（工商管理专业论文）CDYC公司职位分析与职位评价研究.pdf

c d y c 公司职位分析与职位评价研究 研究生：田奇 指导教师：李明德教授 墒要 随着全球经济体化时代的到来，企业之间竞争的范围迅速扩大，有效管 理人力资源已经成为企业组织获取竞争优势的重要途径。面对人力资源管理的 基础和关键职位分析和职位评价，如何建立一套适合企业自身的职位分析和 职位评价体系，并能够在企业实践中顺利实施、取得良好效果，直是国内外 企业探索多年，到现在已经有多种解决问题的办法和途径，但也各有其优点和 缺点。 本论文选择一个中型的国有商业企业c d y c 公司作为实证对象，分析其人力 资源管理过程中存在的问题，尤其是现行的职位分析和职位评价体系。在此基 础上，结合c d y c 公司自身的特点，运用职位分析和职位评价的基本理论和方法 对职位分析和职位评价体系进行了研究和设计，其中选择了多种方法进行了职 位分析，运用了评分法对c d y c 公司的所有职位价值进行了评价。 本文分为五个部分，第一部分是职位分析与职位评价基本概念与相关理论 介绍；第二部分是对c d y c 公司的概况和人力资源管理现状分析；第三部分是 在相关理论的指导下，结合c d y c 公司的实际情况对所有职位进行了专业性的 清理和分析：第四部分是在相关理论的指导下，结合c d y c 公司的实际情况对 职位评价进行了设计和实施；第五部分对此次职位分析和职位评价工作及效果 进行评价和总结。 关键词：c d y c 公司 职位分析职位评价 s t u d yo f p o s i t i o na n a l y s i sa n dp o s i t i o n a p p r a i s a l f o rc d y c c o m p a n y g r a d u a t es t u d e n t ：t i a n0 i s u p e r v is o t ：p r o f l im in g d e a b s t r a c t w i t ht h ec o m i n go fe c o n o m i ci n t e g r a t i o n ，t h er a n g eo fc o m p e t i t i o na m o n g c o m p a n i e se x t e n d sr a p i d l y h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n th a sb e e nam a j o rf a c t o rt o i m p r o v ec o m p a n y sc o m p e t i t i v ep o w e f p o s i t i o na n a l y s i sa n dp o s i t i o na p p r a i s a li s b a s i ca n dt h ek e yi nt h ef a c eo fm a n p o w e rr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，h o wt os e tu po n e s e ta n ds u i t a b l ef o re n t e r p r i s e so n e s e l fa n a l y s i sa n da p p r a i s a ls y s t e mo ft h ep o s i t i o n ， a n dc a ni m p l e m e n t ，m a k et h eg o o dr e s u l ts m o o t h l yi ne n t e r p r i s e l sp r a c t i c e ，h a sb e e n e x p l o r e df o rm a n yy e a r sb yd o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a le n t e r p r i s e sa l lt h et i m e ，t h e r e a f em a n yk i n d so f m e t h o da n dw a yo f s o l v i n gt h ep r o b l e mt i l ln o w b u te a c ht h e r eo r e i t sa d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e s t h i sp a p e rc h o o s e sam e d i u m s i z e ds t a t e - r a nm e r c h a n d i s i n gc o n c e r nc d y c c o m p a n ya st h er e a le x a m p l et a r g e t ，a n a l y s e st h eq u e s t i o ne x i s t i n gi ni t sh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，e s p e c i a l l yc u r r e n tp o s i t i o na n a l y s i sa n dp o s i t i o na p p r a i s a l s y s t e m o nt h i sb a s i s ，c o m b i n ec d y cc h a r a c t e r i s t i cc o m p a n yo fo n e s e l f ，u s e p o s i t i o na n a l y s i sa n db a s i ct h e o r i e sa n dm e t h o dt h a tp o s i t i o na p p r a i s et op o s i t i o n a n a l y s i sa n dp o s i t i o ns y s t e mg oo nr e s e a r c ha n dd e s i g n ，h a v ec h o s e nm a n yk i n d s o f m e t h o d st oc a r r yo nt h ep o s i t i o nt oa n a l y z e ，h a v eu s e dt h ep o i n ts y s t e mt oa p p r a i s e t oa l lp o s i t i o nv a l u eo fc d y cc o m p a n ya m o n gt h e m t h i sp a p e ri sd i v i d e di n t of i v ep a r t s ，t h ef i r s tp a r ti sp o s i t i o na n a l y s i sa n d p o s i t i o nt ot h i n k ；s e c o n dp a r ti t i so v e r v i e wa n dm a n p o w e rr e s o u r c e sm a n a g e m e n t c u r r e n ts i t u a t i o na n a l y s i st oc d y cc o m p a n y ；t h et h i r dp a r ti ti su n d e rt h eg u i d a n c e o fr e l e v a n tt h e o r i e s ，t h ea c t u a lc o n d i t i o n so fc o m b i n i n gc d y cc o m p a n yh a v e c a r r 主e do nt h ec l e a r a n c ea n da n a l y s i so f p r o f e s s i o n a ll i n e st oa l lp o s i t i o n s ；t h ef o u r t h p a r th a v ed e s i g n e d a n di m p l e m e n t e dp o s i t i o na p p r a i s a li n a c t u a lc o n d i t i o n so f c o m b i n i n gc d y cc o m p a n yu n d e rt h eg u i d a n c eo fr e l e v a n tt h e o r i e s ；t h ef i f t hp a r t a p p r a i s ea n ds u m m a r i z et ot h i sp o s i t i o na n a l y s i st op o s i t i o na p p r a i s a la n d r e s u l t k e yw o r d s ：c d y cc o m p a n y p o s i t i o na n a l y s i sp o s i t i o na p p r a i s a l 旧川人学2 0 0 2 级m b a 学位论义 第1 页 月u 蟊 随着我国市场经济体制的不断发展和完善，国有企业的改革也迫在眉睫， 就算是现在处于垄断的烟草行业，也随着中国加入w t o ，许多烟草公司的领导 者都清醒地认识到国家取消烟草垄断经营势在必行，现在的烟草企业要想在国 家取消垄断之后仍然能在竞争市场占得先机，改变现有企业各种管理制度以适 应不断变化和激烈竞争的市场是唯一的途径。而企业改革最重要的是人的改 变，所以现在很多企业的改革都是从人力资源管理变革开始的。 2 0 0 4 年9 月到2 0 0 4 年1 2 月，笔者所就职的咨询公司接受c d y c 公司的邀 请，对其提供了人力资源管理咨询服务，整个咨询工作包括职位工作分析、职 位洗明书完善、职位价值评价工作，笔者有幸主持了整个工作。在整个咨询工 作中，笔者以现代人力资源管理制度的有关理论和方法为指导，对c d y c 公司 的人力资源管理现状进行了深入的调查和分析，结合公司发展战略和职位分析 以及职位价值评价设计的各项原则，对c d y c 公司职位分析和职位评价设计工 作进行了专业性的指导。 本文分为五个部分，第部分是职位分析与职位评价基本概念与相关理论 允绍；第二部分是对c 蹦e 公司豹壤况瘫人力资源管理现状分析；第三部分是 在相关理论的指导下，结含c d y c 公司的实际情况对所有职位进行了专业性的 清理和分析；第四部分是在相关理论的指导下，结合c d y c 公司的实际情况对 职位评价进行了设计和实施；第五部分对此次职位分析和职位评价工作及效果 进行评价和总结。 出于僳守企业机密的鞫的，本文中对有些数据进行了调整，但仍然保持了 数据怄j 的逻辑联系，特此说明。 洲川夫学2 0 0 2 级m b a 学位论文 第2 页 第一部分职位分析与职位评价基本概念与相关理论介绍 1 1 职位分析的基本概念与相关理论 j 、1 1 职位分析发藤脉络及范畴界定 1 职位分析的历史沿革 1 9 1 1 年，“科学管理之父”泰罗在其科学管理原理中发表了著名的“时 间动作研究”的方法，开创了现代职位分析的发端。 随着人类社会的进步，公平管理越来越受到员工的认同与重视，其公平包 括分配公平与程序公平，而建立在职位分析基础之上的招聘、培训、考核、薪 酬等一系列的人力资源管理政策与制度能够在观念上带来程序公平，同时又能 够在技术上保证分配与工作投入与贡献相关联。所以，公平管理给职位分析带 来了很大的发展。 在2 0 世纪五、六十年代美国反歧视运动的巨大成功使职位分析达到了兴盛， 因为企业为了避免遭受反歧视诉讼，必须在招聘、考核、薪酬、升迁调动等一 系列活动中证明，其所采用标准、程序、方法与工作具有高度的相关性，而职 位分析正是达成这一要求的必经之路，职位分析由此得以普及而达到兴盛。 到了现代，随着人力资源管理的发展，职位分析也达到了成熟的阶段，主 要表现就是管理的规范化与职业化。 现在，职位分析又出现了薪的发展方向：定量化与个性化。 2 职位分析的范畴界定 职位实际是一个组织或企业的基本单位或者说是标准构件，如图卜1 所示。 图1 - 1 职位在组织中的地位图 需要说明的是，职位是基于组织而非个人的，职位是为组织的目标和价值 而存在的，职位是工人与工作相联系的纽带，任何任职者离开该职位都可以由 其他人来填补这个职位。 职位分析又称职务分析或工作分析，在其发展过程中不同的学者有不同的 训川大学2 0 0 2 缎m b a 学位论文 第3 页 看法，例如： 加里- 德斯勒认为，职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什么 样的入员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序艟3 ； 誊蒙德a 诺伊等认为，职位分据是指获取与工作有关的详细信息的工 程1 ： 在本文中取如下定义： 职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法， 收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、 业绩、人员要求等基本因素的过程。 职位分析是用来理解职位的目的和内容的方法，是一种收集事实依据以利 于有效管理职位的程序。 职位分析是有关职位的，不是关于人的：既不是针对某个具体的个人的分 析，也不是针对现有员工的分析。要注意的是这是一个分析过程，而不是事实 的罗列。职位分析的对象也是事实，不是分析者的主观判断。 3 职位分析的成果 职位分析的成果主要是形成职位说明书及职位分析报告。职位说明书表明 企业期望员工做些什么、员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下 履行职责的总汇。 职位说明书的撰写以职位信息和职位分析为前提，职位说明书的撰写流程 如图卜2 所示。 图1 - 2 撰写职位说明书流程图 潍1 1 荚 加里德斯勒著，刘昕译人力资源管理，中国人民大学出版社，1 9 9 9 年- 8 5 贞。 i 滓2 1 荚j 雷蒙德- a 诺伊等，刘昕详，人力资源管理：赢得竞争优势- 中国人民大学出版社，2 0 0 1 年5 6 负。 州川人学2 0 0 2 级m b a 学位论文第4 斑 撰写职位说明书首先收集与职位相关的信怠，例如职位基本职责要求、任 职资格等职位信息，然蜃逶过职位分据，最终形成职位谨骧书。 4 与职位分析有关的主要概念 工作鬻素( j o be 1 e m e n t s ) ：指工作中不能辩继续分解的最小活动单位， 工作要素怒形成职责的信息来源和分祈基础。 任务( t a s k ) ：指为了达成某项目的雨进行的系捌工作要素，是职能分析 的基本单德。 职责( r e s p o n s i b i l i t y ) ：指为了在某个关键成果领域取褥成果藤完成豹一 系列任务的集合。 任职资格( q u a t i f i c a t o n ) ：指为了保证工 乍题标的实现，任职者必须舆 备的知识、技能与能力的要求。常以胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、 工 车技能、戆力( 素质) 等来加以表遮。 绩效标准( p e r f o r m a n c es t a n d a r d ) ：指与职位的工作职责相对艨的对职责 完成的质爨与效果镓醒评价的客观标准。 职位( p o s i t i o n ) ：掺承据一系列工作职责的菜任职者所对疲豹缝织位 嚣，它是组织豹基本构成单位，职位与任职者是对应戆。 职位族( f a m i l y ) ：根据工作内窖、任职资格或者对组织的贡献的相似性瓤 划分为同组织的职位8 “。 1 1 2 职位分析的意义及作瘸 1 职位分瓠在缎织餐理中的作用 职位分橱对缀织管理可以超到菲曾熏要的作用：通避职位分耩，找副每个 职位如何为组织嫠体创造价值，如何支持企业的战略蹦标与部门目标，实现战 略传递，从而使组织的战略褥以转化为可搡 乍的实施方察；通过职位分析，可 以明确职位边赛，消除职位之闯在职责上的姻互重叠，减少整皮捶诿现象：通 过职位分柝，可以理顺职位与冀上下游环节的关系，提高流程效率。 2 职位分析的意义及基本罔途 职位分手厅踅现代人力管理体系浆基确，在人力资源管理中用途缀广，鲡图 注l 】郑蛲明、是志啊著，工作分析实务手腮机械工业出版社，2 0 0 4 年t 1 1 9 页a 坐! 二墨兰! 塑! 堡! ! 垒兰垡丝塞 笙! 堡 卜3 表示眦“： i ：具成果 在h r 中的应用 工作设计 职位描述 r 工作再畿计 聪i ：作做什么、 提高工作擞活质量 如何做、为什么职业安垒呼卫生项耳 做懿及艇对蜘 地做进行描述 人力资派靓翻 人力资源需求与供给 任职资格 l指定人力资源存量清单 r 确定满足人力资源需求的方案 职位对任职者 在知识、技能、 麓力及其他符 人员招聘与配鬣 质方面的要求 制作申请表格 绩效标准 向就职者进行工作介绍 l 人事匹配 j ：作绩效的谭 r 提高魏造胸效度 价标准 报酬要素 作为报酬决策 绩效考核 绩效考核指标及标准 基础的工作平| = 1h 续效考核申诉及指导 人的相关特征 工作族 薪酬管理 根据l 作、员“l ：职位评价与职位分类 以及环境的相 ，- 人员流动性、稀缺性 钕毪性划分的 内在公平性 工作类剐 培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导 职业通道设计 圈卜3 职位分拼在人力管理中的用途 【洼l 】彭剑锋蔫，人力资源管理概论，复旦大学出版社r 2 0 0 3 年t1 3 5 受a 旦坠墼坚塑坐羔堕生 兰! 基 1 1 3 职位分析的原则及实施 i 职位分析的原则。为了提高职位分析研究的科学性、合理性，在组织 实施职位分析的过程中应注意遵循以下原则m “： ( 1 ) 系统原则。对职位进行分析时，应把该职位与组织大系统联系起来分析。 ( 2 ) 动态原则。职位分析的结果要根据组织战略意图、环境的变化、业务 的调整等变化而做调整。 ( 3 ) 目的原则。职位分析过程中的侧重点要随职位分析的目的不同而不同。 ( 4 ) 参与原则。各业务部门都应参与职位分析过程，而不仅是人力资源部 的事情。 ( 5 ) 经济原则。职位分析是一项费心费力费钱的工作，选择职位分析方法 应本着经济性的原则，尽量节省成本。 ( 6 ) 应用原则。指职位分析的结果一旦形成，管理者应当应用于组织管理 的各个方面。 2 职位分析的过程 职位分析首先得明确分析的目的，其次界定职位分析的范围，然后运用职 位分析方法，对收集到的信息进行整理、分析、研究，编写职位描述和工作规 范，最后形成职位说明书。其程序如图卜4 表示： 管理方面醴计方面收集分析方面结果表达方面运用方面 图卜4 职位分析程序图 f 注l 】何娟著人力资源管理，天津火学出版社，2 2 0 2 年，8 9 页。 旧川1 人学2 0 0 2 级i v i b a 学位论文第7 负 1 1 4 职位分析的方法 1 访谈法 这是目前在国内企业中运用广泛、成熟、有效的职位分析方法。指职位分 析者就某一职位面对面的询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。 适用于各层各类职位的职位分析要求”“。 访谈法的优点： 可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了 解； 运用面广，能够简单而迅速地收集到多方面的工作分析资料： 由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确： 使职位分析者能了解到短期观察不容易发现的问题，有助于管理者发现深 层次问题； 可以直接向任职者解释职位分析的必要性及功能。 有助于与员工沟通，缓解工作压力。 访谈法的缺点： 对职位分析者的要求很高； 比较费口才费时间，工作成本较高； 被访谈对象如有抵触情绪，收集到的信息就会扭曲，失真； 2 问卷调查法 这是一种采用调查闰豢来获敬职位分褥醵信息，实现职位分拆的目的“”1 。 问卷调鸯法的优点： 费用低，速度快，节省对闻，可以在工作之余填写，不致影响工作： 调查范围广，可用于多种目的、多种用途的职位分析： 调查撂本量大，适用予需要对很多工作者进行调奁的情况； 调查的资源可以数量化，由计算机进行数据处理。 问卷调查法的缺点： 在使用闯卷之前，痘培调问卷使用者，以避免翊卷往用者误解勰卷中鲍闯 题，还得经常向工作分析人员解释和说明，从而降低了工作效率： f 滓l 】安鸿章著，工作岗位的分析技术与碰带，南开大学出版桎，1 9 9 9 年，9 9 页。 注2 】牵剑著，人力资源管理实务必备手腿，中国言实出版社，2 0 0 2 年，1 0 5 页。 卫必塑坚墅坐遨 塑! 鉴 填写问卷时，被调查者可能不积极配合，不认真壤写，从而使得到的信息 失真，影响调查的质量。 3 观察法 这是职位分析者针对任职者的作业活动进行观察，收集、记录有关信息， 然后归纳、总结进行职位分析的方法”。 观察法的优点： 职位分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求，适用于那些主要用体 力活动来完成的工作。 观察法的缺点： 不适用于脑力劳动成分比较高的工作： 对有些员工难以接受，感觉自己被监视，从而从心里对工作分析人员产生 反感，有可能造成被观察者动作变形，从而影响观察效果； 不能得到有关任职者资格要求的信息。 4 写实分析法 也叫工作日志法，指通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到职位分 析目的的一种方法“。 写实分析法的优点： 信息可靠性很高； 所需费用较少； 对分析高水平与复杂的工作，显得比较经济有效。 写实分析法的缺点： 主要缺点将注意力集中于活动过程，而不是结果； 对职位分析者要求较高，必须要求分析者对此项工作很清楚； 使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作状态稳定的职位： 整理信息的工作量大，归纳工作繁琐； 要求职位分析者高度认真，不然遗漏被分析者的很多工作内容，从而影响 分析结果。 5 文献分析法 注1 】安鸿章苦，_ _ ：f = 作岗位的分析技术与应用，南开大学d 版祉，1 9 9 9 年t 1 0 3 页。 【注2 1 安鸿章著工作岗位的分析技术与应用，南开大学出敝社，1 9 9 9 年，2 6 页。 旦坐兰型型竺巡翌 苎! 蔓 通过现存的与工作有关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息涟- 文献分析法的优点： 分析成本较低，工作效率较高： 能够为进一步工作分析提供基础资料、信息。 文献分析法的缺点： 无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪； 一般收集到的信息不够全面，尤其是小型企业或管理落后的企业往往无法 收集到有效、及时的信息般不能单独使用，要与其他职位分析方法结合起来 使用。 6 职位分析的其他方法 职位分析方法很多，在前面只介绍了很常用的几种，职位分析的方法还有： 主题专家会议法( s u b j e c tm a t t e re x p o r t s 简称s m e s ) ，指与熟悉目标职 位的组织内部人和外部人，包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客户、 其他熟悉目标职位的人以及咨询专家、外部客户、其他组织标杆职位任职者的 集思广益的过程； 职位分析问卷法( p a q ，p o s i t i o na n a l y s i sq u e s t i o n n a i r e ) ：这是一种结 构化的职位分析问卷，是项基予计算机的、以人为基础的系统性职位分析方 法。 管理职位分析问卷法( m p d q ，m a n a g e m e n tp o s i t i o nd e s c r i p t i o n q u e s t i o n n a i r e ) ：是一种结构化的、以工作为基础的、以管理型职位为分析对 象的职位分析方法。 职位分析的方法还有工作元素分析法( j e a ，j o be l e m e n ta n a l y s i s ) ，关 键事件法( c l t ，c r i t i c a li n c i d e n tt e c h n i q u e ) ，动作研究法( m s ，m o t i o n s t u d v ) ，工作样本法( w s ，w o r ks a m p l i n g ) 等等“。 7 职位分析方法的评价 职位分析是整个人力资源管理活动的基础，其目的就是要为人力资源管理 中的规划、招聘、选拔、绩效评价、培训与开发、薪酬设计、职业生涯设计等 服务的。而职位分析方法的选择与其目的有着直接的关系，表1 一l 提供了职位 沣1 李剑著，人力资源管理实务必备手册，中国言实出版社，2 0 0 2 年，2 5 负。 f 注2 1 ( 茭) 戴维沃尔里奇著，刘磊译，人力资源教程，新华出版社，2 0 0 3 年，5 6 页a 口t lj 1 1 人学2 0 0 2 级m b a 学位论文 分析方法与人力资源管理各项活动的关系的参考。 表1 1 职位分析方法与人力资源管理各项活动的关系 目的 ：作 ：f 作培训方绩效评 职业生 考核面试 方法 说明评价案设计价系统 涯规划 访谈法 问卷调查法 观察法 写实分析法 关键事件法 注：“”号代表方法和目的相适应。 1 1 5 职位分析的内容 职位分析的内容只要有：职位目的，职位主要应负责任，职位任职资格， 职位范围，职位关系1 。 1 职位目的 职位酲躲( 职位定位) 主要分拆：这个职位为企业或缀织整体目标的完成 承担了什么? 该职位对企业或组织的独一无二的贡献是什么? 企业或组织为 什么需要这个职位? 职位目的的描述需要清晰地表述本职位要做什么，以及职位“为什么”存 在，一般只需要一句话说明该职位对组织的贡献、主要影响范围和约束条件。 2 。职位主要应负责任 职位主要应负贵任需疆分析的是：为实现该职位目的，该职位的任职者需 要在哪些主要领域获得什么群的最终绩果? 分丰厅着夔予该职位所产出的最终 结果。 职位主要应负责任分析首先需要集愚广益，罗列出职位负责的所有主要活 动领域，然蕨加以攘理归纳，形成四至八项主要应负责任。 职位主要应负资任在职位说明书中的描述一般是：“做了什么( 动词) 对骨a 对谁( 对象) 4 - 1 么结果( 结果) ”，例如“制定并监控部门工作计 f 沣1 1 豁伟、棒泽炎著，现代人力资源管理，中困人事出版社，2 0 0 3 年，8 8 顷a h 川人学2 0 0 2 缎m b a 学位论义 第1 i 硪 划的执行，以知道员工顺利完成工作”。 职位主要应负责任的特点：明确职位的主要产出；把职位主要应负责任的 重点放在缩果上；并量是清颠明显、可衡量的；要体现职位的特点：有多项应 负责任时，按其重要性标序；还应该标孵任职者对于职位产甾所承担责任的稷 度( 如负主要责任、负部分责任、协助责任等) 。 3 职位任职资格 职位侄职资捂是实现本职位弱豹的最低要求，必须真实蔼最明确建表述， 主要包括：任职者的教商背景( 学术专业背景要求、特定领域的技术经验) 、 职业经历( 工作经验的长短、工作经验的类型) 、索质与技能( 在本职位所需 要达裂的最低专业水平) 、个性与行为特征等。 应该注意的是，驳饿任职资格是指本职位所需要的基本入门的学历、专业 经历及素质方面的层次要求，而不能以这个职位的菜一个具体个人的条件、经 验及素质为标准。 职位范困 职位范围分析的是本职位所控制内容的幅度，主要是：对该职位有直接或 间接影响的因索；职位的本质与范围：与本职位工作内容相关联的活动范围a 5 职位关系 职位关系描述的是该职位与组织结构中与其他职位的关系，以及本职位与 组织外部的主要联系。其表示方法通常有图示法和袭格法。如图卜5 和表卜2 所示： i 直接主管l 【一 厂1 匝鲎豳回 i 外部联系j 本职位 lf 商级 i l _ - _ - _ _ _ _ _ 一o 。1 一 厂_ 斗 ，j 一r o 1 r 1 | 巍接、f 属l| 盏接一f 属il 壹接一f 属l l jl “一 图1 - 5 职位关系图示法 川川人学2 0 0 2 级m b a 学位论文 表1 - 2 职位关系表格法 直接上级 直接f 属 内部主要关系 外部主要关系 1 1 6 职位分析的组织与实施 职位分析的组织和实施可以用图卜6 表示 图卜6 职位分析的组织和实施流程图 坠生鉴兰三塑曼塑尘坐生篓苎 釜! ! 曼 1 2 职位评价的基本概念与相关理论 ，2 赣僚评价的发展躲络及范薅界定 1 职位评价的历史沿革 随着工业革命的兴起，职位评价得到了快速的发展。到现在经过百余年的 发震，职位分梅形成了较为成熟的理论体系和方法体系，瞧是疆骜知识经济的 到来，职位评价也面临着较大的挑战和置疑，主要表现在传统的职位评价方法 对新型经济的适用性和可靠性上。 2 职能评价的范畴爨定 职位评价是建立在企业职位分析基础上豹基础性人力资源管理活动，其主 要的目的是建立职位价值序列和设计企业薪酬体系。 在理论方面，职位评价也存在如下的讨论与分歧“： 讨论之一：职位谬侩到底是以歌垃内容为基穑，还是班职位贡献为基础， 莳者强调更多的是职位的内在构成要索( 职责、技能、能力等) 在外部市场体 现的价值，后者更多的着眼于职位的内在要素对企业内部的价德贡献。 讨论之二：职位评价魏结果反殃的到底是职像的“相对价馕”还是“绝对 价值”，职位作为评价的客体，是否具有稳定的“绝对价值”，如果把职位评价 的目的定义为建立企业职位价值序列，那么职位评价更多的是评价职位的“相 对价值”。 讨论之三：职位评价是客观评价还是主观浮价，职短评价的主体是组织中 非常熟悉职位的人员，是按每个职位的特点及在组织中的地位、作用及重要性 成都进行客观公正的评价，但是也排除不了评价者对每个职位的主观判断。 在本文中，职位评俊更船额囱予是一个为组织蠢定职位结构褥系统的确定 每个职位的相对价值过程。而这个评价的基础就是职位的工作内容、所需技能、 对组织的价值贡献等。 。2 2 职僚评徐的魇则 1 系统原则骷 艘1 1 陈全明薯，薪酬管理，海灭吐 扳社，2 0 0 2 年7 7 页。 f 滓2 l 刘军胜蔫，薪酬管理实务手册，机械工业出版社。2 0 0 4 年，9 l 页a 州j 1 1 人学2 0 0 2 级m b a 学位论文 第1 4 页 系统是有相互作用和相互依赖的若干及有区别又相互依存的要素构成的 具有特定功能的有机整体。因此，职位评价应该与企业人力资源管理大系统保 持一致，职位评价应该保持人力资源管理系统的整体性、目的性、相关性、环 境适应性等。 2 实用性原则 职位评价还必须从目前企业生产和管理的实际出发，选择能促进企业发展 的因素作为评价因素。尤其要选择目前企业管理基础工作需要的评价因素，使 评价结果能直接应用于企业管理实践中，特别是企业工资、福利、劳动保护等 基础管理工作，以提高职位评价的应用价值。 3 标准化原则 职位评价的标准化就是衡量企业员工所耗费的劳动的大小的依据以及职位 评价的技术方法和特定的程序或形式做出统一规定，在规定范围内，作为评价 工作中共同遵守的准则和依据。职位评价的标准化具体表现在评价指标的统一 性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一 程序等方面。 4 能级对应原则 在管理系统中，各种管理功能是不相冠的。根据管理的功能把管理系统分 成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各显 英能，这就是管理的能级对应原则。一个职位能级的太小，是囱它在组织中的 工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素所决定的。功能大的职位， 能级就高。反之就低。各种职位有不同的能级，人也有各种不同的才能。蠛代 科学化管理必须使具有相应才能的人得以处于相应的能级职位，这就叫做人尽 其才，各尽所能。 5 优化原则 优化就是按照规定的目的，在一定的约柬条件下，寻求最佳方案。企业在 现有的社会环境中生存，都会有自己的发展条件，只要充分乖j 用各鸯的条 孛发 展自己，每个工作职位，每个人都会得到应有的最优化发展，整个企业也将会 得到最佳的发展。因此，优化的原则不但要体现在职位评价各项工作环节上， 还要反殃在职位评价的具体方法鞠步骤土，甚至落实到每个人身上。 型堂竺塑塑堂堂生一 堇! ! 墨 1 2 3 职位评价的意义及作用 1 职位评价在组织管理中的作用 建立企业职位价值序列； 设计薪酬体系，职位评价是确定基本薪酬的主要依据： 解决劳资纠纷，职位评价为员工薪酬的确定提供了客观依据和法律基础， 是解决薪酬有关的法律纠纷的基本工具。 2 职位评价的公平性 职位评价的最重要的目的之一就是为企业设计薪酬体系，而薪酬最重要的 原则之一就是公平，所以在职位评价的过程中也应该强调公平性。 亚当斯的公平理论“川认为，员工首先会思考自己的收入与付出的比率，然 后将自己的收入一付出比与相关他们的收入一付出比进行比较，见表卜2 。如 果员工感觉到他自己的比率与他们相同，则为达到了公平状态：如果感到两者 的比率不同，就会产生不公平感，即他们会认为自己的收入过高或过低。这种 不公平感出现以后，员工就会试图去改变这种状况。 表卜2 公平理论中的几种主要比较方式 觉察到的比率比较员工的评价 ( 所得a 付出a ) ( 所得b 付出b )不公平( 报酬过高) 由上表可以看出，公平与不公平就是在员工心目中的一种自我感觉，因此 在职位评价的过程中，应尽可能让员工参与，在要素选择时也应该尽可能选择 能代表员工工作责任、员工本人的知识能力素质、员工个人的努力程度以及 工作环境等因素。要让员工感觉所选择的要素是针对每个职位的，而不是针对 企业部分职位的、带有歧视性的要素。 3 职位评价的意义 职位评价在组织人力资源管理中起到非常重要的作用，同时也对组织战略 【洼l 】( 美) 斯蒂芬罗宾斯著，郑晓明译，组织行为学精要，电子工业出版社，2 0 0 1 年，1 5 5 页 u qj 1 1 人学2 0 0 2 级m b a 学位论文 第1 6 页 具有很大的贡献。 职位评价的核心内容就是组织战略发展所需要的核心能力。组织通过职位 评价使得组织的战略意图得以有效的传递，从而达到支撑战略的实施和组织使 命的达成。 在职位评价的过程中，通过组织成员的参与，强化了组织成员对组织权责 体系的认识，从而能更好的指导自己的行为。 职位评价的要素选择既与组织战略关系密切，也与组织文化息息相关，通 过组织成员参与职位评价的过程，使组织文化更加为组织成员所接受。 职位评价实施过程能够有效引导员工行为，能够比较客观的反映职位在组 织中的相对价值，使职位的报酬与其对组织的相对贡献融为一体，减少组织成 员对职位之间报酬差别的不满和争端，提高组织成员对薪酬的满意度。 1 2 4 职位评价的方法 现行比较流行的职位浮价的方法主要有四种：职位排序法，职位分类法， 因素比较法，评分法。下面分别介绍这四种方法“。 1 职位莽 序法 职位摊序法指的根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡 献大小等对各个职位的相对价值进行整体 e 较，遴砥妖位按照程对价值的高低 排列出一个次序。 职位排序法的基本流程( 如图卜7 ) 是： 图1 7 职位排序法流程图 职位排序法的优点就是：麓单、窖易操作、雀时省力、成本低廉，也是 最容易被员工理解和解释的方法。 【滓l 】 - 学力蔷，企业薪酬设计与管理，广。东经济出版社t2 0 0 2 年，6 1 贰a 型螳竺堕型型型l 塑! ! 墨 职位排序法的缺点也很多：首先，主观性强，全凭评价者主观感觉对职 位进行排序；其次，职位较多时，误差大；再有，仅对职位排序，还是无法得 知职位的真实价值及其差距。 2 职位分类法 职位分类法指的是通过制定出一套职位等级标准，然后将各个职位与标准 进行比较，将职位归到各个等级中去的方法。 职位分类法的基本流程( 如图卜8 ) 是： 图卜8 职位分类法流程图 职位分类法的优点：这种方法简便，容易操作，便于理解，适合大量职位 的组织，灵活性强，在变化很快的组织中能迅速把新出现的职位归类到合适的 职位类别中去。 职位分类法的缺点：最大的缺点就是确定职位等级标准难度大，主观性强， 划分不合理会影响全部职位的评价，这种方法比较粗糙，不能量化同等级中职 位之间的关系，影响后面薪酬体系的建立。 3 因素比较法 因素比较法是一种量化的职位评价方法，是在确定关键职位和付酬要素 ( 即企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素) 的基础上，再运用关键职位和 付酬因素制成关键职位排序表，然后根据待评职位就付酬因素与关键职位进行 比较，确定待评职位的工资率。 因素比较法的基本流程( 如图卜9 ) 是： 明确 职位 职责 成立 评价 小组 选择 基准 职位 分析 报酬 周素 确定 基准 职位 撤酬 与基 准职 位相 比较 图卜9 因素比较法流程图 形成 职位 序列 确定 职位 价值 序列 明确 职位 价值 型监塑坚坐坐堂堂l 笙! ! 墨 因素比较法的优点是：比较精确的反映出职位之间的相对价值关系，可 靠性较高，报酬因素的赋值标准灵活，增加了企业操作过程中的灵活性；另外 通过报酬要素的选择，可以达到传递企业战略和企业文化的效果。 因素比较法的缺点：运用起来难度高，需要聘请专家指导，因此成本较 高，另外员工不易理解，可能会使部分员工产生不公平感，还有就是报酬要素 的选择带有一定的主观性，市场上工资水平在不断的变化，因此需要经常调整 基准职位的工资水平。 4 评分法 评分法是指选取若干关键性的、待评价职位共同包含的、能反映该组织 特点和职位类别的薪酬要素，对每个要素的不同水平进行界定，同时给每个水 平赋予一定的分值，然后按照这些薪酬要素对职位进行评价，确定该职位在每 个要素中的水平，换算成相对应的分值，加总各个要素的分值得到该职位的总 分值，以此来确定该职位的薪酬水平。 评分法是一种量化的职位评价方法，是目前市场中使用最广泛的一种职 位评价方法，在本文中后面的实际职位评价中就是采用的这种方法。 评分法的基本工作流程( 如图卜1 0 ) 是： 确定职位| 一职位说明i 一选取付酬u 建立要素j 一赋予指标l + i 组织专家 评价范嗣l - 5 完善 j 要素 li 等级定义f 权重 l 评价小组 图1 1 0 评分法流程图 评分法的优点是：通俗易懂，很容易推广；适用适用范围广泛，大小企业 均可以采用这种方法进行职位价值评价：组织中所有职位采用一套标准，能保 证公平、公正地评价所有职位；明确指出了比较的基础，能够有效地传达组织 川人学2 0 0 2 级m b a 举位论文 第t 9 页 认为有价值的因素；定义报酬要素时保留了大量的原始调查数据，有利于根据 组织变化进行动态分析与管理。 评分法的缺点是：收集原始数据工作量基大，要消耗大量的时闽和成本； 对评价要素的选择带有主观性；评价要素一旦形成，重新定义又需要消耗大量 豹成本和时阍，醚对闽调整的难度较大，容易形成僵佬。 1 2 5 职位评价的对象 职位评价评价的是“职位”而不是“人”，也就是是对组织巾的一个个的 职位进行评侩，两不是针对实隧从事这些工体的任职者。 1 2 6 职位评价的组织和实麓 职位评价的流程可以糟图卜1 l 来表示。 国卜l l 职位谭徐流程图 u q 川人学2 0 0 2 级m b a 学位论文第2 i 页 1 2 7 职位评价结果分析 在职位评价过程中，人们对各个职位的各项指标的理解肯定是不同的，因 此差异的存在是必然的。为了确保职位评价的科学性和一致性，需要制定一个 标准，符合这个标准的数据被认为可以通过，不符合的则需要重新打分。 四川大学2 0 0 2 缎m b a 学位论文 第2 2 页 第二部分c d y c 公司的概况和人力资源管理现状分析 2 1 公司麓余 c d y c 公司组建于1 9 8 4 年4 月2 6 曰，公司地址位于某市武陵大道南段7 7 号，目前下辖7 个子公司以及总公司卷烟销售经瑗部( 卷烟配送中心、直属稽 查大队) 共8 个经营单位。总公司机关设置的机构毒办公室、人力资源辩( 离 退办) 、机荚党委办( 工会、烟草学会) 、销售科、专卖办( 稽查支队、法制办) 、 原烟科( 烟叶公司) 、财务科、审计科、经济运行科、信息中心、安全保卫科、 纪检监察室、金时实业肖限公司。目前整个公司拭有在职职i7 0 6 人，离退休 职工2 7 0 人，短裴合嚣工3 1 8 人，企业固定资产2 亿多元。 2 0 0 0 年以来，总公司认真落实上级主管部门“规范、改萃、创新”的工作 重点，按照“二次创业，做优做强”的工作方针，始终紧紧围绕经济中心工作， 大胆创新、开拓奋进，狠抓规范和网建工作，各项工作都取得了长足的发展。 2 0 0 0 年- 2 0 0 3 年分翮实现薅时狡赡豢3 。髓万担、6 1 6 万担、8 。3 万塑、6 。9 9 万担，分别完成卷烟销最3 1 9 3 万箱、2 8 4 6 万箱、2 8 7 1 万箱、2 4 0 4 万箱， 综合毛利率分别为5 7 2 、8 6 8 、i 0 3 8 、1 2 9 9 ，实现利润1 4 7 0 万元、5 3 3 0 万元、8 1 8 5 万元、1 1 6 3 4 万元，2 0 0 4 年i - 7 月已实现利润9 3 9 9 万元。 2 2 组织结构 c d y c 公司的组织结构图如图2 - l 。 型旦塑塑! 堑塑坠兰壁垒塞 苎垫戛 2 3 公司人力资源管理现状分析 c d y c 公司是国有垄断经营企业随着中国加入w t o ，公司领导者清醒地 认识到国家取消垄断是迟早的事情，公司各项管理工作都在进行改革，人力资 源管理也正从传统人事管理向现代人力资源管理转变阶段。因此，公司虽然设 有人事科，但是所做的管理工作基本上还是传统的国有企业的人事管理，招聘 新人基本上靠国家计划分配的大学生和国家安置的退伍军人，绩效考核基本上 没有，工资发放简单地按照职位工资、浮动工资、工龄工资、津贴进行发放。 通过咨询，对各公司领导、各部门人员以及下级单位领导、员工代表大量的访 谈，分析出公司人力资源管理主要存在以下问题： 1 公司的人力资源管理还处于以“事”为中心。只见