（会计学专业论文）眼前山铁矿生产人员绩效管理体系构建和系统设计.pdf

j ad n o r t h e a s t e r nu n i v e r s i t y j u l y2 0 0 7 独创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是在导师的指导下完成的。论文中 取得的研究成果除加以标注和致谢的地方外，不包含其他人己经发表 或撰写过的研究成果，也不包括本人为获得其他学位而使用过的材 料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了 明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：咎夔桷 日 期：砷7 - 二 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者和指导教师完全了解东北大学有关保留、使用学 位论文的规定：即学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的 复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人同意东北大学可以将学 位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索、交流。 ( 如作者和导师不同意网上交流，请在下方签名；否则视为同意。) 学位论文作者签名： 签字日期： 导师签名： 签字日期： 东北大学硕士学位论文摘要 眼前山铁矿生产人员绩效管理体系构建和系统设计 摘要 随着市场经济的飞速发展，绩效管理作为人力资源管理的核心内容越来越得 到人们的重视。绩效管理自上世纪9 0 年代传入中国后，以其完善的体系、严谨 的流程和持续改进的良性循环深得管理者的喜爱，被企业家所推崇。有效地实施 绩效管理，能促使员工个人目标与企业目标达成一致，保证企业的战略目标顺利 实现。绩效管理主要分为员工绩效管理和组织部门绩效管理，本文着重研究的是 员工绩效管理体系的构建。另外，绩效管理做为现代企业管理系统的一部分，将 其与企业的其他管理信息系统相联系，实现绩效管理体系的信息化操作也是企业 的愿望。 基于以上情况，本文从眼前山铁矿的实际情况出发，对其生产人员的绩效管 理体系现状进行了分析，找出存在的主要问题，针对问题设计出能够充分发挥其 生产人员最大效力的绩效管理体系。在绩效管理体系的设计中，着重从绩效计划、 绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用来完成体系的构建，重点处理的 是绩效计划中指标体系的选择和绩效考核中考核方法的确定及指标权重的设计， 其中，指标体系采用关键业绩指标和工作目标体系，考核办法以评分法为主。之 后，针对构建的绩效管理体系，进行了绩效管理系统的设计，主要包括功能模块、 数据接口、界面设计等方面，为专业软件人员对系统的开发奠定一定的基础。 本文的创新之处是注重于理论与实际的相结合，结合眼前山铁矿的特点，建 立了适合生产人员的全新的绩效管理体系，制定了全新的绩效管理流程，并对生 产人员的绩效管理体系进行了系统的设计，使其成为企业信息管理系统的一部 分。 关键词：员工绩效管理，员工绩效考核，绩效管理信息系统 东北大学硕士学位论文 a b s t r a c t c o n s t r u c t i n ga n dd e s i g n i n g o f e m p l o y e e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y e t e mi n y a n q i a n s h m i n e y a n qi a n s i i a nn e a b s t r a c t w i t ht h er a p i dp r o g r e s so fm a r k e te c o n o m y , p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta st h e c o r eo fm a n p o w e rm a n a g e m e n th a sd r a w nt h ea t t e n t i o no fa ni n c r e a s i n gn u m b e ro f e n t r e p r e n e u r s t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw a si n t r o d u c e dt oc h i n ai n1 9 8 0 s i tw a s l o v e da n da d m i r e db ym o r ea n dm o r eg o v e r n o r sa n de n t r e p r e n e u r sw i t hi t sp e r f e c t s y s t e m ，p r e c i s ef l o wa n df i n ec i r c u l a t i o no fs u s t a i n i n gi m p r o v e m e n t i m p l e m e n t i n g t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n te f f e c t i v e l yc a ne n c o u r a g et h ei n d i v i d u a lc a u s eb e i n g c o n s i s t e n tw i t ht h ee n t e r p r i s ec a u s ea n dr e a l i z et h e s t r a t e g yg o a lo ft h ew h o l e e n t e r p r i s e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc a nb ed i v i d e da se m p l o y e ep e r f o r m a n c ea n d d e p a r t m e n tp e r f o r m a n c e t h ee m p h a s i so fd i s c o u r s ei sc o n s t r u c t i n go fe m p l o y e ep e r f o r - m a n c e i na d d i t i o n ，c o n n e c t i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n do t h e ri n f o r m a t i o n m a n a g e m e n ts y s t e mi st h ed e s i r eo fm a s sc o r p o r a t i o n b a s e do nt h ea b o v et h i n g s ，f r o mt h ep r a c t i c a l i t yo fy a n q i a n s h a nn l i n e ，t h i st h e s i s h a sa l la n a l y s i so ft h es t a t u so ft h e i rp a ya n dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，f m d i n go u tt h e i r p r o b l e m s t os o l v et h ep r o b l e m ，t h i st h e s i sh a sc o n s t r u c t e de m p l o y e ep e r f o r m a n c e s y s t e m ，t r y i n gt om e e tt h ea c t u a lm i n ea n dc a ng i v ef u l lp l a yt ot h e i rm a x i m u m e f f e c t i v e n e s s t h i st h e s i sa c h i e v e se m p l o y e ep e r f o r m a n c es y s t e mb yp e r f o r m a n c e p l a n ，p e r f o r m a n c et u t o r s h i p ，p e r f o r m a n c ea s s e s s i n g ，p e r f o r m a n c ef e e d b a c ka n d p e r f o r m a n c er e s u l ta p p l i c a t i o n ，m o s t l yd e a l i n gw i t ht h ec h o i c eo fg u i d el i n ea n dt h e e s t a b l i s h m e n to fp e r f o r m a n c ea s s e s s i n g t h e r e i n t o ，g u i d el i n ea d o p t sk e yp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r sa n dj o bi n d i c a t o r s ，p e r f o r m a n c ea s s e s s i n ga d o p t sg r a d em e a s u r e a f t e r w a r d ， a i m i n ga tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，d e s i g ni n f o r m a t i o ns y s t e m ，i n c l u d i n g f u n c t i o nm o d u l e ，d a t ai n t e r f a c e ，i n t e r f a c ed e s i g n i n ge t c t h i st h e s i ss e tb a s ef o rt h e s y s t e mo p e r a t i n gf o rt h ee x p e r to fs o f t w a r e t h i sp a p e rf o c u s e so nt h ec o m b i n a t i o no ft h e o r ya n dp r a c t i c e ，c o n s t i t u t e sn e w e m p l o y e ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma n dn e wf l o w t h i sp a p e rd e s i g n s i n f o r m a t i o ns y s t e m ，t r y i n gt om a d et om a x i m i z et h eu s eo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t k e yw o r d s ：e m p l o y e ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；e m p l o y e ep e r f o r m a n c ea s s e s s i n g , i n f o r m a t i o np e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m 1 l ， 东北大学硕士学位论文 目录 目录 独创性声明i 摘要i a b s 溶c t i i 第1 章绪论：1 1 1 论文的研究背景及研究意义1 1 2 绩效管理的国内外现状2 1 3 论文研究思路及主要内容4 1 3 1 论文的研究思路4 1 3 2 论文的主要内容5 第2 章绩效管理与系统开发理论概述6 2 1 绩效管理概述6 2 1 1 绩效的概念6 2 1 2 绩效管理的概念6 2 1 3 绩效考核的概念6 2 1 4 绩效管理与绩效考核的联系8 2 2 有效的实施绩效管理体系。9 2 2 1 绩效计划。9 2 2 2 绩效辅导1 0 2 2 3 绩效考核1 1 2 2 4 绩效反馈与面谈1 3 2 2 5 绩效改进计划。1 4 2 3 绩效管理信息系统开发的相关理论1 4 2 3 1 管理信息系统功能简介1 5 2 3 2 管理信息系统开发方法1 5 2 3 3 管理信息系统开发技术1 6 第3 章眼前山铁矿生产人员绩效管理体系的构建2 0 3 1 眼前山铁矿企业概况。2 0 东北大学硕士学位论文目录 3 2 绩效管理对象的选择。2 0 3 3 眼前山铁矿生产人员绩效管理现状2 2 3 4 生产人员绩效管理体系的具体设计2 3 3 4 1 绩效计划体系的确立2 4 3 4 2 绩效辅导体系的确立：o o o o o o o o o o o o o o o oooooooooooooo2 6 3 4 3 绩效考核体系的确立2 8 3 4 4 绩效反馈体系的确立3 2 3 4 5 生产人员绩效管理体系的确立3 2 3 5 绩效的改进计划与结果的应用4 7 3 5 1 绩效的改进计划4 7 3 5 2 绩效结果的应用4 7 第4 章眼前山铁矿生产人员绩效管理系统设计4 9 4 1 建立绩效管理系统必要性4 9 4 2 系统目标与需求分析4 9 4 2 1 系统目标4 9 4 2 2 系统需求分析5 0 4 3 绩效管理系统的设计思路5 0 4 4 绩效管理系统的数据流程图5 1 4 5 绩效管理系统的软件结构设计5 1 4 6 绩效管理系统的功能模块图：o o o o o o o oo o 0 0 5 2 4 7 绩效管理系统的界面设计。6 0 4 8 绩效管理系统的后续开发6 0 第5 章评价与总结6 1 5 0 l 绩效管理体系构建的评价与总结6 1 5 2 绩效管理系统设计的评价与总结6 1 5 3 论文解决的问题。6 1 5 4 需完善之处6 2 参考文献6 3 东北大学硕士学位 附录 致谢 攻读硕士期间 人力资源管理尤为重要，其中绩效管理是人力资源管理中的重中之重。如何制订 出一套有效的绩效考核体系，充分调动生产人员的工作积极性，是企业能否吸引 并留住人才的关键。 长期以来，由于许多企业的管理者对绩效管理的定位不清晰，缺乏绩效管理 理论和实践经验的指导，不能科学地进行绩效管理工作的目标设置、过程操作及 结果应用，使得企业对绩效管理的现状和未来心中无数，进而对企业绩效管理缺 乏长远规划和统筹，从而造成企业人才流失，缺乏市场竞争能力。因此，如何真 正做到“人尽其才，以人为本”、如何衡量员工的价值以改进员工绩效、如何提 升员工价值，使绩效管理与企业的发展目标紧密结合，已成为知识经济时代我国 企业提高经营绩效、谋求长期发展的一个重要课题。 另外，近年来以i n t e r n e t 为代表的全球性信息化浪潮迅速发展，信息网络 技术的应用正在深入，并逐渐从传统的小型业务系统向大型、关键业务系统扩展。 实现企业的信息化管理已成为必然的趋势。网络管理信息系统的开发采用了当代 最先进的基于i n t c r n e t 的浏览器服务器( b s ) 结构、大型数据库( 如s q l s e r v e r 2 0 0 0 数据库) 等技术。管理信息系统能够比较容易的实现远程处理、集中 处理和信息共享：另外，它还通过建立诸如电子商务接口模块实现对电子商务的 支持。 眼前山铁矿隶属于鞍钢集团矿业公司，成立于二十世纪五十年代末期，集采 矿、选矿于一身，是一个大型集采、选的联合企业。现在一个特别突出的问题是 企业现有的生产人员绩效管理体系已经完全不能适应现阶段形势的需要，造成员 工的工作没有目标，对未来缺乏信心，没有积极性和进取心，效率十分低下。如 果解决不好这些问题，将会极大影响企业的竞争能力。所以急需为该公司设计一 套公平、合理且符合公司实际发展的生产人员绩效管理方案。另外，为了实现绩 效管理的信息化办公，需要采用适当的信息系统开发方法，通过绩效管理信息系 一1一 东北大学硕士学位论文第1 章绪论 统的设计，把绩效管理接口模块与企业的整个资源数据库相连，将绩效管理纳入 到企业的e r p 管理系统中。 1 2 绩效管理的国内外现状 2 0 世纪7 0 年代，在绩效考评指标方面，麦尔尼斯做出了重要贡献。他对3 0 家美国跨国公司1 9 7 1 年的绩效进行考评分析后，发表了跨国公司财务控制系 统一实证调查一文，强调最常用的绩效考评指标为投资报酬率，包括净资产回 报率，其次为预算比较和历史比较。在帕森与莱西格对4 0 0 家跨国公司1 9 7 9 年 经营状况所做的问卷调查分析中，采用的绩效考评财务指标还有销售利润率、每 股收益、现金流量和内部报酬率等。其中的经营利润和现金流量己成为该时期绩 效考评的重要要素。对管理者的补偿是根据每股收益、每股收益的增长以及与竞 争对手相比的回报指标情况而定【1 1 。 2 0 世纪8 0 年代后，对公司经营绩效的考评形成了以财务指标为主、非财务 指标为补充的考评体系。美国的许多公司，包括跨国公司已意识到过分强调短期 财务绩效是美国公司在与欧洲和日本公司竞争时处于不利地位的重要原因，于是 他们把着眼点更多地转向公司长期竞争优势的形成和保持上。对管理者的补偿准 备以是否实现了股东财富最大化为根据，而不是短期的财务业绩状况。由此非财 务指标在绩效考评中的作用越来越重要。像m o t o r o l a 和i b m 公司都非常重视过 程能力、产品生产周期时间、客户的满意程度、保修成本等考评指标。然而，他 们的注意力基本上还是集中在如何解决生产问题而不是客户的要求以及客户的 忠诚度上，更为重要的是对管理者的补偿主要还是依据财务绩效而不是工作质量 业绩。因此，这是一个以财务指标为主、非财务指标为补充的绩效考评时期【2 】。 自2 0 世纪9 0 年代以来，欧美的一些大公司发现现有的主要依赖于传统财务 指标的绩效考评体系不能解决公司在新经济时期进步与成长中的种种问题，为实 现公司的战略目标，在很大程度上取决于公司对环境的适应能力、客户的满意度、 生产产品过程及管理创新、内部经营效率的提高、人力资本的开发和利用等，非 常有必要建立一套新的绩效考评体系。而新体系的核心是在确定公司战略，考评 经营绩效时，同等对待或更为重视质量、市场份额和其它非财务性考评标准，而 不是当财务标准与非财务标准产生矛盾时，总是以财务指标为准。 近1 0 年来，由于知识经济的兴起和竞争的日益趋势，全球企业界对人力资 一2 一 东北大学硕士学位论文 第1 章绪论 源管理越来越关注，这种趋势得到了不断的加强，绩效管理方面也出现了新的动 向。 ( 1 ) 评估目的的转变。绩效评估曾经被认为是上司用以维持职务权威的工 具，由此形成下属对评估者的反感，但是近年来，员工的技能和潜力成为关注的 重点，评估方面也就更加重视“能力开发”，即技能的掌握和运用，使评估不仅成 为对员工进行考查的记分，更重要的是成为了开发技能的辅助手段。 ( 2 ) 评估方式的转变。过去的评估员工不明白企业的要求和目的，多是以 评估主管为中心的单向评估。现在的评估倾向于提高评估工作的透明度，采取绩 效面谈，促进双向沟通。在评估中增加“自我陈述”、“自我评估”等环节，评估完 毕要将结果告知员工本人，进行绩效面谈，使员工通过绩效评估提高自我，也纠 正了对绩效评估持有的不正确的观念。 ( 3 ) 评估内容的转变。过去有些绩效评估演变成对人的评估，而不是对工 作绩效的评估，因而备受指责。目前，绩效评估是评估员工的工作作为、表现和 结果，工作表现、绩效为评估的中心。所以重点放在建立以工作表现和绩效为中 心的具体评定标准，加强绩效评估系统而准确的工作分析，确定基本目标和工作 要项的基准。 j ( 4 ) 评估范畴的转变。局限于上级对下级的评估己经落伍，现在对被评估 者评估是多面评估、全面评估，可以跨越部门和所属的限制。评估者可以是直属 上司以外的主管，以多数人的立场针对被评估者的各方面予以客观的评价，形成 较系统全面的评估。 绩效管理正向着制度化、专业化的方向发展。罗伯特卡普兰和大卫诺顿经 过对1 2 家在绩效测评方面处于领先地位的公司进行了为期一年的项目研究之 后，设计出了b s c ( b a l a n c e ds c o r ec a r d ) “平衡计分卡” 3 1 【4 1 【5 1 。它摆脱了以往单纯 关注企业财务指标的缺点，主张从多维度、多视角把握企业的价值创造机制。这 是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的测评指标，这种新的绩效测评理念 一经推出，就得到业界的广泛认同和推崇。在实践中得到了广泛的运用。 平衡计分卡包含着财务衡量指标，它说明了已采取的行动所产生的结果。同 时，也包含对客户满意度、内部运作及员工学习与成长进行测评的业务性指标。 “b ( b a l a n c e d ) - - 平衡”一词描述了平衡计分卡着重于四个互为补充的度量标 一3 一 东北大学硕士学位论文 第1 章绪论 准：“顾客、财务、学习、内部运作”，并从这四个方面设定有助于达到战略目标 的绩效管理指标来进行评估： ( 1 ) 客户角度：顾客如何看我们? ( 2 ) 内部角度：我们必须擅长什么? 如业务流程的绩效改进。 ( 3 ) 创新和学习的角度：我们能否继续提高并创造价值? 如企业学习、变 化和发展的能力。 ( 4 ) 财务角度：我们怎样满足股东? 如收益率。 在从四个方面进行度量的同时，平衡计分测评法同样限制测评指标的数量， 即k p i ，从而使得信息过载最小化。 平衡计分卡方法的流程是：以财务、客户、运营和人员这四个领域的企业战 略和目标为基础，开发出公司包含有关键考评指标的平衡计分卡，再把这些目标 逐层分解、落实到各个部门和每个部门内的员工。 用这个方法，各部门根据公司的平衡计分卡设定本部门的平衡计分卡，每位 员工再根据部门的平衡计分卡设定自己的计分卡。这个方法帮助公司所有员工清 楚公司目前的状态，激发他们实现公司既定目标的积极性。 1 3 论文研究思路及主要内容 1 3 1 论文的研究思路 绩效是指那些经过评价的工作行为、方式及结果，在管理上绩效可分为员工 绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作 态度的总和。组织绩效是指组织在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效 率及盈利状况【6 1 。 绩效管理是集合了计划、组织、领导、协调、控制等的管理体系，包括绩效 计划、绩效辅导、绩效考核、绩效处理( 反馈) 四个阶段。本文将从这四个方面 来进行阐述，其中关键的部分是绩效考核指标体系的确定和考核办法的选择、指 标权重的设计。 本论文设计的是针对生产人员的绩效管理体系，重点是分配到生产人员个人 身上的考核指标体系，它是由部门指标分解而来的，是部门绩效考核的一种延伸。 绩效考核体系的一般思路是利用目标管理法，将公司的战略目标进行分解，形成 4 - 东北大学硕士学位论文第1 章绪论 各个部门的工作目标，再层层落实到每个员工的工作目标。上级考核铁矿的四项 大指标为成本费用、生产任务、安全、质量。然后将指标一级一级的自上而下分 解到部门、作业队、作业个人，形成人人身上有指标，调动全体员工的积极性。 针对普通员工，本文主要采用考核量表的方法进行考核，针对该岗位的关键工作 目标进行考核。 绩效管理也不是单独存在的，它是企业管理信息系统的一部分，让绩效管理 体系融入到矿山的e r p 管理体系也是关键的一步。所以本论文后半部分主要论 述的是绩效管理的系统开发设计，通过接口模式与矿山管理系统的数据库相连， 设计出针对自身企业的b s 结构的绩效管理系统，纳入到矿山的e r p 总体管理 系统，可以将员工绩效管理与员工奖惩、升迁、培训、薪酬等各种相关体系相连， 不但可以使管理者及时的了解企业的绩效管理现状，还可以让员工清楚的了解个 人绩效考核结果，保证了绩效管理相关信息的及时性、透明化、公证性。 1 3 2 论文的主要内容 本论文是以眼前山铁矿为研究对象，论文主要由生产人员绩效管理体系的构 建和将绩效管理信息系统纳入矿山e r p 管理系统的开发设计两部分组成。 第一章，介绍了论文的研究背景及研究意义、国内外绩效管理的研究现状以 及本文的研究思路和研究内容。 第二章，在理论概述方面介绍了绩效管理和绩效考核的相关理论，以及关于 绩效管理信息系统开发设计的相关理论。 第三章，针对眼前山铁矿，设计出生产人员的绩效管理体系，包括绩效计划、 绩效辅导、绩效考核、绩效反馈应用四个方面。 第四章，根据第三章的绩效管理体系，设计出一套针对绩效管理的信息系统， 提出了系统的主要设计目标，即功能完备、完备的模块库、友好的用户界面、高 度的开放性、良好的兼容性。把绩效管理系统与企业的总体管理系统相连结。 第五章，评价与展望。主要对眼前山铁矿生产人员绩效管理体系设计以及相 关信息系统的优缺点进行评价，对尚需完善之处进行了展望。 ； 、睿 一5 一 r 东北大学硕士学位论文 第2 章绩效管理与系统开发理论概述 第2 章绩效管理与系统开发理论概述 2 1 绩效管理概述 2 1 1 绩效的概念 绩效( p e r f o r m a n c e ) ：从一般意义上来讲，绩效既包括了产出也包括了行为， 也就是说它是工作主体在一定期间与条件下，完成某一项或多项任务而取得的业 绩、成效、效果、效率和效益网。效益的表现形式多种多样，一般来说主要体现 在工作效率、工作任务完成的质与量以及工作效益。从组织层次上讲，它分为个 人绩效、部门绩效、企业绩效三种。 2 1 2 绩效管理的概念 对于绩效管理有很多种观点，本文对绩效管理比较认同的是：绩效管理是通 过将员工的个人目标和企业的目标相结合，并挖掘员工的潜力，提高员工业绩来 实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程。绩效管理并非仅仅是针对员工以 往的业绩进行考核，其工作的重点还包括绩效目标的设定和分解、绩效跟踪、沟 通反馈、指导辅导、绩效改善计划的制定等一系列环节。其基本程序如图2 1 l 引。 2 1 3 绩效考核的概念 考核是指依据某些特定的标准进行评价，而绩效考核就是指按照确定的标准 来衡量业绩、成效、效果、效率和效益的达成程度。绩效考核包括企业的绩效考 核、部门的绩效考核和员工的绩效考核【9 】。由于企业、部门绩效的基础就是员工 的绩效，因此，我们一般意义上称的绩效考核就是指以员工绩效考核为基础的整 个部门、企业的绩效考核体系。它是工作行为的测量过程，即用过去制定的标准 来比较工作绩效的记录以及将绩效考核评价的结果反馈给员工的过程，同时绩效 考核也是对组织成员的绩效进行识别、测评和开发的过程，是人力资源开发与管 理中一项重要的基础性工作。 从图2 1 可以看出，绩效考核只是绩效管理过程中的一个局部环节，是绩效 管理的反馈阶段，但不是其全部；绩效管理主要面向未来，侧重于信息的沟通、 一6 一 东北大学硕士学位论文 第2 章绩效管理与系统开发理论概述 图2 1 绩效管理过程不葸图 f i g 2 1s k e t c hm a po fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o c e s s 帮助指导和由此带来的绩效的提高，其中，沟通贯穿于整个绩效管理过程，包括 事前沟通承诺、事中沟通指导以及事后的沟通与改进，而绩效考核只是面向过去， 侧重于对以往业绩的考核和判断。 绩效考核按过程可分为行为评价法和业绩评价法，按方法分为主观评价和客 观评价两个方面。主观评价包括：简单排序法、交错排序法、成对比较法、强制 分布法等；客观评价包括：关键事件法、行为对照表法、等级鉴定法、行为锚定 法、行为观察评价法等。 每种方法由于受当时的工作、管理环境的不同、管理理论的不同，在提供反 馈和指导、分配奖金和机会、最小化成本、避免评价错误这几个方面的侧重点也 不同。其优劣见表2 1 t 1 0 1 1 。 各种考核方法，有的侧重于成本，有的侧重于反馈指导，有的侧重于排出顺 序，有的侧重于避免评价错误，各不相同，但又互相补充，因此，在选用绩效考 核方法时，应根据企业的实际情况进行选择。 一7 一 东北大学硕士学位论文第2 章绩效管理与系统开发理论概述 表2 1 各种考核评价方法的优劣 t a b l e 2 1m e r i ta n dd i s a d v a n t a g eo fa l lk i n d so fa s s e s s i n gm e a n s 评价技术 提供反馈和指导 分配奖金和机会最小化成本避免评价错误 排序和强制分布法 不好不好或一般 好一般 工作报告法 不确定 不好 一般 不确定 行为对照法 一般好或一般一般 好 等级鉴定法一般一般好一般 行为锚定法 好 好一般好 目标评价法 非常好 不好不好好 2 1 4 绩效管理与绩效考核的联系 ( 1 ) 二者的联系 绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业 绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效 管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想 的绩效水平。 j( 2 ) 二者的区别 囊绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分； 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结， 更注重结果； 绩效管理具有前瞻性，涉及到规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则 是回顾过去的一个阶段的成果； 绩效管理要求完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考 核一个手段； 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小； 绩效管理能建立经理人与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核 则容易使经理人与员工站到对立的两面。 墓通过对绩效考核与绩效管理的辨析，我们可以看出，当前大部分企业的问题 j 其实不是单纯的绩效考核的问题，而是绩效管理的问题。公司通过组织结构调整、 一8 一 东北大学硕士学位论文 第2 章绩效管理与系统开发理论概述 业务流程再造和制度化建设，在解决各自对应的问题的同时，也正是在解决绩效 管理的问题。 2 2 有效的实施绩效管理体系 绩效管理是一个系统体系，从程序上可以划分为绩效计划、绩效辅导、绩效 考核与绩效反馈与面谈四个循环阶段。绩效管理是一系列以员工为中心的干预活 动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即 通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。 2 2 1 绩效计划 绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作 和达到什么样的绩效过程【1 4 1 。作为员工绩效计划阶段，管理者和员工应该经过充 分地沟通，明确为了实现组织的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什 么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标，约定员工成 功的标准。怎样制定绩效计划呢? 本文认为应该从以下两个方面进行： ( 1 ) 设定绩效目标 绩效目标的设立是企业目标、期望和要求的压力传递过程，同时也是牵引工 作前进的关键。通过绩效目标的牵引使得企业、部门和员工向一个方向努力，形 成全力共同完成企业的战略目标。 绩效目标来源于部门目标的层层分解和职位应负责任。绩效目标的设立是一 种协调过程，部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，一般应根据企业 的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标和k p i 制定本 部门的工作目标计划，以保证向着企业要求的总体目标进展。然后，管理者根据 员工具体职位应负的责任或k p i ，将部门目标层层分解到具体责任人。而员工则 要根据分解到本人的目标制定出具体的工作计划，并与经理进行协商。员工最终 的绩效目标应当以与经理共同协商确定后的计划为依据。由此可以看出，员工的 绩效目标大多数直接来源于部门的绩效目标，而部门的绩效目标来源于企业的经 营计划，保证了每个员工按照企业要求的方向去努力。只有这样，企业的战略目 标才能真正得以落实。 ( 2 ) 确定评价绩效目标达成的标准 一9 一 东北大学硕士学位论文第2 章绩效管理与系统开发理论概述 设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。绩效管理必须有 标准作为分析和考察全体员工的尺度。标准一般可分为绝对标准和相对标准。绝 对标准如出勤率、废品率等是以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个 人意志为转移的标准。相对标准，就是先进与落后的区分。 对标准的设定要区分出层次，要明确完成什么样的程度是合格水平，完成什 么样的程度是优秀水平。合格标准是指对某个被评价对象来讲，期望达到的一般 水平。合格标准的作用主要就是用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本的要 求。 另外，我们在制定绩效标准的时候，一定要注意与员工的沟通。传统的自上 而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。而在绩效管理循环中， 绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。 2 2 2 绩效辅导 绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗 时最长、最关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节， 这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。 。 绩效管理强调员工与经理人员的共同参与，强调员工与经理人员之间形成绩 效伙伴关系，共同完成绩效过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶 段主要表现为持续不断的沟通。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作是持续不断 的绩效沟通、收集数据形成考核依据。 ( 1 ) 持续不断的绩效沟通 绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程，在不同阶段的重点也有所不同。 在计划阶段，沟通的主要目的是管理者和员工对工作目标和标准达成一致的 过程。在绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：一个是员工汇报工作进展或就 工作中遇到的障碍向经理求助，寻求帮助和解决办法；另一个是经理人员对员工 的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正。 在绩效评价和反馈阶段，员工与经理进行沟通主要是为了对员工在考核期内 韵工作进行合理、公正和全面的评价；同时，经理还应当就员工出现问题的原因 与员工进行沟通分析并共同确定下一期改进的重点。 一1 0 东北大学硕士学位论文第2 章绩效管理与系统开发理论概述 在这里，笔者主要就绩效辅导阶段的沟通重点进行分析。员工与管理者共同 确定了工作计划和评价标准后，并不是说就不能改变了。员工在完成计划的过程 中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况，这些情况都会影响计 划的顺利完成。员工在遇到这些情况的时候应当及时与经理进行沟通，经理则要 与员工共同分析问题产生的原因。如果属于外部障碍。如果是属于员工本身技能 缺陷等问题，经理则应该提供技能上的帮助或辅导，辅导员工达成绩效目标。 同时，在绩效辅导阶段，员工有义务就工作进展情向经理汇报。通过这种沟 通，能够使经理及时了解员工的工作进展情况。经理有责任帮助下属完成绩效目 标，对员工出现的偏差进行及时的纠偏，尽早找到潜在问题以便在它们变得更复 杂之前能够将其很好地解决。 ( 2 ) 数据收集形成记录 绩效辅导阶段，经理在与员工保持绩效沟通和辅导的同时，还有一项重要的 工作就是进行数据的收集和记录，为下一阶段公正地评价员工的绩效水平提供依 据。 对绩效信息的记录与收集可以使我们积累一定的关键事件。通过这些信息或 关键事件，我们可以利用“知识、技能、态度和外部障碍”四因素法诊断员工的绩 效，找出潜在问题，以帮助员工改进。 绩效管理是一项长期、复杂的工作，对作为评估基础的数据收集工作要求很 高。绩效结果作为员工努力工作之后的一种报酬，公正而客观的评价是非常重要 的。为了保证评价的正确性，经理必须注重数据的收集工作，随时收集员工绩效 的相关数据，使数据收集工作形成一种制度。 此外，经理必须清楚数据记录和收集的重点一定是以绩效为核心的。应当注 意收集能够反映员工绩效优秀或较差的事实依据，例如员工由于紧急状况违反工 艺规则、个人原因造成产品报废以及外部客户的投诉与表扬等，而且这些事实或 数据必须与目标和计划密切相关，是对经理和下属共同找到问题或分析问题产生 的原因有帮助的数据。 2 2 3 绩效考核 有很多企业管理者认为绩效管理就是绩效考核，但事实上绩效考核只是绩效 管理循环中的一个环节。在绩效考核阶段，管理者要依据绩效计划阶段所确立的 一】 一 东北大学硕士学位论文 第2 章绩效管理与系统开发理论概述 标准和辅导阶段收集的数据来对员工在考核期内的绩效进行评价。究竟如何进行 绩效考核昵? 笔者认为应从以下两个方面进行： ( 1 ) 汇总检查员工的相关绩效数据 评价的程序应当是首先汇总检查员工的相关绩效数据。检查的目的是为了保 证数据的质量，经理应当确认有关绩效的数据是否准确、是否完整以及适用性如 何，收集的数据和报告的事件是否符合要求，同时还应检查数据之间有没有明显 相冲突的地方。 如果发现数据中有不符合要求的地方，或者还需要对某此数据进行证实时， 经理应当把这些数据和通过另一种渠道( 如工作样本分析、错误报告、抱怨记录、 经理反馈等) 收集的数据进行对比，或对某一信息进行再次收集，通过对比来判 断别所收集的原始信息的准确性和可信性。 ( 2 ) 选择合适的评价方法 在确认数据充分而且没有错误后，才可以根据这些数据对员工的绩效完成情 况进行评价。在评价中经理根据员工不同的工作特点和情况可以采取不同的评价 方式，常见的评价方式【1 7 1 1 8 】包括： 量表测评法 就是用一系列标准的量表，进行考核评价，并按统计分析规律进行综合分析， 得出考核评价结果，把握有关人员的某些情况和状态。在企业人力资源评价系统 中，量表测评法通常用于对职工的潜在能力和适应性进行评价。 关键事件记录评价法 这种方法要求经理人员将每一位下属在工作活动中所表现出来的非同寻常 的好行为或非同寻常的不良行为( 或事故) 记录下来。然后在评价时，经理人员 根据所记录的特殊事件来评价员工的工作绩效。关键事件的记录可以确保经理在 对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工的整个考核期内的表现，而不仅 仅是员工在最近一段时间的表现。记录的关键事件是考核的主要依据，但不是惟 一的依据，经理一定要避免以某一件事情的好坏来决定员工的整个考核期内的综 合绩效。 目标管理法( m b o ) 一1 2 东北大学硕士学位论文 第2 章绩效管理与系统开发理论概述 目标管理法也是使用非常普遍的一种绩效测评方法。m b o 是一个设置和评 价目标的过程，是一种管理过程。在这一过程中，通过使经理人员和下属共同参 与追求双方达成一致的目标、目的，使组织的目的得到确定和满足。目标管理法 要求制定的目标必须是详细的、可测量的，并受时间控制，而且结合于一个行动 计划中。要求在以考核主体双方确定的绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进 步的取得和目标的实现都是可以测量和监控的。 评价方法的选择应根据员工具体的工作特征和工作性质，以及企业的文化氛 围和管理思想等来决定。任何公司的绩效评价方式都不是十全十美的，没有最好 的绩效评价工具，只有适合本企业实际的工具。 2 2 4 绩效反馈与面谈 在最终的绩效评价结果生效之前，管理人员还必须与下级就评价结果进行讨 论，一方面是为了使管理人员和员工对员工的绩效考核结果形成共识，使员工接 受绩效评价结果。另一方面也是为了帮助员工查找绩效不佳的原因，通过绩效改 善计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是帮 助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。绩效反馈面谈结束后，通 常要求员工和管理者在绩效评价结果上签字，此后，绩效评价结果才能被最终运 用于加薪以及奖金发放等方面。很多企业预先制定了申诉程序，如果有些员工对 自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧 的解决。 绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要 方式。在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，经理和员工就需要一同确定下 一绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周 期的结束恰好也是下一个周期的开始。绩效面谈具体可分为以下三个步骤： ( 1 ) 绩效面谈准备 要保证面谈的效果，经理和员