（工商管理专业论文）A房地产公司项目经理绩效考核研究.pdf

华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 i 摘摘 要要 随着经济的发展，房地产业得到了迅猛发展。a 房地产公司的项目部是公司的 利润与成本中心，它的管理水平直接影响着公司的核心竞争力，而项目经理作为项 目部的核心管理者，也就成为公司员工管理与激励的重点。但目前项目经理绩效考 核方案不能充分发挥提高绩效的作用，因此设计一套实用有效的绩效考核指标体系， 具有十分重要的意义。 本文采用调查问卷法及访谈法发现 a 公司项目经理现有绩效考核方案存在的问 题及造成的影响，深入分析了产生问题的原因。针对这些问题，首先，对项目经理 职位进行工作分析，明确岗位职责；然后，通过分析项目所需满足的要求，确定项 目考核指标；在此基础上，将项目考核指标与项目经理主要职责进行比较，分解形 成项目经理关键绩效考核指标，并运用定性描述方法定义了项目经理能力和态度绩 效指标，从而形成项目经理的综合绩效考核指标体系；最后确定各指标的权重，并 就各指标的考核数据来源、数据处理方法及考核主体的确定进行了讨论。完成上述 指标体系设计后，作者针对非常规状态下的绩效考核问题进行了补充说明。本文通 过对 a 公司项目经理绩效考核指标体系的设计，认为以工作分析为基础建立的项目 经理绩效考核指标体系，保证了考核内容符合公司设置此职位的目的，符合公司对 该职位的期望；正确运用这套考核指标体系能够比较公正、客观地评价项目经理， 达到改善绩效、提高绩效水平的目的。 关键词：关键词：房地产 项目经理 绩效 考核 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 ii abstract as economy is devoted more, real state industry grow quickly and the competence upgrade more and more. in a real state company, the project sector, the center of profit and cost, decide directly the core competing power. and then project manager become the focus of management and motivation. but the current performance appraisal method does not run well, so it is very important to work out a suit of effective performance appraisal system for the company. by the way of questionnaire and interview analytic approach, the thesis analyzes the problems and correlative course in the current performance appraisal system about the project manager. to these problems, the thesis, firstly make the job analysis for the position of project manager, make certain the position responsibility and work out the position description. secondly, the thesis decides the project appraisal index system by the requirement analysis of project start-up. after all of these, the thesis compares the project index with the managers main responsibilities to summarize the kpi of the project manager. at last, the thesis make certain every index weight in expert evaluation,discuss index data source, processing method and so on. on the basis of these work, the thesis make more interpretation to the unusual performance appraisal.by the analysis and design of the performance appraisal system of project manager in a real state company, the thesis considers that the performance appraisal index system based on job analysis ensure the performance appraisal to the position and the expectation of the company. with proper implement of the system, a real state company can evaluate the project manager objectively and justly and improve the performance level. key words : real state project manager performance appraisal 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得 的研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他 个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集 体， 均已在文中以明确方式标明。 本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有 权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版， 允许论文被查阅和 借阅。 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密， 在 年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上方框内打“” ） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 本论文属于 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 1 1 绪论绪论 1.1 研究背景研究背景 国家统计局统计显示，2006 年全年我国国内生产总值 209407 亿元，比上年 增长 10.7%。城镇居民人均可支配收入 11759 元，实际增长 10.4%。2006 年末， 我国城镇人口占总人口的比例达到 43.9，比上年提高了 0.9 个百分点。数据显示， 我国城镇化率以每年大约个百分点的速度提高。 2002 年至 2006 年的城镇化率分别 为：39.1、40.5、41.8、43、43.9。我国全年进出口总额 17607 亿美元， 比上年增长 23.8%。其中，出口 9691 亿美元，增长 27.2%；进口 7916 亿美元，增长 20.0%。出口大于进口 1775 亿美元，比上年增加 755 亿美元。 我国经济的快速增长，人民生活水平的提高，为房地产业的发展带来巨大的商 机。第一，随着经济的增长每年要增加 1的城市化率，每年大概有一千多万的农村 人口转到城市，第二，随着城镇居民人均可支配收入的增长，曾经我们的人均住 房面积是四平方米，现在人均住房面积二十四平方米。随着经济发展，人均住房面 积还会增加。第三，随着生活水平的提高，人们对住房质量要求也在提高，许多城 市进行旧城改造，用经过精心规划的社区来代替老旧的街道，这又是房地产发展很 好的机会。第四，我国加快经济国际化的步伐，大量的外国企业和人员来到了我国， 这样就需要大量的外销房。第五，随着经济的发展，各种公共设施也会大量的增加， 又为房地产的发展提供了很好的条件。所以当前的房地产业，处在快速膨胀时期， 发展的机遇是非常好。 统计显示，2006 年，全国房地产开发投资为 19382 亿元，同比增长 21.8，增 幅比上年加快 2 个百分点。其中，商品住宅投资为 13612 亿元，增长 25.3。，商品 房竣工面积 52019 万平方米，比上年下降 06。商品房销售额 20510 亿元。其中， 期房销售额为 1 4366 亿元，所占比重为 700。而 2005 年是 64.5。 进入 20 世纪 90 年代之后，房地产进入了一个前所未有的兴旺发达期。房地产 开发规模正以每年平均 20左右的速度增长，在整个国民经济中已占有举足轻重的 地位。 房地产业市场化进展明显加快。开创了中国房地产投资主体多元化的时代。房 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 2 地产开发企业正向规模化和集团化方向发展，行业集中度明显加快，一些房地产巨 人正在形成。 房地产行业是一个资金密集型的行业，也是风险较大的一个行业。因此，要想 在日益激烈的房地产市场竞争中长久地生存和发展，必须具有强大的资金实力。世 界各国房地产发展历史的共同点就是企业的规模化和集团化，只有少数十几家、几 十家大的房地产公司主导了大部分市场。我国房地产业经过前几年的高速发展，目 前正处在一个结构性转变的关键时期。房地产市场竞争正向多元化、纵深化方向发 展。一些大的房地产公司的实力正在急剧增强，市场竞争的核心能力正在加速形成， 一批对市场 有较大影响能力的房地产龙头企业正在脱颖而出。实力小和缺乏核心竞 争能力的房地产企业，在未来的几年内将会面临被淘汰出局的危险。 如何保持企业 的长久生存和发展也即可持续发展问题，随着市场竞争的日益激烈和外部环境的急 剧变化，正越来越受到企业家们的关注。 综合以上所述，房地产业当前有巨大的商机。但是国家已经确定“十一五”结构 调整是主线，可以断定，房地产业的结构调整已近在眼前。面对国家宏观调控，a 房地产公司作为中小企业如何找到自己的发展方向呢？市场对房地产项目的计划、 控制、组织和协调能力提出很高的要求。经过近十年的发展，房地产行业已经度过 了纯粹的利润追求阶段， 房地产企业开始了由“资金密集型”向“人才密集型”转化的过 程，长远持续健康发展已经成为了优秀房地产企业追求的目标。因此，建立能够反 映房地产业与房地产企业特点，兼顾企业长期战略发展的绩效评价体系，非常有利 于项目管理者规范其经营行为，有利于对项目经理活动进行定期和不定期的绩效评 价，有利于企业了解自身的经营状况，进行改进优化绩效管理和及时调整发展战略， 无疑是有效提升房地产企业的管理经营效率的有效手段。 在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核 的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。国 内的主要绩效考核方法主要有三类：员工特征导向评价法，行为导向评价法和结果 导向评价法。员工特征导向评价法衡量的是员工的个人特性，即考核针对人而进行 的，而不根据其做过的工作。此法简单易行，但存在致命的缺陷。主要是有效性差， 评价的特性与其工作行为和结果之间缺乏确定的联系。另外一个缺陷是稳定性差。 由于员工特征导向法评价的是员工的个人特性，从而很难提供有益的反馈信息。 员工行为导向评价法包括主观评价法和客观评价法。其中主观评价法有简单排 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 3 序法、交错排序法、成对比较法、代表人物比较法和强制分布法，客观评价法有包 括关键事件法、行为对照表法等级鉴定法、行为锚定法和行为观察评价法。此法对 基于行为的绩效考核很有效，它能够为员工提供有助于改进工作绩效的反馈信息但 无法涵盖全部绩效行为。由于方法众多，各个方法各有优劣，需要综合利用才能达 成合理的绩效考核结果。 结果导向评价法最典型的就是目标管理法，它是与目标管理相结合的一种绩效 考核方法，目前已经逐渐成为绩效考核的主流。其特点是在一个工作年度开始之前， 主管人员及其下属双方就共同对不同的职位设定好所应完成的工作目标，当作一年 中执行的依据。年度终了时，再根据工作实绩对照工作目标进行总体考核评价。这 一方法有助于改进工作效率，而且能够使多变的竞争环境中对员工进行及时的引导， 缺点：其一不能评价那些不完全取决于个人努力的工作，其二可能造成强化员工不 择手段的倾向，不利于整个企业的工作绩效。其三是为员工提供业绩反馈方面的作 用不大。 1.2 本文研究目的与意义本文研究目的与意义 房地产业素有永远的朝阳产业之称，国内外经济增长的历史证明，房地产业对 于经济发展具有高度的敏感性和超前性，经济高速增长的过程必然是以房地产的高 速发展为前提。我国经济的高速增长也带动了房地产业的高速增长。此外，房地产 业作为第三产业的龙头被确定为国民经济新的经济增长点，国家正采取各种措施鼓 励和支持房地产业的发展，我国的房地产业将进入一个大发展、大提高的时期。 我国房地产的发展趋势呈现以下特点： （1）近十年以来，房地产业取得了飞速发展，成为我国发展最快的行业之一， 市场化程度也日益提高。 （2）房地产开发企业正向规模化和集团化方向发展，行业集中度明显加快，一 些房地产巨人正在形成。 （3）房地产企业更加注重树立品牌，培育企业可持续发展，房地产市场竞争正 向多元化、纵深化方向发展。 （4） 民营经济在房地产领域中迅速崛起， 其他有实力的集团也纷纷进军地产业， 群雄逐鹿的时代就要来临。 我国房地产业经过前几年的高速发展，目前正处在一个结构性转变的关键时期。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 4 一些大的房地产公司的实力正在急剧增强，市场竞争的核心能力正在加速形成，一 批对市场有较大影响能力的房地产龙头企业正在脱颖而出。实力小和缺乏核心竞争 能力的房地产企业，在未来的几年内将会面临被淘汰出局的危险。 房地产开发大多是以组织项目部的形式进行，由项目部具体负责规划设计，工 程建设，房产销售等工作，可以说房地产公司的管理水平决定于项目部管理的水平， 公司的业绩决定于项目部经营的好坏。a 房地产公司各个项目部分散地域很广，总 经理对项目管理不能事事躬亲。而项目部是公司的利润与成本中心，它的管理水平 直接影响着公司的核心竞争力。项目经理作为项目部的核心管理者，也就成为公司 员工管理与激励的重点。所以如何让项目经理作好工作，就成为要解决的头等的事 情。为了贯彻公司总体发展战略，充分调动项目部的积极性，实现生产要素的最佳 配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的管理办法，并建 立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。但目前 a 房地产公司项目经理绩效考 核方案并不能充分发挥提高绩效的作用，因此为项目经理设计实用有效的绩效考核 指标，具有十分重要的意义。 正是基于这样的认识，提出了项目经理绩效考核的课题研究。目的在于为 a 房 地产公司的项目管理水平的提高提一些建议。本文采用调查法及访谈法。通过阅读 相关的材料，发现 a 公司现有项目经理绩效考核方案存在的问题及造成的影响，并 深入分析了产生问题的原因。作者针对这些问题设计了项目经理绩效考核的方法， 使 a 房地产公司绩效考核充分发挥作用。 1.3 本文研究的主要内容本文研究的主要内容 本文介绍了项目和项目管理的相关理论，分析了房地产行业的前景，提出房地 产业的机遇与挑战并存。然后介绍了 a 房地产公司的大致情况和该公司项目经理绩 效考核的现状。分析了该公司绩效考核存在的问题和产生这些问题的原因。对解决 存在的问题提出对策。在以上工作的基础之上，进一步提出改进的项目经理绩效考 核方法，对其可能产生的不利影响也作了论述。 本文提出的绩效考核方案是根据房地产企业的实际情况提出的，一方面要满足 企业对项目绩效考核的要求，有助于项目绩效的提高。另一方面考虑到企业实际管 理水平和效费比，不同的时期不同的考核，繁简搭配。着力解决制约企业发展的瓶 颈问题。创新内容主要有以下几点： 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 5 （1）根据考核维度的不同特点和考核的目的，在不同的考核时间选用不同的考 核维度，以减少考核工作量和考核费用，又能达到考核明显促进绩效提高，使整个 公司的利润最大化的作用。每月绩效考核采用简单的方式，主要选取对工作维度中 的时间，成本控制进行考核。季度和年度增加了能力维度和态度维度。项目完成后 的考核增加了项目经济效益指标的考核，而没有月，季度，年度的考核指标。各个 时期考核指标相互配合成为体系，这样就避免了同一指标重复考核带来的人力物力 的浪费。 （2）在考核的指标中没有采用净资产收益率或所有者权益收益率，而是根据实 际情况采用投入资金收益率这一指标。 投入资金利润率=净利润/项目平均公司投入资 金数额，项目平均公司投入资金数额=每天公司投入资金数额/项目天数。这样做的 原因是某房地产公司整个公司调配资金。项目部的多余资金往往被抽走。缺少的资 金再由公司填补。这样一来，项目占用的资金总额是变动的，采用投入资金利润率 指标可以更清晰的表明，项目获得的利润占用公司的资源数额。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 6 2 项目管理与绩效考核相关理论项目管理与绩效考核相关理论 2.1 项目管理的相关理论项目管理的相关理论 目前，国际上有两大项目管理的知识体系，即以国际项目管理协会（ipmi）为 代表的欧洲体系和以美国项目管理学会（pmi）为代表的美国体系。 1984 年美国项目管理协会推出项目管理知识体系 pmbok（project management bode of knowledge） 。 和基于 pmbok 的项目管理专业证书 pmp （project management professional certification）两项创新。这是项目管理领域的一个重要里程碑。 根据 pmbok 中的定义，所谓项目，就是为创造某种独特产品或服务所做的一 次性的努力。 pmi-pmbok 中关于项目管理的定义： “在项目活动中运用专门的知识、 技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。”项目管理也 就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目 进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标 的综合协调与优化。 这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的 重要性。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必 须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。 项目管理的本质就是“项目（过程）”和“管理（过程）”相结合的产物。理论上讲， 项目管理包含九大知识领域、五个过程。这九大知识领域分别是项目范围管理、时 间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人员管理、采购管理、沟通管理和项目 整体管理问题。五大项目过程是项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项 目监控过程和项目收尾过程。这九大知识领域和五个过程其实就是管理中的一个专 业问题和一个过程的问题。 在我国，它的发展起源于华罗庚推广“统筹法”的结果。1982 年其鲁布格工程的 成功经验促进了我国在 1987 年引进与推广现代项目管理体系，并于此年开始建立了 中国的项目经理认证制度。 20 世纪 90 年代初成立了我国第一个跨学科的项目管理专 业学术组织中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会，并于 2001 年 5 月正式推出了中国项目管理知识体系（c-pmbok），并建立了符合中 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 7 国国情的国际项目管理专业资质认证标准（c-ncb）。 2.2 绩效考核的相关理论绩效考核的相关理论 2.2.1 绩效考核的概念绩效考核的概念 绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。最早的考核起源于英国，在英 国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一 起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854-1870 年，英国文官制度改革， 注重表现、看才能的考核制度开始建立。传统的管理学家历来对于绩效考核的观点 有两种：一是以管理大师德鲁克为代表的鼓吹派，在其代表著作管理实践中提 出了至理名言“评估，否则放弃”；另外反对派的代表人物当数戴明，在其名著质 量管理中猛烈抨击了绩效考核，列举多项绩效考核的“罪状”，认为绩效考核有可 能使我们的员工误入歧途，使管理偏离方向。 绩效考核（performance appraisal）的概念，很多学者度从不同角度进行了定义。 美国管理学家斯蒂芬p罗宾斯（stephen p.robbins）认为，绩效考核是对员工的绩效 进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程1。 国内有些学者也对此进行了定义， 绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程；绩效考核是指 运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的 综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整；绩效考核是对 组织员工的绩效进行识别、测度和反馈的过程 2。具体来说，它是利用过去制定的 标准来比较工作绩效的记录（即绩效的识别） ，并对比较的结果进行评价（即绩效的 测度） ，最终将绩效考核的结果反馈给员工的过程。美国人力资源管理专家德斯勒 加里（gary dessler）没有对绩效考核给出明确的定义，他认为绩效考核主要包括界 定工作本身的要求，评价实际工作绩效和提供反馈三个步骤 3。绩效考核制度是一 种正式的员工评估制度，它通过系统的方法，原理来评定和测量员工在职务上的工 作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩 效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利 益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的 满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 8 2.2.2 绩效考核的绩效考核的方法 （1）360 度绩效考核法。该法在美国一些企业较为流行，它综合员工自己、上 司、下属和同事甚至客户的评价结果对员工的工作业绩做出最终的评价。实践证明， 360 度考核法只有在那些开放性高、 员工参与气氛浓和并具备活跃的员工职业发展体 系的组织中才能取得效果4。 （2）欧德伟法。该法是美国学者欧德伟等人首先提出的，它规定每半年进行一 次考核考核，分甲乙两档进行：甲种考核是特殊贡献的挡，乙种考核是对于一般职 工，由职工本人填写考核表。考核方法是：每人以 70 分为基本分，然后宣布一系列 给予相减分的项目，让本人如实填写、输入电脑进行统计。凡总分等于或高于 85 分 者予以晋升职务，低于 70 分者要辞退。 （3）情境模拟法。该法由美国心理学家茨霍思等人提出，即将被考核人员放进 一个模拟工作环境之中运用仿真的评价技术，对其处理实际问题的能力、应变能 力、规划能力、决策能力、组织指挥能力、协调能力等作模拟的现场考核用来确定 被考核者在过去一段时间内的绩效。 （4）平衡计分卡法（bsc, balance score cards）。所谓平衡计分卡就是将公司 的战略与绩效考核结合起来的一种管理工具.美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗 伯特卡普兰和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁诺顿， 在总结了 12 家大型企业的 业绩评价体系的成功经验的基础上，经过长达一年的潜心研究，提出了平衡计分卡 的战略管理业绩评价工具。据悉，世界 500 强中有 80%的企业在应用 bsc, 哈佛 商业评论 在庆祝创刊 80 周年中， 将 bsc 在 “过去的八十年中最有影响力的十大管 理理念”列为第二名和“75 年来最具影响力的战略管理工具。 ”平衡记分卡是一种以信 息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键 成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效考核促使企业完成目标。 平衡计分卡主要从财务、客户、内部流程和学习与创新角度这四个方面进行考核5。 2.3 绩效考核研究意义绩效考核研究意义 毋庸置疑，绩效考核作为人力资源管理活动中的一项重要内容发挥着独特的作 用。具体说来，绩效考核有以下五个方面的作用6： （1）绩效考核可以使员工的积极性得到了极大的调动。绩效考核是对员工在一 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 9 个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。考核让员工了解自己目前的成绩，使 他们认识自己的优势和不足。通过考核结果的利用，进行激励与引导，可以改进工 作绩效。 （2）绩效考核为企业的各类人员提供了一个绩效沟通的机会，使大家能够坐下 来对各自的工作行为进行一番讨论。有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时 还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核是奖励的合理依据，要使考核工作 切实有效，就应该把它的奖励制度紧密结合起来，对有成就的员工进行及时奖励， 这样才能激励大家为组织目标做出更大的贡献7。 （3）绩效考核还是员工晋升和培训工作的依据。绩效考核所提供的信息有助于 企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。通过考核，调整主管职位上的各级 主管人员，淘汰那些不称职的员工，选拔和聘用那些真正具有才能的员工。同时， 通过定期考核，也可了解受训者在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。在此 基础上，上级主管人员便可根据具体情况制定新的培训计划，或对原计划进行修改， 或是针对受训者的不足之处加强培训，或是改换另一种培训方法。从而可以制订相 应的人才成长规划。 （4）绩效考核对考核者们来说，也是一个提高的机会。人力资源管理者到基层 工作岗位中去实行走动管理，体贴员工的疾苦，感受基层员工的工作环境，爱护员 工的劳动成果，对于人力资源管理工作者是在员工中建立威信的一个机会。 （5）绩效考核可以找出不足和差距以便将来改进。听取了企业具体工作人员的 心声和意见，有些能够及时处理的现场办公解决，把员工的意见和建议经整理后上 交企业领导。为企业解决存在的问题、员工与企业领导交流的提供了一次好机会8。 绩效考核也总结了企业管理的优秀经验、优秀的成果、成功经验，并大力推广、宣 传。通过考核领导者更加明白：多给员工创造机会、多给员工搭台，员工就会给企 业回报。员工清楚努力就有机会，适应就会改变生活。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 10 3 a 房地产公司项目经理绩效考核问题分析房地产公司项目经理绩效考核问题分析 3.1 a 房地产公司的简介房地产公司的简介 a 房地产公司是 2002 年底成立的公司，注册地是某一县城。公司成立时注册资 本金为 1000 万人民币。近几年随着房地产业的发展，该公司所在县城的房地产业也 开始起步，房价逐步上涨。该公司抓住机会迅速的扩张，注册资本金由 1000 万发展 到 2000 万，再到 5000 万。开发资质从三级上升到二级，公司人数由最初的十几个 人发展到近百人。公司的经营范围从房地产开发扩展到物业管理，建筑材料生产和 销售。到 2006 年底公司已累计开发完工房地产面积 16 万平方米。以完工和在建商 品房总面积 56 万平方米。a 房地产公司开发的地域也走出了以前的县城，向周边 的县城和省内的地市扩展。 该公司能取得如此的业绩主要是公司所在地的房地产处与起步阶段，公司抓住 了这个机会，所以能迅速膨胀。随着公司的不断的扩大，员工人数的增加，房地产 开发项目的增大，开发地域的扩展，该公司的管理开始遇到了问题。2005 年底，在 房产销售面积和销售额增加的情况下，公司的净利润反而下降了。另外,公司资产的 流动性也不好，现金特别缺乏。从 2004 年开始银行对房地产公司贷款从严控制，公 司的流动资金缺乏的情况更加恶化。导致有的项目前景很好，但公司没有资金支持， 只能在建设中途等资金。项目建设过程中，项目缺乏民主和科学决策，随意性较大， 项目管理水平低下，导致项目在资金、人员、质量、进度管理等方面严重失控，最 后不得不无限度地追加投资，延长项目时间。鉴于 a 房地产公司正处于由创业期转 为成长期的关键时期， 公司为了能够建立健全规范的管理体系， 曾于 2005 年下半年， 引入咨询公司对其组织机构设置、管理流程体系、绩效体系、薪酬体系进行建设。 并且通过了 iso2000 的质量认证。但在绩效体系方案设计中，遇到了需解决的困难： （1）a 房地产公司正处于快速成长期，工作计划可控性差，年初制定的绩效目 标，年底完成情况多由市场决定。由于不确定因素太多，难以正确考核员工的业绩 表现。 （2）a 房地产公司员工人数较少，人员构成简单，不像成熟期企业的员工之间 有众多职务等级，大家都是一家人的感觉，亲情文化居于主导地位，使用绩效考核 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 11 不太符合企业目前的企业文化现状。 （3）a 房地产公司由于正处于快速成长期，员工所在岗位的工作职责划分不是 十分清晰，在这种情况下，员工自觉性和团队合作精神更为重要，如果给每个人制 定严格的考核目标，经常会造成内部不团结。 后来，尽管引入的咨询公司也设计了绩效考核体系，但因为种种原因绩效考核 未能很好的实施。 当前，我国经济的快速增长，为房地产业的发展带来巨大的商机，提供了很好 的条件。但是在国家对房地产业结构调整的大环境下，a 房地产公司怎样在日益激 烈的房地产市场竞争中长久地生存和发展。针对这样的状况总经理要做出绩效考核 的变革，以适应目前房地产业的形式，实现公司的跨越式发展。 3.2 a 房地产公司项目经理绩效考核的现状房地产公司项目经理绩效考核的现状 3.2.1 a 房地产公司的组织结构房地产公司的组织结构 图 3-1 a 房地产公司组织结构图 按图 3-1 所示公司的组织构架图和公司运行实际的情况来看，公司总部作为决策 中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属项目部作为经营实体则是成本控 制中心、服务中心和利润中心。公司的工程部负责指导公司项目部的工程技术，项 目开发部负责寻找和评估房地产项目。公司先对项目的可行性进行评估，认为可行 后再组织项目部实施。公司的业绩是由各个项目部创造出来的。项目的业绩是项目 全体员工经过共同努力创造出来的成果，项目经理相对于企业的其他员工，负有制 总经理 工程 管理部 项目 开发部 财务 会计部 总经理 办公室 项目部 1 副 总经理 项目部 2 副 总经理 总 会计师 总 工程师 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 12 定、执行和贯彻企业经营目标的责任；对企业业绩的好坏起至关重要的作用。如果 剔除经营者的不可控因素，那么项目经理的经营业绩最终会反映成为企业业绩。所 以项目经理的绩效考核是项目管理很重要的一环。也是公司实现其经营目标很重要 的一环。 3.2.2 a 房地产公司项目经理绩效考核的现状房地产公司项目经理绩效考核的现状 目前，a 房地产公司项目经理的绩效考核每年进行一次，由管理人力资源的办 公室负责进行。考核分成三步： 制订年度绩效考核办法，制作年度绩效考核表。 年度绩效考核表主要是主观的维度考核。 实施绩效考核，将年度绩效考核表分发 给各个项目经理，项目经理根据这一年的表现逐一填写年度绩效考核表。填写后交 办公室。 绩效考核的汇总和批准，办公室将年度绩效考核表汇总整理后交总经理 批准，总经理同意项目经理的自我考核意见。办公室将年度绩效考核表存挡，考核 结束。 由于该房地产公司处于一个县城，人才的问题始终困扰着管理层，首先是没有 人才愿意来公司工作。县城内生活不方便，企业管理水平不高，对提高自己不利。 其次是留不住人才，人才的频繁流失。公司现有员工 76 人。但近年从公司辞职有 32 人，流失的员工大多是最近几年刚刚毕业的大学生，和有工作能力的员工。直接原 因在于公司没有提供他们期望的薪酬，实际上是公司对其工作的认可与他们自己的 认识不一致，公司和他们之间缺乏共同的工作标准，相互之间不了解对方的期望。 员工也不清楚自己在公司发展的前途，也就是公司的绩效考核存在问题。绩效考核 的失败导致公司不断的招聘，又不断的流失员工。 3.3 a 房地产公司项目经理绩效考核存在的问题房地产公司项目经理绩效考核存在的问题 1）项目管理基础工作薄弱 a 房地产公司现有的工作绩效考核是以工作计划为核心，而建立的目标管理体 系。但项目的计划制定的相当随意。没有形成目标锁链与目标体系。按该公司的惯 例，公司的年度计划由总经理在年初的时侯提出，说是计划其实内容很空泛，也没 有形成书面的材料，往往利用年末做总结时在讲话提出的。主要包括：公司总的销 售收入，净利润。然后分解到各个项目部的销售收入，净利润。某月项目开盘销售， 某月工程的形象进度等。计划相当粗糙，可以说没有计划。月计划的制定由各个项 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 13 目部负责。项目部负责财务人员制定财务计划，报送公司财务部。工程人员制定工 程计划，报送公司工程部，等等。计划也是粗线条，大致说明任务，和完成时间。 没有细化，也没有与年度计划衔接。就这样的计划有时一月一次，有时两月一次， 报送时间也不一定。 通过以上的描述我们可以看出某公司项目管理基础工作很薄弱，表现在： 没 有工作分析，岗位职责模糊，没对工作内容做出明确的说明。项目经理和项目工作 人员不知道什么时间该做什么事情。各自分担的任务是什么。没有工作分析，岗位 职责的危害：一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确 定，导致难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之 间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完 成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。 三是可 能造成争权卸责，造成人员浪费。由于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，这 样就造成了企业中的人浮于事的现象。所以有了任务才敷衍了事，工作没有主动性。 工作流程设计不合理，没有整体组织规划。各个部门各行其是，造成人力、时间 的浪费。项目部之间也缺乏足够的沟通，信息、资源不能共享。 没有对未来进行 严密的预测，项目的目标体系没有建立。不能有效的利用企业资源，把握未来发展 获得最大的项目成效。平时对信息收集，分析不够，未来会有什么样的情况发生没 有做到心中有数。也没有对可能事件作应急方案。未来目标也不清晰。做到那算到 那。 没有完善预算管理体系， 对工作的进度把握不了， 对项目资源分配也不合理。 “争取在给定的资源限制内，做到质量最好，成本最低，进度又最快”。是项目管理 的目标，没有完善预算管理体系必然导致资源利用不充分。工作分析本应是人力资 源管理活动中第一个主要环节，但该公司远还没有做到，在没有明确的工作分析情 况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。 2）考核指标体系设计不合理 到了考核的时间，公司项目经理都会收到一份绩效考核表要其填写，尽管项目 经理主管的项目近来可能经营不顺利，项目进度，成本费用与销售都没有达到计划 要求。但是，项目经理都可以归咎于公司的资金没有及时到位，客观条件的限制等 原因造成的。只要在考核表中将自己一年里所作的事情做了个简要的小结，并将自 己完成的不错的工作列在前面。这样一来，自己打分总是 80 分以上。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 14 表 3-1 a 房地产公司 2004 年度项目经理考核表 被考核人： 考核 维度 指标 序号 考核细责 完成情况 权重 得 分 综 合 得分 绩效 （60%） 任务绩效 1 年度工作计划 % % % 积极性 1 % % % 协作性 2 % % % 责任性 3 % % % 态度 （20%） 纪律性 4 % % % 计划执行 能力 1 % % % 领导能力 2 % % % 沟通能力 3 % % % 判断决策 能力 4 % % % 能力 （20%） 人际交往 能力 5 % % % 总 分 工作小结： 签 字： 从上表可以看出 a 房地产公司绩效考核标准设计不科学。表现为结构化不足， 绩效目标设计不够到位，可量化所占指标比重较低,客观标准欠缺、标准与工作的相 关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。 在绩效考 核的过程中标准的设计不合理甚至没有客观标准，a 公司在工作绩效考核中以工作 计划作为考核的标准，前面我们说过，公司年度计划就是很简单粗造，以这样的考 核标准自然不能很好的衡量项目经理的工作。没有绩效考核标准就无法得到客观的 考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是 a 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 15 房地产公司绩效考核避重就轻，往往过分强调主观的态度、能力，对实际工作绩效 且可以量化“绩与效”简略带过。 以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导 致不全面、不客观、不公正的判断。a 房地产公司以项目的计划完成情况来衡量项 目经理的工作，尽管项目经理是项目的主要负责人，对项目的成败有很大的影响。 但毕竟还有许多项目经理不可控因素，项目计划的完成情况还不能代替项目经理工 作绩效。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能 确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。 工作绩效评价标准可操作性差或主 观性太强。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而 评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在 里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义。从上表可以看出在态度和能力维 度考核这一点表现的更加突出。 a 房地产公司采用单一的、 省时省力的综合标准。 不管项目所处的时期，项目的大小，难度，统一的考核表、统一的考核标准。这样 的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部 变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向不论是 高级领导人还是管理人员、基层员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有 能级差异的客观现实。 3）绩效考核沟通反馈机制不完善 绩效考核管理的最终目的在于激励和发展员工，激发人的潜能，更好的完成企业目 标。 a 房地产的绩效考核没有帮助被考核者改进工作， 提高管理水平。 有这样一个案例： a 房地产公司的一个项目部在第一年的 5 月开工建设，当年 12 月开盘销售，当时签订 的房产预售合同约定在第二年的 6 月 30 日交房。到第二年的 3 月份发现已不可能 6 月 份交房。于是 3 月10 日后再签订销售合同交房时间调到8 月31 日。结果在第二年的 10 月还是没有能向客户交房。到11 月 31 日这批房还在内外粉刷。一再推迟交房时间说明 项目经理在项目的时间管理上存在严重问题，并且时间管理上一直没有改进。通过对该 房地产公司五个已建成的楼盘的统计，就工程施工时间，工程造价作的分析： 表 3-1 完工工程分析表 按项目计划 超计划 20%以内 超计划 50%以内 工程施工时间 0 1 4 工程造价 0 2 3 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 16 从表 3-1 可以看出 a 房地产公司完工工程施工时间、造价均超计划，并且 80% 的完工工程施工时间超时 20%以上。60%的完工工程造价超计划 20%以上。这说明 工程的延误，超预算在公司是普遍现象。公司工程始终都不能按计划完成，说明公 司在这方面项目管理始终没有改进。这种情况的发生与房地产公司主管人事部门只 把绩效考核资料归档，没有采取沟通反馈的措施有直接的关系。由于总公司没有与 项目经理面对面地检讨，帮助他改进管理。结果同样的错误会一而再，再而三的出 现。工程的延误不光造成公司很大的经济损失，也对公司形象造成不好的影响。 a 房地产公司绩效考核主观色彩浓，缺乏客观资料，根本没有多少考核信息可 以反馈。也由于高层管理者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，无 意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。随意处理考评的结果，没有沟通反馈， 导致员工不知道自己业绩的好坏，无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定， 哪些方面不满意。不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也不知道应在哪些 方面如何改进工作。绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。 4）绩效考核结果没有与项目经理薪酬培训相结合 a 公司绩效考核结果没有与薪酬和其他激励机制结合。项目经理按固定的数目 拿工资和奖金。近期经总经理的要求，董事会同意从项目利润中拿出 10%做为对公 司员工的奖励，但项目大小不一。项目运行环境有差异，项目经理工作难度也不一 样，另外奖金怎么样在项目和职能