和实施进行探讨。 首先，分析h 电信工程公司财务组织与财务人员、财务职能划分、成本控 制、预算管理等方面的管理现状，找出财务管理存在的问题，提出财务集中模 式管理的必要性；其次，是在深入分析财务管理存在的问题的基础上，从会计 核算、资金管理、全面预算三个方面提出财务集中管理的目标，并有针对的设 计财务集中制度；最后，根据整个案例的分析和解决过程，提出分析结论，对 本部分支机构型企业研究和实施财务集中管理的逻辑思路和分析框架进行 总结，分析实施效果及存在的问题，以对日后的财务集中管理制度设计实践提 供有益的帮助和指引。 财务集中管理模式对于业务规模处于壮大时期，分支机构较快增长的中小 企业帮助将更加明显。 关键词：财务集中；会计核算；资金管理；全面预算 l l t h er e s e a r c ho ff i n a n c i a lc e n t r a l i z e dm o d eo f c o m m u n i c a t i o nc o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e s ac a s es t u d yo fht e l e c o me n g i n e e r i n gc o mp a n y m a j o r ：m a s t e ro f a c c o u n t i n g n a m e ：q i a ny u e r o n g s u p e r v i s o r ：a s s o c i a t ep r o f e s s o rw u z h a o x u a n a b s t r a c t a st h es o c i a l i s tm a r k e te c o n o m i cs y s t e mc o n t i n u e st oi m p r o v e ，t h em a r k e t c o m p e t i t i o ni sb e c o m i n gm o r ea n dm o r ei n t e n s e t h ef o r mo fo r g a n i z a t i o na n d m a n a g e m e n to fm o d e me n t e r p r i s e s h a sb e c o m ei n c r e a s i n g l y c o m p l i c a t e da n d d i v e r s i f i e d ，t h u st h et r a d i t i o n a lm o d e lo ff m a n c i a lm a n a g e m e n ta n da c c o u n t i n gh a s n o l o n g e rm e e tt h er e q u i r e m e n t so fd e v e l o p m e n t t h ee s t a b l i s h m e n to fn e w f i n a n c i a l m a n a g e m e n ta n da c c o u n t i n gm o d e la sh e a d q u a r t e r - b r a n c he n t e r p r i s e sb e c o m e sa t r e n d t h e c o m p e t i t i o n o fc o m m u n i c a t i o n sc o n s t r u c t i o n p r o j e c t s m a r k e ti s b e c o m i n gs e v e r e w i t ht h ei n t r o d u c t i o no f n e ws e r v i c e sa n dn e wt e c h n o l o g y , m a j o r t e l e c o mo p e r a t o r sh a v eah i g h e rd e m a n do nt h ec o n s t r u c t i o nq u a l i t y , s c h e d u l e ，c o s t ， r e s o u r c ec o n t r o la n do t h e ra s p e c t s ,w h i c hf o r c e sc o m m u n i c a t i o n sc o n s t r u c t i o n e n t e r p r i s e st oo p t i m i z et h em a n a g e m e ml e v e l ，i m p r o v em a n a g e m e n te f f i c i e n c ya n d r e d u c em a n a g e m e mc o s t s e x p o s e d s u c hac o m p l e xe n v i r o n m e n ta n dt h ei n d u s t r y t r e n do fi n c r e a s e dc o m p e t i t i o n ，t h ec o m m u n i c a t i o n sc o n s t r u c t i o ne n t e 叩r i s e sh a v e t h en e wr e q u i r e m e n t sa b o u tf i n a n c i a lm a n a g e m e n t i nt h i sp a p e r , w er e s e a r c h e dt h es e l e c t i o n , d e s i g na n di m p l e m e n t a t i o no f i i i f m a n c i a lc e n t r a l i z e dm a n a g e m e n to fht e l e c o me n g i n e e r i n gc o m p a n yw i t ht h e v i e wo fs t r e n g t h e n i n gf m a n c i a lm a n a g e m e n ta n dc o n t r o l ，a n do u rr e s e a r c hf o c u s e d o nt h en e c e s s i t ya n dm o d e f i r s t l y , w ea n a l y z e dht e l e c o m m u n i c a t i o ne n g i n e e r i n gc o m p a n y s f i n a n c i a l o r g a n i z a t i o n ，f i n a n c i a lo f f i c e r s ，t h ed i v i s i o no ff i n a n c i a lf u n c t i o n s ，f m a n c i a lc o s t c o n t r o la n db u d g e tm a n a g e m e n t ，i d e n t i f i e dt h ep r o b l e m so ff i n a n c i a lm a n a g e m e n t a n dp r o p o s e dt h en e e df o rf m a n c i a lm a n a g e m e n to f t h ec e n t r a l i z e dm o d e l s e c o n d l y , w i t ht h eb a s i so fa n a l y z i n gt h ep r o b l e m so ff m a n c i a lm a n a g e m e n t ， w e d e s i g n e daf i n a n c i a lc e n t r a l i z e ds y s t e mf r o mt h et h r e ea s p e c t so f t h ea c c o u n t i n g ， f u n d sm a n a g e m e n ta n db u d g e tm a n a g e m e n to fc e n t r a l i z e df i n a n c i a lm a n a g e m e n t f i n a l l y , a c c o r d i n gt o t h ea n a l y s i sa n dr e s o l u t i o np r o c e s so ft h ec a s e ，w e p r o p o s e d c o n c l u s i o n so fr e s e a r c h i n ga n d c a r r y i n g o u tf i n a n c i a lc e n t r a l i z e d m a n a g e m e n tf r a m e w o r kf o rh e a d q u a r t e r - b r a n c he n t e r p r i s e s ，w h i c hw o u l dp r o v i d e u s e f u lh e l pa n dg u i d a n c ef o rt h ef u t u r ef m a n c i a lm a n a g e m e n ts y s t e md e s i g n p r a c t i c e w ed ob e l i e v et h a tf i n a n c i a lc e n t r a l i z e dm a n a g e m e n tw i l ls u p p l yam o r e o b v i o u sh e l pf o rt h o s es m a l la n dm e d i u me n t e r p r i s e s ( s m e ) w h i c hh a v ear a p i d g r o w t ho fs c a l ea n db r a n c h e s k e yw o r d ： f i n a n c i a lc e n t r a l i z e dm o d e ；f u n d sm a n a g e m e n t ；b u d g e t m a n a g e m e n t i v 图表目录 图目录 图1 1 技术路线图3 图4 1h 电信工程公司组织结构图一17 图4 1 工程公司财务核算分工图1 9 图5 1 调整后公司整体组织架构图2 5 图5 2 部分职能分工图2 6 图5 3 分公司组织架构安排图2 7 图5 4 财务管理图3 0 图5 5 集中后报账总体流程3 2 图5 - 6 全面预算管理组织分工图4 0 表4 1 表5 1 v n 8 4 1 2 录 目 一 表 表 一 布比 分对员式人模务类财各司的公后程中工集 第1 章绪论 1 1 选题背景与研究意义 1 1 1 选题背景 随着社会主义市场经济体制的不断完善，企业在激烈的市场竞争环境下面临 的不确定性越来越大，为了在未来的经济大潮中生存和发展，许多公司把不断开 拓产品和劳务市场，扩大市场份额，作为常抓不懈的战略任务。市场的扩大给企 业带来的很重要的改变是分支机构的不断增多，企业的规模越来越大。但选择大 规模发展的同时，也就不可避免的选择了与规模化相伴而生的公司本部与分支机 构权利制约与协调困难、资源难以集中优化配置、信息分散等种种弊端。这些企 业在财务管理上的问题日益显现，给企业进一步取得竞争优势造成了严峻挑战， 如信息失真、监控不力、资金散乱等现象普遍存在。因此，加强企业财务控制日 益受到人们的重视。 具体到通信建设行业，目前通信建设工程市场竞争不断加剧，随着新业务、 新技术的引入，各大电信运营商对工程建设的质量、进度、成本、资源控制等方 面提出了更高的要求，也迫使通信施工企业不断优化管理水平，提高管理效率， 降低管理成本。 通信基础设施建设属于行业准入门槛较低、技术含量不太高的资金密集型产 业、劳动密集型产业，参与投标的竞争者越来越多，竞争压力不断加大，盈利空 间受到越来越多的挤压，通信施工企业的生存和发展面临更加严峻的挑战。置身 于这样复杂上的产业环境和加剧的竞争大潮中，通信施工企业只有按照“产权明 晰、权责明确、政企分开、管理科学 的现代企业制度要求，对现行企业管理体 制机制进行改革和创新，才能有效应对竞争不断加剧的挑战，取得新的竞争优势。 财务管理是企业管理成败的关键，因此应当把财务管理模式的改进和完善作 为企业改善经营管理的首要任务加以推进。对于新形势下按照现代企业制度要求 建立和运行的企业来说，将企业财务管理的内涵仅仅定位于符合国家相关财经法 规、氽业会计准则和企业财务通则的要求，已经难以在严峻的竞争形势下求得生 存和发展，甚至是脱颖而出、出类拔萃。如何应用最新的财务管理模式，并结合 企业管理实际，创新管理方式和方法，做好会计核算，提高资金使用效率，搞好 全面预算管理工作，从而助益于业务的发展和利润的提高，才是企业财务管理工 作追求的新目标。 1 1 2 研究意义 财务集中管理正成为越来越流行的财务控制方式，这不仅获得了实务界的广 泛共识，甚至有些专家学者明确指出，实行财务集中管理是实现财务管理规范化、 制度化的必要条件，对财务集中管理大加赞赏。 现代企业的组织管理形式已日趋复杂化、多样化，通信施工市场竞争与发展 的客观情况已经对大型施工企业的资金管理模式、核算模式提出了更高的要求， 这一要求集中体现在加快实现企业内部管理集约化、信息网络化、核算统一化上。 本文以h 电信工程公司为例，通过对h 工程公司现行财务管理问题的分析， 从财务集中的理论视角，探讨了h 电信工程公司财务集中管理的模式和制度设计， 并试从组织结构与财务集中相适应、会计核算一体化、资金管理集权化、预算管 理规范化的必要性、具体操作的可行性等方面进行研究，以有助于作为通信施工 行业大型企业的h 电信工程公司适应现代企业发展的需要，紧跟现代财务管理的 步伐，并希望对通信施工企业会计核算、资金管理及全面预算管理最佳模式的选 择提供有益的参考和借鉴。 1 2 技术路线 本文将着重研究三个问题：一是分析h 电信工程公司财务组织与财务人员、 财务职能划分、成本控制、预算管理等方面的管理现状，以为进一步分析财务管 理存在的问题提供基础和支撑；二是在深入分析财务管理存在的问题的基础上， 从会计核算、资金管理、全面预算三个方面提出财务集中管理的目标，并有针对 的设计财务集中制度。三是根据整个案例的分析和解决过程，提出分析结论，对 2 本部分支机构型企业研究和实施财务集中管理的逻辑思路和分析框架进行 总结，以对日后的财务集中管理制度设计实践提供有益的帮助和指引。按照这样 的研究目标，本文将采取下面的技术路线： 图1 - 1 技术路线图 1 3 研究方法与论文结构 本文采用案例研究的方法。在结构和内容安排上，本文共分为六章： 第一章绪论。本章主要介绍选取财务集中管理作为研究课题的经济与行业背 景，财务集中管理对于企业管理成败的关键作用，阐述本研究对实践活动的指导 意义，并说明研究的技术路线及各章节内容安排情况。 第二章文献综述。本章从国外财务控制和财务集中的发展过程和研究进展方 面介绍了国外在财务集中管理方面取得的研究成果；从国内学者对财务集权与分 3 权的宏观和微观两个层面的探讨方面介绍了国内在财务管理模式选择上的研究 进展，通过对这些研究的梳理本文发现已有研究对集团财务管理的重视和对本部 分支机构研究的薄弱，从而找到了新的研究方向。 第三章财务集中管理相关理论综述。本章为案例分析铺垫理论基石，从公司 治理理论引出财务集中管理的必要性，对财务集中管理的内涵和实施模式进行了 介绍。最后本章搭建了财务集中管理的内容框架，包括会计集中核算、资金集中 管理、全面预算管理三部分，并对三者做了相关的阐述。 第四章案例介绍。本章首先对h 电信工程公司的发展过程进行介绍，然后分 析了h 电信工程公司财务组织与财务人员、财务职能划分、成本控制、预算管理 等方面的管理现状，以为进一步分析财务管理存在的问题提供基础和支撑。 第五章分析与讨论。本章首先在对h 电信工程公司做了现状总结的基础上， 深入分析了其在财务管理方面存在的核算、资金、预算等问题，并以此为设定财 务集中管理目标的依据，对财务集中管理的目标进行阐述。最后本章按照会计核 算、资金管理、全面预算的框架结构进行了财务集中制度的设计。所设计的财务 集中制度包括以组织机构调整、收入成本集中核算、报账体系完善为内容的会计 集中核算制度，以分公司相关收入支出账户取消、收入支出权限上收、加强备用 金管理为内容的资金集中管理制度，以建立预算管理组织体系、明确预算管理程 序与方法、严格预算管理执行与控制为内容的全面预算管理制度。 第六章研究结论与启示。本章主要内容为提出分析结论，对本部分支机 构型企业研究和实施财务集中管理的逻辑思路和分析框架进行总结，以对日后的 财务集中管理制度设计实践提供有益的帮助和指引。 4 第2 章财务集中管理相关文献与理论综述 2 1 国外财务集中管理研究 财务集中管理是财务控制的一部分。根据国外的研究，企业集团财务集中的 论述散见于产权理论、财务管理理论、代理理论等，然而专门研究企业集团财务 集中管理的著作却很少。这主要是因为国外拥有发达的资本市场，从事金融投资 的企业多，股权投资与控制成员企业或者退出控制相对容易，因此很多时候依靠 挖掘财务内部管理潜力获得收益的企业相对较少，除此之外大公司尤其是跨国公 司更多的是着眼于投资和经营的国际化战略，这吸引了学者更多的注意力，而财 务控制难以受到更多的重视，但是随着经济形势的变化财务集中正受到越来越多 的关注。 国外学者财务集中方面的研究可以分成三个阶段，如下所示： 1 萌芽阶段。2 0 世纪初之前，财务管理是微观经济学的应用，属于应用经济 学的范畴，主要研究内容为公司金融。米德于1 9 1 0 年出版了公司财务，标志 着财务管理学科的初步形成。1 9 2 卜1 9 3 3 经济大危机后，生存变成企业面临的首 要问题，因此从1 9 4 0 年代财务管理的重心开始从融资逐步转向挖掘内部经营潜 力、改善财务控制方面。在这一趋势影响下财务集中思想开始萌芽，虽然人们开 始意识到财务控制的重要性，但是却没有有关的正式理论提出。这方面研究的首 开先河者是美国的洛夫。 2 理论发展阶段。二十世纪五十年代财务管理的研究中心是如何预测和控制 企业的现金流量。对现金流量和资金收支的控制需求，驱使理论界与实务界寻求 财务控制理论上的指导。从这之后，财务控制作为财务管理的组成部分的提法开 始被理论界认同，但财务集中理论仍未获得足够注意，而且没有与企业集团的发 展相结合。 3 理论成熟阶段。2 0 世纪7 0 一9 0 年代，通过兼并重组活动，发达国家的一些 企业集团己经变得规模巨大。九十年代末，这些企业集团在业务流程重组( b p r ) 5 的大趋势下，开始对原有的财务管理模式进行反思，许多企业做了彻底的重新设 计，选择了集中式的财务管理模式。集团对各分支机构的控制尤其是财务控制也 受到学者的广泛关注，主要关注点在集权与分权理论和财务控制手段上。 企业规模的扩大和业务结构的复杂对分权管理产生了需求，但是部分学者 认为对于规模较大的企业集团来说，对财务进行集中管理是至关重要的，他们主 张在财务方面可以强有力的集权，而在生产经营方面可以适当的分权。财务集中 具体手段研究上，己经有研究成果应用到了财务实践当中，例如c f 0 委派制、外 审监督、预算管理等，这起到了一定的积极作用。学者们将财务集中管理定义为 “是与产品多样化需求相适应，与企业内部扁平化的组织结构及网络化的信息结 构相配套，在集权基础上适当分权，集中与分散巧妙结合的一种财务管理模式 。 委托代理理论认为委托代理关系会导致公司管理层做出各种不利于公司发 展的行为，因此，如何协调好所有者与控制者关系，解决信息不对称条件下的经 营者激励和约束问题成为财务理论研究的主流方向。詹森( j e n s e n ) 和麦克林 ( m e c k l i n g ) 于1 9 7 6 年提出财务控制是两权分离的必然产物，财务控制机制是现 代企业集团的核心。国外许多著名的企业集团开始在委托代理理论指导下设计相 应的财务控制制度，并取得了很好的效果。例如通用电气、西门子、国际商用机 器公司的实践表明，重视、建立健全对下属企业的财务控制和对经营者的激励约 束，有利于保护投资者利益。圆 综上所述，国外企业集团财务控制或财务集中方面的研究成果已经比较丰 富，而且部分理论成果已经应用到实践当中，具有了一定的理论应用价值。 2 2 国内财务集中管理研究 同国外相比，国内的财务控制和财务集中管理研究虽然起步较晚，但经过 多年的辛勤探索，在这一领域已经取得了很大的成绩。如阎达五、杜胜利( 1 9 9 8 ) 的资本管理论控股公司资本控制研究站在所有者角度，阐释了现代企业 。裴富才现代企业集团财务控制框架讲稿 m 经济科学出版社2 0 0 9 年版 圆j e n s e nm i c h e a l ，m e c k l i n g w i l l i a mh ，t h e o r yo ft h ef i r m ：m a n a g e r i a lb e h a v i o ra g e n c yc o s ta n d o w n e r s h i ps t r u c t u r e j j o u r n a lo ff i n a n c i a le c o n o m i c ，1 9 7 6 ，3 ：3 0 5 - 3 6 0 6 制度下，公司目标定位、资源结构配置、资本关系处理、经营业绩评价四个方面 在控股公司资本控制中的作用；王斌( 2 0 0 3 ) 对企业集团的财务体制、财务战略、 财务分析、融资政策与管理策略、投资政策与资产管理政策等内容进行了系统研 究，他还认为不同的企业，尤其是集团企业，财务控制系统的构建要比经营控制 系统的构建对企业业绩的贡献更大；张延波独著的企业集团财务战略与财务政 策，对企业集团的治理结构、财务管理体制、财务战略、预算控制体系进行了 研究。本书认为加强企业集团的财务集中管理迫在眉睫，而要想加强财务集中管 理就必须首先决定财务集中模式，只有在正确的财务集中管理模式指导下，才能 够依次解决具体问题。程新生，季迎欣，王丽丽( 2 0 0 7 ) 认为改善财务控制需 要内部治理、外部治理双管齐下，并更加注重外部治理；建议完善上市公司独立 董事制度，切实实现对财务控制的再控制。 国内学者多认为企业集团可以采用集权制、分权制、融合制等三种财务控制 模式，企业集团应当根据其它所处的环境来决定采取什么样的控制模式。只有结 合企业实际，根据企业自身条件来确定财务集权程度的模式才是最合适的。因此 集权与分权相结合的模式即融合制可能更能够得到普遍使用。 国内学者对财务控制手段研究也有涉及，如实行财务总监委派制；通过加强 外部审计监督来加强对子公司的财务影响；通过成立结算中心集中管理各个子公 司的资金收付与调剂使用；通过设计能够加强对子公司控制的财务评价体系，在 评价业绩的同时完成财务集中管理。目前，对财务集中管理的研究方兴未艾，研 究领域不断扩大，研究成果层出不穷。随着企业财务控制实践的推进，财务集中 管理理论也被不断创新。 在财务集中管理研究不断发展的今天，学术界显然对企业集团的关注过于集 中，而忽略了那些规模较大但采用公司本部分支机构组织形态的公司财务控 制模式的研究，许多行业的行业特点决定了他们很难采用母子公司的组织结构， 而采用本部分支机构可能更佳，对这一类企业财务集中管理的研究仍然比较 薄弱。因此结合现代财务管理理论，对新形势下继续存在和发展的本部分支 。张延波企业集团财务战略与财务政策 m ，经济管理出版社2 0 0 3 年版 。程新生，季迎欣，王丽丽公司治理对财务控制的影响来自我国制造业上市公司的证据 j 会计研 究。2 0 0 7 ，( 3 ) 7 机构型企业集团的财务集中管理展开研究意义重大，而且这必将对中小企业的财 务集中管理实践产生积极的影响。 2 3 财务集中管理的理论解释公司治理理论 公司治理是威廉姆森在1 9 7 9 年发表的现代公司的治理中明确提出的， 但是对公司治理理论做出最大贡献的是詹森。委托代理关系和代理成本是詹森公 司治理理论的核心，詹森研究了如何处理好代理关系和降低代理成本。詹森认为 代理成本产生的根源是信息不对称。 上世纪末本世纪初，西方发达国家相继爆出会计丑闻，安然公司、世通公司、 施乐公司、法国兴业银行等的假帐丑闻浮出水面；在中国资本市场上，上市公司 会计丑闻也是层出不穷，从原野股份到琼民源、银广夏、蓝田股份、科龙电器等 一系列舞弊事件相继发生，影响十分恶劣，这引发了公司治理在全球范围的思考。 企业管理层往往借助自身的信息优势，刻意隐瞒、虚报、伪造、甚至随意操纵会 计信息，以牺牲其他利益相关者利益为代价来谋取私利。因此虚假的会计信息是 公司治理失败的罪魁祸首。公司治理与会计信息之间存在内在的联系：高质量的 财务信息披露与完善的公司治理结构是互相影响、互相促进的良性共生关系。公 司治理问题的根源信息不对称导致了对财务控制问题更深入的研究。 为了加强企业集团的公司治理，降低企业委托代理成本，企业集团往往要求 分支机构向总部递交财务报表，但是传统财务管理模式下，由于缺乏信息技术和 互联网技术为依托，通过层层传递、汇总的报表往往存在信息失真的风险，而且 这种传递的最大的缺陷是缺乏时效性，企业集团难以第一时间获得分支机构的汇 报情况，对他们的控制能力大打折扣。因此企业集团对于理顺总部与分支机构间 的财务控制关系，尽可能提高财务控制能力，进而提高公司治理能力方面存在迫 切的改革需求。 财务集中管理能够调整企业集团与分支机构之间的松散联系，通过创新财务 管理的体制机制，提高财务信息的传递效率，特别是能够通过统一的制度设计给 分支机构提供的财务信息加一个“紧箍咒 ，最大限度保证呈报的财务信息质量， 。f a m ae u g e n e 。m i c h a e lj e n s e n ，a g e n c yp r o b l e ma n dr e s i d u a ic l a i m ，j o u r n a lo f l a w & e c o n o m i c s j 1 9 8 3 ，v o l u m e2 6 8 解决公司治理的老大难问题，可谓是一举多得。 例如，在传统流程下，会计核算流程的起点是记账凭证，即财务人员事后根 据已经发生的企业经营业务活动登记会计科目，计算相关会计数据，形成记账凭 证，并以记账凭证的方式反映企业经营活动。但是在这一流程下，财务和业务是 分离的，受制于财务人员的职业能力和经验水平，对业务的熟悉程度，以及巨大、 不间断的工作量等一系列问题，财务人员发生记录错误就难以避免，这将对会计 信息的质量造成损害，使得经营信息与财务信息之间产生差异。如果能够建立财 务集中管理制度，由企业集团统一配置财务人员并对其进行培训，由企业集团统 一相同业务的会计核算制度，让财务人员能够方便快捷的向上汇报财务动态，不 受到分支机构管理人员对财务信息的干扰，那么企业的财务控制将大大增强，信 息的畅通和准确也必将对企业做出正确的经营决策产生积极影响。 综上所述，公司治理中信息不对称的存在使信息真实可能受到损害，影响公 司治理有效性，因此必须加强信息特别是财务信息的传递准确性和快捷性。财务 集中管理模式的应用将帮助企业达到这一目标。 2 4 财务集中管理的内涵 财务集中管理是在网络环境下将信息技术与先进的管理方法有机融合，通过 集中控制和协同处理实现对企业集团各成员的财务数据集中、信息集中以及管理 集中，实现集团公司统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的财 务管理理念和模式。它要求企业总部制作统一的会计账簿和会计凭证，统一制 定收入成本核算模式、财务人员配置、报账流程等，各分支机构不再保留独立的 核算体系和大部分的收入支出权利，而是由企业总部配备的财务人员根据业务的 发生，并通过互联网的将各分支机构的财务数据传输到公司本部，实现会计核算 和资金管理权利的上收。这种模式使企业本部能够实时掌握整个企业的业务与财 务信息，实现企业整体角度的数据统计和分析，有利于协调各分支机构的关系， 有利于企业整体利益的提升。 袁林主编：资金集中控制与结算中心 m ，浙江人民出版社2 0 0 1 年版 9 2 5 财务集中管理的模式 2 5 1 完全集中管理模式 完全集中管理模式就是对集团企业整个业务发生“过程”和财务管理的全面 控制。整个集团企业设置统一的会计科目、会计账簿和会计凭证，使用一个主数 据库，经济业务活动发生时各分支机构都使用统一的财务软件通过互联网将数据 和信息传递到企业本部的主数据库中，各级财务人员只要有相应的查询权限，就 可以不受时间、地点的限制掌握企业的经营和财务信息。在这种模式下，集团将 上收资金收支权，各分支机构除保留税务、薪酬等必须的支出账户外，不再拥有 自主收支的权利，有利于实现企业的资金控制和统一使用。 完全集中管理模式的优点： ( 1 ) 有助于集团协调各分支机构的财务关系，完成集团统一的财务目标： ( 2 ) 有助于集团管理财务人员，提高财务信息准确性，减少错误发生； ( 3 ) 有助于集团在分支机构问调剂资金余缺，提高资金使用效率，节约财务 费用； ( 4 ) 有助于集团实时掌握分支机构经营状况，调整经营政策，提高经营效率 ( 5 ) 有助于企业降低管理成本、获得集约效益。 完全集中模式通常适用于集团对多营业部分公司进行统一管理、协同运作， 是一种“融集中管理，强调规范，统一会计核算，统一资金管理，统一会计与财 务管理标准”于一体的财务管理模式。 2 5 2 适度集中管理模式 适度集中管理模式就是集团要求各分支机构及时呈报财务控制风险点的财 务信息与经营情况信息，对分支机构进行“结果控制的财务管理模式。这种模 式更加关注结果的重要性，对借款限额、资产处置、财务人员更换、大额资金收 支等风险较大的财务控制点实施集中，实行关键点完全控制。集团与各分支机构 胡逢才企业集团财务控制 m ，暨南大学出版社，2 0 0 4 年版 l o 之间建立财务信息交流平台，由集团确定风险财务控制点，凡属于财务控制点发 生的财务活动和产生的财务信息均需要及时通过财务信息交流平台通过网络传 递给集团，待集团审批同意后，分支机构才能按照集团的批复相应对财务控制点 业务进行处理。除财务控制点业务外，各分支机构可以保留对其他业务的财务处 理权利，不需要向集团及时汇报，只需要定期提供财务报表即可。 适度集中管理模式与完全集中模式的最大区别在于：它强调点控制或者结果 控制，而非过程控制。这种控制模式能够有效的控制企业的财务风险和经营风险， 减少分支机构决策失误给集团带来的损失，有利于集团对分支机构的重大经营活 动进行实时监督。同时，适度集中模式没有完全束缚分支机构的手脚，仍然赋予 分支机构合理的自主权，有利于调动分支机构的经营积极性，相较于完全集中模 式有利于增加分支机构的灵活性。 2 5 3 轻度集中管理模式 轻度集中模式是指集团对分支机构的影响仅存在于重大的财务决策上，相较 于适度集中模式轻度集中模式下集团确定的财务控制点大大减少，除数额特别重 大或性质特别重要，关乎企业生存发展的财务事项决策权由集团保留外，日常财 务决策权与经营管理权完全交给分支机构。 这种模式下，分支机构拥有很大的自主权，相对独立，集团对分支机构的干 预较少，引导分公司行为符合集团整体利益主要依靠全面预算下达的任务以及对 分支机构完成预算的考核与评价。 2 6 财务集中管理的内容 财务集中管理是依靠网络信息技术实现集团统一会计核算制度、统一财务报 告制度和统一财务管理制度的管理方式。财务集中管理的内容通常包括会计信息 的集中，财务人员的配置，财务管理权的集中，财务资源的统一使用等，具体体 现在核算、资金管理及预算管理等方面，本文将从以下几个方面进行论述： 胡逢才企业集团财务控制 m ，暨南大学出版社，2 0 0 4 年版 2 6 1 会计集中核算 1 、概述 总公司对分公司的会计核算一般有两种方式，一种是集中在总公司，另一种 是下放到分公司。会计集中核算是目前集团财务核算的主要方式，集中核算可以 使总公司及时掌握所有财务信息，便于总公司管理，它将分支机构的会计部门、 会计核算职能一并取消，会计人员通常由集团统一委派，财会人员业务上接受集 团财务部直接领导，行政上受集团财务部和任职单位双重领导。会计集中核算还 要求各分支机构统一使用集团设计的会计账簿、会计凭证，执行集团选择的会计 政策，各分支机构账户取消，不再保留独立的核算体系，而是通过设置报账员向 集团财务部上报分支机构的财务信息，会计档案管理权归属于集团行使。 2 、财务人员集中管理 集中核算成败的关键在于财务人员的集中管理是否有效。在会计集中核算模 式下，对财务人员的集中管理主要有以下两种方式： ( 1 ) 委派制 会计委派制度是防止会计信息失真和国有资产流失的一种新兴的会计人员 管理体制，是集团委派会计人员代表集团对分支机构的资产经营和财务会计情况 进行监督的制度。委派的财务人员对集团负责，贯彻和实施集团的规章制度和财 务政策，对有损于集团利益的行为，有权制止。委派人员的工资、奖励、福利等 由集团统一发放。组织关系、人事档案、职务晋升、工作调动、专业职称、业绩 考评均由集团统一管理。委派人员需定期不定期的向委派机构报告职责履行情 况。重大事项更要及时报告、及时预警，防患于未然。 ( 2 ) 集中办公制 集中办公，是将财务人员从原分支机构分离出来，成立会计核算中心，使这 些财务人员集中到集团共同办公，不下放到分支机构。会计核算中心不按照不同 的分支机构来设置科室，而是按照财务职责的合理分工来设置。财务人员的人事 档案、组织关系、职务晋升、业绩考评均由集团总部统一管理，财务人员与分支 机构关系转变为核算、服务和监督，不再受原分支机构的行政干预。 o 财政部会计司，监查部办公厅会计集中核算会计委派制实践【l 川中国财政经济出版社2 0 0 2 年版 。财政部会计司，监查部办公厅会计集中核算会计委派制实践【m 1 中国财政经济出版社2 0 0 2 年版 1 2 集中办公制虽然减轻了分支机构对会计核算工作的干预，有效的保证了会计 信息的真实性，但是它也存在缺陷。具体包括：一是把会计仅仅定位为代理财务 会计，忽视了会计在企业管理中的“管理作用，忽视了会计的预测、决策功能； 二是财务工作从成员企业分离出来，成员企业负责入没有了组织领导本单位会计 工作的职权，因而他们也就不承担相应的会计责任。 2 6 2 资金集中管理 资金管理是企业管理的核心，资金集中管理同样是财务集中管理的重要内 容。目前对分支机构的资金集中管理的模式主要有统收统支模式、拨付备用金模 式以及资金结算中心模式。 1 、统收统支 该模式是指企业的一切资金收付活动都集中与集团的财务部门，各分支机构 不再单独设立银行账号，一切现金支付都通过财务部门付出，现金收支的批准权 集中在企业总部。统收统支是报账中心资金管理模式的一种，比较适合分支机构 较多，资金管理风险较大的企业。 统收统支的管理模式有助于实现企业总部的收支平衡，提高资金在各分支机 构间的调节使用效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出。但是，不利于调动各 层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务 活动的效率。圆 2 、拨付备用金 拨付备用金模式是集团按照一定的期限拨给分支机构一定数额的现金备其 使用。在这种情况下，分支机构的所有现金收入必须集中到集团财务部门，各分 支机构发生的现金支出须持有关凭证到集团财务部报销以补足备用金。 与统收统支方式有所不同的是分支机构在集团规定的现金支出范围和支出 标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权，但是集团分支机构仍不独立 国袁林主编：资金集中控制与结算中心【m 】，浙江人民出版社2 0 0 1 年版 。袁林主编：资金集中控制与结算中心i m 】，浙江人民出版社2 0 0 1 年版 1 3 设置财务部门，其每一笔支出仍只能通过集团财务部的审核，超出范围和超出标 准的开支必须经过集团批准。 3 、结算中心 结算中心通常是由集团内部设立的，办理内部各成员或分公司的现金收付和 往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机 构。 这种资金控制方式具有以下特点：一是分支机构都有自己的财务部门，有独 立的账户进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权；二是为了减少因分散管理 而导致的现金沉淀增加，提高资金的周转效率，节约资金成本，集团将分支机构 的现金实施统一调控，统一结算；三是实行收支两条线，分支机构只能保存结算 中心核定的现金限额，将每日超出部分转入结算中心设立的专门账户；四是对分 支机构提出的申请有两种管理方式：逐项审批制即对各所用款必须列明用途、数 额、时间，经授权人审批后方可拨出和超权限审批制即超过分支机构经理审批权 限的部分，必须经过经营者或其授权人批准；五是各分支机构不直接办理对外借 款，由结算中心统一办理。 2 6 3 全面预算管理 全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资 源进行分配、考核、控制，以便有效的组织和协调企业的生产经营活动，完后既 定的经营目标。从全面预算管理的定义中就可以看出，预算实质是企业资源的第 二次优化配置。全面预算管理是企业内部管理控制的切入点，全面预算管理的过 程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。 全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理 模式，是一种公司整体规划和动态控制的管理方法。一般分为：经营预算、资本 预算和财务预算。经营预算也叫业务预算，是按照销售收入、成本、利润、费用 等利润表项目作出的数字化的预测分析；资本预算是围绕企业在预算期内对外投 资、基建工程、固定资产购买等投资行为作出的数字化预测；财务预算是在经营 预算和资本预算的基础上，对企业预算期内的资产负债、利润实现和资金流量情 。袁林主编：资金集中控制与结算中心【m 】，浙江人民出版社2 0 0 1 年版 1 4 况作出的数字化预测，其中的资金流量预计关系到企业的资金流量、流向和存量 情况，直接影响企业经营的持续性和风险，尤为重要。 为有效推进全面预算管理工作，应建立相应的预算管理组织体系，既要适应 企业的业务特点和管理模式，同时必须保持足够的独立性，通常预算管理组织体 系应该包括三级，从上到下依次是预算决策与领导机构、预算常设管理机构和预 算执行机构。 预算编制包括由上至下的预算编制方法和由下至上的预算编制方法两种。所 谓由上至下的预算编制程序就是依据集团治理结构与权力层次顺位，按照由公司 本部董事会、管理层、预算管理常设机构到各分支机构的预算执行组织或责任中 心，直至具体岗位人员的顺序进行预算编制的过程。由下至上的预算编制程序与 由上至下的编制程序相对应，是逆着公司治理结构及权责层次顺位进行的预算编 制的过程。 完成预算编制后，接下来要做的是督促和管控各预算执行单位和员工通过行 动、计划将预算转化为预期的公司业绩。由于公司运营的各个环节总是动态变化 的，因此按照预算目标进行管控并非易事，需要进行大量的工作进行日常监督和 反馈。 1 5 3 1 工程公司简介 第3 章案例介绍 h 电信工程有限公司( 下称工程公司) 成立于1 9 5 2 年，在2 0 0 3 年9 月改制 为有限责任公司，是一家拥有近6 0 年历史的国内大型通信施工企业，是中国通 信服务股份有限公司( 上市代号：0 0 5 5 2h k ) 旗下专业子公司。 成立以来，公司一直是中国通信建设行业的排头兵，也是中国通信建设史 上多项纪录的缔造者。公司主要经营通信类工程施工及维修，业务包括程控交换 机、数字传输网、宽带信息网络、智能系统集成、移动通信、微波通信、通信变 配电、铁塔桅杆等设备的安装、调试以及以光缆为主的各种通信光缆、通信电缆、 通信管道( 含非开挖) 等工程建设。 经过多年的沉淀，公司已成为一家专业齐全、技术雄厚、装备精良、管理先 进的大型现代化企业，是中国最具实力的通信网络服务商之一。 目前，公司下辖一分公司、二分公司、三分公司、四分公司、五分公司、六 分公司