（工商管理专业论文）a公司领导力素质模型研究与构建.pdf

r e s e a r c h i n ga n db u i l d i n gt h el e a d e r s h i p c o m p e t e n c ym o d e lo fc o m p a n y a 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外， 本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。 对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均己在文 中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本人承 担。 特此声明 学位论文作者签名：私亿研乞 2 口7d 年5 月2 7 日 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；学校 可以采用影印、缩印或者其它方式合理使用学位论文，或将学位 论文的内容编入相关数据库供检索；保密的学位论文在解密后遵 守此规定。 学位论文作 导师签名： 加n 年f 月27 f j 2 。厂瘁歹月) _ 7 日 f 摘要 在现代化的管理中如何对于企业内部管理者的素质和能力进行科学有效的 提升，不仅仅是人力资源管理研究的问题，同时也为越来越多的企业所关注。通 过研究企业内部管理者领导力提升问题，为企业对管理者的测评和培养提供实践 性的指导方法，有助于企业把握关键人才的核心竞争力，从而使企业具备更强的 竞争优势。 首先，通过收集并整理关于领导力及领导力素质模型的国内外研究现状的相 关综述，结合领导力素质模型的相关理论研究，初步提出管理者应具备的素质和 能力的相关要点。 其次，搜集相关的调研评估方法，为领导力素质模型的研究与构建提供科学 的手段。 最后，进行领导力素质模型的实证研究，根据所选取的企业的具体情况，运 用行为事件访谈、专家评定、调查问卷的方式进行实证调研，通过具体的数据对 其调查结果进行分析，并结合企业相关存在的问题，对领导力素质模型进行分析 与构建。 本论文在构建领导力素质模型体系过程中，不仅对领导力素质模型的研究提 供了理论上可借鉴的方法与思路，同时也对企业管理者素质和能力的提升提供了 相应的实践指导。 关键词：领导力模型，素质，能力，测评与提升 a b s t r a c t i nm o d e mm a n a g e m e n t ，t h eg r o w i n gn u m b e r so f c o m p a n i e sc o r c e mt h em e t h o d s o fi m p r o v i n gc o m p e t e n c ya n dc a p a c i t yo fm a n a g e 5w h i c h i sh u m a nr e s o u r c e n l a n a 窑e m e n tf o c u so na sw e l i t h i sp a p e rs t u d i e st h ep r o b l e mo fh o wt oe n h a n c e t h ec o m p e t e n c y a n d c a p a c i t yo f i n t e r n a lm a n a g e r s ， w h i c h p r o v i d e sp r a c t i c a lg u i d a n c em e t h o d so fe v a l u a t i n ga n dt r a i n i n go fm a n a g e r s i t a l s o h e l p se n t e r p r i s e sh o l dt h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s so fk e yt a l e n t s a n dm a k ee n t e r p r i s e s h a v eas t r o n g e rc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e b yr e s e a r c h i n gt h ee v a l u a t i n gs y s t e mo f t h el e a d e r s h i pc o m p e t e n c ym o d e li nt h i s p a p e r t h ep u r p o s e i st oe n r i c ht h et h e o r i s t sa b o u tl e a d e r s h i pc o m p e t e n c ym o d e la n d t o d r o v i d ee n t e r p r i s e sw i t hs p e c i f i cm e t h o d so fa s s e s s m e n ta n dp r a c t i c a lg u i d a n c eo f s t a f f d e v e l o p m e n t i nt h ef i r s tp l a c e ，c o m b i n e dw i t hf e a t u r eo fl e a d e r s h i pc o m p e t e n c ym o d e l ，t h r o u g h c o l l e c t i n ga n dc o l l a t i n gd o m e s t i c a n d f o r e i g n r e l e v a n tr e s e a r c h l i t e r a t u r e o f l e a d e r s h i pa n dl e a d e r s h i pc o m p e t e n c ym o d e l ，p r o p o s i n gt h e r e l e v a n tc o m p e t e n c ya n d c a p a c i t ym a n a g e r ss h o u l dh a v e s e c o n d ，b yc o l l e c t i n g t h er e l e v a n ts c i e n t i f i ca n dr e a s o n a b l ew a yo fr e s e a r c h e v a l u a t i o n ，i n v e s t i g a t i n ga n da p p r a i s i n gt h ec o n s t r u c t i o n o fl e a d e r s h i pc o m p e t e n c y m o d e li ne a r l yd a y f i n a l l v t h et a s ki st od oe m p i r i c a lr e s e a r c ho fl e a d e r s h i pc o m p e t e n c ym o d e l t h e r e s u i t sd e r i v e df r o md a t ao ft h ec i r c u m s t a n c ea n de x i s t i n gp r o b l e m so fs e l e c t e d e n t e r p r i s e s s u c ha se v e n ti n t e r v i e w , e x p e a e v a l u a t i o na n dq u e s t i o n n a i r e ，a n a l y z i n ga n d c o n s t r u c t i n gt h el e a d e r s h i pc o m p e t e n c ym o d e l t h ec o n c l u s i o no ft h ep a p e rn o to n l yc a l lb eu s e df o rr e f e r e n c et ot h el e a d e r s h i p c o m p e t e n c ym o d e l ，b u ta l s op r o v i d e sr e l e v a n tp r a c t i c a l s u g g e s t i o no ni m p r o v i n g c o m p e t e n c ya n da b i l i t yo f m a n a g e r s k e y w o r d s ：l e a d e r s h i pm o d e l ，c o m p e t e n c y , a b i l i t y , e v a l u a t i o na n d e n h a n c e m e n t i i 目录 第1 章引言1 1 1 概述1 】1 1 背景分析1 1 1 2 研究目的2 1 2 研究意义2 1 2 1 研究的理论意义2 1 2 2 研究的实践意义2 1 3 研究方法与研究过程3 1 3 1 研究方法3 1 3 2 研究过程3 第2 章国内外研究现状综述一5 2 1 领导力的相关综述5 2 1 i 领导力的概念5 2 1 2 领导力模型研究6 2 1 3 领导力素质模型的研究方法9 2 1 4 领导力研究综述小结一1 3 第3 章a 公司关于领导力素质模型的构建1 5 3 1 案例背景介绍1 5 3 1 1 公司概况一1 s 3 1 2 业务领域1 5 3 2 企业发展现状概述1 5 3 3 公司领导力模型构建实例1 6 3 3 1 访谈调研1 6 3 3 2 访谈分析1 7 3 3 3 问卷调研1 8 3 3 4 对a 公司领导力的诊断评价一2 4 3 4 构建a 公司领导力素质模型2 7 3 4 1a 公司领导力素质模型2 7 3 4 2a 公司领导力素质模型综合阐述2 8 第4 章领导力素质模型的实施及配套措施3 2 4 1 实施的关键因素3 2 4 2 实施配套措施的建立。3 2 第5 章结论与展望3 4 5 1 研究结论3 4 5 2 研究展望3 4 参考文献一3 6 附录a ：领导力素质模型调查问卷。3 8 致谢4 2 i i i 个人简历在学校期间发表的学术论文和研究成果4 3 1 1 概述 1 1 1 背景分析 第1 章引言 随着现代人力资源管理的不断发展，人才管理已从之前机械的人事管理逐渐 向灵活的人力资源管理进行过渡。人力资源管理把人作为一种资源进行管理，充 分开发其潜能，使其与物进行配备达到促进企业发展的最佳效果。现代化企业的 竞争实质上就是人才的竞争，企业在引进大量人才的同时也要注重培养人才，通 过对人才的测评、考核、激励等一系列措施，使其潜在素质和能力得到充分的开 发，为企业自身的发展提供更优秀的人才。 管理者在现代企业管理中扮演的角色以及在企业发展中的重要性是毋庸置 疑的。管理者素质、能力水平已成为企业竞争力的核心所在，是目前企业越来越 关注的焦点。个好的领导者应能够准确把握未来发展方向，制定更科学的管理 机制，同时为企业培养出更多更优秀的人才。因此，挖掘和培养领导者的素质和 能力已经被越来越多的企业所重视。 领导力素质模型是提升企业领导力水平的有效方法之一。国外很多优秀企业， 比如g e 、摩托罗拉、宝洁、i b m 等通过领导力素质模型来提升领导力水平都取得 了很好的效果。中国企业对于领导者素质模型体系的研究与应用还处于发展阶段， 很多企业对于管理者的领导力素质和能力的培养认识不够，对于领导力素质模型 体系的重要性认识不到位。我们应该更多的意识到领导力对于企业发展的重要性， 领导力素质模型对于提高管理者的领导力水平起着至关重要的作用，对充分挖掘 管理者的使用效率，合理发挥人才优势有重要意义。进而促进企业的不断发展壮 大，提高竞争力。 综上所述，企业在如今这个竞争激烈的环境中对于管理者的领导力水平的提 高已经产生了强烈的需求。a 公司是曾经具有国有企业背景的大型企业，目前国 内这类公司对于领导力素质模型的认识与应用还比较少，因此对于a 公司的领导 力素质模型研究能够为这一类企业的领导力发展提供一定的指导与参考价值，这 也恰恰表明了研究本文的必要性和迫切性。领导力素质模型的研究有利于领导力 理论研究的发展和完善，为国内企业在这方面的发展提供更多的参考依据。同时 也能为企业的管理者在提升领导力水平的实践方面提供指导，有助于提高企业管 理者素质、能力水平，把握关键人才，提高竞争优势。 1 1 2 研究目的 有效的领导是任何组织成功的关键。领导者负责确定一个组织的发展方向和 对组织任务进行层层分解。同时，领导者要有效组织人员从事这些工作，并要保 证工作高效、保质、保量的完成。因此，领导的胜任能力直接决定组织的发展。 因此，企业更应该重视领导者个性特质和能力的发展。许多组织目前侧重于领导 者知识和技能的提升，往往忽视了培养组织所需要的领导者的个性特质，而组织 所需要的个性特质和知识技能的集合就是组织所需要的领导力模型。研究本文的 目的在于通过领导力模型将领导者的知识技能、个性特质、组织及岗位任务联系 起来，不仅对领导者个人的发展有重要意义而且对于最优实现组织战略目标起到 关键性作用。 1 2 研究意义 1 2 1 研究的理论意义 在人力资源的各项研究中关于人员素质和能力的测评和提升是比较难解决 的问题之一，而进一步研究如何提升领导者的个性素质和能力就相对更薄弱了。 现代很多企业对于领导力的认识还只停留在通用的、普遍的领导力原则上， 如为企业发展提供正确的方向、起到带头作用、不断加强自身知识技能的补充等。 但作为一名真正的领导者还要具备实现在特定的组织、特定的环境下达到企业的 战略目标，同时用最佳的行为模式和领导力方式推动组织发展。这为今后领导力 的研究提供了更丰富的理论指导。 1 2 2 研究的实践意义 对于具体企业进行领导力素质模型研究具有一定的实践意义。a 公司是曾经 具有国有企业背景的大型企业，目前国内类似予这样的公司对于领导力素质模型 的认识与应用还比较少，因此对于a 公司的领导力素质模型研究能够为这一类企 业的领导力发展提供一定的指导与参考价值。通过对领导力素质模型的研究切实 能够提高企业管理者自身素质、工作能力等各方面的水平，能够为企业培养更多 更优秀的领导人才，带好队伍，为企业的发展做出卓越的贡献。 1 3 研究方法与研究过程 1 3 1 研究方法 本文在研究的过程中将人力资源管理、管理学、统计学、商务调研方法等多 个学科的研究成果及研究方法加以应用，采用定性与定量相结合的形式进行更加 科学有效的研究与分析，从而使研究更具有科学性和有效性。 在理论研究部分，将综合运用文献综述、数据库检索、例证分析等研究方法； 在实例研究部分，包括访谈、问卷、数据分析、模型构建等方面将综合运用要素 评价法、归纳分析法、专家评定法等研究方法以及灵活运用s p s s 、e x c e l 等统计 分析软件；在研究结论与展望部分，将综合运用对比法分析、归纳总结法等研究 方法。 1 3 2 研究过程 本文研究的过程如图1 1 所示： 图1 1 研究过程框架图 4 第2 章国内外研究现状综述 2 1 领导力的相关综述 2 1 1 领导力的概念 波恩斯把领导力定义为“领袖劝导追随者为某些目标而奋斗，而这蝽目标体 现了领袖及其追随者的共同价值观和动机、愿望和需求、抱负、理想”； 美国领导力发展中心创始人赫塞博士认为：“领导力是为他人产生影响的过 程，影响他人做他可能不会做的事”。 著名的管理学家伯克把领导定义为是使组织朝向目标前进的影响行为，领导 力主要表现在三方面：作决策、带队伍、树影响力1 。 艾伦基思曾这样定义领导，他认为领导就是要创造一种途径，使人们全力 献身，成就非凡2 。 詹姆斯库泽斯和巴里波斯纳把领导力定义为激励组织成员为未来的愿景 和目标共同奋斗的行为3 。因此，可以认为领导力要有一定的预见性、规划性，并 且能够做到有效的沟通与协调。 达夫尤里奇在其研究中认为有效的领导力要共同具备领导力特质和绩效两 方面，即“有效的领导力= 领导力特质：l ：绩效”4 ，说明领导力特质与绩效是相乘 的关系，缺少哪一个都会使领导力效果大打折扣。 在管理学的研究中领导力被定义为通过个人影响力去鼓励员工实现组织的 共同目标。同时，创造核心的文化价值观，在组织范围内与员工沟通组织目标和鼓 舞员工树立追求卓越表现的意愿。 通过上面的分析我们知道，领导就是一种对他人的影响，通过影响其追随者 的行为来达成组织的绩效和目标，这是领导者所特有的功能。这些往往是基于领 导者的专业技能、个人魅力和特质，而不只是基于职位的影响，其主要目的是充 分的发掘追随者的潜力，使其更好的服务于组织。 1 黄勋敬领导力模型与领导力开发北京邮电大学出版社。 2 詹姆斯库泽斯( j a m e sk o u z e s ) 巴里波斯纳( b a r r yp o s n e r ) 著李丽林张震杨振东译领导力 电子工业出版社。 3 詹姆斯库泽斯，巴里波斯纳领导力 m 北京：电子工业出版社，2 0 1 0 。 4 达夫尤里奇杰克曾格诺姆斯莫伍德著王贵亚何西军译吴维朝审绩效导向的领导力一领导者 业绩提升的关键中国财政经济出版社。 2 1 2 领导力模型研究 素质模型就是根据组织的实际情况结合组织的发展战略要求任职者具备一 系列素质要素的组合。素质模型一定要结合企业自身所处的环境、公司的性质、 业务模式等因素进行构建，而且素质模型会随着企业发展阶段的不同，战略目标 盘勺不同需要进行相应的润整，而不是成不变的。素质模型通常由儿个上j 员：工 作及组织发展最相关的要素组成，它可以用来衡量员工相关方面表现情况的关键 因素，并通过此种方式对员工行为进行改进，从而提高工作绩效。 l 、领导力模型理论基础 在企业中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生 优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人在工作中的胜任力水平。 因此，不同的素质都有不同的表现行为。1 9 7 3 年，美国心理学家麦克利兰提出 了著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”就是将人根据个体素质的不同表现划 分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰由以下部分”两部分5 。另外，美国学 者r 博亚特兹( r i c h a r db o y a t z i s ) 对麦克利兰的素质理论进行了大量细致的研究， 提出了“洋葱模型”6 。这两个模型都是研究素质模型的理论基础。 图2 1 素质冰山模型 5 梁建春、时勘：组织的核心胜任特征理论及其人力资源管理，重庆大学学报( 社会科学版) ，2 0 0 5 年4 月。 5 王重鸣、陈民科：管理胜任力特征分析一结构方程模型检验，心理科学，2 0 0 1 年5 月。 难咀评价 易于培养和计价 图2 2 素质洋葱模型 冰山模型中“知识”是指个人在某个领域者多个领域内所掌握的信息，例如 人力资源管理方面的知识。“技能”是指完成某项任务所应具备的能力，例如表 达能力。“角色定位”是指个人对自己未来职业的预期，例如做专家还是管理者。 “价值观”是指个人对事物价值判断的取向，例如献身精神。“自我认知”是指 个人对自己各方面的认识和看法，例如自信、乐观。“品质”是指个人长期具有 的稳定的行为， 例如正直、诚实。“动机”指在一个人做事的内心想法和偏好， 这种想法和偏好引导和决定个人行动，例如成就需要。 从冰山模型中看到，露出水面的是技能知识，这说明在个人的素质中知识技 能很容易被看到并且进行考量。而在水下的部分，尽管很难发现，但是对人的行 为表现影响很大。角色定位、价值观和自我认知属于水下较浅层次的素质；品质、 动机往往是个体更深层次的素质，最难被观察和测量，能够对个体做出的表现产 生根源性的影响，这说明越难被发现的、隐藏越深的其对个体素质的影响就越大， 对管理者的素质也就影响越大。 洋葱模型最外面一层是知识和技能代表最易展现的东西，很容易观察和测量。 最里面的核心是个性和动机，这种素质相对稳定，培养困难，往往也很难改变和 发展。因此在人的素质挖掘中最重要的是对其核心素质的挖掘和培养。 2 、领导力素质模型研究 史蒂芬柯维的“高效能人事的七个习惯”模型，他针对美国历史上近两百 年所出现的一些成功人事及优秀管理者的案例，运用科学的研究方法，总结出了 成功人事的七个习惯：积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、 统合综效、不断更新。 詹姆斯库泽斯五种领导力l o 个使命模型，将领导力归结为如下行为：行为 一、挑战现状( 使命1 ：不断寻找机会，不断创新；使命2 ：敢于冒险和尝试， 不断取得小小成功) ：行为二、描绘共同愿景( 使命3 ：想尽各种办法去激励人 心，并能够制定未来的愿景；使命4 ：能够号召大家为共同的愿景奋斗) ；行为 三、让其他人行动起来( 使命5 ：能够建立合作性目标，建立团队信息，促进团 队团结协作；使命6 ：能够下放权力，并增加别人的实力) ；行为四、以身作则 ( 使命7 ：有个人影响力及决策力；使命8 ：能够将理念化为实际行动，起表 率作用) ；行为五、激励人心( 使命9 ：对他人的贡献及时给予肯定和表扬；使 命1 0 ：创造公共荣誉感精神) ： 美国约翰伍顿建立的成功领导者的金字塔模型也是研究领导力素质模型的 基础。金字塔共分为四层，金字塔第一层两个要素：勤奋和热情；金字塔第二层 四个要素：自我控制力、敏捷、积极、专心；金字塔第三层三大要素：状态、技 能、团结；金字塔第四层三个要素：镇定、自信、最大竞争力；金字塔第五层两 个要素：信念、耐心。 中国科学院课题组经过研究构建了领导力的五力模型，把领导力从感召力、 前瞻力、决断力、控制力、影响力五个方面进行阐述。感召力是领导力的核心； 前瞻力是具备预测能力，预测未来从而把握未来的能力；决断力是对于突发事务 能做出迅速的反应和决策能力；控制力是指能控制组织发展方向和战略方向的能 力；影响力是在品格、才能、知识、情感等各方面对下属或者周围人的影响能力。 图2 3 领导力五力模型 综上所述领导力模型指在特定的环境下，为了能够使组织达到既定的战略目 标，并且推动组织不断向前发展而应采取的领导模式和最好的行动的总和。领导 力模型就是管理者在其胜任条件中的几个要素的综合，是思维，行动，个性特质 的统一体。上述领导力素质模型综述能够为我们针对某个个体企业研究提供理论 参考。 2 1 3 领导力素质模型的研究方法 1 、行为事件访谈法 行为事件访谈法在了解个体行为素质方面是常用的重要工具之一，行为事件 访谈法也称为b e i 访谈法。b e i 访谈法通过记录受访者在典型的行为事件中的思 想及行动的信息来识别判断优秀员工的工作特点。并对记录信息进行整理分析获 得管理者应具备的素质特征。 具体步骤： ( 1 ) 建立项目小组 访谈小组由公司内部具备相关知识、能力、素质的人员组成，一般会请相关 领域的外部专家参与。内部人员比较熟悉公司的环境，对问题的分析能够结合公 司的实际情况，外部专家主要是该知识领域的专家，能够结合公司的情况从更专 业的角度分析，同时也能够看到很多内部员工看不到的问题。 ( 2 ) 拟定访谈大纲 结合公司情况拟定访谈大纲，访谈题目应能够反应问题的实质及针对性，并 具有一定的开放性，行为事件访谈法可以通过之前拟定好的提纲进行引导，然后 进行半开放式回答，这样能够更多了解企业存在的实质性问题，以及问题的关键 所在。访谈者可根据访谈情况追加临时性问题，并对访谈内容进行引导和控制。 ( 3 ) 选定考察样本 根据访谈内容选定访谈对象，访谈对象要从适合、有能力完成问题的优秀样 本中随机抽取。 ( 4 ) 获取访谈资料 在访谈的过程中记录访谈内容，从而获得第一手资料。同时也要查阅公司的 相关资料及行业相关资料，从而对项目的分析更科学、更具体、更具有实际意义。 ( 5 ) 统计分析并构建领导力模型 对所获取的资料运用科学的方法进行统计分析，从而获得更确切的资料，为 模型的建立提供更充分的依据。 ( 6 ) 领导力模型应用及评估 将领导力模型进行具体应用，对其效果进行阶段性评估，并根据试用情况进 行实际调整，形成最终的领导力发展模型。 2 、专家评定法 专家评定法是选取该领域的相关专家，通过对领导力项目作详细分析和比较 从而获得领导力相关指标的方法。专家评定法在应用中需要注意两方面，一方面 专家的权威性以及在该研究上的理论与经验是着重要考虑的问题；另一方面，由 专家进行分析会有一定的主观色彩，应在评定的过程中尽量避免。 具体步骤： ( 1 ) 收集相关条目。 收集大量的研究资料，包括书面文献以及调研内容，对其进行归纳总结。 ( 2 ) 选择专家。 选择该领域比较权威的专家对收集的资料进行分析和评定。 ( 3 ) 编制量表。 经过专家分析评定后，将要素分析结果编制成具体的评价量表。 ( 4 ) 统计分析并构建领导力模型 根据评价量表并结合相关理论知识构建相应的领导力模型。 ( 5 ) 领导力模型应用及评估 将领导力模型进行具体应用，对其效果进行阶段性评估，并根据试用情况进 行实际调整，形成最终的领导力素质模型。 3 、问卷调查法 问卷调查法也称”书面调查法”，是通过填写问卷的形式对所需要信息进行收 集的一种方法。研究者将所要了解的信息编成问题并制作成相应的问卷，通过现 场分发、邮寄或者是电话访问的形式获得受访者对问题的回答。问卷调查法关键 在于如何编写问卷，选择什么样的人群作为调查对象以及对于调查结果如何进行 分析。 具体步骤： ( 1 ) 明确所需信息 研究者通过前期的调查和研究从而确定所需要的信息，同时还可以对问卷本 身的问题做进一步假设，这种假设可以帮助研究其他关系。 ( 2 ) 确定调查问卷的类型及实施方法 1 0 在明确信息的基础上要知道采用何种类型的问卷进行调查，问卷类型有结构 化，半结构化，非结构化等形式，内容有掩饰与非掩饰等的区分。同时还要确定 采取什么方法实施问卷调查，比如邮件、电话、直接发放纸质问卷等形式。如果 一份调查问卷用的是掩饰、非结构化的形式就不适合进行电话形式的问卷调查。 ( 3 ) 确定问题的回答形式 在问题的内容初步确定后，要为问题设定回答的形式，一般有开放式回答、 选择式回答、二者结合三种形式。选择式回答分为单选和多选，在设计选项时一 般认为四级量表或五级量表比较合适。 ( 4 ) 确定问题的措辞 在进行问卷设计时，问卷的措辞很关键，不恰当的措辞可能会使受调查者产 生歧义或是不理解，这对调查问卷的有效性影响很大。避免隐含假设、避免概括 或估计的问题出现。 ( 5 ) 确定问题的顺序 在设计问卷时问题的顺序很重要，一般第一个问题很关键，如果第一个问题 让被调查者很头疼，那么这份问卷很难填下去。一般前部分是比较概括性的问题， 后部分是具有针对性的问题。 ( 6 ) 预测试问卷并修正问卷 问卷设计完成后在小范围内发放对问卷进行测试，测试试卷的实用性，并根 据反馈情况进行修正，然后再大范围正规发放。 4 、标杆企业模型研究 i b m 、摩托罗拉、g e 都是世界做的非常成功的企业，他们很早就意识到领导 力的发展对于公司的发展的重要性，这些公司均以卓越的领导力培养工作而享誉 全球。通过研究他们的领导力模型，我们可以找到一些共同点，同时通过这些公 司的领导力模型的比较，得到优秀的领导者应具备什么样的特质。 ( 1 ) i b m 领导力素质模型 动员执行；能够动员团队 成员执行，达到团队目标 图2 4i b m 领导力素质模型 i b m 的领导力素质模型也被成为三环模型。“对事业的热情”处在最中心位 置，“致力于成功、动员执行和持续动力”这三大要素围绕“对事业的热情”运 转。 环心：对事业的热情。在i b m 看来优秀的领导者应该对个人从事的事业，不 断变化的市场和对客户服务充满了热情，主要包括在对市场关注方面能够充满热 情的描绘出未来的宏伟蓝图：能够结合企业的现实采取有效的、积极的措施进行 应对；能够很兴奋的提出i b m 的改造方案，并对其技术进行深刻的理解。 外环1 ：致力于成功。i b m 从以下三方面考察领导者怎样取得成功：对客户的 洞察；创新性思维；对成功的渴望。 外环2 ：动员执行。i b m 对于一个领导者是否能够带领团队去执行，并能够达 到既定目标从以下四方面进行评价：带领团队能力、直言不讳、协作、决策能力。 外环3 ：持续动力。领导者是否有持续的动力主要从以下三方面阐述：制定组 织未来发展规划；能够培养更多更优秀的人才；个人有突出的贡献。 ( 2 ) 摩托罗拉领导力素质模型 摩托罗拉的领导力素质模型为“4 e s + i e ”，即核心为e t h i c s ( 职业操守) ， e n v i s i o n ( 高瞻远瞩) 、e n e r g i z e ( 激情互动) 、e d g e ( 果断决断) 、e x e c u t e ( 执 行力) ，围绕着职业操守。 职业操守：就是道德行为，领导者在开展工作中能够严守道德行为，严格自 律，避免个人情绪影响工作。 高瞻远瞩：领导者要能够有长远的视角，战略眼光进行前瞻性规划。 激情互动：做每项工作都充满热情，并能够激励周围的人使他们也拥有热情 完成组织目标，创造一个很有激情的工作氛围并愿意为工作奉献的环境。 果断决策：能够切实有效抓住问题所在，并能够做出行之有效的决策，以高 标准严格要求组织，以客观的方式表示不满。 执行力：能够将计划有效、高效的付诸于行动，而不只是空谈。 ( 3 ) g e 领导力素质模型 g e 的领导力素质模型可以用“4 e + p ”来概括，即e n e r g y 、e n e r g i z e 、e d g e 、 e x e c u t e 、p a s s i o n 。 e n e r g y ( 活力) ：g e 的活力是指个人在做任何事情都充满干劲，不断战胜逆 境，对颓事物积极参与，以积极的心态对待。 e n e r g i z e ( 鼓动力) ：能够激发和活跃周围的人并开发他们的能力，使大家 积极参与到工作中，而且善于将自己的思想表达出来以期使周围的人能够认同并 愿意参与。韦尔奇认为，这种力量能够影响周围的人，使得他们能够跟随并行动 起来。同时韦尔奇强调，激励他人不仅仅只在于演讲一般的慷慨陈词，更需要精 通相关业务领域，这样才熊更有说服力。 e d g e ( 决断力) ：是指做事情能够很快、很敏锐的做出判断和决策，它是一 种内在的驱动力、决断力，即是一种坚定的信念和勇敢的主张。 e x e c u t e ( 执行力) ：能够将自己的构想付诸行动，并能为之寻找切实可行的 方法，将构想转化成实际的成果，在这个过程中要能够克服很多阻力和困难，执 着的向前推进，并最终完成目标。 p a s s i o n ( 激情) ：做事情是真正发自内心的兴奋感，能够很有冲劲，会感染 周围的人。 通过对上述知名企业领导力素质模型的研究、对比分析，我们能够总结出构 建领导力素质模型就是要在领导力的要素、测评、挖掘、培养上形成统一的标准， 在提升管理者领导力的同时提高企业凝聚力、核心竞争力。另外，在构建领导力 模型上要结合企业的实际情况和企业自身文化。 2 1 4 领导力研究综述小结 随着领导力理论的不断发展完善，领导力素质模型的方法和手段也越来越丰 富。领导力素质模型体系的测评和研究方法会随着管理技术的进步，借鉴更多的 理念和方法形成相对完善的体系。 构建领导力素质模型不能片面的追求关注领导者个人，要将领导者与组织相 结合，有效的领导力素质模型要能通过领导者的领导力提升进而更好的完成组织 的绩效和目标。同时，构建领导力素质模型是为了更好的服务于组织，必须在理 论研究基础上结合本企业的实际情况进行构建，否则一味的生搬硬套不仅达不到 提升效果，可能还会将组织推向灭亡。因此，企业建立领导力素质模型的目的、 关键点和作用总绐如下： 1 、领导力素质模型建立的目的：能够使中高层管理者有统一的战略思想， 提高企业凝聚力、竞争力和效率。企业在不断提升领导力水平的同时，也是 在打造一流的核心团队，为建立更优秀的企业文化奠定基础。 2 、实施领导力模型的关键点：首先，制定方案要符合企业文化，并且能 够有效的落地。领导力素质模型的构建就是基于企业实际情况出发，基于企 业文化出发，因此领导干部的素质与能力也要符合公司的企业文化，并能够 为此愿景与目标付诸有效的行动。然后，将领导力素质模型与人力资源的发 展结合起来。将领导力模型的各项标准作为领导干部的选、用、育、留的考 核标准，不仅为管理者的任免提供科学的依据，同时也能形成规范化的人才 培养机制。 3 、领导力素质模型建立的作用：第一、为管理者岗位的选拔和调整提供科 学的标准和依据。在进行干部提拔和调整过程中能够通过领导力模型对任用 者进行评估，评估其是否已经具备相应素质及能力，避免无标准可循只凭主 管臆断进行提拔或调整，从而给公司的发展带来不利的影响。 第二、为后备人才提供评估依据，从而有针对性的培养，快速提升后备人才 的素质和能力。领导力素质模型也为领导干部培养标准提供了科学的依据， 依据模型形成科学的培训体系，阶梯式的、持续性的为企业培养人才，输送 人才，保证企业的发展壮大。 综上所述，对于领导力素质模型体系的构建，应该充分结合企业的实际情况， 并利用相关的理论知识，设计规划最佳的模型体系，并运用合理科学的研究方法， 采用定性与定量相结合的方法进行研究，使得领导力素质模型体系更加科学合理， 能为企业管理者在各方面的考核与测评以及能力的提升提供可靠的决策依据。 第3 章a 公司关于领导力素质模型的构建 3 1 案例背景介绍 3 1 1 公司概况 a 公司是一家能源设备生产企业，成立于2 0 0 6 年3 月，注册资本3 亿多，是 某市的高薪科技企业。a 公司隶属于某科技股份有限公司，该股份公司成立子1 9 9 8 年，专业致力于大型能源设备的研究开发与生产制造，是行业内最早进行自主研 发、生产制造的企业。近年，在国家大力发展新能源行业的背景下a 公司得到快 速的发展，并在行业内占据了领先的地位。 a 公司的业务模式从研发、设计到制造生产形成一体化经营，产品除了在中 国市场得到广泛的应用，还打入了欧美等海外市场。公司拥有员工几千人，本科 以上学历的员工占员工总数的一半以上。公司非常重视人才的引进和培养，吸引 了很多知名大公司的管理人才和技术人才的加入。 3 1 2 业务领域 a 公司的业务领域涉及新能源设备的研究、开发与生产制造，以及为新能源 提供整体解决方案，包括为客户提供咨询、整体项目实施、售后运维等服务内容， 公司秉承“为客户创造最优的服务，最大的价值”的理念开展业务，为客户提供 完美的方案与服务。 3 2 企业发展现状概述 由于新能源市场早期的发展提供了有利的时机，竞争对手相对较少，加之国 家政策的大力扶植，a 公司的发展速度非常快，利润连年增长。在企业规模不断 发展壮大的同时，公司更多注重业务发展，疏于对管理的加强，使得a 公司在管 理上出现很多问题，如管理制度不完善、组织流程设计不合理、绩效考核不完善、 管理者个人素质能力跟不上、沟通协作能力弱等问题。而随着市场的不断开放与 发展，出现了更多的竞争对手。对外界市场变化反应缓慢，内部管理不足使得a 公司业绩开始下滑，甚至近两年出现亏损的现象，可以说a 公司真正的“冬天” 来临了。面对企业规模不断扩大，内部管理机制跟不上，加之外部竞争对手的不 断强大的局面，使得a 公司越来越意识到自己管理的薄弱，建立一支高水平的管 理队伍已经迫在眉睫。 3 。3 公司领导力模型构建实例 领导力水平的建立与提升一般分为两部分：第一部分为个人提升领导力策略， 包括：1 、决断力的自我培养；2 、创新力的自我培养；3 、敏锐力的自我培养：4 、 控制力的自我培养；5 、授权与培育下属意识的自我培养；6 、沟通能力的自我培 养；7 、执行力的自我培养：第二部分为组织提升领导力水平策略，包括：1 、确 定组织领导力培养和提升的目标；2 、远景规划与战略制定能力；3 、团队建设方 面；4 、业务目标方面；5 、决策能力目标。 基于以上两个层面进行a 公司领导力素质模型的构建。a 公司把领导力素质 模型作为整个领导力的发展的基础，根据对a 公司的整体分析将其整个领导力的 发展大致概括为三个阶段：首先，要构建领导力素质模型，有了模型，才会有测 评、选拔和培养管理者在领导力方面的标准，这是领导力发展的基础，也是最重 要的环节。其次，投入人力物力建立测评与发展中心。最后，将领导力素质模型 在测评和发展中加以应用并根据实际情况进行调整，使模型能够真正落地。本论 文将着重研究第一阶段领导力素质模型构建过程。 3 3 1 访谈调研 访谈调研通过访问人与受访人面对面的交谈，能够获得很多非既定的信息。 通过对a 公司的各项资料研究以及实际情况的了解，依据拟定好的访谈提纲对选 定的访谈对象进行访谈，并要求其对具体的事件进行详细的描述，并对访谈内容 详细记录。通过行为事件访谈方式，访谈者引导受访者对问题进行半开放式回答， 访问者适当控制回答范围。 访谈对象的选定为公司高中基层人员。高层管理者为各个领域的负责人，包 括财务部、运营部、职能部、生产部等。由于高中层管理者已经意识到了公司存 在的问题并希望能够用有效的方法去解决问题，所以他们对于领导力模型的研究 很重视，能够以相对更客观的态度对相关问题做出描述和评价。中层管理者从各 部门负责人中随机抽取，员工则从一些高素质、优秀的员工中随机抽取，这样能 够提高获取信息的有效性。 3 3 2 访谈分析 访谈结束后，所有的访谈记录将会集中起来，并整理出来。整理过程中不应 当加入主观判断，而应当保持原貌。完成上述工作，由有经验的访谈人员进行素 质编码提取和出现频率统计。 从被访谈者的访谈记录巾提取和编码出素质要素，这有赖于分析者的经验和 能力。分析者利用相关软件和现有的素质辞典数据库，对被访谈者的行为进行抽 象，即将行为或描述归类，对所挑选的文字单元进行分析，找出所有隐含在这些 资料中的素质元素，并对其进行命名和编码。a 公司访谈调研整理出的统计结果 如表3 1 所示。 表3 1 要素分类编码表 项目类别素质名称提及频率 有效沟通 1 5 对未来的洞察 1 0 执行能力 4 个人基本素质 适应性 5 决策能力2 推动变革 7 员工培养3 干部队伍整体发展跟不上公司发展规模 1 3 管理者整体素质 缺少下属关怀 3 融入性差 3 系统性培养 9 储备性培养 3 公司对管理者机制 延续性培养 4 缺乏职业化 4 续表要素分类编码表 岗位不明确1 3 人岗不匹配 5 流程复杂2 公司自身体制 管理规范性差 2 组织设计不合理 5 文化建设不成熟5 3 3 3 问卷调研 为了更好的、更有效的深入了解相关情况，在访谈基础上通过对公司具有高 素质的中基层员工进行问卷调查，加强所掌握资料的有效性，这有助于一手资料 的获得，为领导力素质模型的建立提供更可靠的参考依据。 基于对a 公司的各项资料的深入了解访谈，由专家对问卷的题型进行设计， 问卷主要采取选择题，用打分的方式，采用四级量表法的形式。在正式问卷发放 前进行小规模试调查并根据反馈对内容进行修订确保问卷的有效性。调查问卷见 见附录a 。 1 、问卷发放对象 问卷发放对象的选择都是主要部门具有高素质的员工，所谓高素质指自身拥 有较高学历，能够有足够的技能胜任工作，同时具备很先进的管理思想，能够从 公司的发展出发，相对客观的做出评价，这样更能加强样本的有效性。 2 、问卷统计分析 首先对量表a 1 、a 2 的信度和效度进行检验。对信度的检验，量表a l 总量表 a l p h a 信度系数为0 9 1 1 ，其中总量表a 1 现有水平a l p h a 信度系数为0 8 2 8 ，总 量表a 1 应具有水平a l p h a 信度系数为0 7 3 ，总体说明总量表a 1 的信度还是非常 高的。量表a 2 总量表a l p h