（工商管理专业论文）cs移动公司员工绩效考评体系改进研究.pdf

摘要 随着通信业的迅猛成长，通信运营企业的竞争不再是单纯的价格 竞争，体现在业务、服务、网络、营销等方面，绩效管理是企业生 产与经营控制过程的一个重要组成部分，一个企业的绩效管理体系是 实现其战略目标的一种重要控制机制。出色的绩效管理体系，是企业 战略发展的基石。论文以通信企业为企业背景，对该公司绩效考评体 系进行研究与探讨，运用绩效考评的有关理论和通信企业现有绩效考 评的相关数据进行分析，发现其中存在的问题，提出改进措施，建立 起更加适合该企业的绩效考评体系。 首先，论文在总结c s 移动公司的绩效考核现状和问题的基础上， 以目标管理和工作分析为基础，让员工参与到体系设计中去，有效的 降低了员工的抵触情绪，同时通过考核方法的选用，设计出较为有效 和完善的考核体系，并通过员工培训、领导支持等措施让考核体系顺 利的得到运行。 其次，论文根据对c s 移动公司的实际情况分析，结合国内外的 绩效考核研究，本文笔者认为3 6 0 度考核法是通信公司绩效考核的重 要方法。在设计c s 移动公司的设计考核方法的时候，就不能仅仅把 公司主管和领导设计为考核的主体，而是要把和员工接触的人员都设 为考核的主体尤其是我们的客户。只有对员工进行立体的考核，才能 充分的了解员工的行为是否符合公司的规范，是否符合公司的利益。 论文对通信企业现有绩效考评体系的改进具有参考价值。运用人 力资源管理相关知识，发现企业员工绩效考评体系中存在的问题并分 析原因，提出改进措施，这种分析思路对类似企业改进绩效考评体系 具有借鉴价值。对c s 移动公司引进总公司绩效考评体系，建立适应 c s 移动公司自己的绩效考评体系具有参考价值。 关键词c s 移动公司，绩效考核，通信企业 s t a f f sa n dl e a d e r sb e c o m ea f t e rt h e m o n l yw i t ht h i s3 6 0 - d e g r e em e t h o d ，y o uc a nm e a s u r et h ew a yo fs t a f f sb e h a v i n ga n dt oj u d g ei fi t ss u i t a b l ef o rc o m p a n ysr u l ea n db e n e f i t t h i sa r t i c l eh a sag o o dv a l u eo nt e l e c o mc o m p a n i e s ，t oi m p r o v et h e i rp e r f o r m a n c em a n a g es y s t e m u s et h ek n o w l e d g eo fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，t od e t e c tt h ep r o b l e m si np e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，a n a l y z et h er e a s o n ，a n ds u g g e s ti m p r o v e m e n tm e t h o da f t e r w a r d s ，t h i sk i n do fa n a l y s i st h o u g h ti sr e f e r a b l ef o rs i m i l a re n t e r p r i s e st oi m p r o v et h e i rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m a sf o rc sm o b i l e so w ns y s t e m ，i sa l s or e f e r a b l es i n c et h es y s t e mw o u l db er ec o n s t r u c tu n d e rt h er u l e so fh e a dq u a r t e r k e yw o r d scs m o b i l e ，p e r f o r m a n c e ，c o m m u n i c a t i o ne n t e r p r i s ei i i 4 3 2 权重的确定3 5 4 。4 考核主体和频率的确立。3 6 4 4 1 考核主体3 6 4 4 2 考核频率3 7 4 4 3 考核具体打分方法3 7 4 5 绩效考核的反馈和申诉3 8 4 6 绩效考核结果运用3 9 第5 章c s 移动公司员工绩效考核体系的实施4 2 5 1 绩效考核体系成功实施的关键点或措旌4 2 5 1 1 组织上的保障4 2 5 1 2 绩效考核知识的培训4 2 5 1 3 切实做好绩效考核的面谈工作4 3 5 2 绩效考核体系实施步骤4 3 5 3 试用三个月的效果和成功之处4 4 5 4 新绩效考核体系存在的不足和持续改进4 6 5 。4 1 存在的不足4 6 5 4 2 持续改进的方向4 7 第6 章结论与展望4 9 参考文献5 1 附录c s 移动公司绩效考评体系基本信息调查5 4 致谢5 5 攻读学位期间主要的研究成果及目录5 6 i i 硕士学位论文第1 章绪论1 1 选题背景第1 章绪论通信业是国民经济战略性产业，我国通信业从完全垄断到引入竞争，从政企合- - n 政企分开，从两个竞争主体到多个竞争主体，走过了一条“在发展中改革，在改革中发展”的道路。1 9 9 4 年以中国联通的成立为标志，通信业打破垄断，引入竞争，到随后形成了中国通信、中国网通、中国移动、中国联通、中国卫通、中国铁通六家基础通信企业的竞争格局。随着全球范围内移动通信发展迅速，通信市场竞争日益加剧，行业发展面临着新的机遇和挑战。我国通信业在竞争架构、资源配置和发展趋势等方面出现了一些新情况、新问题，特别是移动业务快速增长，固话业务用户增长慢、经济效益低的矛盾日益突出，企业发展差距逐步扩大，竞争架构严重失衡。由于3 g 牌照发放、通信重组等发展机遇，预计2 0 0 9 年我国通信业将实现6 以上的增长。2 0 0 9 年1 月7日重组后的中国移动、中国通信和中国联通分别获得t d s c d m a 、c d m a 2 0 0 0和w c d m a3 g 牌照。3 g 将为中国通信产业带来更多机遇，促进移动新格局的形成。三大运营商2 0 0 9 年仅在3 g 网络建设的投资就达至1 1 3 5 0 亿元至1 6 5 0 亿元，加上三张3 g 网络投入的手机补贴，2 0 0 9 年3 g 相关投资将达到1 7 3 0 亿元至2 0 3 0 亿元。随着通信业的迅猛成长，通信运营企业的竞争不再是单纯的价格竞争，体现在业务、服务、网络、营销等方面，更多的是速度之争、效率之争和人才素质之争，如何将宏观的战略微观化、量化、行为化，原有的绩效管理模式面临着巨大的挑战。绩效管理是企业生产与经营控制过程的一个重要组成部分，一个企业的绩效管理体系是实现其战略目标的一种重要控制机制，审视当前企业的绩效管理，不能达到预期效果的根本原因，就是孤立地看待绩效考评，过于注重考评工具的直接使用。没有认识到绩效考评仅是整个绩效管理系统的个组成部分。出色的绩效管理体系，是企业战略发展的基石。我们必须将绩效考评放在整个绩效管理的系统中进行考虑，并持之以恒地为绩效管理系统的改进和有效运行付出努力，才能通过绩效管理实现企业目标，提高企业的竞争力，促进企业长远发展。一个良好的绩效管理系统应当遵循的原则是什么，怎样结合企业的实际环境设计和有效实施绩效管理系统，将是本论文探讨的重点。 硕士学位论文第1 章绪论中国移动集团公司提出了“深化四个内涵”的发展战略，要求各省市移动企业在发展中要认真作到“以企业价值最大化为核心发展目标、以市场需求为基本驱动力、以精细管理为主要管理方式、以团队经营为总体经营理念”。作为“精细化管理”战略的重要一环，集团公司在全国范围积极推行了人力资源管理提升项目改革，把它作为一项重要的战略工作任务来部署，花费了大量的人力和物力。按照集团公司的要求，h 省公司组织开展了改革试点，在全省全面推行新的职位、薪酬、绩效管理制度。目前，全省各市州分公司已经完成了员工竟聘上岗、薪酬改革任务，建立了科学的职位管理体系，分解了经营绩效目标，并设定了员工个人关键绩效指标和工作目标。自集团公司、h 省公司作出推行人力资源提升项目改革的战略决策后，省公司领导审时度势，充分认识到绩效管理改革对于企业向科学管理转变、提升市场竞争力及可持续发展的重要意义。秉着“务实、求真”的精神，对绩效管理工作高度重视、积极部署，反复强调要把工作落到实处，要求“把精细化管理落实到绩效考核中去，把绩效考核作为经营与管理的有效工具，加强企业的有效执行力”，同时要求各级员工提高对绩效管理的认知，掌握绩效管理的实务性工作。省公司密切关注绩效管理的改革进程，随时跟踪，并不断提出新的要求。为帮助员工正确理解人力资源三项改革及其认知，加深对绩效管理的认知，公司举办了绩效管理培训班。宣贯人力资源提升项目的意义和整体思路，使员工初步了解职位、薪酬、绩效管理改革方向，了解绩效管理的基本体系和原理，树立正确的绩效管理观念。本次专家的咨询辅导旨在进一步提高部门主管的绩效管理技能，把绩效管理与日常工作管理有机结合的技巧，以绩效管理手段来分析、改进和提升公司的心i 指标。同时让广大员工都来参与绩效项目辅导，层层落实，全员提升绩效水平。1 2 选题意义绩效考核要产生预期的效果，除了精心制定切实可行的绩效计划外，很大程度上还取决于企业是否建立了一套完善的支持体系，有没有让其植根生长的土壤。实践告诉我们，优秀的企业文化是绩效管理生根开花的沃土。这要求整个公司要树立通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观。正如通用电器的c e o 韦尔奇讲的那样：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化”。为此，我们需要在员工中 硕士学位论文第1 章绪论倡导解决问题，勇于负责、敢于批评与自我批评，推功揽过的绩效文化。要求所有中层管理人员要正确引导本部门的员工，用自己的有效执行力来不断完善公司的绩效文化，为绩效管理提供一个良好的土壤。营造强列的绩效文化氛围，使全体员工接受、并自觉执行绩效考核制度。本文拟以通信企业为企业背景，对该公司绩效考评体系进行研究与探讨，运用绩效考评的有关理论和通信企业现有绩效考评的相关数据进行分析，发现其中存在的问题，提出改进措施，建立起更加适合该企业的绩效考评体系。本文的研究具有三点意义：对通信企业现有绩效考评体系的改进具有参考价值。运用人力资源管理相关知识，发现企业员工绩效考评体系中存在的问题并分析原因，提出改进措施，这种分析思路对类似企业改进绩效考评体系具有借鉴价值。对分公司引进总公司绩效考评体系，建立适应分公司自己的绩效考评体系具有参考价值。1 3 国内外研究现状1 3 1 国外研究现状简要地说，国外企业的绩效管理的发展，经历了由注重财务指标，发展到重视企业的产品质量，再发展到运用平衡记分卡( 财务收益、市场客户、运营管理、员工发展) 和绩效棱镜( 利益关系人的满意度、战略、流程、能力、利益关系人的贡献) 的从粗到细、从低级向高级、以利润为王转向价值至上的发展历程。平衡计分卡( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ，又简称b s c ) ，在2 0 世纪9 0 年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰( r o b e r tk a p l a n ) 和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿( d a v i dn o r t o n ) 发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡被哈佛商业评论评为7 5 年来最具影响力的管理学，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学 - n 与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。平衡计分卡因此被誉为近7 5 年来世界上最重要的管理工具和方法。 硕士学位论文第l 章绪论绩效棱镜( p e r f o r m a n c ep r i s m ) 是英国克兰费尔德大学( c r a n f i e l du n i v e r s i t y )管理学院的a n d yn e e l y 等教授和安德森咨询公司( a n d e r s e nc o n s u l t i n g ) 的合作研究成果。他们针对传统的业绩评价体系都过分强调股东利益的缺点，以及平衡计分卡只考虑了股东、员工与顾客三个利益相关者的不足，提出了绩效三棱镜体系。绩效棱镜的基本寓意为：目光经过棱镜的折射显示出七彩颜色，而企业经营环境经过绩效棱镜的“折射”，反映出各类利益相关者的要求，企业可以据此开展管理并对结果进行评价。世界企业随着世界经济的全球化和信息化的进程，都面临日益激烈的国内和国际市场竞争。许多公司为了提高竞争力和适应能力，正在通过积极的探索提高生产力和减少成本的方法，以提高公司的竞争力。然而，事实证明：虽然许多企业通过组织结构调整，以提高生产力和降低成本，但这并不一定表示这些企业能够通过这样的方法改善绩效，这些企业只是有可能会改善绩效。创建学习型组织，以此来提高组织的业绩，通过组织变化，真的是促进成员的学习行为，通过形成使得员工积极学习的，不断鼓励创新，倾向于团队合作的组织文化和工作氛围。在基于此，1 9 7 0 年后有研究者延伸了绩效的内涵，在总结绩效评价缺乏的基础上，最终提出了绩效管理的概念。1 9 8 5 年后，随着人力资源管理的理论的兴起，公认的人力资源管理过程中已经包括绩效管理。雇员的工作绩效指的是那些经过考核的行为、业绩和成果，绩效评估考核的原则是建立在基础管理人员和工作人员之间实现一个动态的沟通过程中达成的协议。它被定义为系统由一个组织或成员的价值进行评估，并按照评估结果相应的给予奖励和惩罚，并最终实现系统的自身价值。基于不同的角度来认识和理解分析的事物，得到的结果会有所不同。在绩效考核思想发展过程中，人们对于绩效评估的认识也有差异，主要表现为以下三个方面：( 1 ) 绩效考核是管理组织绩效的系统英国学者布瑞得鲁兹( b r e d r u p ，1 9 9 5 ) 和罗杰斯( r o g e r s ，1 9 9 0 ) 通过整合了1 9 8 0 年至u 1 9 9 0 年的许多管理思想，最终提出了绩效管理指的是组织绩效管理系统。在组织绩效管理系统中，这是组织的决定战略的核心，通过组织结构，技术和实用系统的程度得到执行，这些类似于战略或商业计划。这种观点，认为绩效管理不需要考虑个体因素，也就是说雇员虽然由于各自不同的技术背景、知识结构、和不同的作业系统等的影响，但这些并不是其考虑的主要对象。( 2 ) 绩效考核是管理员工绩效的系统奎因( 1 9 8 7 ) 、艾恩斯沃斯( 1 9 9 3 ) 、斯坎奈尔( 1 9 8 7 ) 等认为绩效管理是4 硕士学位论文第1 章绪论周期性的为了管理员工绩效的系统。绩效管理看作组织对一个人的管理和评估。通过对员工的工作成绩和他的发展潜力的进行评估，并根据评估来进行奖励和惩罚【3 0 1 。( 3 ) 绩效考核是管理组织和员工绩效的综合系统这种观点把绩效管理员工绩效管理和管理组织的集成系统，但在此观点强调，重点是不同的，因为它并不统一。比如考斯泰勒( 1 9 9 4 ) 模型的目的是提高组织绩效，重点在于组织对员工的干预，他认为“绩效管理通过将由个别雇员或管理人员的工作与整个工作单位的最终目标联系在起，通过绩效管理共同支持的公司或组织的整体职业目标”；而另一种认识却是“绩效管理的核心目标是挖掘员工的潜力，提高员工的工作绩效，把员工的个人目标和公司经营战略，最终来共同提高公司的工作绩效”。绩效管理不仅包括对绩效的评估的过程，更主要包括对员工绩效的管理，绩效管理更应该是管理者和员工之间建立相互理解和沟通的方式。在绩效管理过程中，通过不断鼓励员工提高自身的工作绩效，促进员工通过自我激励，通过开放的沟通模式在管理人员和员工之间形成更加融洽的关系，这是不同于单纯的绩效管理思想的重要绩效考核点。国外对绩效管理理论的研究相对更完善。如何进行企业的绩效考核，国外许多学者对其进行了研究，美国学者r o b e r td b u z z e l l 等学者将企业战略与绩效联系起来，运用p i m s ( p r o f i ti m p a c to fm a r k e ts t r a t e g i c ) 方法研究公司绩效问题；r o b e r tge c l e s 认为市场份额、产品质量、消费者满意程度和创新能力等，能够反映企业的发展前景和经济状况的指标组合来评价企业绩效；英国学者r o g e r s 认为企业绩效考核是一个一体化的年度管理周期，包括制定资源目标和方针，财务政策、制定详细的绩效计划、目标、指标、预算和标准，定期地、有组织地对所有经营业绩进行考查。1 3 2 国内研究现状绩效管理自上世纪9 0 年代传入中国，据对国内企业管理的现状调查发现，由于企业文化基础和的不同，中国企业迫切需要探索出适应中国企业实际的中国式绩效管理，简单地搬抄西方的绩效管理模式，很有可能给企业带来负面的影响。就目前水平来看，多数企业的薪资水平并不高，绩效工资的发放和管理上就会存在一些实际问题。因此，我们需要重视对考核结果的运用，例如，将考核结果与员工的培训、晋升及职业生涯发展等紧密结合起来，但是，如果企业还不具备这样的管理基础，那就只能靠管理层在日常的柔性管理中学对员工进 硕士学位论文第l 章绪论行艺术的赞扬和批评来体现考核结果。一般说来，中国人赞扬别人是不习惯的，批评下属的分寸也较难把握，因此，中国企业需要在推行绩效管理体系中重点补好这一课。需要我们清楚认识到的是，绩效管理它首先体现的是一种管理思想，我们在绩效管理中的一些工具和方法存在不足，是可以随着企业的发展而逐步加以完善的；但如果没有充分理解这种管理思想( 例如，认为绩效管理就是考核，绩效管理仅仅是人力资源管理者的事) ，那么，即使有再完美的绩效管理工具和方法，它对中国企业的发展也未必具有实际意义。国内对绩效考核的研究起步较晚，在研究和应用上落后于国外，大致从2 0世纪9 0 年代才展开，9 0 年代后期则成为研究的热点之一。1 9 8 0 年后中国通过学习世界发达市场经济国家的人力资源管理理论引入了绩效考核的概念，并提出了积极促进中国劳动力市场的发展的现代人力资源管理理。1 9 9 0 年后，随着现代企业的管理咨询的快速发展，通过不断积累企业人力资源管理的经验，使得我国对人力资源管理等现实问题有了新的的理解和更进一步的认识。随着人们对人力资源管理理论以及绩效考核的研究的深入，绩效考核已经逐渐被用人单位重视，成为了企业的人力资源管理的重要过程。国内的研究有些特点，也取得了一定的成果。与其说绩效考核是一种方法、一种工具，不如说它首先是一种观念、一种管理思想、一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。特别是要认识到量化和科学的评估并不是绩效考核的终极意义所在，它更大的价值在于帮助管理人员养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业战略的实现。国内的许多学者和专家在吸收国外理论研究精华的基础上，结合我国企业的实际情况，开展了一系列研究。不少国内学者结合我国企业的一些实践提出了适应我国企业现状的“中国式”绩效考核。所谓“我国式”绩效考核并不是另创一套绩效考核理论，而是根据西方绩效考核的思想，找到一种对我国企业而言简单而实用的方法，简单来说，可归为以下几个重点：( 1 ) 绩效考核通俗化。绩效考核其实是不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程，它是每个管理人员都可以随时使用的一种管理工具。在我国企业，特别是刚刚开始推行绩效考核体系的企业，有必要让绩效考核通俗化，要让每个管理者都知道绩效考核让他们在下属管理中随时都可使用并且十分有效的一种工具，而不是深奥得只有高层关心，庞大得必须公司整个体系来运作的理论。 硕士学位论文第1 章绪论( 2 ) 做好持续沟通工作。绩效考核绝对不是简单解决考评的问题，更多地是转变管理人员的管理方式和员工的工作方式，这就必须保持各级管理层和员工的持续沟通，提醒大家关注绩效，使各级管理层和员工进行沟通，就绩效进行努力并取得成果。在我国企业中应该采取一些有我国文化特色的沟通方式。( 3 ) 变通地使用绩效考核工具。在不同的阶段赋予绩效考评不同的目标和内涵，总的原则是最大限度提高企业整体绩效水平。不同的考评主体应分别适于不同的考评目的：管理为目的考评，应以直接上级与考评者本人作为考评的主体；下级、同事、外部专家作为考评主体更适用于发展为目的考评。关键绩效指标( k p i ) 更适用于对基层的操作岗位和高层的管理决策层( c e o ) ，而一般的职能人员与中层管理人员更适合用行为考评( k b i ) 法。考评指标不求全只需符合企业发展实际即可。在考评指标的设计上，西方绩效考核理论为我们提供了平衡记分卡( b s c ) 、关键绩效指标( k p i ) 等工具，但对我国企业而言不一定生搬硬套这些工具，只需选取一些自己能实际操作的指标即可。当然随着企业逐步发展，可以逐步地参考这些体系，将考评指标完善起来。( 4 ) 考评结果应用的多样化。企业考评结果不仅要与酬薪挂钩，还要与培训晋升及员工职业生涯发展等相结合，但如果还不具备这样的管理基础，那就只能靠管理层在日常的柔性管理中对员工的当面表扬和批评来体现考评结果。赞扬别人是我国人所不习惯的，批评下属也是分寸极难把握的，因此这一点应该是我国企业在推行绩效考核体系中需要重点注意的一个环节。在当前复杂的、竞争激烈的经济环境中，全球众多的公司在实旋绩效考核并期望以此来提高本企业的竞争实力。国外在绩效考核方面已有许多成功的案例。我国许多企业也已经认识到了绩效考核的重要性，并且也逐步地建立了绩效考核体系，但由于对绩效考核系统的认识不足和缺乏实践经验，使得绩效考核体系在企业中很难发挥出现代绩效考核的功能，大多数企业在绩效考核方面还有待进一步的提高和改善。1 4 论文主要研究内容和思路本文以c s 移动公司员工绩效考核为研究对象，本人对于对公司十分熟悉。同时对公司的运作也是非常了解。本文就是笔者在长期的实践基础上，结合工 堡主堂垡笙壅茎! 至堑笙作中碰到的问题，对公司目标，部门目标，员工目标并设计出考核项目和考核标准，通过3 6 0 度考核法等先进的绩效考核方法，最终得到一整套公司的绩效考核体系并加以实施，推动企业绩效管理体系的不断完善和绩效管理水平的不断提高。结合现代心理学和组织行为学的研究成果，决定员工个体的绩效可归结为业绩、态度和能力三方面。根据被考核者在工作中表现出来的能力，参照标准和要求，对被考核者所担当的职务与其能力是否匹配做出评定。态度考核是考核员工为某项工作而付出的努力程度。如工作主动性、积极性、纪律性等。在本论文研究过程中主要采用了以下研究方法。( 1 ) 历史的研究方法运用绩效管理理论与绩效管理实践的历史数据和文献，全面考察绩效管理的历史演变、重要的管理思想和流派，从中找出规律性的东西，用历史的方法研究绩效管理，要求我们全面地、发展地看待一切绩效管理思想和绩效管理理论，既要挖掘出它的历史渊源，又要看到它的发展变化。一方面要注意其反映的普遍性问题，另一方面也要注意绩效管理的个性方面。( 2 ) 比较研究的方法比较的方法是科学研究中较常用的一种研究方法。它把不同的或相似的事物放在一起作比较，用以鉴别事物之间的异同，分辨出一般性和特殊性的东西，可为我借鉴的东西和不可为我借鉴的东西。目前的绩效管理措施是否适用，绩效管理理论是否具有普遍性，如何建立一套适合实际情况的有特色的绩效管理理论等问题，也都需要应用比较研究方法进行探讨。( 3 ) 案例分析法所谓案例分析法，是指在学习研究管理学的过程中，通过对典型案例的分析，从中总结出绩效管理的经验、方法。实践证明，案例分析法对于绩效管理的研究是行之有效的。这种方法的最大优点是能够体现理论联系实际的原则，使一般的绩效管理原理的抽象建立在大量的实际案例分析基础上。( 4 ) 系统研究法要进行有效的绩效管理研究，必须对影响绩效管理过程中的各种因素及其相互之间的关系进行总体的、系统的分析研究，才能形成绩效管理的可行的基本理论和合理的绩效管理活动。总体的、系统的研究和学习方法，就是用系统的观点来分析、研究和学习绩效管理的原理和绩效管理活动。本论文研究的思路框架如下图1 l 所示。 硕士学位论文第1 章绪论提出本文研究课题管j构建各类员工绩效综述绩效考核理论考核指标市：，体系及考分析c s 移动公司员工绩效考核现状核方法一财il，己提出存在的问题叫后1l 已。与，提出改进方案( 员工分层分类绩效考核改进分析)il斗方案实施策略t ，实施改进方案卜j方案实施保障图1 1 本论文研究思路框架9人员绩效考核具体方案人员绩效考核具体方案人员绩效考核具体方案人员绩效考核具体方案 硕士学位论文第2 章相关理论基础第2 章相关理论基础2 i 绩效考核的基本涵义( 1 ) 绩效关于绩效，存在着多样性的解释。坎贝尔指出：“绩效是人们实际的并能观察到的行为表现。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个入的熟练程度( 即贡献水平) 来测量。绩效是由行为本身决定的，由个体控制下的与目标相关联的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的还是人际的”。b r a e s 和h o l t o n ( 1 9 9 5 ) 提出，“绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也不同”。绩效可以理解为员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。不同观点的提出，体现了人们对于绩效认识的不断深化，因此“绩效会因时间、空间、工作任务等相关因素的变化而不同，呈现出多因性、多维性和动态性”。工作绩效具有：多因性。员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于很多主客观因素。比如工作环境、工作特性、组织结构等等。多维性。工作绩效尽管是工作结果的总称，但表现在多维度上，它是工作态度、工作能力、工作环境和工作结果的综合体现。因此，须从多种维度、多个方面去评估绩效才能得到合理的评价。动态性。工作绩效只是一段时间内工作情况的反映，而在某一段时f - j 内会处于动态的变化。因此，绩效处于变化状态，切忌以主观僵化观点看待绩效考核结果和被考核人。( 2 ) 绩效管理绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略即目标的一种管理活动。理查德，威廉姆颠在其组织绩效管理一书中指出：“绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系”。可见，绩效管理本质上是一种体系。绩效管理的过程可以分为四个步骤：一是绩效计划的制订，包括工作承诺、绩效目标与标准等内容；二是绩效计划执行中的持续的绩效沟通与绩效信息的1 0 硕士学位论文第2 章相关理论基础收集；三是绩效考核：四是绩效反馈，既包含了对相关当事人的反馈，为下一步绩效计划的制订提供参考，也包含了对入力资源管理其他子体系如招聘、员工管理、培训发展、薪酬等，提供反馈信息和数据。这四个步骤是一个循环改进的过程，使公司的绩效得以持续提高。绩效管理体系模型如图2 一l 所示：图2 - i 绩效管理体系模型( 3 ) 绩效考核对于绩效考核的概念，国内外的众多学者也是有不同角度的定义，绩效考核是考核主体对照绩效标准和工作目标评定员工完成工作任务的情况；绩效考核是考核员工对组织的贡献的过程；绩效考核是组织对员工的绩效进行识别、测量和反馈的过程。绩效考核在当今的入力资源管理中越来越受到重视，就是因为它起着十分重要的作用，主要表现在以下几个方面：引导员工行为。绩效考核既是对员工工作业绩的一种肯定，同时也是对员工惩罚的依据之。前者具有激励功能，而后者的惩戒功能，客观上引导员工将重心放在业绩中会被评价的那些方面。做好用人决策。绩效考核能够公正的评估员工，是其日后升迁、调岗或是罢黜的依据，它能够为人事决策提供正确的信息。增强员工满意度。绩效考核结果是薪酬管理的重要依据，而薪酬是激励 硕士学位论文第2 章相关理论基础员工的重要手段，所以良好的绩效管理能够让员工感受到公平。从而可以增强员工满意度。绩效考核作为绩效管理的关键，绩效考核的表现会影响到整个绩效管理过程是否有效。绩效考核主要是对照员工的绩效标准或工作目标，用来评估员工任务的实际完成情况，以及工作人员履行职责程度和工作人员发展的实际水平，最后把评价结果反馈到工作人员的过程以及这其中所用到的科学方法的评价。绩效考核的管理和服务的发展宗旨既是要加强本组织的运作效率，提高员工的工作技能，并促进该组织的健康发展，最终有利于这两个组织和员工。此外，绩效考核是与组织的战略目标密切相关，绩效考核的有效实施可以更好的统一员工的行为，使其和企业的战略目标一致。整个绩效考核体系对于组织整合人力资源和协调控制员工之间的关系都很重要。不准确或不符合实际的绩效考核不但没有积极的激励效果，相反会使得员工之间的紧张关系，给人力资源的管理造成许多障碍，破坏团队建设的效果。因此，无论是管理人员或雇员，都应看重视绩效考核。2 2 绩效考核理论概述绩效考核是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩( 工作的数量、质量和社会效益等等) 、工作能力、工作态度及个人品德等方面对照标准要求进行评价，用以判断员工与岗位之要求是否相称，其目的是确认员工的工作成绩，改进员工的工作方式，提高工作效率和效益。根据员工的业绩目标的实际的完成情况进行评估。绩效考核评估的基础是双方在绩效考核开始时所达成共识的那些关键绩效指标。在执行绩效考核和绩效管理过程中，同时，根据收集到的被考评者的相关绩效数据和工作是实际，可作用于确定被考评者是否要求达到的关键性能指标的要求。绩效考核的内容见图2 2 所示。图2 - 2 绩效考核的内容1 2受一一 硕士学位论文 第2 章相关理论基础 业获得持续发展的动力。 财务维度：主要关注的是如何满足所有者的利益，及投资者能得到什么 回报。 客户维度：主要关注的是客户如何看待企业，企业能不能向客户提供满 意的产品和服务。 内部流程：主要关注的是企业在运行过程中，关键业务流程是否完善， 能不能给企业带来效益。 创新与学习维度：企业投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的 理顺，成为确立目前和未来成功的关键因素。它表明后续发展的潜力，展示企 业可以进一步提升自身能力。 平衡积分法的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又 提出了一套具体的指标框架体系。它为我们选择使用其设计考核项目指明了方 向。如图2 3 所示： 图2 - 3b s c 基本框架图 2 2 33 6 0 度考核法 3 6 0 度考核法又称为全方位考核法该方法是指从与被考核者发生工作关系 的多方主体来了解其工作绩效并对其进行综合评价，让被考核者清楚自己的长 硕士学位论文第2 章相关理论基础进分工和协作，提高工作效率和业绩。缺点是没有对工作绩效的所有重要方面进行客观衡量，从而使得员工可能会太过于关注要考核的部分，而忽视其它方面的改进和提高。2 2 5 其他常用绩效考核方法( 1 ) 强制正态分布法强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”。它是利用事物的正态分布规律，及绩效优秀的和很差的少，中等的多，强行将被考核者绩效的优劣程度列入其中某一预先确定的设有百分比的评价等级中。该方法有等级清晰，操作简便，刺激性强，强制区分等等优点处，但是它也存在明显的缺点。首先，被考核者绩效的优劣程度是要通过考核出来的，而该方法并没有给出考核细节，可能导致前面的考核排名本身就有问题，从而容易引起员工的不满。其次，正态分布只是事物的一个规律之一，而不是所有的都是这样。可能某具体的公司员工绩效并不遵循这个规律，这样就可能打击员工的积极性，阻碍公司的发展。( 2 ) 评分表法这是一种最古老也是最常用的绩效评估方法，它列出一系列绩效因素，如工作的数量与质量、职务知识、合作性、忠诚度、出勤、诚实和首创精神等，然后，考评者逐一针对表中的每一项，按增量尺度对员工进行评分。评分的尺度通常采用5 分制，如对职务知识这一因素的评分可以是1 分( 对职务职责了解很差) 到5 分( 对职务的各方面有充分的了解) 。在随后c s 移动公司新的绩效考核体系设计中，将使用描叙法和评分表法对员工的态度和能力进行考核。( 3 ) 行为定位评分法行为定位评分法又称行为锚定等级评价法。它是结合了传统的业绩评定表与关键事件法，形成规范化评价表格的方法。由考评者以等级分值量表为根据，按照序数值尺度对各项指标作出评分。其倡导者宣称，它比其他所有种类的绩效考评工具都具有更好和更公平的评价效果。( 4 ) 关键事件法关键事件法是一种以事实说明工作绩效的方法，关键事件法要求主管人员对每一被考评者保存最有利和最不利的工作行为的书面记录，对某些特别的优异绩效或劣等绩效提供实证依据。1 6 硕士学位论文第3 章c s 移动公司员工绩效考核现状及问题分析 分公司总经理 县 市 v 分 公 司 区 分 公 司 网 络 调 度 中 心 副总经理2l 副总经理3f 副总经理5l 副总经理4l 副总经理1 网 络 优 化 中 心 网 络 部 网 络 维 护 中 心 传 输 维 护 中 心 动 力 维 护 审 心 客 户 服 务 部 客 户 服 务 中 心 市 场 经 营 部 凸 营 销 办 公 室 数 据 部 渠 道 管 理 中 心 集 团 客 户 部 - - j 惯。这样就可以大量避免 在工作中出错，同时减少对态度考核的压力。 ( 2 ) 力争把绩效考核中人为因素降到最低 能量化的项目尽量量化，不能量化的项目也要通过描叙的方法对其进行定 性；对绩效考核的每个环节进行细致的制度化。同时，加强对主管等考核人员 的培训( 包括道德方面培训) ，有助于考核人员在考核时打出比较公平和合理的 分数，这样尽量避免人为因素在考核中的影响。只要这样才能得到员工对整个 绩效考核制度的信任。 ( 3 ) 重视员工的反馈意见 员工的反馈，很多时候是他们对工作的实际体验，比考核人员更清楚，所 以我们要十分注意员工的反馈意见，了解实际的情况。只有这样我们才能掌握 第一手的资料和信息，分析考核制度中的不足，从而为绩效考核的改进做基础。 硕士学位论文 第6 章结论与展望 第6 章结论与展望 绩效考核是当今现代化企业规范管理、科学决策的重要手段之一，在设计 考核体系的过程中，不但要运用先进的绩效考核方法、以先进的人力资源理论 作为指导，还要切实的结合公司的实际，这样才能制定出合理、科学、易操作 的符合企业发展要求的绩效考核体系。在c s 移动公司的绩效考核体系改进中， 笔者充分利用了现有的绩效考核理念和方法，同时创新的利用了统一的态度和 能力考核表加不同的权重和完善的日常工作流程和制度这一设计思想，并获得 了初步的成功。同时，也为通信公司在相应的理论和方法储备不足，样板缺乏 的情况下，利用经典考核理论和方法制定有效的绩效考核体系做出了探索和尝 试，具有一定的借鉴意义。本文通过对该选题的研究，可以得出以下几个基本 结论： ( 1 ) 设计思路和方法是成功的关键 在考核体系设计之初就要认真考虑并计划每一个步骤，同时通过研究，可 以确定每一个步骤中的关键和主要的考核方法。这样就可以根据考核体系设计 计划按部就班的进行改进和实施，充分的考虑到其中的内在联系和可能存在的 问题。在此次研究中，笔者以目标管理和工作分析为基础，让员工参与到体系 设计中去，有效的降低了员工的抵触情绪，同时通过考核方法的选用，设计出 较为有效和完善的考核体系，并通过员工培训、领导支持等措施让考核体系顺 利的得到运行。 ( 2 ) 只有将绩效考核当成一个体系来设计，才能充分发挥它的作用 很多公司在绩效考核结果出来之后仅仅运用于薪酬方面，而没有在职位变 动、培训、评优评奖等方面得到运用，使得各方面的眼光都局限在一个很小的 范围之内，严重的削弱了绩效考核的作用。通过c s 移动公司绩效考核体系的设 计和运用充分证明，新型的服务公司通过已有的理论和方法同样可以设计出有 效、科学的考核体系，从而促进公司的发展。 ( 3 ) 3 6 0 度考核法是通信公司考核的重要方法 根据对c s 移动公司的实际情况分析，结合国内外的绩效考核研究，本文笔 者认为3 6 0 度考核法是通信公司绩效考核的重要方法。这些公司的特点是：为客 户提供的是服务而不是有形的商品，企业就没有一个呈现价值的有形载体。这 样，客户会更多的关注服务的过程，包括公司员工之间在交换信息和资料的时 候。在这种情况下，我们设计考核方法的时候就不能仅仅把公司主管和领导设 硕士学位论文 第6 章结论与展望 计为考核的主体，而是要把和员工接触的人员都设为考核的主体尤其是我们的 客户。只有对员工进行立体的考核，才能充分的了解员工的行为是否符合公司 的规范，是否符合公司的利益。 ( 4 ) 为了绩效考核体系顺利运行，前期的工作和后期的保障都很重要 在此次的绩效考核体系设计和实施过程中，笔者强烈的感觉到，只有在之 前充分的考虑可能出现的问题和情况，才能做到有备无患。做好后期的保障， 建立相应的结果运用制度，这样就有利于保障绩效考核的严肃性以及员工行为 的引导。同时在绩效考核体系改进和运行的过程中，部分员工的抵触、个别主 管的不理解、不配合等i 口- j 题都是客观存在的，我们只有充分的了解t 口- j 题、分析 原因并拿出解决问题的方法，才能把问题解决在萌芽状态，从而使体系改进和 运行顺利进行。 ( 5 ) 为了使绩效考核体系不断适应市场的发展和战略的变化，建立绩效 考核体系的周期性的“调查一分析一改进”的循环改进模型十分必要。 5 0 硕士学位论文参考文献p e r s o n a l i t yc o r r e l a t e s h u m a np e r f o r m a n c e ，2 0 0 0 ( 1 ) ：13【1 7 】彭剑峰，包政，吴春波新人事考核原理与方法北京：中国人民大学出版社，1 9 9 1 ：11 5 1 2 3 1 8 】黄卫伟，吴春波走出混沌人民邮电出版社，1 9 9 9 ：1 2 1 1 3 4 1 9 】刘远我管理人员绩效评估的初步步骤心理学探新，2 0 0 0 ( 1 ) ：5 9 6 4 2 0 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