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摘要 对许多从事营销管理的人来说，“渠道”这个词很快会让其联想 到水道，脑子里会充满该词所暗示的水及其流动，更深层次地我 们会感知到营销渠道所特有的一种动感，也就是说，只有经过交易过 程，产品和服务的运动才能成为可能，其核心在于“交换”。换而言 之，可以将营销渠道定义为：在获得、消费和处置产品和服务过程中， 为了创造顾客价值而建立的各种交换关系。此定义暗含交换关系是作 为一种服务于市场需要的方式，因市场需要而产生的。 可持续的、有竞争力的市场价值都依赖于渠道关系的建立，随着 环境的变化，营销渠道实践也必须进行改进。正如现代营销渠道理论 之父路易斯w 斯特恩先生在一次营销学者聚会上指出：营销渠道理 论与实践将有一个根本性的转变，一种支持长期、双赢的渠道关系的 方法即将诞生。这种关系长期化的趋势并不仅局限于企业之间。 众所周知，作为高档消费品之一的手机在历经市场不断变化的过 程中，角色发生了实质性的转变，开始登上快速消费品的舞台。此时， 同样面临内外部环境变化的制造商，也因零售终端强势现象的出现， 使其销售渠道关系管理日趋复杂，且具有挑战性。 本文共有四个部分： 第一章主要介绍渠道管理的相关理论。本文所涉及的理论是以关 系营销思想为基础的。同时以关系营销思想推导出本文渠道管理理论 中一个非常重要的渠道关系模型。然后介绍与渠道关系模型中与本文 有着紧密联系的渠道外部系统和渠道微观系统。 第二章以一家世界著名的手机和通讯设备制造商( a 公司) 为案 例结合理论分析它的渠道外部系统。中国大陆的手机市场经历了近二 十年的激烈竞争，期间可以分成三个阶段。作为领导品牌的a 公司 在经济环境方面面临机遇，在产品技术环境等许多方面越来越感受到 压力。但a 公司逐渐利用自身的综合能力( 品牌、实力、商誉、管 理经验等) 确立了渠道领导权，所以a 公司是一个有较强地位的渠 道成员，在分析案例时以a 公司为中心展开。 a 公司渠道的微观系统和中间系统会在第三章中介绍。这一章主 要回顾a 公司从1 9 9 5 年至今渠道结构的变化和渠道成员地位的调 整，以及a 公司应对这些变化采取的管理方法，特别介绍a 公司在 手机行业中率先使用的新兴渠道( 直供和f d 模式) 的实际应用。 本文的最后部分即第四章先对f d 模式进行综合评价，然后分析 a 公司目前渠道管理的不足，并提出相应的建议，以使a 公司的渠 道管理更加完善，以应对各种环境的不断变化。虽然中国的手机市场 竞争会更加激烈，但手机市场的竞争的最终趋势是产品高度同质化， 核心竞争力体现在品牌影响和渠道的管理能力上。公司对自己的品牌 和渠道管理能力充满信心。 关键词：渠道关系模型渠道外部系统渠道微观系统 渠道中间系统直供f i ) 冲突长期价值 a b s t r a c t t o m a n yp e o p l ee n g a g e d i n m a r k e t i n g ，c h a n n e lh a v es o m e c o n n e c t i o nw i t hp i p e sa n dw a t e r , a n dt h ef l o wo fw a t e r t os o m ed e e p e r e x t e n t ，w ec a l lb ea w a r eo ft h ec h a r a c t e r i s t i ct h ei n n e r v a t i o n so fc h a n n e l ， w h i c hm e a n so n l ya f t e rt h ep r o c e s so fd e a l i n g ，t h em o v e m e n t so ft h e p r o d u c t sa n ds e r v i c e sc o u l db e c o m ep o s s i b l e ，a n dt h ec o r ei sd e a l i n ga n d e x c h a n g e i n o t h e rw o r d s ，t h e m a r k e t i n g c h a n n e li ss o m ec e r t a i n e x c h a n g er e l a t i o n st h a ta r ee s t a b l i s h e df o rt h ec r e a t i o no fc l i e n t sv a l u e si n t h e p r o c e s s o fa c q u i r i n g ，c o n s u m i n ga n dd e a l i n gt h ep r o d u c t sa n d s e r v i c e s t h ee s t a b l i s h m e n to fas u s t a i n a b l ea n dc o m p e t i t i v em a r k e td e p e n d s o nt h ee s t a b l i s h m e n to f p r o p e r c h a n n e lr e l a t i o n s t h e p r a c t i c e o f m a r k e t i n gc h a n n e lm u s tb ei m p r o v e da c c o r d i n gt ot h et r a n s f o r m a t i o no f e n v i r o n m e n t ，j u s tl i k el o u i s w s t e r n ，t h ef a t h e ro ft h et h e o r yo fm o d e m m a r k e t i n gc h a n n e l ，o n c es a i dt h e r ew i l lb eap r o f o u n dt r a n s f o r m a t i o no f t h et h e o r yo fm a r k e t i n gc h a n n e la n dp r a c t i c e s o m ek i n d o fc h a n n e l r e l a t i o nt h a t s u p p o r tp e r s i s t e n c e a n dw i n w i nr e l a t i o nw i l lc o m ei n t o e x i s t e n c e ，a n dt h i s t r e n dw i l ln o tb eo n l yl o c a l i z e db e t w e e nc e r t a i n e n t e r p r i s e s i t i sw e l lk n o w nt h a ti nt h e p r o c e s s o f p e r s i s t e n t m a r k e t d i v e r s i f i c a t i o n ，t h er o l eo fm o b i l ep h o n eh a se x p e r i e n c e dam a t e r i a l t r a n s f o r m a t i o n ，a n db e c o m eak i n do fq u i c kc o n s u m a b l ep r o d u c t a tt h e s a m et i m e ，t ot h em a n u f a c t u r e ro fm o b i l ep h o n e s ，t h em a n a g e m e n to f m a r k e t i n gc h a n n e lb e c a m em o r ec h a l l e n g e a b l e a st h em a n a g e m e n to f m a r k e t i n gc h a n n e lb e c a m em o r ea n dm o r ec o m p l i c a t e d ，c o n f r o n t e dw i t h t h ep e r s i s t e n tm a r k e td i v e r s i f i c a t i o n t h e r ea r e4p a n si nt h i sa r t i c l e ：p a r t1 ：t h ei n t r o d u c t i o no ft h e o r yo f c h a n n e lm a n a g e m e n t t h e o r yi n v o l v e di nt h i sa r t i c l ei sb a s e do nr e l a t i o n p r o m o t i o n a n db a s e do i lt h e o r yo fr e l a t i o np r o m o t i o n ，w ec o n c l u d ea v e r yi m p o r t a n tm o d e li nt h et h e o r yo fc h a n n e lm a n a g e m e n to ft h i sa r t i c l e t h e n im a k eai n t r o d u c t i o nt ot h ee x t r a s y s t e ma n dm i c r o s y s t e mo f c h a n n e lr e l a t i o nm o d e lr e l e v a n tt ot h i sa r t i c l e p a r t2 ：t a k eac o m p a n ya aw o r l df a m o u sm a n u f a c t u r e ro fm o b i l ep h o n ea n dc o m m u n i c a t i o n e q u i p m e n tf o re x a m p l e ，im a k eaa n a l y s e st oi t se x t r a s y s t e mo fc h a n n e l b a s e do nt h et h e o r i e s t h em o b i l ep h o n em a r k e to fc h i n am a i n l a n dh a s b e e ni ns e v e r e l yc o m p e t i t i o nf o ra l m o s t2 0y e a r s ，a n di tc a nb ed i v i d e d i n t o3p h a s e s a sal e a d i n gc o r p o r a t i o n ，c o m p a n yaw a sc o n f r o n t e dw i t h o p p o r t u n i t i e si nt h ee c o n o m i ce n v i r o n m e n t ，a n de n d u r e dm o r ep r e s s u r e s i nt h et e c h n i c a le n v i r o n m e n t b u tb e c a u s eo ft h eg e n e r a lc a p a b i l i t yi nt h e b r a n d ，s t r e n g t ha n dm a n a g e m e n te x p e r i e n c e s ，c o m p a n yag r a d u a l l y e s t a b l i s h e dt h el e a d i n gp o s i t i o n ，s oc o m p a n ya i sac h a n n e lm e m b e rw i t h s t r o n gp o s i t i o n ，a n dim a k e i ta st h ec e n t e rt oa n a l y z et h ec a s e p a r t3 ：t h e i n t r o d u c t i o no fm i c r o - s y s t e ma n dm i d d l e - s y s t e mo ft h ec h a n n e l so f c o m p a n ya i nt h i sp a r tw em a k ear e t r o s p e c t i o no ft h ea d j u s t m e n to f c h a n n e ls t m c t u r ea n dt h ep o s i t i o no fc h a n n e lm e m b e r s ，a n dm a n a g e m e n t m e a s u r e sa d o p tb yc o m p a n yaf r o m1 9 9 5u pt ot h ep r e s e n t ie s p e c i a l l y i n t r o d u c et h ep r a c t i c ea p p l i a n c eo fan e w l yc h a n n e lf i r s t a p p l i e di n c o m p a n ya d i r e c t s u p p l y a n dm o d ef d p a r t4 ：f i r s tim a k ea c o m p r e h e n s i v e e v a l u a t i o no fm o d ef d ，a n ds e c o n d a n a l y z e t h e d e f i c i e n c yi nc h a n n e lm a n a g e m e n to fc o m p a n ya ，t h e ng i v es o m e a d v i c e t om a k et h ec h a n n e lm a n a g e m e n to fc o m p a n yam o r ec o n s u m m a t ei n o r d e rt oa d a p tt h ec h a n g e so fe x t r a - e n v i r o n m e n t t h ec o m p e t i t i o ni nt h e m o b i l ep h o n em a r k e to fc h i n aw i l lb em o r es e v e r e ，b u tt h eu l t i m a t et r e n d i nt h em o b i l ep h o n em a r k e ti sh o m o g e n e o u si nt h eq u a l i t y , t h ec o r e c o m p l e t i o ne m b o d yi n t h eb r a n di n f l u e n c ea n dt h ea b i l i t yo fc h a n n e l m a n a g e m e n t t h ec o m p a n yi sv e r yc o n f i d e n ti nt h ea b i l i t yo ft h eb r a n d a n dc h a n n e lm a n a g e m e n t k e yw o r d s ：m o d e lo fc h a n n e lr e l a t i o n s h i p e x t r a s y s t e mo fm a r k e t i n gc h a n n e l i n t r a - s y s t e mo fm a r k e t i n gc h a n n e l m i c r o s y s t e mo fm a r k e t i n gc h a n n e l d r p f d c o n f l i c t i o n l o n g - t e r m v a l u e 2 刖蟊 2 0 世纪7 0 年代末8 0 年代初，中国开始出现了具有划时代意义 的市场营销实践。二十多年后的今天，中国的营销环境发生了翻天覆 地的变化，企业营销实践由粗放型走向集约型，由经验营销走向科学 营销。 从全球竞争的角度来看，焦点集中于两个领域：一是产品研发领 域，二是产品分销领域。前者是为了争夺技术的制高点，而后者则是 为了抢占市场的制高点。事实告诉我们，具有技术优势的产品不一定 具有市场优势! 因此如何有效地将产品从生产领域转移到消费领域， 则成为企业关注的焦点，更是企业必然面临的一个难题。1 本文主要关注产品分销领域。我们认为只有经过交易过程，产品 和服务的运动才能成为可能。事实上，交换处于营销的核心。所以可 以将营销渠道定义为：在获得、消费、处置产品及服务过程中，为了 创造顾客价值而建立的各种交换关系。这个定义暗含交换关系作为一 种服务于市场需要的方式，因市场需要而产生。 “1 9 8 7 年第一部模拟手机进入中国市场到2 0 0 5 年8 月，移动用 户已达到3 亿7 千多万户”等数据表明我国通讯行业发展的速度是惊 人的，中国手机市场的发展不愧为世界电信史上的一个奇迹。手机从 高档消费品转变为快速消费品的事实也足以证明我国经济水平的快 速增长，人均生活水平的大幅度提高。 移动通信的持续发展，为国内的手机市场提供了原动力，世界著 名的手机制造商和国内逐渐成长起来的手机厂商们之间的竞争日益 加剧。 随着我国手机市场的迅猛发展，制造商原有的销售渠道得以扩 大；又因零售终端强势现象的出现，手机制造商销售渠道的管理也更 具复杂性和挑战性。 1 营销渠道一种关系管理方法 荚 卢e 佩尔顿等著，机械1 ：业山版社2 0 1 3 4 版晕者 序 j 本文以一家世界著名的手机和通讯设备制造商( a 公司) 为案例， 运用管理学和渠道管理的相关理论知识，回顾a 公司从1 9 9 5 年至今 渠道结构的变化和渠道成员地位的调整，分析a 公司如何利用自身 的综合能力( 品牌、实力、商誉、管理经验等) 确立渠道领导权，通 过渠道设计在手机行业中率先使用新兴渠道( 直供和f d 模式) 以获 得竞争优势，使公司和分销商、代理商、零售商发展积极稳定的渠道 关系。 本文还会对f d 模式的运营进行综合评价，然后分析a 公司目前 渠道管理的不足，并提出相应的建议，以使a 公司的渠道管理更加 完善，以应对各种环境的不断变化。 第一章渠道管理的相关理论 第一节渠道管理的理论基础 一、关系营销思想 经济学家斯特恩认为，营销渠道是使产品或服务顺利的被使用或 消费而相互配合起来的一系列独立组织。2 营销渠道总是为了更好地满足市场需要而出现的，但市场需要却 从来没有停止过变化。因此，营销渠道是以持续变化的状态运作的， 从营销渠道建立初到现在，其思想已进入关系营销时代。 这个时代的根本特征是，实现了从倾听顾客的声音到与顾客 话的根本转移。渠道成员要积极地发起并维护与顾客之间的参与式 交易。“参与”的概念暗含了顾客与供应商之间的深度合作和协调的 意思。顾客和供应商之间的紧密关系，使营销渠道在许多方面发生了 根本性的变革： 双方是一种强调长期、双赢的交换关系 增强了处于营销中心地位的交换关系的重要性 关系营销的基本思想就是“企业应该培养长期的顾客关系，实现 对顾客的有效挽留”。“顾客是企业营销活动的中心，应与顾客保持经 常密切的联系”。“企业要发展与其客户的关系，培养他们对本企业的 忠诚度”。3 从关系营销的思想表述可见顾客扮演着重要角色。但是，营销渠 道成员应如何起工作，以提高顾客的满意度呢? 下面我们以划船为 例，对渠道成员间的相互依赖关系做一个全面的剖析。 二渠道关系沧张剑渝博士并2 0 0 3 版第1 7 页 1 i 渠道关系论张剑渝博士并2 0 0 3 版第3 5 页 3 营销渠道的特征 划船队员相似点 不同之处 资源共享 相互依赖的状态没有足够的资源共享 在一个划船团队中，每 个人的划船动作基本上都 每名船员为使整个 营销渠道中的每个渠道成相同。但是，对每个渠道成 团队取得好成绩，而贡员。一个渠道要存在，每个渠遵员来说，以同样的数量履行 献自己掌握的全部划船 成员的行为必须对其他成员行同样的职能的情况并不常 技巧 为产生影响见 共同目标分享目标目标持续时间 划船队员通常是赢得 比赛为一个短期目标连接 起来的。渠道成员的共同目 渠道成员必须分享一个或多标更加复杂。他们( 观念上) 赢得比赛的共同愿望个共同目标，以确保货物和服务是被长期的目标连接在一 使划船队员走到一起 的无缝流动起的 系统联结 行为标准 。 非线性系统 如果只有一个船 i 员，船队就不可能存在。在全体船员中，团队成 如果只有一个参赛队，营销渠道以一套已制定的员之间是线性关系。他们每 也就不会有竞争。每个行为标准为特色，它将交换各方个人履行一项职能。渠道成 参赛队都处于竞争规则聚到一起。这些行为标准反映了员在很多方面产生各种各 的控制之下 市场竞争的规则样的相互作用 灵活性一个开放的系统平行系统 划船的全体船员必 组织可以相对很容易地进在一个划船队员里，每 须适应变化的环境。每入或退出渠道系统。因此，渠道 个船员跟随在另一个的后 个水道都代表一次不同 成员可以自由地选择接受或拒亟采取行动。但是，渠道成 的挑战 绝这些行为标准员很可能要同时行使职能 图表1 赛船：营销渠道的协同效应4 可见，营销渠道有很多方面与“划船”相似。要在激烈竞争的市 场中取得胜利，各个独立的营销组织必须联合各自的资源，向共同的 目标而努力。特别是，渠道成员之间的高度依赖和绝对信任构成了当 代营销渠道的基础。 4 营销渠道一种关系管理方法 美 卢e 佩尔顿等蒋，机械i ：业j u 版社2 0 0 4 版第7 页 4 综上所述，实现渠道成功的4 个要素是： 1 ) 资源共享 营销渠道象一个团队一样工作，分享将产品和原材料从产出地运 往最终消费地所需的资源，并分担风险。 2 ) 共同目标 渠道成员对共同目标( 利润) 的追求使组织成员联合起来，尤其 是当组织感觉到要在激烈的市场份额竞争中取胜时。一个组织 之间的共同目标会在组织的使命书中体现出来。 3 ) 系统联结 如果只有一支船队，船队之间的竞争也就无从谈起了。同样，如 果没有市场的话，组织也就无法生存。营销渠道里出现的所有的企业 竞争、每个企业的成功或失败最终都取决于市场。渠道成员控制着市 场上货物和服务的流动。 4 ) 灵活性 任何船员都会告诉你，每一条河流的水道是不同的。划船团队必 须不断地转动身体、改变划船方式、来适应竞技环境的变化。 与此类似，现代营销思想之父罗奥尔德森( w r o ea l d e r s o n ) 用生态系统这个词来形容营销渠道。奥尔德森之所以这样形容，是因 为营销渠道的参与者之间存在独一无二，类似生态系统学的联系。渠 道流动涉及的组织和个人必须“充分连接，以使系统能够象一个整体 一样运营，但是他们的结合又必须足够松散，以至于各组成部分都可 以被代替，或允许新成员的加入”。5 二、渠道关系模型 船队成员之间相互依赖之关系决定着整个船队的成绩，该依赖性 也深深植根于渠道关系模型中。2 1 世纪，对渠道成员来说最大的挑 战来自于客户关系管理( c r m ) ，这是一种利用和挖掘顾客信息，向 5 营销渠道一种关系管理方法 美 卢e 佩尔顿等并，机械一业山版社2 0 0 4 版第1 0 页 5 其提供个性化产品和服务的商业过程。客户关系管理强化了价值创造 的重要性，它是营销渠道变化所处各个阶段的基础。c r m 同时代表 客户关系管理和本文所涉及的渠道关系管理相关理论的指导模型。 图表2 渠道关系模型( c r m ) 6 三、设计渠道并进行绩效评估 在设计营销渠道时，制造商应该在理想的、足够好的且可获得的 目标之间达成妥协，以使方案得以实现。不同规模的制造商会因为进 入市场的不同，所拥有的品牌在市场认可的程度不同，来选择相对较 适应的渠道结构。 所以，在设计渠道时，有多种常规的渠道系统可供选择。我们需 要考虑以下三个方面：1 ) 渠道的级数2 ) 每级的中间商个数3 ) 每级 采用的中间商类型。 1 ) 渠道的级数 履行一项必须的职能，使货物或服务更加接近最终使用者的每一 个中间商，代表一个渠道层级。既然制造商和最终消费者也要履行特 6 营销渠道一种关系管理方法 美 卢e 佩尔顿等著，机械【：业出版社2 0 0 4 版第1 4 页 6 定的职能，因此他们也构成了渠道设计的一部分。 2 ) 每级的中间商个数 制造商通常有3 种基本的方案可选择： 密集分销是否采用密集分销方式，决定于产品的属性、消费 者特点以及渠道设计者想要控制的渠道等级。快速消费品业内有一句 行话：“看得到、摸得到、乐得买”，当手机成为快速消费品时，许多 公司采用密集分销。 独家分销这种分销方式是与密集分销方式相对的另一端。独 家分销方式对给定等级上的渠道中间商数目做了限制。当生产者想要 保持对提供给顾客的服务质量的控制能力，并要求经销商不经销竞争 品牌的产品时，通常会采用独家分销方式。 选择分销这种分销战略处于前两种方式的中间。制造商不必 将自己有限的资源分散到过多的渠道中去，它可以以更高的控制程度 和更少的费用，获得比密集分销方式更充足的市场覆盖面。 生 - 臣j 一 消 产费 者 徊 臣亘卜一 者 图表3 消费品渠道设计7 3 1 每级采用的中间商类型 在进行渠道设计决策时，下面以产业市场的制造商为例，采用以 下三种中间商分销方式： 制造商的销售人员将销售人员分配到不同的区域，由其负责 该区域内的销售工作。 7 营销渠道- 一种关系管理方法 美 卢e 佩尔顿等著机械i ：业山版 1 ：2 0 0 4 版第4 9 页 7 制造商的销售代表与现有销售人员签订协议，可将营销工作 的责任和控制权分配给这些代表，他们实际上也是中间商。 工业品分销商制造商通过与工业品分销商签订协议，进行销 售和管理 前面我们讨论过：市场是在不断变化的，为了迎合市场上新出现 的或不断变化的环境，公司要定期对渠道结构进行绩效评估，所以销 售渠道的成员也会有所变化。 例如：1 9 9 6 年以前，由于手机单机价格平均在5 0 0 0 元以上，入 网费在3 0 0 0 元以上，作为高档消费品，普及率很低，市场需求有限， 单在电信营业厅出售的手机就可满足需求。此时，渠道成员数量少， 且主要是中国邮电器材总公司及其分公司、中国邮电工业总公司及各 省的邮电器材公司等。它们依靠的是与邮电系统长期以来所保持的业 务关系。1 9 9 9 年以后，手机的大众消费特性越来越明显，渠道成员 开始多元化，已进入到了大型家电连锁和百货商场。截止2 0 0 4 年9 月a 公司所拥有的渠道模式和渠道成员是最丰富的。 通过一个全面的评估，对于那些绩效不尽如人意的中间商来说， 如果他们不能积极地配合执行制造商所建议的修改措施，渠道成员就 应该终止与他们的关系。 第二节渠道外部系统 渠道关系在动态的环境下发展，要取得成功，单是认识到变化的 环境还是不够的。渠道成员必须随时关注或检查环境，我们可以称之 为“环境扫描”。成功的环境扫描就是要对外部环境的每个组成部分 进行逐个的研究。 渠道关系模型中的外部环境包括5 个部分： 竞争环境 经济环境 技术环境 社会文化环境 法律、伦理环境 一、竞争环境 竞争是渠道环境中的不可控部分。在营销渠道的每个层级上都有 可能产生竞争。渠道成员会将很大的精力花费在获取市场份额上。 一般来说，存在4 种竞争性的市场环境：横向、纵向、系统和网 络。横向竞争出现在同一水平的渠道成员之间。例如，在我国手机零 售卖场这个层级，就全国而言，领先的是国美电器，但它后面有苏宁 电器、永乐电器、五星电器等虎视眈眈的跟随者。 当不同层级的渠道成员争夺同一市场的份额时，就会出现纵向竞 争。例如，零售商可能要与批发商进行竞争。当制造商和批发商之间 彼此竞争时，就会出现分歧。 系统竞争发生在完整的渠道单位之间。各手机生产商之间通过对 自己的代理商、分销商和零售商等渠道的控制来进行竞争，其本身作 为一个完整系统的一部分而不是作为一个特定的渠道层级进行竞争。 另外，在网络经济下还出现了一种受渠道成员连通性驱动的新型 竞争，即网络竞争，主要出现在跨行业和市场进行竞争的渠道成员之 间。由于本文研究的a 公司案例中未涉及网络竞争所以在理论方面 不再进行阐述。 二、经济环境 现实告诉我们，所有的环境问题都很难预测，需要不断地通过多 种经济指标来衡量经济条件。 我们将指标对于经济环境的这些暗示分为4 个总体经济因素： 经济基本设施 消费者购买力 通货稳定性 国家贸易政策 三、技术环境 技术环境主要面对基于信息和知识的产品本身和其推向渠道系 统的过程。当技术是基于信息共享时，研究开发常常成为建立渠道关 系的唯一目的。技术使营销渠道的世界变得更小，速度也更快。结果： 许多渠道系统的力量平衡从制造商转移到了零售商。制造商越来越依 靠零售商第一时间向其反馈消费者对产品喜爱和不喜爱的准确信息。 四、社会文化环境 社会文化环境的变化往往会引起渠道结构的变化。主要是由于消 费者价值、态度或生活方式在改变，同时消费者表达需求的方式和购 买动力也会发生变化。 当社会文化发生改变时，渠道成员必须对此做出反应，对他们满 足需求的营销组合战略进行调整。这一过程改变了我们作为消费者都 需要、使用和处置的产品和服务。就像在我国西部地区，人们对翻盖 手机的偏好由来己久，比其他地区更明显。消费者认为拥有翻盖手机 意味着时尚有面子、有地位。而近一两年来，滑盖设计的手机又成为 新宠。 。 五、法律、伦理和法规环境 与经济环境不同，法律法规环境的本质相对要清晰一些。法律法 规是由一系列原则和条例构成的管理条款，同样用来解决不同的争端 或问题。 第三节渠道微观系统 一、解决渠道冲突 虽然法律法规可以用来解决渠道冲突，但首先我们还是需要明确 什么是渠道冲突和产生冲突的原因： 渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或 者不利于本组织实现自身目标，从而发生的种种矛盾和纠纷。产生 渠道冲突的原因有以下三个： 1 ) 不相容的目标每位渠道成员的目标体系都与其他成员大不 相同。这种存在于各个企业寻求自己实现的目标之间的内在差异在所 有行业中都是根本的，而不仅限于渠道中。在制造商和销售商之间普 遍常见的目标冲突是一个典型的例子。零售商销售制造商的产品是为 了使自身利润最大化。可以通过以下途径来实现：1 ) 获得较高的单位 毛利；2 ) 增加产品销售，减少存货；3 ) 缩减开支；4 ) 从制造商处获得 更多的利润；双方的总体利润目标导致他们在几乎所有目标上都存在 冲突，只有一个目标除外：增加产品销售。 2 ) 对现实的不同理解渠道成员总是自信，他们知道“情况的 真相”，因为这是最基本的原则。即使在一些基本问题上，理解也有 明显的不同，如：1 ) 产品或服务的属性是什么：2 ) 它服务于何种需求， 属于哪一个细分市场；3 ) 竞争是什么等，且渠道成员常常对于对方应 当如何去做抱有错误的期望，主要是因为各方关注的焦点不同。渠道 成员很少能充分地合作将他们分散的碎片拼成整体的图画。 3 ) 领域冲突每个渠道成员都有自己的领域，或者说活动范 围。许多渠道冲突发生在一个渠道成员发现另一个成员对于应该负责 的领域没有给予必要的重视。8 这可能是工作做得很糟糕，或压根儿就没做，在手机市场上，还 可能工作做得太“出色”窜货。( 窜货就是同一个厂家出品的同 一商品在不同省、市的市场经营中，由于各地经销商利益及销售手段 不同，时常发生窜货行为从而造成不必要的损失，由此给供应商带来 了极大的销售管理方面的麻烦和混乱。) 9 一旦明确了冲突产生的原因之后，我们就可以选择两种谈判策略 来解决上述所面临的问题。分别是： 1 ) 掠夺型谈判策略 运用掠夺型谈判策略的渠道成员认为，建立持久性关系的想法过 于天真，持这种观点的人认为由于加入者总是关注另一方的要求，因 此冲突的解决是一个艰难困苦的过程。在手机行业里，几乎没有公司 还愿意采取掠夺性的谈判策略，因 为在今天的营销渠道里，试图单方面利用权力通常都会遭到失败。 8 营销渠道 美 安妮t 科兰等势电f 【：业出版社2 0 0 3 版第2 0 4 页 9 区域经理实战手册黄坤著介业管弹砭十 ：2 0 0 4 版第1 4 0 页 2 ) 共生型谈判策略 共生型谈判就是通过双方的交易和讨价还价创造共赢的目的。共 生型谈判者相信解决冲突的最好方式是合作、富于想象、坚持各有所 得，从而尽可能达成一致。他们强调分享信息和公开沟通的价值。 共生型的谈判策略是人所共知的公开妥协策略和双赢策略。双方 在共赢的导向下，尽可能避免伤害他们之间关系的行为并积极通过谈 判寻找提升关系的途径，达成双赢的结局。这种双赢是着眼于把蛋糕 做大，使原本为了利益而争斗的自然欲望消失的无影无踪，或者在给 定的现有大小的蛋糕下，寻找能满足各方要求的方法。 运用上述策略，解决好冲突，会收到一些实际的效果。 措旄得当时，冲突能够： 把问题公开，有利于快速高效解决 。 在陈旧的问题和环境中发展新的关系 当把正确的谈判策略和创造性的思路放到桌面时，能促进解决问题 的新观点和新方法的出现 需要澄清疑虑时，允许成员互相通气 创造性和成长性的关系能更加达成一致 清楚地认识、欣赏其他渠道成员的需求 使渠道成员更好地认识自我，包括他们的动机、目的和行为 图表4 解决冲突的潜在好处m 二、发展积极的渠道关系 我们解决好渠道冲突，是为了发展积极的渠道关系。但是在制造 商、中间商、零售商和消费者之间建立紧密关系并不是一夜之间就能 形成的：相反，在新的渠道建设中建立良好关系需要大量的时间、精 力和财力支出。另外，一旦签订了合同，在更换渠道成员往往会变得 很困难。因此，为了避免选择错误或难以补救的失误，需要审慎进行 1 0 营销渠道一种关系管理方法 美 卢e 佩和峨- jz i 【械i ：业山版针2 0 0 4 版第2 0 5 页 【2 招募和筛选工作。 当筛选潜在的渠道成员时，招募企业必须把握四个原则。首先， 应该考虑市场细分。在筛选中间商时，太多的营销人员主要考虑地理 覆盖范围，而不是考虑市场或消费者细分。第二，在产品的生命周期 里，产品的变化也对销售和分销提出了不同的要求。例如，制造商选 择中间商来发展一个处于萌芽期的新技术产品，那么对中间商就会有 特别的技术要求。产品进入成熟期后，技术诀窍已经普遍化，制造商 对中间商就没有特别的要求。第三，制造商和分销商往往愿意招募在 业内比较著名，可以说已经满负荷的分销商，而不乐意用规模小、开 业时间不长或暂时没有财力的分销商。这样选择无可厚非，但要注意： 成功的中间商已经被很多制造商和零售商所选中，而那些经销较少产 品的中间商却相反，能为消费者提供更好的服务和帮助，这些优点对 今天以价值和服务为导向的市场来说非常必要的。第四，不同潜在的 渠道成员需要的支持重点是不同的。这种支持可以是财力的支持，也 可以是招募企业对未来渠道成员的技术交换或营销指导。 一旦招募的渠道成员和被招募的制造商结合在一起，制造商就要 开始把它们之间的关系从脆弱引向成功。 合作者在它们建立关系的早期阶段，通常保持相互需要。随着强 势零售终端的出现，强化影响的主动权在零售商手中。制造商和批发 商会经常抱怨这些零售企业的苛刻要求。在后面，我们将专门在第3 章第4 节专门分析强势零售终端的出现对a 公司渠道管理引起的变 化。 如同产品有生命周期一样，渠道关系也有其生命周期。渠道成员 可以有时可以通过合作开发产品、谨慎定价、在渠道建设中建立公正 和责任感或联合培训计划而得到令双方都满意的合作关系，从而使双 方的合作阶段可以顺利进入成熟期。 达到成熟期的渠道关系应该有很高的运营效率。作为合作者，渠 道成员的利润高速增长。如果一切工作都顺利，每一方对能从合作中 获益，没有任何一方会仅仅依靠自己的力量，因为任何一方都仅仅是 渠道的一部分。除了潜在的巨大利益外，成熟期也是渠道关系最危险 的阶段。除非所有渠道成员都采取连续措施来强化渠道关系，否则渠 道关系会走下坡路。关系的破裂可能从延迟服务、处理错误、一方决 定减少渠道关系投入或单方面决定不必要的第三方介入开始。 延长成熟期的关键是不间断的交流，也就是在成员之间应经常交 换需求、目标、问题、感受到的困难和观点等等。其实通过提供更好 的服务来强化关系的努力应该比仅仅从功能或过往合作形成的良好 关系更有持久性。因为不同的渠道成员追求不同的利益，同一成员在 不同的时期也追求不同利益。渠道合作者的类型、订货周期阶段、产 品生命周期以及加入渠道的合作者的关系种类的不同都会对服务的 种类和水平有不同的期望值。 最后需要明确的是应该在接受渠道成员各自不同的期望值的前 提下，去发展积极长远的渠道关系。 第四节渠道中问系统 i 渠道关系模型是一个生态学框架，阐明了环境对渠道成员的发展 所产生的影响。前面我们已经介绍了渠道关系模型主要涉及的两个环 境：渠道外部和微观系统。下面我们来分析最后一个环境：渠道的中 间系统。 渠道的中间系统主要是通过交易成本分析来发展长期价值。 每个渠道成员从参与交易中获得的价值是不同的，交换价值是对 从交易物品( 产品或服务) 或交易本身所获取的成本以及利益的量化 评估。 企业不断努力将所有与市场交换相联系的成本最小化，这是建立 营销渠道的主要推动力。 一、交易成本分析 交易成本是指企业为了通过交易实现其分销任务而必须从事的 一系列谈判、临督和强化活动产生的所有费用。交易成本还包括计划、 监督和执行合同的成本。交易成本指出，制造商应该在规避成本的基 础上，追求最有效率的渠道安排。“ 许多人认为一个分销系统对很多大型组织来说是必需的。独有的 分销渠道是有价值的资源，对潜在的交易伙伴经常又很大的 吸引力。只有在最一般的情况下，制造商才可以用交易成本分析在层 级和市场之间作出选择。这种最一般的情况是：一个制造商通过纵向 整合履行它所有的分销任务，这种属于比较极端情况。 交易成本分析不可能解决渠道成员的一切问题，因为它也有自己 的局限性。这些局限性经常和交易的复杂性有关，这又涉及到交易所 涉及的产品的性质、企业或市场。交易的复杂性使得我 f f - e 难孤立地 评估与交易有关的特定成本和利益。 交易成本分析的成功应用需要每个渠道成员对交易的以下6 个 方面进行谈判、互相监督和执行。 1 ) 有限理性交易成本分析的基础是假设个人和组织的行为是 有理性的。这就隐含着市场渠道也具有一定的理性行为。渠道成员对 他们的渠道关系评估的不仅仅是短期的经济利益。 2 ) 机会主义是指一种情景，在这种情景下，信息的传播掩饰 了真正的目的或手段，甚至误导了交易方的行为。当中间商在一个特 殊的交易中控制了大多数资源时，它们有可能要求交易条款或实际操 作更有利于自己的利益。这种机会主义增加了它们的交易伙伴的成 本。交易成本分析把机会主义作为交易的可能结果，这就是交易成本 分析建议企业在发展渠道系统时一般应采取纵向一体化机制而不是 市场机制的原因。 3 ) 不确定性交易成本经常是靠高度的想象力或者建立在不充 分信息的基础上。随着这种不确定性的增加，交易成本变得越来越难 估计了。渠道成员经常采用应急计划来减少动态不确定性环境所带来 的风险。当环境不确定性相对较高时，渠道成员可以通过加入长期交 易协议或常规交易来提高自己的绩效。 4 ) 企业的数量每个行业当中企业的数量是不样的。当买 “营销渠道一种关系管理方法 美 卢e 佩尔顿等著，机械i 业出版补2 0 0 4 版第 2 6 0 页 1 5 卖双方的数量都有限时，他们之间会形成很大的依赖性。相反，买卖 双方数量很多时，他们彼此之间的依赖关系就不会这么强烈。 5 ) 数据的影响力数据影响的观点认为，信息对任何交易的影 响都是很复杂的，有些渠道成员之所以得到权力，仅仅是因为他们拥 有特殊的技术知识。 6 ) 资产特定性特定交易资产是指履行一项特定的分销任务 所需要的有形和无形的资源。在交易中会用到四种类型的特定交易资 产。( 1 ) 特定交易位置是指为了使物流成本最小而对仓储和运输设施 进行的战略定位。( 2 ) 特定人力资源是可以适合交易伙伴需要的特殊 的劳动力资源或技能。例如，宝洁公司专门成立了服务沃尔玛等大卖 场的团队。( 3 ) 品牌资本是交易方为维持品牌或商店的特性而做的投 资( 4 ) 特殊时间是指协作生产和分销的日程安排的实现，需要加强对 渠道中的投入和产出的控制力。家乐福要求供应商在它规定的时间内 送货。在交易中，每种特定的交易资产对参与交易的每个渠道成员来 说都具有特定的价值，它的一个显著特点是：在渠道成员之外，它们 的价值很小或几乎没有价值。” 通过对上述6 个方面进行谈判、互相监督和执行，只有不多的制 造商愿意选择纵向一体化。纵向一体化就是制造商自己建立自己的销 售机构或零售单位。而在多数商业环境下，制造商通过中间商的营销 成本和通过自己达到同样的服务水平所支出的成本相差不是很大。 那么制造商为什么还愿意选择纵向一体化呢? 主要是因为：1 ) 渠道效率问题，及渠道设计的表现2 ) 渠道效果，及渠道设计和企业 营销战略的吻合程度3 ) 为了更好地控制所处的环境。 在竞争激烈的市场上，纵向营销系统常常是一种有效的战略选 择。近些年出现的纵向营销系统对传统营销渠道的统治地位形成了挑 战。纵向营销系统是制造商、批发商和零售商作为一个联合的系统统 一行动。在一个纵向营销系统中，一个渠道成员对其他成员或者拥有 所有权、或者授予其特许权或者授予其他合法的、符合合同协议的权 ”营销渠道一种关系管理_ j 法 荧】卢e 佩尔顿等著，机械工业出版社2 0 0 4 版第 2 6 3 页 1 6 力。通常有3 种类型的纵