（工商管理专业论文）科研院所员工激励问题研究.pdf

摘要 在计划经济向市场经济转型的过程中，科研院所的有效运作和科学管理将面 临巨大挑战。本文探讨了科研院所在管理方面特别是人员激励、考核方面存在的 问题，并提出了相应的解决办法。 目前，我国科研院所普遍推行项目管理模式，但在人员激励、考核方面却无 法真正适应这种制度，设计单位在人员培训方面做的也还不够完善，这对于人员 激励和提高科研院所的总体水平是不利的。再者，如何兼顾短期激励与长期激励， 这是值得深入考虑的。一般认为股权激励是一种有效、长期激励方式。 本文在对员工激励理论、知识型员工激励因素作了深入论述、分析的基础上， 通过分析我国设计单位人力资源激励制度的现状，对我国科研院所员工激励制度 目前存在的问题、对策和未来发展作了一个深入而全面的阐述，为我国设计企业 人力资源管理理论的发展与实践提供了借鉴。只要我们放开眼界，虚心学习，勇 于实践，中国设计企业的管理腾飞指日可待! 关键词：知识型员工 激励机制 a b s t r a c t t h ee f f e c t i v eo p e r a t i o na n dm a n a g e m e n to fr e s e a r c hi n s t i t u t e sa r ef a c i n gg r a t e c h a l l e n g e sd u r i n gt h et r a n s i t i o nf r o mp l a n n e de c o n o m yt om a r k e te c o n o m y t h e p r o b l e m si nm a n a g e m e n to fr e s e a r c hi n s t i t u t e s ，p a r t i c u l a r l yp e r s o n n e le n c o u r a g e m e n t a n da s s e s s m e n ta r ed i s c u s s e da n dt h ec o r r e s p o n d i n gs o l v i n gm e t h o da r ep r o p o s e di n t h i sp a p e r c u r r e n t l y ，p r o j e c tm a n a g e m e n tm o d eh a sb e e nw i d e l yu s e di nt h er e s e a r c h i n s t i t u t e so fo u rc o l m t r y , b u tp e r s o n n e li n c e n t i v ea n da s s e s s m e n tm e c h a n i s m sc a nn o t r e a l l ya d a 讲w i t ht h es y s t e m a n dp e r s o n n e lw a i n i n gh a sn o tb e e np e r f e c t , t h u si tn o t b e n e f i c i a lt op e r s o n n e li n c e n t i v ea n di n c r e a s eo fo v e r a l ll e v e lo fi n s t i t u t e s m o r e o v e r , i ti sw o r t hc o n s i d e r i n gh o wb o t hs h o r t - t e r mi n c e n t i v e sa n dl o n g - t e r mo n e sa r ef o c u s e d o na tt h es a m et i m e s t o c kr i g h ti su s u a l l yc o n s i d e r e dt ob ea ne f f e c t i v ea n dl o n g - t e r m o p t i o nf o ri n c e n t i v e 0 nt h eb a s eo fp r e s e n t a t i o no fp e r s o n n e li n c e n t i v et h e o r ya n dt h r o u g ha n a l y s i so f t h ec u r r e n ts t a t eo fh u m a nr e s o u r c ei n c e n t i v es y s t e mi nt h er e s e a r c hi n s t i t u t e so fo i l y c o u n t r y ，t h ee x i s t i n gp r o b l e m s ，s t r a t e g ya n d f u t u r ed e v e l o p m e n tf o rp e r s o n n e l i n v e n t i v es y s t e ma r ed i s c u s s e d ，p r o v i d i n gt h er e f e r e n c ef o rt h ed e v e l o p m e n ta n d p r a c t i c eo fh u m a nr e s o u r c et h e o r y i nd e s i g ni n s t i t u t e s k e yw o r d s ：i n t e l l e c t u a l s t a f f i n c e n t i v e s y s t e m 第一章绪论 第一章绪论 1 1 选题背景及意义 在计划经济向市场经济转型的过程中，科研院所面临着转为企业或即将转为 企业的新形势，其有效运作和科学管理将面临巨大挑战，特别是员工激励如何适 应新形势要求、满足科研院所发展需要，是一个亟待探讨、解决的问题。 某省石油化工设计研究院具有我国科研院所从计划经济向市场经济转轨过 程中表现出的典型特征：1 9 8 4 年前为纯事业单位，由国家拨款；1 9 8 4 后实行“自 收自支、自负盈亏”后，基本转换为事业单位企业化运作；1 9 9 9 年后，随着国家、 行业改制政策的出台，改制成科技型企业。这一历史背景对于我们研究解决目前 科研院所员工激励问题具有重要现实意义。 有关管理方面的研究浩如烟海，但专门针对我国科研院所现状、有关设计人 员激励方面的管理研究还很欠缺。 目前，我国科研院所普遍推行项目经理负责制，但在人员激励、考核方面却 无法真正适应这种制度，在人员培养方面还不够完善，这对于人员激励和提高科 研院所的总体竞争力是不利的，再者，如何兼顾短期激励与长期激励，这是值得 深入考虑的；激励与考核是紧密相连的，考核要与激励机制相适应，考核是评价 员工绩效，与他们共享反馈信息和寻求改善绩效途径的过程：股权激励是一种有 效的长期激励方式，科研院所应根据自己的实际情况选择适合自己的方案，可以 考虑这样的原则，即：职工参股、骨干控股、经营层持大股，这样，便完全实现 了产权清晰和产权结构的多元化，使企业与个人的利益一体化，真正调动广大设 计人员的积极性，更有利于科研院所参与市场竞争。 本文试图通过对科研院所员工激励问题的研究，为我国科研院所的有效管理 提供一种思路，同时，希望对其他企业有借鉴意义。 1 2 本文写作内容、方法及创新点 本文结合在科研院所的工作体会，在对员工激励相关理论进行深入论述的基 础上，分析我国科研院所员工激励现状，对目前存在的问题、对策和未来发展进 行一个深入而全面的阐述。 本文分五章。第一章介绍选题背景和意义，写作内容、方法及创新点；第二 第一章绪论 章进行激励相关理论的概述，通过阐述激励过程、重要作用、原则、方法，考核 以及关于股权设计等内容，为后续研究、探讨提供理论支撑；第三章对知识型员 工激励因素进行分析，对激励机制构建进行阐述，在分析知识型员工特点、需求 的基础上，提出知识型员工激励机制的构建原则、方法等；第四章进行科研院所 现行激励机制的实证研究，阐述某省石油化工设计研究院概况和激励机制现状、 我国科研院所的激励机制现状及问题分析、国外设计企业的激励模式借鉴，提出 科研院所员工激励对策；第五章，阐述通过本文研究得出的结论，并对结论的局 限性进行分析。 本文以阐述基本概念为后续论述提供理论支撑，分析现状提出问题，针对问 题、对照理论、提出对策。从个例上升到一般，将理论应用到实践。 本文主要通过对我国科研院所员工激励目前存在的问题、对策和未来发展所 做的深入而全面的阐述，从实际应用角度对科研院所普遍存在的一些管理问题进 行了研究和探讨，为我国科研院所人力资源管理理论的发展与实践、科研院所的 有效管理提供一种思路和借鉴。 本文解决的关键问题与创新之处在于通过本文研究得出如下结论： 第一，为了真正做到项目经理负责制，适应矩阵化的组织结构，激励、考核 体系也应当是矩阵化的。它应包括纵向的人事考核与横向的项目考核两个相对独 立的考核体系。在不同的体系中，各个考核客体的角色定位、工作职责、考核指 标、分配机制上都应该自成体系。 第二，要重视对设计人员的培训。这对于人员激励是很重要的，只有这样， 设计企业才会不断增加竞争力。为此，企业要根据自身的实际情况制定总体培训 方案，要认真进行培训需求的分析，包括对培训的必要性、培训对象、目标、时 间、地点、方式以及培训评估、监督的分析。同时，科研院所要建立培养与使用 相结合的制度。培养是手段，使用是目的。只有将培训和使用有机地结合起来， 才能实现培训效益的最大化。 第三，要兼顾长期利益与短期利益。在科研院所运行过程中，针对一些短期 利益比较好、提成比例高、标的额大的项目，人人都抢着做，而短期效益差、标 的额小的项目( 这些项目往往却具有很强的连带效应，有利于单位长期发展以及 其他项目的争取) ，却没有人愿意做的现象，可以考虑设定内部调整系数，同时， 2 第一章绪论 也可考虑在考核体系之外设置专项奖励机制。 第四，可以通过股权进行长期激励。科研院所应根据自己的实际情况选择适 合自己的方案。可以考虑这样的原则：职工参股、骨干控股、经营层持大股。这 样，便完全实现了产权清晰和产权结构的多元化，使企业与个人的利益一体化， 真正调动广大设计人员的积极性，更有利于科研院所参与市场竞争。 第二章激励相关理论概述 第二章激励相关理论概述 2 1 激励 所谓激励，就是激发鼓励人的行为动机，使人做出努力的行为，从而有效完 成预定目标的过程。通俗地说，就是调动人的工作积极性。员工激励是管理的重 要方面，其重要性不仅表现在使员工安心、积极工作这种作用上，同时还表现在 使员工认同和接受本企业的目标与价值观、对企业产生强烈归属感的作用上。 2 1 1 激励过程与重要作用 在实际生活中，常常有这样的情况：能力相当的人会做出不同的工作成绩， 甚至能力差的人可能比能力强的人成绩更好。之所以会出现这种情况，原因是多 方面的，但最主要的是由于激励的程度和效果不同所致。一般来说，人的工作成 绩主要受两个因素影响：一是能力，二是动机激发程度。它们的关系为： 工作成绩= 能力x 动机激发程度 由上式可以看出，一个人工作成绩的大小取决于其能力和动机激发程度的乘 积，能力越强，动机激发程度越高，工作成绩就越大。在这两个影响因素中，能 力是个人的心理特征，其提高需要经过一个过程，而动机激发则是较易变化而且 可以控制的因素。所以，在一般情况下，工作成绩与动机激发程度成正比，能力 稍差，可以通过激发工作动机来弥补。在实际工作中，能力不怎么强的人，通过 自己刻苦努力而取得较高成就的例子是屡见不鲜的，其原因就是这些人有着强烈 的工作动机或内驱力。因此，提高人们工作成绩的关键，是如何通过激励调动起 人的积极性。能力再强，但若不能进行有效的激励，也难以取得良好的工作成绩。 第一，从诱因和强化的观点来看，激励就是将外部适当的刺激( 诱因) 转化为 内部心理动力，从而强化( 增强或减弱) 人的行为。 第二，从内部状态来看，激励是指人的动机系统被激发起来，处在一种激活 状态，对行为有强大的推动力量。 第三，从心理和行为过程来看，激励主要指由一定的刺激激发人的动机，使 人有一股内在的动力，从而向期望的目标前进的心理和行为的过程。未满足的需 要是激励过程的起点，由此而引起个人内心( 生理上或心理上) 的激奋，产生目标 4 第二章激励相关理论概述 导向和目标行动，导致个人从事满足需要的某种目标行动，达到了目标，需要得 到满足，激励过程也就宣告完成。然后新的需要发生，又引起新的行为和新的激 励过程。 激励作为过程都是由需要未满足开始的，因目标实现、需要满足而告终。激 励过程均包含三种基本变量之间的相互关系( 即：a t 激变量；需要、动机、个性 等机体变量；行为反映变量) 。因此人的行为的激励过程，就其本质来说，就是 由刺激变量( 目标、诱因等) 引起机体变量( 个体需要与动机等) 产生激活与兴 奋状态，从而引起积极的行为反应，实现目标，提高工作效率。 在传统的组织和人力资源管理中，激励的作用根本没有得到足够的和统一的 认识，管理者们只是自觉或不自觉地运用激励手段，进行人力资源的管理和开发 工作。但随着“人”的因素在组织生存和发展中的作用日益提升，人们越来越发 现作为组织生命力和创造力源泉的“人”的状态往往直接影响着组织的面貌，其 作用主要表现在以下几个方面： 第一，激励是实现企业目标的需要。企业的目标，是靠人的行为实现的，而 人的行为是由积极性推动的。实现企业的目标，要有人的积极性、人的士气。当 然，实现企业的目标，还需要其他多种因素，但不能因此而否定、忽视人的因素。 不能因其他的因素重要，而否定人的积极性这种关键因素。 第二，激励是充分发挥企业各种生产要素效用的需要。企业的生产经营活动 是人有意识、有目的的活动。人、劳动对象、劳动手段是企业的生产要素，在这 些要素中，人是最活跃、最根本的因素，其他因素只有同人这个生产要素相结合， 才会成为现实的生产力，才会发挥各自的效用。因此没有人的积极性，或者人的 积极性不高，再好的装备和技术、再好的原料都难以发挥应有的作用。 第三，激励可以提高员工的工作效率和业绩。激发人的积极性，是古今中外 政治家、军事家、思想家、管理学家们都十分重视的问题。据美国哈佛大学威詹 姆斯研究，实行计件工资的员工，其能力仅发挥了2 0 3 0 ，若在其受到充分 激励时，其能力可能发挥n 8 0 9 0 ，即能完成相当于原来三、四个人的工作 量。 所以，通过激励可以激发员工的创造性与革新精神，提高员工努力程度，取 得更好的业绩。日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，结果仅1 9 8 3 年一年， 5 第二章激励相关理论概述 员工就提了1 6 5 万条建议，平均每人3 1 条，为公司带来y 9 0 0 亿日元的利润，相当 于当年总利润的1 8 。 第四，激励有利于员工素质的提高。提高员工素质，不仅可以通过培训的方 法来实现，也可以运用激励的手段达到。企业可以采取措施，对坚持学习科技与 业务知识的员工给予表扬，对不思进取的员工给予适当的批评，并在物质待遇、 晋升等方面区别考虑，这些措施将有助于形成良好的学习风气，促使员工提高自 身的知识素养。员工在激励措施的鼓舞下，为了能取得更好的工作绩效，必定会 主动熟悉业务，钻研技巧，从而提高自身的业务能力。 2 1 2 激励的原则与方法 不同企业由于实际情况不同，都会有自己的激励政策和措施。激励政策与其 他人力资源政策的不同之处在于：激励政策有更大的风险性，如果它不给公司带 来正面的影响，就很可能带来负面的影响。所以，在制定和实施激励政策时，一 定要谨慎。激励是有一定的原则和规律可循的，如果我们在制定和实施激励政策 时能够注意这些原则，就能更大限度地提高激励的效果。 首先，激励要因人而异。由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策 起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也 会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人 而异。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么， 将这些需要整理、归类，然后制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求。 其次，激励要做到奖惩适度。奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增 加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的 欲望；奖励过轻则起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重 会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚 过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。 再次，激励要做到公平合理。公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工 感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。 取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工， 也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。 管理者在处理员工奖惩问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和 6 第二章激励相关理论概述 喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视 同仁，不能有任何不公的言语和行为。 第四，我们要奖励员工积极的行为。如果我们奖励错误的事情，错误的事情 就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时就会被管理者 所忽略。管理学家米切尔拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励 不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的若干方 面： 一是奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行为。 二是奖励承担风险而不是回避风险的行为。 三是奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为。 四是奖励果断而不是光说不练的行为。 五是奖励多动脑筋而不是一味苦干的行为。 六是奖励使事情简化而不是使事情复杂化的行为。 七是奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者。 八是奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作。 九是奖励忠诚者而不是跳槽者。 第五，激励要注重时效性。激励要及时地进行，从而尽早满足员工的尊重需 要和自我实现的需要，这样才能最大限度地激励员工。 在不同的组织中，我们应针对不同的对象采取不同的激励方法。在实际工作 中，员工激励的主要方法有以下几种： 第一，目标激励。所谓目标，实际上就是人期望达到的成就或结果。人是有 意识的，所以人的行为的特点是具有目的性的。有人曾经说过，伟大目的可以产 生伟大的精神和伟大的毅力。 第二，榜样激励。榜样激励，也叫做典型示范，就是通过榜样( 先进典型) 来教育职工、鼓舞职工、激发职工积极性的一种方法。榜样是一面旗帜，具有一 定的生动性和鲜明性，容易引起人们在感情上的共鸣。同时，有了榜样，使得大 家学有方向，赶超有目标，而且看得见、摸得着，说服力强，号召力大。在运用 榜样激励的过程中，要注意以下几点： 一要确保榜样的真实性。宣传榜样时，一定要实事求是，材料要准确可靠， 第二章激励相关理论概述 评价和结论都要恰如其分，不要任意渲染，说得十全十美，这样不仅不能达到激 励他人的目的，而且还会引起他人的不满和不服，起到相反的效果。 二要注意对榜样的爱护和培养。首先，要爱护榜样，不要使他们的心理长期、 时刻处于紧张状态，负荷过重，要帮助他们正确处理好生活中的各种问题。这样 才能使之健康成长，做出更大的贡献。另外，还要注意加强对榜样的培养，使他 们更加完善，从而更好地发挥榜样激励的作用。 三要引导大家向榜样学习，及时提出学习的e t 的和要求，真正树立起向榜样 学习的良好风气。要号召大家学习榜样的精神，把榜样的崇高品德融化在自己的 工作、生活之中。 第三，民主激励。要让职工群众参与决策、管理和监督，鼓励和支持职工提 建议、出主意、想办法，并给予重视，积极采纳，广泛充分地发扬民主，这就是 民主激励。民主激励的关键是管理者要开明，要允许、鼓励和支持职工提意见和 建议，尤其要鼓励和支持职工提不同意见和反对意见，尊重职工的首创精神和独 到见解，对职工的合理意见和建议及其创造性见解，要积极采纳，并给予及时的 宣传，从而激发职工的民主意识。否则，就会阻塞言路，挫伤职工的积极性。民 主激励，是激励职工积极性的一种重要方法，具有重要意义。他既有利于管理者 发扬民主作风，密切联系职工群众，又有利于科学决策，更有利于激发职工的主 人翁精神，积极主动地做好各项工作。 在运用民主激励方面，国内外都有许多成功之鉴。日本松下公司开展合理化 建议活动，有效地鼓励了职工的积极性。 第四，情感激励。情感是影响人们行为的最直接的因素之一。有情方能吸引 人、打动人、教育人。良好、和谐的情感关系，是维持集体凝聚力的前提条件。 在一个组织里，领导与职工之间的关系，职工与职工之间的关系，直接影响着集 体绩效。亲密、融洽、协调的情感关系可以使工作效率倍增，紧张、失调的情感 关系则使工作延误甚至失败。情感激励就是通过领导关心职工的切身利益，建立 良好的情感关系，来激励职工的积极性和主动性，从而提高工作效率，实现预定 目标。 第五，奖惩激励。奖惩激励，就是通过制定公平合理的奖惩制度，来激励职 工积极性的一种方法。 第二章激励相关理论概述 奖励，是对人的某种正确行为给与肯定和表扬，以进一步激励职工的积极性。 奖励的形式可分为物质奖励、精神奖励以及二者的结合。为了发挥奖励的效果， 充分调动职工的积极性，要注意以下几点： 一要善于把物质奖励与精神奖励结合起来。物质奖励在一定条件下是必要 的，精神奖励往往比物质奖励更能调动人的积极性，激发人的自尊心、成就感与 责任感。 二要创造良好的奖励的心理气氛，要创造一种“好的使人羡慕，坏的使人厌 恶”的氛围。颁发奖金、奖品要在良好的气氛下进行，以提高物质奖励的精神价 值。 三要奖励及时。这不仅能充分发挥奖励的作用，而且能使职工增加对奖励的 重视。 四要奖励方法有变化。一般来说，新颖、变化的奖励能发挥更大的激励作用。 惩罚，是对人的某种错误行为予以否定和批评，使人消除这种行为。惩罚得 当，不仅能消除人的不良行为，而且能化消极因素为积极因素。为了发挥惩罚的 作用，需要注意以下几点： 一是惩罚要合理，使受惩罚者心服； 二是惩罚要与教育结合，达到惩前毖后、治病救人的目的： 三是对职工的一般错误，惩罚宜轻不宜重。从宽惩罚，易使职工感到内疚， 可避免产生抵触情绪，并且易于产生奋发的心情； 四是惩罚要分析个人不同的个性与所犯错误的性质，采用不同的方式。 以上几种激励方法，可综合运用，以更好地激励职工的积极性。 在管理实践中，盲目的激励对企业来说既“劳民伤财”，又对员工起不到真 正的激励作用。因此不同的单位可以根据本单位的特点采用不同的激励机制，例 如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮 换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工 作的热情和积极性。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指 出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着 重要的作用。其次，可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认 同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国科研院所职工参与企业决策 9 第二章激励相关理论概述 和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过职代会参与单位重大决策较为普遍。 现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西 方的企业中也普遍采用，例如美国i b m 公司有一个“百分之百俱乐部”成员，他 和他的家人被邀请参加隆重的集会，结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐 部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用员工的 荣辱需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适 合本单位背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这 样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发员工的积极性和创造性，使企 业得到进一步的发展。 另外，还应考虑员工个体需求，实施差别化激励。如何对科研院所中的个人 实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动 机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段， 员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他 们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。 例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发 展；在年龄方面也有差异，一般2 0 一3 0 岁之间的员工自主意识比较强，对工作条 件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而3 1 - 4 5 岁之间的员工 则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历 的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精 神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需 求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注 重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同， 因此单位在制定激励机制时一定要考虑到科研院所的特点和员工的个体差异，这 样才能收到最大的激励效力。 不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同 需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会 时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很 多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主 导需求，才能进行有效的激励。 还可奖惩并用，引入末位淘汰机制。随着我国改革开放的深入发展和市场经 1 0 第二章激励相关理论概述 济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些 国有企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践 中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职 工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。激励之有效，原因在于人们在事 关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面 临危机的压力转变为动力。可以想象，人们在降低收入、失去工作等威胁面前， 定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对员 工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞 退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的 工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。 2 2 中外激励理论及其发展 2 2 1 中国古代的激励方法 早在西方激励理论提出两千多年前，中国古代的政治家、军事家、思想家就 总结治国统兵实践经验，提出了一系列激励的方法。 第一， 激励下属“士为知己者死”。这就是管理者、统治者关心、爱护下 属，满足下属生存和发展特别是心理情感的需要，与之成知己和至交，从而使下 属不遗余力地为自己出力和服务。 第二，“赏不可不平，罚不可不均。这是指管理者、统治者要赏罚严明， 善于通过奖赏和惩罚这两种正、负强化激励手段，来达到鼓励先进，鞭策后进， 提高绩效的目的。爱护下属不是溺爱，必须有必要的褒扬和处罚，恩威并施。赏 罚的关键是要严明、公正。 第三，“任贤律己”，“身先士卒”。这是说管理者、统治者要知人善任， 严于律己，身先士卒，以自己的榜样感染和激励下属。 第四，“上下同欲者胜”( 孙武谋功篇) 。这属于目标激励，即管理者、 统治者，引导上下心往一处想，劲往一处使，为实现特定的目标而不懈努力。“上 下同欲”是作用极大的激励方法。 2 2 2 西方激励理论及其发展 1 9 世纪末2 0 世纪初，西方对管理活动进行了系统研究，产生了管理理论。西 方管理理论经历了从把人看作是“经济人”到把人看作是“社会人”、“自我实 第二章激励相关理论概述 现人”、“复杂人”的演变过程。由于对人的假设这一前提不同，提出的理论不 同，主张的激励方法也就不同。 第一，胡萝h 加大棒。最初西方产生了以泰勒为主要代表人物的古典管理理 论。该理论把人假设为“经济人”，认为人的行为是在追求本身最大的利益，工 作的机制是为了获得经济报酬，因而主张实行刺激性的工资报酬制度差别计 件工资制。泰勒研究分析了工时，制定出一个定额或标准，然后根据工人是否完 成其定额而采取不同的工资制，以鼓励工人努力工作，完成定额。他还认为，人 的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的 感情。为此提出了一系列的管理控制制度，对违纪者进行处罚。人们把这种激励 方法称为“胡萝h 加大棒”的方法。 第二，满足“社会人”的需求。“胡萝 加大棒”的方法后来逐渐暴露出 其局限性。到本世纪2 0 年代前后，美国梅奥等人依据霍桑试验的材料提出了“社 会人”的假设，初创了行为科学。这种理论认为，人不单纯只追求物质和金钱， 他们还追求人与人之间的友情、安全感、归属感等方面的社会和心理的需要。满 足人的社会需求，往往比经济报酬更能调动人的积极性。工人的社会需求的满足 程度决定他们生产率的高低，物质刺激只具有次要作用。因而主张采取多种办法 满足“社会人”的需求。如，创造良好的人际关系、明确人的责任、使做出成绩 者得到提升、使人得到重视和发展，等等。 第三，寻找人的自我实现。上世纪四十年代末，西方盛行“自我实现人”的 假设。其核心思想认为人都有一种想寻求工作上的意义，充分发挥自己的潜能， 实现自己的理想，即“自我实现”的欲望。主张创造一种适宜的工作环境，促使 人们的潜能得到充分发挥。“自我实现人”的观念使激励方法有了根本性的改变。 前面两种方法都是从外部条件来满足人的需要，即实施外来的激励。这种理论认 为，外来的激励和控制会对人产生一种威胁，造成不良后果。它主张内部激励， 即通过自我激励和自我控制来调动人的积极性，满足人的自尊需要和自我实现的 需要，这样人就会获得长足和持久的工作动力。 第四， 多种激励方法并用。6 0 年代末7 0 年代初，美国心理学家和行为科学 家沙因提出了“复杂人”的假设。上面所述的不同假设，各自反映出当时的时代 背景，并适合于某些人。但人有着复杂的动机，不能简单归结为一两种，也不能 第二章激励相关理论概述 把所有人都归结为同一类人，且人的动机变动性大。因此，必须根据不同的人及 人的不同变化，采用适宜的激励方法。 2 3 考核 激励与考核是紧密相连的，考核要与激励机制相适应。考核是评价员工绩效， 与他们共享反馈信息和寻求改善绩效途径的过程，考核主要目标和应用范围是： 第一，在不断变化的市场和组织环境中分配资源。为了在高度竞争的环境中 生存，企业需要发掘高绩效的员工或团队，以便将更好的组织资源倾斜分配，获 得最大效益的产出。若是将资源平均分配，势必造成资源浪费或低效益回报。 第二，激励和奖励员工。这是绩效考核的主要目标之一。当资源可见时，容 易监控，人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要；只 有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效 员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。 第三，给予员工有关工作情况的反馈。我们说，考核不是为了考核而考核， 而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的 评价反馈，才有可能探讨改进之道。 第四，培训和发展员工。通过考核了解员工的“短处”所在，从而有针对性 地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工 的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源。 2 4 股权设计原则 通过股权进行激励是一种有效的长期激励方式。对于设计单位进行股权设计 应该考虑其特殊性，一方面需要考虑设计单位是以人力资本为主，因此股权设计 应以凝聚人心、保留技术骨干为出发点；另一方面设计单位应该考虑其规模、设 计资质，是综合性设计单位还是专业性设计单位等，这样才能根据这些特征在股 权设计完成后提高市场竞争能力。由于不同的股权设计思路有其合理的一面，也 有其合适的一面，无论采取什么样的股权设计思路，应该坚持下面几个原则： 第一，股权设计应以公司持续发展为根本。股权设计是为了公司未来发展得 更好，突破体制、机制的制约，因此未来能够给公司带来重大贡献的人才都应该 第二章激励相关理论概述 在股权设计中给予重点考虑。 第二，股权设计应以公司全体员工的长期利益为出发点，而不是以短暂的利 益分配为出发点。 第三，股权设计应体现设计单位人力资本为重的原则。设计单位是人员密集 型企业。有人才就有市场竞争力，资本并不是竞争的关键因素。所以在股权设计 时不仅要考虑现有人员之间股权的合理分配，更要考虑未来人员的进入，未来人 员也应在股权设计中有所考虑。 最后，股权设计应维护公司职工的安定团结。由于许多设计单位有长期的国 有体制或机制的影响，无论是组织架构、岗位设置还是薪酬机制、企业文化都带 有浓厚的国有计划体制色彩，股权设计绕不开这些方面的影响，因此股权设计既 要考虑未来，也要考虑目前维护内部团结。 1 4 第三章知识型员工激励因素分析与激励机制构建 第三章知识型员工激励因素分析与激励机制构建 3 1 知识型员工的定义及其特点 国际国内的学者对知识型员工的研究和表述很多，一般可概括为掌握和运用 符号和概念、利用知识或信息工作的人。他们在一个组织中从事知识性工作，利 用智慧所创造的价值高于其用手所创造的价值，他们具有智力输入、创造力和权 威，通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。他们具有知 识资本和知识创新能力，从事更高的专业化、更快的创新、更高的入门学历以及 更高质量的工作。 知识型员工是科研院所人员构成的主体。知识型员工不同于普通员工的本质 特征是拥有知识资本这一生产资料“剩余价值”的索取权，从而改变了知识型员 工与企业之间的传统关系。如何对他们进行有效的激励，最大限度地提高他们的 工作积极性是科研院所关注的重要问题。 在知识经济时代，人力资本的重要性日益得到社会的承认。世界银行报告显 示，“当前世界财富的6 4 是由人力资本( 知识资本) 创造的”。美国经济学和 社会学教授贝克尔更是深刻地指出，发达国家资本的7 5 以上不在于实物资本， 而是人力资本，人力资本成了人类财富增长和经济增长的源泉。正因为此，知识 型员工的激励也就成为许多知识型企业重点关注的问题。 与普通员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式 等方面有着诸多的特点： 第一，具有相应的专业特长和较高的个人素质。知识型员工大多受过系统的 专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于受教育水平较 高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野、强烈的求知欲、 较强的学习能力、宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。他们拥有企业最 稀缺、最宝贵的资本知识资源和知识创新能力，尤其是那些掌握企业核心技 术、重要隐性知识、关键客户关系的员工的稳定性和积极性，直接关系到企业的 生存和发展。知识型员工不再是传统经济时代“资本雇佣劳动”定律下的受雇员 工，而是以知识资本的投入同样应成为企业剩余收益的分享者。 1 5 第三章知识型员工激励因素分析与激励机制构建 第二，具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员工通常具有较高的需求层次， 往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷 于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分 展现个人才智，实现自我价值。 第三，具有很高的创造性和自主性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动 相反，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知识，运 用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识型员工更倾向于 拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而 不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物化条件的 约束。 第四，强烈的个性及对权势的蔑视。与传统的体力劳动者不同，知识型员工 不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉 科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反， 他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。此外，由于知识型 员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响。传统组织 层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。 第五，工作过程难以实行监督控制。知识型员工是在易变和不确定环境中从 事创造性的知识工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的 随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然 不同，灵感和创意可能发生在任意的工作外的时间和场合。因此，对知识型员工 的工作过程很难实施监控，传统的操作规程对他们也没有意义。 第六，工作成果不易加以直接测量和评价。知识型员工的工作成果常常以某 种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可 以直接测量的经济形态。由于现代科技的飞速发展，许多知识创新和科研性成果 的形成通常非一人所能为，而需要团队的协同合作，共同努力。由上述特点决定， 对知识型员工特别是个人的工作成果，经常无法采用一般的经济效益指标加以衡 量。这一特点为企业正确评价知识型员工的个人价值和给予合理的薪酬带来一定 困难。 第七，工作选择的高流动性。知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于 1 6 第三章知识型员工激励因素分析与激励机制构建 他们头脑中的知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远 高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个 人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。所 以，知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织做出承诺。 3 2 知识型员工需求因素分析 需要从心理学上讲是一种生理或心理的缺乏状态，需要会产生动机，动机是 人们进行活动的直接推动力，所以需要是人们活动的内在动力，是人的积极性的 源泉。 知识型员工的特点导致了其具有的相应的需求： 第一，自我发展需要。与其它类型的员工相比，知识型员工更加重视能够促 进他们不断发展、有挑战性的工作。他们对知识、对个体和事业的成长有着持续 不断的追求。为了保持其能力和价值，他们需要不断地学习，与他人互相交流信 息，共享知识，要求组织能够创造一个良好的学习环境，以满足他们知识更新、 事业发展的需求。 第二，工作自主需要。知识型员工能够在既定的战略方向和自我考核指标框 架下，按照自己的工作方式完成任务。他们要求给予自主权，使之能够以自己认 为最有效的方式进行工作并完成他们的工作。 第三，工作成就需要。知识型员工的满意度来自于工作本身，包括挑战性的 工作和高质量地完成工作。这个需要可以通过实现技术理想、成就事业、得到同 行肯定、拥有声誉等的需要表现出来。 第四，公平、公正需要。这一需要主要表现为对外部与对内部公正与公平的 需要。如外部公正需要主要表现为所得与所付出之间的相符合，要求社会评价系 统合理承认其知识的效价。而内部公正与公平需要主要表现为对企业内部报酬分 配的及时、公正，要求企业对其个人贡献的正确评价与合理酬劳。 第五，尊重与参与需要。知识型员工渴望得到更多的尊重与信任。主要表现 为更多地需要被组织、领导和同事承认与肯定、尊重与理解。 3 3 知识型员工激励原则 对知识型员工进行激励时应考虑以下一些因素： 一是短期、长期激励方式的综合运用。从知识型员工的特点中，我们可以看 1 7 第三章知识型员工激励因素分析与激励机制构建 到，知识型员工的高流动性特征是一种必然现象。这对于许多设计企业而言，就 需要重点考虑应对方法。从目前的实践来看，构建短期、长期激励相结合的制度 体系，而非单纯依赖于短期激励( 薪资) 有助于改善这种情况。 二要关注于软环境的建设。完整的激励体系既包含了外在激励也包含了内在 激励。在实际工作中，企业往往会比较关注薪酬、福利乃至股权激励等物质化的 激励，而比较忽视工作环境的建设，以及企业内在激励的体现。 三要建立先进科学的绩效评估体系。在企业中，绩效评估己越来越成为各类 部门人力资源管理的核心职能，评估是企业“知人善任”、员工培训、薪酬管理 等的强有力的依据。科技人员“公平感”强烈，其期望值也较高，因而，对他们 进行客观、公正的绩效评估就显得特别重要。客观、公正的评价是对科技人员努 力工作的肯定，是自我价值的升华。首先，企业要建立客观的绩效评估基准，对 事不对人，全面公平地评估每一员工的工作。另外，企业要强化奖励与激励的关 系，让奖励体现出绩效。 四要重视对知识型员工的培训。知识经济时代，科学技术突飞猛进，知识信 息爆炸，新技术、新思想层出不穷，而旧技术、旧思想以同样的速度被淘汰。研 究表明，1 0 年前的知识到现在有百分之九十己无用。所以，学习不可能是人生某 一阶段的事情，没有一种知识可以终身受用。一个人只有不断地学习和进取，才 能跟上时代的步伐，不至于被淘汰。知识型员工虽然拥有较高的文化和技能，但 是，如果不及时地补充新知识、掌握新技术，总有一天会“江郎才尽”。因此， 设计企业更要关注对知识型员工的培训。 首先，设计单位应该注意对员工的人才资本的投入，建立健全人才培养机制， 为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而使其具有一种终身就业 的能力。为此，设计单位要根据自身的实际情况制定总体培训方案。要认真进行 培训需求的分析，包括对培训的必要性、培训对象、目标、时间、地点、方式以 及培训评估、监督的分析。通过培训，不仅要提高知识型员工实现目标的能力， 更要为其承担更大的责任、接受更富挑战性的工作以及提升到更重要的岗位创造 条件。 其次，单位要建立培养与使用相结合的制度。培养是手段，使用是目的。只 有将培训和使用有机地结合起来，才能实现培训效益的最大化。要充分了解员工 第三章知识型员工激励因素分析与激励机制构建 的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发展才 能的最大空间，当员工能够清楚地看到自己在企业的发展前途时，他才有动力为 企业尽心尽力地贡献自己的力量，才会使他形成对企业的绝对忠诚，与企业结成 长期合作、荣辱与共的伙伴关系。 企业要吸引和留住员工，必须在激励制度上有先进性，不仅要给予他们与付 出相对等的报酬，还要从精神激励、公平客观评价、培训机会等方面对他们进行 多角度的激励，提高他们的归属感，激发他们的工作热情和创新精神，使企业在 风云变幻的市场竞争中立于不败之地。 五要注意激励的平衡。每个单位、每个人都有好多工作，没有一个人的工作 是可以用一个指标来衡量的。要让这个人平衡在不同的努力之间、在不同的工作 之间努力。如果数量可观察，质量不可观察，按照数