（工商管理专业论文）A集团大客户管理研究.pdf

摘要 世界在发展，其构成的每一个因素也在发展。 世界汽车行业也不例外。在营销方式上，以产品竞争力为核心的4 p 营销思 维，发展到了现在以客户为核心的4 r 营销方式：在生产组织方式上，亨利福特 所创造的大规模流水线制造模式，被名不见经传的大野耐一所倡导的精益生产方 式所替代；在问题解决哲学上，当年戴明创立的关注制造过程的全面质量管理， 被杰克韦尔奇发挥到极致的提高整个运营过程效率的六西格玛所涵盖 中国的汽车业也在发展。2 0 0 6 年中国汽车产量7 2 8 0 力辆，比2 0 0 2 年的3 2 8 7 万辆增长1 2 1 5 ，年均增长3 0 4 。2 0 0 6 年我国汽车销售达到7 2 1 6 万辆。我 国已成为世界上仅次于美同的第3 汽车生产大国、仅次于美国的第2 汽车消费大 国。商用车市场自主品牌汽车占绝对优势；乘用车市场自主品牌产品快速发展， 自主品牌市场占有率达3 0 。 然而中外汽车业面临的挑战也愈发严酷。原油价格冲破7 0 美元大关，铁矿 石价格逐年上涨，到近期中国出现的生活资料价格上涨，都给我们摆出一个很现 实的问题：资源有限，小至个人、大至国家、社会，如何有效率的来使用这有限 的资源。对于企业，还要考虑如何在有限的资源上，为股东和社会创造更多的价 值。 本文在绪论部分由个人从业经历引出选题背景、对a 集团概况的介绍、以 及对于中外汽车行业以及零部件行业的简介作为背景基础，再加上对于大客户管 理理论的介绍，及其与支持理论客户关系管理、企业文化整合、整合营销， 关系的介绍作为理论基础，对于a 集团推行大客户管理前的营销管理情况进行 阐述，并结合推行大客户管理必要性的深度分析，以及a 集团推行大客户管理 情况的介绍，提炼出其中的经验、教训以及仍然存在的问题。在此基础上，论文 借鉴其他行业推行大客户管理的经验，就这些问题的解决提出建议。最后，全文 总结部分对a 集团今后进一步推行大客户管理进行了展望。期望本论文在为a 集团的持续发展有所帮助的同时，也能够对国内汽车零部件企业起到借鉴作用， 以共同推动中国汽车零部件行业屹立于世界之林。 关键词：营销，大客户管理，整合，沟通 中图分类号：c 9 3 1 2 ，f 4 2 5 囊囊萋要 搴萋连妻罢 i ；l 5 ；i 冀量i ! ：j j i 委；塞塞薹。2 三萋矍薹5 三章耋圣；| ；：霉矗毯羹二 ；：i ? 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带着这个问题，我加入了一家生产汽车空调通风系统和发动机冷却系统的法 资企业，担任供应商质量工程师。其母公司法雷奥( v a ie 0 ) 是一家著名的国 际化汽车零部件集团，在全球都建立有工厂，产品涉及汽车的各个子系统。虽然， 同样是当地的一家中外合资企业，但其管理系统以及企业文化的建立，在极大的 程度上沿用了外资的现有模式。其管理体系采用质量优先、供应商一体化、不断 革新、工业化、满足顾客需求等五个模块构成，配用的体系文件涉及的条目约 6 0 0 个。而且，通过应用项目管理工具，有效地减少了各自部门的冲突、扯皮， 而延迟项目进度的现象。可见，在一个单一组织内，如果能存在一个横向协调的 机构，对于抵消部门职能分割的短处，是有一定作用的。 2 0 0 2 年，我回到a 集团总部工作后，集团内的各个企业推行类似的项目负 责制，虽然该制度起到了充分整合、调动企业内部资源的作用。但是扩展到整个 集团，一系列新的问题接踵而来。2 0 0 3 年s x 工厂和某一客户因为商务问题引起 纠纷，采取停止供货手段应对，导致客户停产，进而影响集团内其它企业对于该 客户的销售；对于大客户的服务体系，各企业长期各自为战，同一客户处的人员、 硬件重复建设严重，彼此信息不能够通、共享，运作效率低，过多占用企业资源； 企业对于大客户的项目谈判，未能集中共享经验、信息，常常被客户各个击破， 处于被动局面因此，有必要从集团层面采取措施，对相关资源进行整合，统 一协调，通过积聚效应，来提高集团整体的竞争实力。2 0 0 4 年底，集团借鉴在 电信、电力、邮政等行业较为流行的大客户管理模式，结合自身的实际情况，开 始了这一思路应用的探索。 鉴于从业1 0 年期间所遇到的问题、由此发生的转交、后来产生的困惑、同 时形成的矛盾，本人觉得有必要在结合m b a 阶段学习的基础上，将把自己参与 1 0 5 2 0 2 5 2 7 3 陈方株 a 集团人客户管理研究 不断发展，a 集团也正在帮助他们降低成本，以支持其全球竞争的战略。 a 集团的产品线构成如表1 1 ： 表1 - 1a 集团产品线构成 a 集团产品线构成一览： 舒呐菇传动纂缔糯件： 发动机缸体、缸盖，凸轮轴； 活塞环，国内主机配套份额：7 5 ； 柴油机燃油喷射系统国内主机配套份额：3 0 ； 制动空气压缩机国内主机配套份额：6 ； 起动机和发电机国内主机配套份额：1 9 ； 其他零部件 扉栩? 藁矧哺* 件： 制动模块部件，制动盘、鼓，毂制动钳体，支架等； 商用车制动鼓调整臂； 制动器用隔膜防尘护罩、密封垫等； 挝料教本彦品： 灰铸铁以及球墨铸铁产品，包括完整的机械加工能力； 铝合金铸造产品； 大型灰铸铁产品； 噪声、减震及摩擦产品删v 卜d ； 资料来源：a 集团内部资料以及宣传图册 1 3 汽车零部件产业发展概况 1 3 1 全球汽车零部件产业发展概况 随着汽车生产和保有市场规模的不断发展，世界汽车零部件产业总体规模将 保持稳定增长态势。据世界汽车零部件制造协会估计，用于新车组装生产( 0 e ) 的零部件市场规模约占总量的7 5 7 5 ；售后维修市场( a e ) 的市场规模约占总 量的2 5 - 3 3 。 从图1 - 1 全球整车配套零部件市场历年规模可以看到，近1 0 年来全球整车 零部件市场基本处于一个稳定上升的通道。尤其是从2 0 0 1 年到2 0 0 4 年间，处于 一个完整的上升期。在2 0 0 3 年的增长率达到了两位数。进入2 0 0 5 年，由于全球 石油价格以及铁矿石价格快速上涨带来的连锁反映，引起诸如铝、生铁、橡胶等 基础原材料的价格持续高位等原因，在一定程度上带来了2 0 0 5 后的下挫。但是， 3 0 5 2 0 2 5 2 7 3 陈方株a 集团人客户管理研究 2 相关的理论基础 2 1 客户关系管理( c 跚) 客户关系管理( c r m ) ，是一种以客户为导向的经营策略，它通过信息技术为 手段，通过发掘和集中管理已有的客户资源，对业务功能进行优化设计，并对工 作流程进行重组，以达到留住老客户、吸引新客户，使客户资源价值最大化的目 的。c r m 包括两个层面的涵义，狭义上讲，它就是一个计算机应用系统，是一 种纯技术的概念，是指利用最新的信息技术，针对“销售、服务、客户交互、客 户分析”等业务领域而设计出的各种软件功能模块的组合；广义上讲，在管理 层面，它是指与一种“以客户为中心”的管理理念，其核心思想是将企业的客户 ( 包括最终客户、分销商和合作伙伴) 作为最重要的企业资源，通过完善的客户服 务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终身价值。 2 1 1 客户关系管理的经济学依据 首先，人们面临权衡取舍。大至整个社会，小至某个具体的企业和个人，资 源都是稀缺的，而且时间和时机具有不可重复性。这就意味着每次我们采用一种 方法使用资源时，我们就放弃了用其他方法利用该资源的机会。正因为如此，企 业在面l 临决策时必然要在不同备选方案之间谨慎权衡取舍，以最大限度地发挥稀 缺资源的效用和最好地把握市场机会。企业在对待客户上也面临同样的困难。 c r m 通过将传统的营销、服务管理与信息技术进行整合，使企业能够对不同接 触渠道收集到的客户信息进行统一管理，建立一个跨部门、跨业务、跨地区的共 享客户资料数据库，使企业不同层次、不同部门的人能够对客户及销售机会进行 分配、调整，从而实现部门问的优势互补、相互协作；同时企业将收集到的客户 数据进行科学的分析与预测，将其转化成客户知识，运用到企业相应的交叉销售、 追加销售、伙伴营销等活动中去。也就是说，c r m 可以从多个方面为企业的决 策提供支持，帮助企业进行权衡取舍，促进资源的有效利用。 其次，理性人考虑边际量。边际量是与一个驱动变量增加了一个单位相联系 的一个变量的变化。它是企业进行决策所需要考虑的重要因素，对于企业而言， 只有当新增投入的边际收益大于边际成本时，企业的投入才是值得的。也就是说， 企业在进行决策时，必须进行成本收益分析。c r m 拥有从不同角度对市场活 动、销售活动进行分析的能力，并能够提供单项客户成本、总成本、不同客户所 消费产品的边缘利润、总利润等信息。此外，企业可以通过c r m 应用来提高业 务流程效率，降低营销、销售、服务业务领域的成本。另外，c r m 能够产生巨 大的隐性回报，例如客户忠诚度和客户满意度的提高、市场知名度的扩大等。 1 3 0 5 2 0 2 5 2 7 3 陈方栋 a 集团人客户管理研究 磨合措施。二是在一段时期内，在目标一致的情况下，可以保持一定的文化独立 性。随着生产的发展和效益的提高当弱势企业的员工领悟到优势企业文化的强 大生命力后，再迅速进行文化整合就会取得较好的效果。 最后，在解决冲突中求得融合。经过及时地磨合和冲突的相继解决，就可以 选择适当的时机进行文化融合。新的企业文化不可能一开始就是十分完善的， 需要在灌输、传播过程中。依据企业的变化和提高，不断调整充实，使其更加符 合企业发展的需要。 2 2 2 企业文化整合的意义 首先，整合后的企业文化具有高度的包容性。来自于不同企业文化背景下的 人，都有其特有的企业文化个性，这些个性表现为不同的思维方式、沟通手段以 及感情取向等。大集团公司的整合文化应重视这些特性，在这种多背景文化的基 础上，形成一套兼顾和统一不同时期、不同个人及不同利益集团的价值观与行为 准则。保持和改善业务关系的核心要素是信任，而信任只能建立在诚实和可靠的 基础之上，即建立在有道德行为的基础之上。正是这种高度的包容性，可以使员 工们的精神境界从单调的日常工作中得到升华，使得企业更具有凝聚力、积极性 和创造性，推动企业不断发展壮大。 其次，整合后的企业文化反映了企业的价值追求。整合的企业文化明确地向 管理者、员工指明了超越个人、局部和暂时需求的整体的和永久性的发展目标和 价值追求。其着眼点已不仅在纯技术和纯企业发展的范畴，而是作为一种信念、 一种哲理。可见，企业家们所创造的企业国际化经营文化与管理经验，已经成 为跨国公司成功之所在。 再次，整合后的企业文化是人力资源管理的利器。同以往的年代相比，当今 商业环境中的一个更为突出的特征是：惟一不变的就是变化。成功的企业能够更 迅速的适应变化，不断地调整企业文化，使其成员为了共同的目标而共同承担义 务，同时又有助于提高管理者和雇员的能力和热情。成功的企业经营是以成功的 跨越各种企业文化差异为前提的。 对于一个大集团企业而言，由于有众多的成员企业，要运作得成功，必须对 所有的成员企业进行文化的整合，从而形成一种统一的企业文化。 2 3 整合营销理论 2 3 1 诞生背景及支持理论 市场环境和市场竞争状况决定了什么样的营销观念和营销理论占据主导。2 0 世纪9 0 年代以后，市场环境出现了新的变化，科技的进步和信息技术的发展， 使得市场进入门坎逐步降低，越来越多的从业者得以参与其中。制造手段普遍高 1 6 0 5 加2 5 2 7 3 陈方栋a 集团人客户管理研究 度自动化、规模化，竞争者在产品和技术方面的同质化，生产成本几乎接近，使 得价格战的差异不大。 因此，与传统营销方式强调比较，现行的营销方式需要的是，不是卖你能所 制造的产品，而是赶紧研究客户的需求和欲望，来卖他们想要买的产品，真正的 以客户( c u s t o m e r ) 为中心：客户要满足其需要与欲求所需付出的成本( c o s t ) ；应当 思考如何使客户方面的得到商品，即便利性( c o n v e n j e n c c ) ；沟通( g o m m u n i c a t i ) ， 并非传统促销中对客户的信息轰炸，而是注重与客户的沟通，充分的理解客户价 值的同时也使客户了解自己。即由传统营销中以竞争为导向的4 p 理论，发展到 以客户为导向的4 c 理论支持的整合营销。 同时，为了在以客户为导向思维的基础上平衡自身的竞争力发展的需求，整 合营销也得关注如下五个方面： 1 ，关联( r e l e v 姐c c ) ：所提供的商品及服务和客户需要以及要求的一致性； 2 ，接受( r e c e p t j v i t y ) ：客户是否对于营销传播中的信息产生兴趣，并感知其 中的价值； 3 ，反应( r e s p 0 璐i v e ) ：客户的意见是否得到倾听，客户的需要是否得到及时 的答复等； 4 ，认可( r e c o 印i t i o n ) ：向客户提供的价值是否得到承认。这既是维持客户、 保持客户忠诚度的前提，也是建立竞争力的基础之一； 5 ，关系( r e l a t j o 璐h i p ) ：在帮助客户实现短期价值的同时，能否有助于其实 现长期价值； 图2 - 1 ，整合营销理论中4 p 5 r - 4 c 之间的关系图解 可见，整合营销并非颠覆前面的传统营销方式，如图2 1 所示，而是通过关 注客户关系的5 个方面( 5 r ) ，以客户为导向( 4 c ) 建立一个和谐的从业环境， 来建立并加强自身的竞争力( 4 p ) 。 1 7 0 5 2 0 2 5 2 7 3 陈方栋a 集团人客户管理研究 2 3 2 实施架构 整合营销的实施主要体现在两个维度：横向整合和纵向整合 2 3 2 1 横向整合 1 ，信息内容的整合 企业的所有与客户的接触活动，无论直接拜访，还是媒体、展会间接沟通， 都是在向客户传播一定的信息。企业必须对于所有这些信息内容进行整合，根据 企业所需要的传播目标，用统一的形式对客户传播一致的信息。 2 ，传播方式的整合 为了达到信息传播的最大化，提高企业传播的效率，各种传播方式有必要进 行整合。因此，企业需要根据不同类型的客户接受信息的途径，衡量各种传播方 式的成本和效果，找出最有效的传播工具。 3 ，传播资源的整合 企业的一举一动、一言一行都是在向客户传播信息，应该讲传播不仅仅是某 一个员工、某一个职能部门的任务，而是整个企业需要承担的责任。所以，我们 有必要在可行的情况下，对企业所有与传播有关联的人、财、物资源进行整合。 2 3 2 2 纵向整合 1 ，市场定位的整合 任何一个产品都有自己的市场定位，这种定位是基于市场细分和企业的产品 特征的基础上制定的。企业营销的任何活动都不能有损企业的整体市场定位。 2 ，传播目标的整合 有了明确的市场定位以后，就应该确定传播目标了，想要达到什么样的效 果? 多高的知名度? 传播什么样的信息? 这些都要统一筹划，进行整合。有了一 个统一、明确的目标，后面的工作才能够更好的开展。 3 ，品牌形象的整合 主要是品牌识别和传播方式的整合。名称、标志、基本色是品牌识别的三大 要素，是构成品牌形象和资产的中心要素。品牌识别的整合就是对于这三大要素 的整合，以建立统一的品牌形象。而传播方式的整合主要是对传播信息内容的整 合和对于传播途径的整合，以最小的成本获得最好的效果。 2 4 大客户管理 2 4 1 大客户管理的起源与定义 2 4 1 1 大客户管理的起源 当前，大客户已经成为众多企业争夺的焦点，而传统基于交易的营销模式越 来越不适应供应商大客户关系的处理。欧美国家的营销学者从2 0 世纪9 0 年代 1 8 0 5 加2 5 2 7 3 陈方株 a 集团人客户管理研究 初就从工业品营销、关系营销与客户管理研究中发现大客户管理的独特性和重要 性，并将其单独分离出来，对大客户进行差异化管理研究。 通过前人在管理营销组合和构建合理的流程模式上，对于工业品营销、组织 购买行为的早期研究，可以认为如下三次的理论突破对于大客户管理的起源有着 较大的贡献： 第一，购买决策中心。 第一次突破是“决策购买中心”概念的提出( w e b s t e ra n d w i n d ，1 9 7 2 ) 。它 的思考模式是在买方组织内研究买方购买决策，鼓励管理人员深刻了解交易中人 的重要性。 随后，大量的研究者在众多产品和市场中研究了决策单位的结构和行为特 征。这些研究主要关注决策中心的构成或驱动因素，考虑了购买组织的政治行为 和权利分配，因此有一定的价值。更重要的是这些研究促使管理者加深对社会科 学的思考。 2 0 世纪7 0 - - 8 0 年代的管理学者倾向于将购买决策中心，纳入其有关的销售 说明当中。但是，销售管理被倾向于作为一种实践项目，而许多专门研究销售 谈判技巧的学者把营销和购买作为两个对立面，研究的是如何从两者出发如何来 做的一般变量，没有理论和实证支撑，并且较少关注背景。 第二，互动模型。 第二次突破是2 0 世纪9 0 年代早期由工业品营销和购买决策中心提出的。互 动模型”。实际上工业品营销的提出刺激了对买方卖方关系的分析研究，其中的 模型突出了互动进程、参与者、环境和氛围。关系被看作代表有价值的资源和可 获利资源的因素一提高经济和技术效率、作为信息渠道以及减少不确定性。 互动模型的工作方法有效的积聚了发展动力，它借助于互动网络的平行发 展，大大地丰富了我们对于社会结构和社会关系的理解。 第三，关系营销。 第三次突破是以“关系营销”的提出。这些研究源于开放性体系的本质，强 调“协商的环境”、“资源的依赖”和内外部“持股者”。由于组织外部关系依赖 于组织内部关系，这使得战略意图和内部价值分享成为产品和服务的一部分。学 者m c k e n n a 重新定义市场营销是“建立、维护和巩固客户关系的过程”，这也说 明公司的可信度依赖于它形成的关系。此时的学者倾向于将关系来作为实证研究 的基本分析单位。 通过上述发展过程可以看出，在早期以交易为中心的营销侧重于单一销售、 产品特征、战术手段、白j 隙客户关系、有限承诺，认为客户服务质量是某个部 门的事。而经过发展形成的以关系为中心的营销把客户维系视为战略目标，认为 1 9 0 5 2 0 2 5 2 7 3 陈方株a 集团人客户管理研究 企业应该有长远的观念，应持续于客户进行沟通，为客户提供利益，希望全体员 工为客户提供优质的服务和稳定的质量。这种新观念特别适用于企业和大客户之 问的关系管理。 2 4 1 2 大客户管理的定义 1 什么是大客户? 对于大客户的概念的内涵和外延尚没有统一的界定。主流观点认为“大客户 就是市场上买方认为具有战略意义的客户”。 现在客户的需求越来越高，并呈现体系化、差异化和多样化的趋势，以致于 没有一家供应商能够有能力来满足市场上所有客户的全部要求。不仅如此，供应 商还必须对所选择的目标客户进行差异化分析，进一步细分和筛选。因为对于供 应商来说，每个客户所带来的贡献率是各不相同的。 大客户的含义不仅仅指客户规模或实力的大小，更指对于供应商所做的贡 献，如果某一客户在供应商里面所有销售利润中说占得比例较大，尽管客户规模 不如其他客户，对该供应商来说，它也称得上是大客户。其实，再基于传统的交 易营销里面建立的大客户销售里面，供应商的主要利润也会来自于中等规模的大 客户。其原因在于，采购量最大的大客户一般要求最周到、最细致的服务和最大 限度的折扣，这往往会降低了供应商的利润水平；而采购量较小的大客户，因为 较多的交易费用，也会降低供应商的利润水平；而中等采购量的大客户，由于在 关系中所处于相对弱势的地位，较少讨价还价或提出过分的要求。所以，不同的 大客户会对供应商有不同的满意度。但是，对供应商而言，为使自身利益最大化， 势必对于不同规模的大客户区别对待，这充分证明了“客户天生不平等”这一规 律。 所以，供应商对于所有的客户不能平均施力，一定要区分谁是大客户。一旦 供应商锁定大客户群并开始满足或超越客户的期望值，客户的满意度就会上升， 随之而来的就是客户的忠诚度增加，进而提升供应商的利润。 在很多情况下，供应商8 0 的营销资源花费在仅仅产生2 0 收益的客户群 上，而给供应商创造料8 0 收益的客户却占用了仅2 0 的营销资源。大多数供 应商的营销活动往往只对那些对于价格敏感的客户，而那些持续为供应商作贡献 的老客户却没有得到相应的回馈。这样做不仅浪费了宝贵的营销资源，而且还极 大的损害了老客户的满意度和忠诚度，长期下去就会侵蚀供应商的市场资源，从 而使供应商失去对未来市场的竞争优势。 2 大客户管理 大客户管理是指从特定的客户组织获得最大销量的一种方式。它是由公司提 出的旨在通过为大客户提供量身定做的产品、服务和持续满足客户需求来建立大 2 0 0 5 2 0 2 5 2 7 3 陈方栋a 集团人客户管理研究 复 杂 顾 客 参 与 程 度 筒 童 圈2 - 2 大客户关系发展模型 交易买卖双方的关系实质 协作 资料来源：( t o n ym i l l m a f la n dk e v i nw i l l l ，1 9 9 4 ) ，转引白火客户管理( 第二版) ， 麦可姆麦克唐纳、贝思罗杰斯著，机械工业出版社，2 0 0 6 下面就来对这六个阶段分别进行介绍： 2 4 2 1 大客户管理孕育阶段 大客户管理的孕育阶段，是整个发展过程中的准备阶段，可以称作“期望” 阶段。这一阶段的特点是：客户和供应商之问没有发生交易，那么双方的业务比 例也就为零。所以，客户被供应商认为“假定”或者。潜在”的目标客户，供应 商也在尽力积极的寻找双方的合作机会。 通过识别具有战略开发意义的大客户，以及将自身资源重点集中在有希望赢 得的业务关系上，供应商通过保持和客户畅通的沟通渠道，在双方决定合作前进 行充分的信息交换，以证实其满足其期望的能力。好比在太空中的一艘宇宙飞船 ( 供应商) ，在茫茫宇宙中寻找一个适当的系泊位置( 客户) 前的扫描和吸引阶 段，二者同时发出信号，进行不断的信号交换，直至接驳成功。此时，大多数的 沟通在负责大客户的经理和客户的主要联系人( 通常是资深的采购经理) 之间进 行。如图2 - 3 所示。 0 5 2 0 2 5 2 7 3 陈方椽a 集团人客户管理研究 图2 - 3 大客户管理孕育阶段 不可否认的是，供应商在跋涉这一阶段所要付出的努力是非常艰辛的。在不 合作供应商的经验和教训，不断地向供应商提出难题。因此，在大客户孕育阶段， 供应商要不遗余力的针对客户所提出的难题，也可以说担忧，加以研壤撑到掣到 9 鬻壤陴侑帏懈懒j 灞投a 在为不市场裕赫莱i 瞄稀，刊拍朝虾玉辫甜蟹一矧瞥赢睾g 引副掣；滴黑璧薛螋缈e 划瓤到雕圳 彰训刮零? 一也鲁彰鲫廷蘑引妊杀封争拳崔包车j 妊d 妻缮蟊鲥丢引氲割驯 聚幽# 驯裂= “捌翳z 骶摊蛩静z m 靼驾骋掣“墅目m 旺醣，坚拿；黧虬鞋豁 如把酚轺猡俞省签屁法辨。雨旨j 蓉鹾旁箭焉缅涤倒憾；楹蓦；鲥邕羔羟商：攘 酶拼鞯岩竿会置备曷舒产品与合作流程都比较复杂时，客户为了满足最终用户或 消费者的需求变 化，不断地改变自身来予以满足。同时，客户自身的改变也带给供应商不断变化 的要求，而这要求供应商具有丰富的专业经验得以适应客户不断改变的要求。那 么，供应商要求投入人力、物力、财力去适应客户的行事流程和产品要求。同时， 客户也要投入资源来找寻可靠、有能力的供应商，并且培养之。因此，双方尤其 是供应商，应该根据自身的能力以及长处，结合对于对方的操作流程的需要，加 上产品要求，并通过某种垂直的协同合作，才能共同创造和分享其中的价值。这 也说明为什么在产业市场上常常会存在伙伴式和协作式的客户关系。 如果产品与合作流程比较简单时，客户的需求比较具体，而且容易被分别。 0 5 2 0 2 5 2 7 3 陈方栎a 集团人客户管理研究 在这一阶段，我们可以看到：双方存在有良好的合作意向，业务成交的可能 性逐渐增大，例如超过5 0 ，彼此之问的联系不再仅仅限于大客户经理和采购经 理之间。随着业务需要的发展，沟通的渠道开始扩展到双方组织的员工或团队， 或者各个职能层面。“领结”也打得更紧了，如图2 5 。 图2 5 大客户管理中级阶段 尽管两个组织的彼此的沟通扩大到各个职能层面，但是我们电应该理性的看 到，为了避免单一供应商的风险，以及竞争带来更多价值理论的影响，客户仍然 存在从众多供应商当中进行筛选的可能性。此时，为了保持自己的价值的优越性， 供应商应设法提升自己抵消市场波动影响的柔性。在不对双方关系有重大影响的 前提下，调整某个条款或者i 临时要约，提供原始要约以外的服务，从而增进双方 之间的合作关系和信誉度，促使彼此的合作关系更加持久。 在大客户管理中级阶段，工作重点从产品价值的体现转移到合作环境建设上 来。供应商希望了解大客户团队中各个成员在其组织内的地位以及作用，并确定 相应的服务措施；同时，客户方面也会广泛了解供应商相应组织中人员的情况。 在这种因素影响下，沟通渠道所覆盖的范围扩展到多个岗位和多个级别的成员， 并同时增加了彼此的沟通频次。原来将大量预算花在请客户吃饭的供应商，现在 可以寻求到更好的沟通方式，可以通过举办联谊会或者体育比赛等活动，扩大双 方成员参与的机会，并加强其中的沟通。 考虑到双方管理方式和组织文化仍然处于磨合和相互调整过程中，对于重大 战略议题的沟通( 价格等商务事宜，技术方案确认等) 依旧通过大客户经理和采 购经理之白j 进行，以做到双方各自以同一个声音沟通，以消除多头沟通中的“噪 音”造成的负面印象。另外，同一个声音沟通，也有助于双方之间问题的化解。 0 5 2 0 2 5 2 7 3 陈方栋 a 集团人客户管理研究 图2 7 协作式大客户管理阶段 根据实际的需要，在双方之间建立联合小组，一起来进行相关层级的协作以 及改进活动。 在日本丰田汽车的配套体系内，不少的关键供应商都有丰田汽车持有的股 份，例如，日本泽藤( s a w a f u j i ) 、日本活塞环( n p r ) 等，通过战略层面合 作关系的影响，使这些供应商在战略发展方向上，积极地支持丰阳汽车的各项战 略举措，如国际化、在海外设立工厂以及相关机构等。同时，随着供应商融入丰 田的这些战略举措，也源源不断的为供应商提供了更多的销售机会，以及市场份 额。更重要的是，通过嫁接丰田配套的东风，也会其国际化，进入世界市场创造 了一个得天独厚的平台。另外，这也同时降低了供应商自身在独自进行国际化时 的风险。 在具体运作方面，通过加入“兰草汽车业制造商协会”( b l u e g r a s s a u t o m o t i v e m a n u f a c t u r i n g a s s o c i a t i o n ，简称b a m a ) ，主要供应商可以得到来自于丰田o m c d 的支持( o m c d ，作业管理顾问部门o p e r a t i o n sm a n a g e m e n tc o n s u l t i n gd i v i s i o n ， 于1 9 7 7 年在日本创立是由丰田生产方式专家组成的精英组织，由大野耐一于 1 9 6 8 年创办，目的是为了改善丰田公司及其供货商的操作方式) 。通过和o m c d 专家建立的“自主研”小组，双方可以根据从原材料到制造过程，延伸到丰田生 产现场，以致于最终消费者的要求，就质量控制改进、设计优化、缩短新产品 导入时间、降低原材料损耗、提高产出率、达到准时交付率和改进售后服务效果 和质量等议题，共同设定目标，持续改进。 2 4 2 6 中断大客户管理阶段 正如俗话说得好，天下没有不散的宴席。在大客户管理发展的5 个阶段，由 于不同的因素，都有可能造成大客户关系的暂停或中止。 0 5 2 0 2 5 2 7 3 陈方栋 a 集团人客户管理研究 值的建立。如果双方的关系越紧密，也就成为化解相关的误解的基石。 第一，客户对于来自于供应商的变化，尤其是频繁的变化，都或多或少报有 抵触的情绪。对于价格、交货期等事项的变化，务必提前向客户说明。同时，当 供应商自身能力有限，要说明那些做不到、为什么，更重要的是要有一份短期和 长期的改进计划。供应商一味隐瞒必定会无济于事，如果客户发现其隐瞒的事实 时，后果则更加严重。万一，供应商再对此掉以轻心，就很可能导致更加糟糕的 局面。任何客户都期望和能够实现其价值的客户公平交易。因此，当有问题发生 时，供应商通过大客户管理体系说传达出的诚意和信任，都会使客户感受到与其 合作的价值。 其次，缺乏沟通是造成信任缺失的主要原因。首先，双方因为缺乏沟通，会 使双方在互相配合当中不合拍，一旦由此使供应商在处理对供应商有重大意义事 项时发生失误，相互的信任缺失是容易产生的；其次，沟通不能仅仅倚赖于诸如 谈判、电子邮件、e d i 以及图文传真等正式沟通方式。尽管正式沟通方式代表了 8 5 的日常信息传递，然而在非正式沟通( 面对面交谈) 时，通过观察微妙而又 转瞬即逝的面部表情以及对方的潜台词，得出的信息归纳往往决定最后策略的速 度和质量。这在一定程度上弥补了正式沟通中的不确定和失意增加的短处。 再者，供应商的沟通失误也会带来客户的失望，从而影响客户的信任度。当 客户意识到他们成为供应商的大客户以后，会期望供应商在同常事宜( 如应付款 的信贷期限和额度，质量抱怨的反映速度，以及产品工艺开发的配合积极程度 等) 的对待态度上，得到重视。如果供应商有任何一个相关部门未能认识到这一 点，即在相关日常事宜的对待上和其他一般供应商无异，那么这必定会导致大客 户的失望。 3 组织文化的差异 双方各自的组织文化差异，会对相互的沟通造成差异。 在合作价值取向上，如果某一供应商将大客户定义在一般的以价格交易上， 在实际沟通操作中以价格因素为主导，忽视大客户真正的价值实现，从而保持与 客户的一种低调的关系。此时，一个有同等实力、渴望建立伙伴式关系的供应商 便会乘虚而入。 存在官僚主义文化背景、唯程序条文是尊的公司，和锐意进取而忽视制度程 序的公司之间，也会存在文化上的差异。尤其是在进行产品、市场等开发阶段， 一方希望稳扎稳打，将所有风险控制在最小，如同三军主帅运筹帷幄；而另一方 却认为市场机会稍纵即逝，时不我待，尽快拿下项目后再慢慢调整进行规章流程 等的完善。 在本行业地位的重要性，也影响着对于另一方的沟通的态度。在本行业中处 0 5 0 0 2 5 2 7 3 陈方株a 集团人客户管理研究 于领导者的供应商重视相对傲慢一些，因为他们认为自己是本行业消费的引导 者，而大客户不得不选择使用他们的传统产品，他们也不将大客户放在眼里，其 后的事情可想而知。有的供应商已经做到本行业的老大，然而就是因为其傲慢的 态度不能为客户所接受，因而将客户赶向其他的竞争对手，最终被赶超。 另外，一旦不同国家或地区之问的文化差异在相互的沟通中未能引起注意， 也会引起不必要的麻烦。所以，许多公司在设立大客户经理以及大客户管理团队 的成员时，也时常会考虑能够处理不同文化差异的人才。 那么，造成大客户关系中断的外部原因有哪些呢? 1 供应商和大客户在价值链中的地位 但供应商和大客户在达成长期合作关系时，常常会将大客户的运作流程考虑 进去。因此，双方在价值链中的地位，成为影响大客户管理的决定因素之一。 部件供应商，产品供应商，或者称为原材料初级次级加工供应商，常常会 采用单一伙伴关系。这是因为他们对于原材料的品质稳定以及持续供应非常重 视，为了保证品质稳定和减少不同货源的波动带来的额外管理成本，他们必须和 少数甚至单一的值得高度信任的供应商保持长期合作。 对于客户以及零售商来说，他们控制着和最终用户或最终消费者直接接触的 一环。因此，他们也认为常常认为自己是价值链中最重要的角色。所以，对于供 应商而言，无论这个客户是否是大客户，为满足客户需求而采取的特殊方式并不 能有效地提升其竞争优势。其原因在于，在现在的买方市场，客户无法左右最终 用户或者消费者的选择，他们可以根据自己的价值取向或喜好，轻易地改变选择。 所以，供应商应该通过大客户管理体制，和大客户建立联合工作小组，通过紧密 配合大客户的动向，协助大客户为最终客户或者消费者提供广泛的产品组合，以 帮助大客户通过产品管理实现产品组合的最优化，也为自身产品输出提供有力广 泛的拉动空间。 2 市场形势以及市场地位的变化 随着市场的逐渐日趋饱和，会使供应商常常转向成本控制以及价格竞争的等 手段，这将使供应商面临很大的风险。此时，由于所能商品或服务数量的增加， 必然在一定程度上带来产品同质化的趋势，使客户的选择余地也会逐渐增大。可 见，有这种市场饱和而引起的市场文化变革的结果，使得买方，即客户的力量逐 渐增强。这种现象主要表现在：客户对于本行业的产业市场越来越关注；从交易 规模来看，客户规模的日益增大和供应商获得更多业务的概率成正比。如果供应 商不能满足客户，尤其是全球化客户的不同需求，很可能被淘汰出局：相反，能 够为客户提供覆盖面广、恰到好处的解决方案，则大大供应商成功的可能性。客 户知道他们可以向供应商要求的更多，因为供应商很清楚维系客户的重要性，这 3 1 0 5 2 0 2 5 2 7 3 陈方栋 a 集团人客户管理研究 作为本篇文章理论基础的上层建筑，大客户管理和客户关系管理之间有着不 少相似之处。如，通过对于客户信息的共享，帮助企业各个层面，尤其是营销部 门，进行决策支持。同时，通过提高资源效率、降低边际成本，来扩展企业的利 润空间；通过一个有效的沟通平台，寻求企业利润和客户个性化需求之间达到共 赢博弈的基础：二者都是企业战略决策的有效支持。同时，客户关系管理倾向于 信息收集、数据挖掘、客户信息维护等应用层面，而大客户管理倾向于基于过客 户关系管理输出结果上的战略营销层面，其覆盖的纵向层次要多余前者。 在推行大客户管理，尤其是处于a 集团的现实情况下，实施客户关系管理 向大客户管理的有效延伸，还离不开企业文化的整合以及整合营销两块理论的有 效支持。 对于a 集团的大客户管理，不可避免的要涉及到整合营销。不论是上面提 到的横向整合，还是纵向整合，都不可避免的要面对不同的管理风格、不同的管 理方式、不同的信息组织标准、不同的原有企业文化，乃至于不同的局部利益的 碰撞、冲突以及磨合。相比之下，企业文化整合通过沟通、理解、尊重以及差异 的磨合、问题的解决，来建立一种高度包容性的企业文化，将前面这些所有的不 同团结在同一的价值追求之下。这样，有了企业文化整合的粘结作用，保证了整 合营销中，横向和纵向整合的实施。也就最终确保了客户关系管理向大客户管理 的有效延伸。具体可见图2 8 ，各理论基础关系图示。 图2 - 8 各理论基础之间的关系图示 企整 业合 文 营 化销 客户关系管理( c r m ) 0 5 2 0 2 5 2 7 3 际方栋a 集团人客户管理研究 3 a 集团推行大客户管理前的营销管理情况 毋庸置疑，凡事都有一个启动的原因。由论文前面的部分可以看出，a 集团 在不少产品的行业细分市场都处于业内领先水平，又是国内最大的独立供应商之 一。应该来说，这是处于一个不错的位置，那么她为什么还要推行大客户管理模 式昵? 我们先来分析a 集团在推行大客户管理前整个集团的营销管理情况。 1 各个下属企业的营销基本处于各自为战、自成体系的局面。由于加入a 集团之前的历史背景，以及中国汽车零部件往往以依附于整车( 卡车) 厂配套的 历史渊源，同时历史上中国汽车业比较分散和地方保护主义的影响，各企业的营 销重点集中在和自己关系紧密地区域客户上。例如：n y 工厂长期给玉林柴油机 配套，s d 工厂在8 0 年代早期就加入东风配套联合体等； 2 缺乏一个和大客户的纠纷解决平台。在这种各自为战的局面下，一旦某 一企业和大客户出现商务纠纷未能及时处理的话，在给客户造成影响的同时，也 会间接影响其它企业。例如前文中提到的s x 工厂和某一客户的商务纠纷导致其 停产的事故，因为主机厂有控制在制品库存的要求，一旦某一零件交付断链的话， 势必会导致整个装配过程不能运转，也会引起其它供应商正常的发运以及销售受 影响。可见，其结果必然会造成罩两败俱伤，以及影响今后的战略合作关系。相 反，如果能够有一个集团统一的协调组织出面，通过多层联系推动问题的解决， 是能够促使问题的圆满解决的： 3 各个企业和客户的沟通渠道运作效率不高、通畅性不够。同样在自成体 系的局面下，各个企业在同一客户处设立了如质量服务、物流配送、客户维护等 机构，这样在一定程度上也因总体的重复建设而占用营销资源、产生多于的管理 成本。再由于各自人员队伍水平不一、同客户关系深度互异等原因，一些重要的 客户信息和战略发展计划不能得到全面的在集团内传递等同样也会加深这种差 异。另外，这种分隔状况下的各自单一的多头沟通渠道，使得不少重要信息难以 得到迅速、通畅的传递，也给客户带来了供应商的管理难度和成本花费。以东风 康明斯为例，在2 0 0 5 年a 集团实施大客户管理之前，供有5 家下属企业供货、 常驻人员多达1 0 人( 仅为现场服务人员) 、供货产品分散在5 家物流公司的仓库， 没有专人进行该客户质量、物流计划、新产品策划等方面的协调、沟通工作： 4 集团的统一管理难度大、客户信息准确性和及时性不高。鉴于各自企业 营销未能集中统一，相互之间的客户信息共享、沟通，缺乏统一的标准和接口， 使得这一宝贵资源不能有效地发挥作用。同时，集团的客户以及相关的销售信息、 数据未能建立在一个统一的平台上，在诸如定期营销形势分析以及年底总结等， 倚赖企业被动上报数据。这在一定程度上不利于横向的内部控制措施的展开，缺 乏数据精确以及准确性的验证环节，同时也存在延误重要信息发掘、和传递的可 0 5 2 0 2 5 2 7 3 陈方株a 集团人客户管理研究 企业进行配套开发的速度可以满足。然而，当国3 产品搬上开发议程时，燃油 喷射泵从机械泵提升到了共轨喷射泵，其开发能力便相对力不从心； 3 内部的合资工厂的中方背景不一，隶属各自不同的汽车产业集群。在原 材料采购、市场服务、研发投入、物流配送等方面，缺乏协调并容易造成重复投 资和资源使用效率低下； 4 不同合资中方的管理特色，给集团统一管理，品牌培养、管理文化培养 以及战略价值观建设等，带来不少的难度； 5 下属企业采用独立运营的形式，各自的经济收入等与运营绩效直接挂钩。 同时，集团的运营绩效系统的控制力度不尽完善。在出现局部经济目标和集团价 值观不统一的情况时，没有一个有机的协调机制。 4 1 3 0 ：外部机会 1 近年来，在国家宏观经济形式持续良好的大环境下，我国汽车工业开始 进入快速发展时期，其增长速度大于g d p 增速，汽车产业成为拉动工业增长的 最主要的动力之一； 2 国家陆续出台各种相关的政策、法律和法规，通过限载、限超以及近年 出台的国3 排放水平规定，规范了汽车应用的大环境，为汽车行业技术水平提升 创造了一个健康的环境，也为汽车产业可持续增长打下了基础； 3 由于我国参与国际化程度不断增强，外资在汽车和零部件产业投资的增 加，国际许多著名的汽车零部件企业在我国设立了独资或合资企业，列入世界 5 0 0 强的零部件制造厂商德尔福、博世、伟世通、电装和李尔等都纷纷到中国投 资建厂，建立了销售和服务网络； 4 很多全球著名的汽车主机企业，如：通用、福特、克莱斯勒、大众、标 志雪铁龙、雷诺、丰田等，均在国内设立了采购中心，除了对其全球成本战略的 支持，也通过分享其本地采购资源来支持其全球的产品战略。同时，和这些主机 的原厂配套的一级供应商，也在国内设立采购机构或办事处，有些还在国内设立 了技术中心，例如伟世通、德尔福、马勒、菲亚特动力等； 5 新汽车产业发展政策通过“三个引导”来推动企业提高自主开发能 力，完善品牌建设和建立自主销售网络。通过“构成整车特征”替代“国产化” 要求，促进自主品牌的开发，促使外商增加在华合资企业的技术转让。 4 1 4