（工商管理专业论文）移动通信项目管理研究.pdf

摘要 0 5 7 7 5 6 5 长久以来，虽然移动通信市场得到了迅猛的发展，网络建设始终处于一种被动滞 后的状态。在激烈的竞争形势下，传统运作方式已经不能有效满足客户的需要，项目 管理的新方法和新手段将成为移动通信企业的新的竞争手段。出于这个目的，许多企 业对项目管理进行了研究并建立了有效的项目管理模型，力图最大限度降低企业运作 成本，提高客户满意度，继续保持其行业地位。 本文以项目管理理论、跨国企业项目管理制度为基础，结合移动通信项目管理实 践经验，对移动通信项目管理进行了系统的研究分析，力图提出快速有效的项目管理 方法，包括项目组织机构、项目管理流程，以及项目范围、时间进度、成本、风险的 管理。 本文分为六章，介绍了我国移动通信发展现状、行业竞争格局、项目管理与企业战 略的关系、项目管理概念和本文研究目的。其次以武汉g s m 第七期扩容工程为实例， 描述了项目组织结构，定义了组织和客户的责任分工；描述了完整的移动通信项目管 理流程，及其售前方案准备、组织内部移交、启动项目管理、项目实施和项目收尾五 大步骤；讨论了项目管理的范围、时间进度、成本、风险控制等要素，给出了范围计 划、范围变更管理、进度计划、进度计算、进度控制、成本预算、成本控制、风险识 别、风险控制等方面的建议。最后，本文讨论了移动通信企业培养项1 7 1 经理、改善项 目工作流程和建立项目文化等问题。 关键词：项目管理移动通信通信工程 拳。，：1 。再弱愆 轭垒义公布 a b s t r a c t f o r y e a r s ，t h o u g hm o b i l ec o m m u n i c a t i o nm a r k e th a sg a i n e df u l ld e v e l o p m e n t ，m o b i l e i n f r a s t r u c t u r ep r o j e c td o e sn o tp r o g r e s sw i t ht h et i m e s i n c et r a d i t i o n a lo p e r a t i o n a lm e t h o d c a r ln o l o n g e rf u l l ym e e tt h ec u s t o m e r s r e q u i r e m e n t s ，t h ee f f e c t i v ea p p r o a c h e sa n dt o o l so f p r o j e c tm a n a g e m e n t w i l lb e c o m et h ec o r ec o m p e t e n c eo f e n t e r p r i s e si nt h i si n d u s t r y m a n y c o r p o r a t i o n sc o n d u c tag r e a to fd e a lo f r e s e a r c hi nt h i sf i e l d ，i no r d e rt or e d u c eo p e r a t i o n a l c o s t s ，i m p r o v ec u s t o m e r s s a t i s f a c t i o na n dk e e pi t sl e a d i n g p o s i t i o n i nt h i si n d u s t r y b a s e do np r o j e c t m a n a g e m e n tt h e o r y , m a n a g e m e n tm e c h a n i s mo fm u l t i n a t i o n a l c o r p o r a t i o n s ，t h i sp a p e r c o n d u c t sa t h o r o u g h r e s e a r c ho nt h e s u b j e c t o fm o b i l e c o m m u n i c a t i o n p r o j e c tm a n a g e m e n t ，w i t ht h er e f e r e n c eo f e r i c s s o n c o r p o r a t i o n sm o d e l a n d p r o j e c tm a n a g e m e n tp r a c t i c e ，i no r d e rt of i n dt h em o s te f f e c t i v em e t h o d so np r o j e c t m a n a g e m e n t ，i n c l u d i n ge f f e c t i v ep r o j e c ts t r u c t u r e ，p r o c e d u r e s ，a n dm a n a g e m e n to f p r o j e c ts c o p e ，t i m es c h e d u l e ，c o s t ，r i s k t h e r ea r es i xc h a p t e r si n 啪i sp a p e r f i r s t l y , i ti n t r o d u c e st h ed e v e l o p m e n to f m o b i l e c o m m u n i c a t i o ni nc h i n a , r e l a t i o nb e t w e e n s t r a t e g i ca n dp r o j e c tm a n a g e m e n t ，c o n c e p t i o no f m o b i l ec o m m u n i c a t i o np r o j e c tm a n a g e m e n t ，a n dt h ep u r p o s eo ft h i s p a p e r t h e nt a k i n g w u h a ng s m e x p a n s i o nv i ip r o j e c ta sa l li n s t a n c e ，i te x p l a i n st h ep r o j e e to r g a n i z a t i o na n d r e s p o n s i b i l i t y m a t r i x i t e x p l a i n si n t e g r a t e dp r o j e c tm a n a g e m e n tp r o c e d u r e sa n di t s p r e s t u d y , i n t e r n a lh a n d o v e gp r o j e c ts t a r t u p ，p r o j e c ti m p l e m e n t a t i o n a n d p r o j e c t c o n c l u s i o np h a s e s ，i td i s c u s s e sm a n a g e m e n to f p r o j e c ts c o p e ，t i m es c h e d u l e ，c o s t ，r i s k ，i t g i v e st h es u g g e s t i o n so np r o j e c ts c o p ep l a n n i n g , s c o p ec h a n g em a n a g e m e n t ，t i m es c h e d u l e p l a n n i n g ，t i m e s c h e d u l e c a l c u l a t i n g ，p r o g r e s sc o n t r o l l i n g ，b u d g e tp r e p a r i n g ，b u d g e t i n g c o n t r o l l i n g ，r i s ki d e n t i f y i n ga n d r i s kc o n t r o l l i n g f i n a l l y , i td i s c u s s e st h ei s s u e so f p r o j e c t m a n a g e rc u l t i v a t i n g ，p r o j e c tp r o c e d u r ei m p r o v i n ga n dp r o j e c tc u l t u r ee s t a b l i s h i n gf o rt h e c o m p a n i e s i nt h i si n d u s t r y k e yw o r d s ：p r o j e c tm a n a g e m e n t m o b i l ec o m m u n i c a t i o ni n f r a s t r u c t u r em o b i l e c o m m u n i c a t i o n p r o j e c t i i 1 概述 2 0 世纪9 0 年代以 来， 我国 移动通 信市场的 发展速 度和规模令 世人瞩目 。 截止2 0 0 2 年1 2 月底移 动电 话 用户总数己 达2 . 0 ? 亿户1 11至2 0 0 3 年6 月 底达到2 . 3 亿户 1 2 1 。 预 计到2 0 0 5 年底， 移动电 话用户总 数将达到 近3 . 5 亿户t ) 。 另外至2 0 0 2 年底小灵通 用 户量己 经突 破 1 2 5 0 万户f , 2 0 0 3 年 极有可能 要达到3 0 0 。 万户15 1。 这样的发 展速度 和 市场规模已使移动通信成为我国经济新的增长点和重要的支柱产业. . i 移动通信发展现状 在我国，第一代移动通信系统己子 2 0 0 1年全部退网，第二代移动通信系统已经 占据士导地位， 第二点五代系统己经初具规模， 第三代移动通信系统目前还处于研究、 试验1 测试的 阶段。 在3 g网 络建立 之前， 2 g 移动 通信系统 ( g s m) , 2 .5 g 移动通信 系统 ( g p r s . c d m a l x ) 、小 灵通 ( 以p h s 为主)以 及无 线局域网 ( 8 0 2 . 1 1 系列) 将长期共存， g s m移动通信 系统主 要由 交换 子系 统 ( s s ) , 基站子系统 ( b s s ) 和移 动台 ( m s ) 三大部分 组成16 1 。 交换网 路子系 统主要 完成交换功 能和客户 数据与 移动性管 理、 安全 性管理所需的数据库功能， 包括移动业务交换中心 ( ms c) 、 拜访位置寄存器 ( v l r ) , 归属位置寄存器 ( h l r) ,鉴权中心 ( a u c )和移动设备识别寄存器 ( e i r ) e基站子 系统是在一定的无线覆盖区中由ms c控制，与ms进行通信的系统设备，负责完成 无 线发送 接收和无线资 源管理 等功能， 包括 基站控制 器( b s c ) 和基 站收 发信台 b t s ) p i 移动台就是移 动客户设备部 分，它由两部 分组成， 移动终端(ms ) 和客户 识别 卡 ( s i m ) 。 g p r s是通用分组无线业务的英文简称，是在现有 g s m 系统上发展出来的一种 新的 承载业务， 目 的是为g s m用户 提供分组 形式的数 据业务 1 8 1 e g p r s 网 络是 在现有 g s m 网络中增加服务支持节点 ( s g s n) . g p r s网管节点 ( g g s n)和分组控制单元 ( p c ) 来实 现的 使 得用户能 够在端到 端分 组方式下发 送和接 收数据9 c d m a是码分多址的英文 缩写 to t ， 它是 在数字技术的 分支一 扩频通信技术上 发 展 起来 的一种 崭新而 成熟的 无 线通信技术 1 1 , c d m a 网 络参 考模型与g s m网 相似 1 找 国内 小 灵 通 制 式比 较复 杂， 有p i s , c d m a w l l , g s m 1 9 0 0 , s c d m a 等 1 3 气 其中p h s 用户 数量达到9 5 %以 上 l . p h s 的 学名 是无 线市 话 p h s ) ， 是固定电 话业 务的延伸。 p h s 网 络也主要由 交换机、 基站控制器、 基站和移动台( 手机) 组成 1 5 1 1 5 1 无线局域网是指用无线传输媒体的计算机网络 ( 8 0 2 . 1 1 系列) ，通过无线局域网， 速 度 可以 高 达1 1 m b l s , 甚 至5 4 m b / s 1 17 1 4 w l a n 将 成 为。r s , c d m a i x 甚 至3 g的 补充( a 2 0 0 3 年w l a n领域出 现了 两 个重要趋 势: 8 0 2 . 1 1 和g p r s 组合卡上 市和 wl a in 热点数量剧增 1 9 ) 1 . 2 移动 通信市场竞争格局 目 前我国四大电 信运营商己 经找到了 各自 的 业务创新的 突破口: 移动和联通除了 传统的 语音服务方面的竞争外， 竞热点 逐渐转向数据服务竞争领域; 中国电 信和中国 网 通的 互联m, 数据宽 带和 市 话业务 利 润微薄， 小灵 通 成为 迁回 移动领 域的 利器 z 1 随着电 信市场履行w t ( 1 承诺， 外资逐步进入我国市场，通信领域将面临最为激烈的 市场竞争和业务创新。 中国 移动除了在网 络覆盖上占 有优势之外， 最早把业务重点转向 更具有成长性的 数据增值业务:2 0 0 1 年推出“ 移动梦网 ， ，把电信和互联网有机整合，确立了数据领 域的 先机优势: 2 0 0 2 年5 月， 移动推出g p r s 业务， 标志着中国 进入2 . 5 g时代;2 0 0 2 年1 0 月还推出了基于g p r s 网络的 “ 彩信”业务。 中国 联通这两年确立了c d m a的战略主导地位， 全力建设 c d m a网 络。随着 c d m a网络从2 g的i s - 9 5 a升级到了2 .5 g的i x ， 其传输速率比g p r s 明显占有优 势。除了的“ 彩e 业务，联通还推出了几个基于c d m a 1 x的无线业务，如 “ 掌中 宽带” 、 “ 互动视界” 、 “ 神奇宝典” 、 “ 定位之星” ，体现了后发制人的市场策略。 中国电 信和中国网通在现阶段的电 信管制下， 没有移动牌照又试图分割移动市场 蛋糕的推出了小灵通业务。小灵通当年被信息产业部认为是落后技术并限制发展的 “ 另 类”2 11 ， 通 过5 年的 迂 回， 现 在己 经是 星火 燎原 之 势， 使 整 个 移动 通 信市 场格 局发生动荡。 1 .3 移动通信企业战略与项目 管理 在激烈的市场竞争中， 移动通信企业在经营中必须保持基本方向， 这一方向即企 业的战略2 2 。 战略是实现企业长期目 标的方法， 包括多元化经营、 企业收购、 产品开 发、市场渗透等。公司战略规划是项目 的驱动力2 3 战略在组织内可以将分为三个层次: 公司层战略一 主要问题是关于组织的整个经营 范围， 从结构和财务的角度来考虑该如何经营， 怎样将资源分配给不同的经营活动等; 竞争战略层一 主要涉及如何在市场中竞争; 经营战略一 关心企业的不同职能， 例如营销、 融资和项目 管理等如何为其他各级战略服务。实际上， 成功的企业战略在很大程度上 依赖于经营层所采取的决策和经营层的一些活动。 移动通信企业通常同时运作多个项目，例如g s m. g p r s . s ms . wa p . mms . v p mn等， 所有这些项目 构成项目 组合。 项目 组合管理 ( p p m) 意在对企业现行的项 目的整个格局进行宏观管理， 它有助于主管们就哪些项目 具有最好的战略前景做出决 定， 并根据决定分配资源2 a 。 成功的项目 组合管理的 基础为: 企业把哪些任务或者作 业当作项目 进行管理，即建立项目 组织、 给予计划和协调相关活动。 为了让关键的项 目 获得高层关注和参与， 有必要对项目的复杂程度、不确定性、战略重要程度进行评 审。 如果项目 的实施不按照企业的战略进行， 宝贵的资源和资金被用于创造经营不需 要的东西， 并存在巨大的机会成本。 项目 和战略相符虽然不能必然保证成功， 但能保 证组织在做正确的事情，而不是与经营需要背道而驰。 1 .4 移动通信项目管理概念及特点 人们对项目 有多种定义。 p mi 的认为项目是一项为了创造某一唯一的产品或服务 的时限性工作; 项目 管理就是为了满足甚至超越项目 干系人对项目的需求和期望，而 将理论知识、 技能、 工具和技巧应用到项目 的活动中去2 5 。哈罗德 科兹纳则认为， 项目 管理是为了一个相对短期的目 标去计划、组织、指导和控制公司的资源。进一步 说，项目 管理就是利用系统的管理方法， 将职能人员 ( 垂直体系)安排到特定的项目 ( 水平体系)中去2 6 移动通信企业为了不断提高通信服务能力， 在激烈的竞争中保持发展和领先，需 要不断地进行移动通信网络基本建设和技术改造投资。 移动通信项目 管理属于工程管 理范畴，是一种既有投资行为又有建设行为的项目 决策与实施活动2 7 1 2 8 1 移动通信项目管理和其他行业项目 管理相比，具有以下特点: ( 1 )移动通信项目 是投资密集型的活动，无论是运营商，还是设备供应商，都 希望尽快回收资金; ( 2 )移动通信项目 是技术密集型的， 项目 管理人员必须具备基本的技术技能; ( 3 )移动通信工程的项目 种类繁多，涉及到传输、交换、基站、网管、计费、 客户管理系统等等2 9 1 . ( 4 )移动通信项目 管理是一个 “ 开放的”过程，除了需要项目 负责人、项目 参 与人，以及企业内部的相关计划部门、承建部门、财务部门和管理部门的辛勤工作和 密切协作外，往往还需要企业外部的勘查设计单位、设备供应商、工程建设单位和咨 询监理机构的参与; ( 5 ) 移动通信企业目 前正在进行着体制改革和机构重组， 项目 管理方面的制度、 规范及流程尚在不断的变化过程，项目 管理行为自 身也动态变化。 正是有这些现象的存在， 移动通信企业需要在项目 管理理论的指导下，在注重项 目 成果的同时，关注项目 管理的运作过程， 不断地规范相应的项目 管理行为， 提高组 织各个层次的项目 管理能力。 l s 本文研究目的 长久以 来，由于数字移动通信市场的迅猛发展， 网络建设始终处于一种被动滞后 的状态。从事移动通信工程建设的大部分项目 管理人员的知识没有得到及时更新， 仍 然停留在传统的固定电信网项目 管理经验上， 陈旧的项目 运作方式己经不能有效满足 客户的需要。 以爱立信公司为例，移动通信项目 管理目 前存在的问题主要为: ( 1 ) 项目 组织结构和客户的责任分工界面不能满足项目 要求，导致工作效率降 低，扯皮事件时常发生; ( 2 )项目管理流程不清晰，导致项目实施无章可循; 4 ( 3 )大约8 0 %的项目 无法按时投入使用、验收，更不能及时收回合同款项; ( 4 ) 5 0 %以上项目建设周期一拖再拖，项目 成本超过了预算，甚至亏损; ( 5 )项目实施质量和风险控制力度不够，导致重大通信事故发生，影响公司形 象，并给客户带来损失。 据统计大约1 0 %的项目 甚至完全失败。 为了解决以上问题， 本文对移动通信项目 管理进行了研究，目的是为了提出适应 快速的工程建设的项目 管理模式，其主要观点为: ( 1 ) 建立清晰的项目 组织， 严格定义项目 组和客户的责任分工; ( 2 ) 制定完整的项目 管理流程，使项目 双方对项目 运作做到心中有数; ( 3 )把项目 范围、时间进度、成本、风险控制在预计的范围内。 本文研究选择的项目是武汉 g s m第七期扩容工程，这是因为本人从事项目 管理 工作，选择自己运作的项目 最为有利。武汉g s m第七期扩容工程有硬件、软件、工 程服务、网络优化四大部分，总共投资大约 2 2 0 0万美元。在该项目的管理工作中， 本人能够接触项目 双方的相关人员，参与项目 协调会，并获得项目 财务的、销售的和 产品的信息。 本文数据来源主要来自 项目 本身，例如:项目 合同、项目计划、项目 会议纪要、 项目 报告等等， 同时还有一些数据来源于爱立信的p m 4 u , p r o p s 项目 管理模型以及 管理制度等。 在总体上， 本论文的数据采集方法的效果还是比 较好的， 采集的数据非 常全面，但是仍然有一些局限: ( 1 )由于移动通信工程本身过于复杂，本文篇幅有限，无法具体阐述过于具体 的专业知识; ( 2 )由于获得的项目 相关信息太多，不容易判断信息的有用程度; ( 3 )由于项目 的执行远远比项目 计划所描述的复杂，因而项目 计划显得过于简 化。 2 项目 组织结构和责任 2 . 1 项目 组织结构 在武汉g s m第七期扩容工程中，湖北移动公司是项目的甲方 ( 建设方)，而爱 立信公司是项目的乙方 ( 承包方)。因而项目 组织结构必须按照项目实施双方的组织 结构设置，并考虑到双方的部门配合与信息沟通。 湖北移动组织结构是传统的直线职能制， 具有如下优点:保证了主管人员管理大 事， 保证组织内部命令的统一; 把同 类专家组合在一起， 从劳动分工中取得效益;以 及同 一部门的员工们之间 有共同 语言， 使他们感到舒适和满足3 0 但是这样的组织机构同时具有明显的缺点，并给项目实施带来以下不利影响: ( 1 )不能对高层经理提供训练机会。公司高层经理往往由中国移动集团公司指 定， 通常来自外省。由于新任经理的管理风格和重点不同，对大型项日决策和实施带 来不确定因素。 ( 2 )各个职能部门常常追求职能目 标，但是看不到全局利益。 在项目 实施上， 不利于保证项目的总体目标。 ( 3 )各个职能部门之间的水平沟通困难，加大了项目 实施时各个部门 之间协调 的工作量。 爱立信是典型的高科技领域公司，高科技项目 通常需要多个部门专家的合作，又 希望各个项目能够共享这些专家，因而矩阵式组织结构是广泛采用的一种组织形式 3 1 矩阵式组织是职能式和项目 式两者的结合， 它在职能组织的垂直层次结构上， 叠 加了项目 式组织的水平结构。 移动通信项目是因时而异的，每个项目组只在该项目的生命周期存在。例如， 组织往往同时运作g s m, g p r s , c d ma等多个项目， 在某个时间点上， g s m项目 刚开始，c d ma项目正在进行中，而g p r s 项目正趋结束。在爱立信公司的矩阵组 织中， 武汉g s m第七期扩容工程项目组是矩阵组织的一部分， 它是众多项目中的一 个。 项目组织是一个不同于通常的直线组织的临时组织，其目的是为了执行项目。 它 担负着制定决策、 编制计划、 下达指令、 组织运转、 沟通信息、 协调活动、 统一步调、 解决矛盾等一系列管理职能。 项目的组织机构常见的有直线职能式、 矩阵式、项目 式 等3 2 如同上文所述，武汉g s m第七期扩容工程的项目 组织必须克服到项目实施双方 组织结构中对项目 的不利因素，最大限度提高项目的实施效率。 按照惯例， 移动通信工程一般分为四 个类型的项目 和对应的项目 组织机构。 a型， 合同额低于一百万美金的、小型或者简单的项目，例如一般是软件或者备件交付;b 型， 合同额超过一百万美金但低于一千万美金的， 小型的供货和安装合同， 例如基站或 者交换机部件安装。c型，合同额超过一千万美金的、大型的供货和安装合同，例如 大规模的基站或者交换机安装。 d型， 合同 额超过一亿美金的、大型的、复杂的供货 和安装合同，通常是交钥匙工程，例如大规模的网络扩容或者新建。 武汉g s m第七期扩容工程属于c型， 其项目 组织结构是比较全面的， 如图2 - 1 所 不 。 月 目生 灼 洁 加 目奋欲胡 月目拍导刁 ， 胡 湖 l 移动公司 i。计 。 、. 。 1 : . 中 心 .护 中 心 ，中 心 i l一 计 ，。心 i一 1 l 9 4 4 4 飞而斑 面及 、而丽面骊警 基站子用目i i 交找子】 且目 妞长i旧长 傲且空件子项目 目长 工工 设计子顶目 g m f l .c ie o s m顶目实旅拍洲; 也( ，导1坦师，调测工怪师，设计工理肠) 图2 -1 项目 组织结构 移动通信项目 组织结构还必须和客户织结构相适应.湖北移动和武汉g s m第七 期扩容工程项目 组经常发生联系的部门主要有武汉建维中心、 工程建设管理中心、 网 管中心、计费业务中心、数据业务中心、网络部、财务部等。其中与本项目 联系最多 的武汉建维中心还分别设置交换、基站、传输、查勘、电力等小组。因而项目组织结 构必须考虑各个子项目 组长与 各个小组的接口 和沟通方式加图2 - 2 所示。 图2 -2 项目接口 2 . 2 项目责任矩阵 建立项目 组织与客户之间的责任矩阵是为了避免项目 执行中的责任冲突， 项目 责 任矩阵描述项目 接口及组织与客户之间的责任分工。 从项目 组织和组织的角度来看，当前项目 实施不仅跨越了公司的不同职能部门， 还跨越了不同公司，甚至不同的国家。 在这种情况下，直线部门和项目 组织发生冲突 的风险就增加了。 项目 经理如果在项目 早期没有处理这些问题，则项目 就会遇到很大 的风险。 从项目 组织和客户的角度来看， 项目的成功很大程度上依赖于客户。 项目 合同中 必须定义的客户的各个责任和义务， 并将其分解为不同的客户活动或者作业， 这些活 动或者作业是项目 责任矩阵的基础。 在武汉g s m第七期扩容工程中，项目 责任矩阵具体划分为货运、文件、无线网 络、交换至公网连接、b s c至b t s连接、基站天线、交换中心、网络联调、验收程 序等方面，图 2 -3为双方的责任分工界面。其中爱立信的责任为:负责无线网络规 划，小区规划和频率规划;提供交换机和基站的交钥匙和督导工程。 湖北移动的主要 责任为:提供所有站点的站址、负责所有的土建工程、负责提前完成机房的前期准备 工作( 包括土建、电 力、 接地、 传输等) ， 这些准备工作应在设备安装前准备完毕。 ， 企 - 一、月 肠 幼 砚 - - -. .斗 - _ . _ 艾他设各 qo，!:袱到 沐嘴ee翻 一州心电沦一 粗.;-文 p!，二!.六沁 李瓜，:电。丫 斌 n ,. ._. ._._._.b g o o o . 朴巨 二 双承的吸备血 含方提 价级方负佑 月1 双承的润挑血 盆方搜 价.买方负. 月1 改 平的镇位口尹血 盆方臼 翻.丈方伍资 傀z 获承的叹备吸 买方提 召，拜a们 .工 1承的拍异右 买方级 任，井伙上 口x 赞最的.峥比爷自盆b怪供井负肠心工 图2 - 3 项目 双方的责任分工界面 3 项目管理流程 移动通信项目管理是针对每个项目的管理活动，而项目本身是非重复的、具有时 间限制、预算限制和既定目标的活动。为了改善项目管理，需要建立完整的项目管理 流程。 按照项目的生命周期理论和实践经验，本文把项目管理流程划分为售前方案准 备、组织内部移交、启动项目管理、项目实施和项目收尾五大步骤，如图3 - 1 所示。 3 1 售前方案准备 幽3 - 1 项目管理流程 1 ) 项目需求分析和评审 项目需求分析的目的是确认合同的工作范围和质量要求，即如何实施项目、如何确 认项目成果。需求分析主要涉及网络设计方案、订单制定、到货、基站和交换机的选 址、交换机现场施工、基站现场施工五个方面。 需求分析完成后，还要对客户方案、集成入网要求、验收标准及程序进行评审。 1 0 评审的一般步骤为：首先建立以s r 为主的评审小组，收集销售信息，例如客户所提 议的方案和需求等。然后对销售信息进行评审，确认公司有能力交付最终方案。通过 评审识别存在的问题，记录在偏差报告中，而对于主要问题还要向客户提出更改的请 求。最后把最终评审结果、行动建议、以及更改请求传递到客户和项目相关人员。 2 ) 网络规划和设计 网络规划的目的是设计最优的网络结构和规模，以满足话务需求、网络质量和网 络可靠性的要求。按照市场趋势，武汉g s m 第七期扩容工程确定的网络交换容量为 2 0 0 万，h l r 总容量为2 4 0 万。 网络设计的目的是向用户提供技术规划书，用于指导工程实施、网络运营、以及 未来的网络扩容，最后达到客户，特定行业或者国家规范或者标准的要求。 网络规划和设计需要包括以下内容： ( 1 ) 向客户建议系统方案，并建议网络可选用的功能； ( 2 ) 为了实现系统方案，详细规划可选用的产品； ( 3 ) 定义系统的重要参数( 如用户规模、h l r 容量、载波数量等) ； ( 4 ) 在合同交付物说明中，列出所有的交付物的清单，并到客户的签字认可。 合同交付物的说明将被用于系统验收； ( 5 ) 指定反映网络方案的验收标准和程序。 3 ) 项目报价 项目投标书报价由硬件、软件报价和项目服务报格两大部分构成，项目服务由工 程建设管理、网络优化、技术服务、客户培训四个部分组成，它们需要分别报价。 对于工程建设管理部分，项目经理可以根据合同硬件、软件范围提供项目实施方 案，并计算出相应的报价( 价格由设备的类型和数量决定) ，具体为： ( 1 ) 确认项目的产品以及实施资源( 人员、资金、设备等) 可以按时获得： ( 2 ) 根据合同硬件、软件范围提供项目实施方案，实施计划和时间进度安排； ( 3 ) 提供项目实施方案对应的报价。报价需要参考来自服务供应商的成本和组 织要求的利润空间。 ( 4 ) 确定客户和项l f l 组的分工和责任： ( 5 ) 估算项目 实施成本和实施预算。 对于网络优化、技术支持、客户培训部分，由于这些服务的特殊性，组织已经对 它们进行了统一规定，提供了不同类型的实施方案和报价。例如，对于技术支持，一 般分为铜牌，银牌和金牌服务，它们的服务内容，响应时间都不同，价格差异自 然也 很大。 项目 服务报价时，需要来自 供应商的服务成本，保证组织规定的利润空间。 3 .2 项目 移交 1 ) c 3 组织 c 3 组织 ( c o r e t h r e e ) 是爱立信为项目 运作目 的 ， 按照项目 的商务、技术和执行 要求，把组织的不同职能部门及其人员进行了分工，分为商务小组 ( c r ) 、方案小组 ( s r ) 和项目 执行小组 ( p e r ) 3 3 1 . c 3组织是为项目 实施而创建的商务团队， 贯穿 从销售到交付给用户的完整流程。 c r全权负责市场销售、合同准备、商务谈判、合同收益、客户满意度等。 s r全权负责分析系统功能、制定系统方案、网络规划、制作硬件、软件清单及 目 录价报价( l i s t p r i c e ) 方面的 工作。 p e r全权负责项目 和服务的实施管理工作和合同款项的回收。 p e r和项目经理职 责可能由不同的人承担。 如果在项目 投标和商务谈判阶段指定的p e r代表和项目实施 阶段指定的项目 经理是同一个人，则对项目实施非常有利。 在为武汉g s m第七期扩容工程服务设计的c 3 中， 销售经理承担c r角色， 产品 经理承担s r角色，而项目 经理自己承担p e r角色。 2 ) 组织内部移交 组织内部移交的指项目 信息及责任从c 3向 项目 组织的传递过程，以 保证项目 相 关信息和责任在项目 执行前传递给了项目 经理。 移交活动的质量将对项目 的成功起到 了关键作用。这项活动如果有信息传递缺失，以后将很难弥补。 项目 移交会议 ( h a n d - o v e r m e e t i n g ) 一般由 项目 发起人主持， c r提供和客户签 署的合同或者协议的详细信息， 而项目 小组对信息进行分析，并对不清楚的要点提出 意见。会议所发现的问题和答复需要以 会议纪要形式记 录并存档。 1 2 有时在商务谈判结束后，原来指定的项目 经理经过计算，认为项目 成功的可能性 比较小而无法接受项目，此时必须指定新的项目 经理承担此项任务。 项目 移交之后，项目 经理应当明确以下主要信息: ( 1 ) 合同 类型( 交钥匙工程还是督导工程) ; ( 2 )项目 工作范围; ( 3 )服务等级; ( 4 ) 合同付款条款; ( 5 ) 合同 执行的重要事件:货物交付、 割接、 试运行等; ( 6 )规定的项目 验收日 期，例如初步验收、最终验收日 期: ( 7 )项目的风险; ( 8 )合同的违约条款。 3 . 3 启动项目 管理 训练有素的项目 启动程序是必须的。在稳定的项目 组织建立之前， 项目 初期指定 的项目 经理及其项目 启动队伍， 将为项目 全面执行及后期稳定的项目 组织的建立奠定 一个坚实的基础。 项目 发起人通过向人力资源部门提交项目 任务书，发出项目 启动活动指示。 项目 的基本框架，例如工作范围、交付成果、时间、成本、目 标及其限制条件应当在作业 说明书中明确说明。 每个项目的内容和大小都不同，因而不太可能规定项目启动队伍的具体大小。 但 是项目 启动应当至少俱备合同管理、 项目 计划和控制、 质量管理、 项目 行政管理、 项 目 采购和物流管理、人力资源管理等职能。 项目启动团队应当视为具有指定的团队经理的临时项目 组织， 而每一个队员应当 承担作业说明书规定的职责， 并得到相应的授权。 会同时出现并协同工作。当项目 启动的任务完成后 目启动队伍的使命就束。 有的时候项目 启动经理和项目 经理 ， 项目永久成员将运作项目，而项 项目启动队伍的典型活动包括: ( 1 )确认c r移交所有的项目 信息; ( 2 )和客户就如下问题达成一致:合同工作范围、交货时间、发票开据、汇报 流程、工作范围变更程序、验收程序等; ( 3 )建立客户和项目组织的接口; ( 4 ) 招募和培训项目 组永久成员; ( 5 )规划和建立项目机构，例如:项目管理流程、货物存放场地、培训方式、 差旅规定等。 3 .4 项目实施 1 ) 系统安装和调测 在系统安装之前，需要提前做好安装准备工作，包括:制作安装指导文件、制作 测试文件、到货。同时， 土建、电力、空调等准备工作也必须催促客户提前完成。 按 照上文所描述的合同分工界面图，这些工作应当由客户完成。 武汉g s m第七期扩容工程把安装和调测工作分成四个子项目，分别进行管理: 基站、交换机、数据文件、交换机调测和无线网络规划。 子项目的项目 经理分别负责 协调各自的安装和测试任务，并向项目经理汇报;而项目经理管理各个子项目 经理， 保证所有的安装任务在系统集成入网前完成。 通常基站和交换机的安装工作是在项目 组的督导工程师的指导下， 由湖北移动的 通信工程队伍完成。 安装完成后， 按照流程就对基站、 交换机等设备加电启动、 硬件 调测，并通过自 动或者手工方式，把系统配置文件加载到交换机中。由于移动通信交 换机结构复杂，通常在调测时会发现部分部件损坏。 如果有损坏的电路板，要及时替 换，并安排损坏电路板的返修。 调测结束后， 立即进行网元验收工作。 网元验收要以合同中对交付物的验收标准， 或者项目 计划中的验收标准为依据进行， 并需要得到客户授权代表签署的验收文件。 通过这种方式，项目 组织表明己经向客户提供了合同中规定的网元及其功能。 2 ) 集成入网 集成入网指按照设计要求， 把项目 建设的系统互联到现有网络， 并进行网络测试， 保证其功能达到合同要求。 集成入网一般涉及交换机、 基站、 传输等设备的割接。 割 接的含义是把通信设备或系统逐步合并到现有网络中去，并验证其功能。 1 4 割接准备工作的主要目的是制定割接流程、安排测试人员、安排割接测试文件、 工具和车辆。在制作割接流程和测试文件时，需要参考合同附件、系统方案说明书以 及客户对割接的规定。割接流程要尽可能具体，每一步，要精确规定执行时间、具体 指令、指令输入人员、指令核对人员、指令结果核对人员，确保万无一失。不仅每个 网络设备，而且整个系统方案的测试方案，必须保持一致性。 大型移动通信工程的系统割接和网络测试工作比较复杂， 不仅测试项很多， 而且 涉及双方的多个人员。不同的测试项有时可能相互冲突， 割接测试之间的协调工作是 必要的。为了控制割接和测试进度，最好建立测试进度数据库，对不同测试项进行分 工、安排和协调测试进度计划，保证测试工作按时完成，并及时进行进度更新。 割接过程一般严格按照计划和既定割接方案进行 ( b t s , b s c , ms c , h l r等设 备的 割接流程一般有很大差异) ， 随后进行网络测试。 通常为了降 低风险， 武汉g s m 第七期 扩容工程中 把大的系统进行分批割接， 尤其对于msc和h l r ( h l r割接失败 时，往往会导致数十万甚至上百万用户无法通话。这样的失败不仅对项目 组， 而且对 公司形象有毁灭性的影响) 。 对于测试中发现的问题， 必须进行记录， 并写出 书面报告。 如果问 题对系统影响 比较小， 不能当时解决， 就和客户协商， 在割接结束后把它们作为系统遗留问题处理。 如果问 题对现有网络产生重大影响， 则根据割接指挥组的决策结果 ( 割接指挥组组长 往往由的客户的负责人担任) ，决定是否停止割接并立即把系统恢复到原有状态，或 者查找原因，割接工作继续进行。 割接结束后， 需要把测试结果进行统计和整理， 收集系统测试报告。同时进行系 统偏差调查，并随时跟踪遗留问题处理情况。 这样才能保证在验收工作展开时，系统 没有重大功能缺陷。 3 )项目验收 移动通信系统验收的目的是证明该系统已经完成合同规定的义务， 系统方案基本 达到了 合同的规范要求，并且网络按照合同要求运行。 按照移动通信工程惯例， 验收 活动分为初步验收 ( p a c ) 和最终验收( f a c ) 。 按照合同条款， 初步验收之后客户需 要支付相应款项， 设备合同初步验收款项一般为合同总额的1 0 % 至2 0 %， 服务合同初 步验收款项一般为合同总额的4 0 %r最终验收的款项一般为1 0 %到2 0 %. 有时会出 现这样的 情况: 在网络建设期间客户会非常关心项目 进度， 催促项目 组 大干快上赶工期。 但是在网络割接后并投入商用后，客户就不紧不慢了， 使得验收延 期。为了加快验收，需要按照合同规定，在网络割接并安全运行 2 0日 后，向客户提 出书面文件申 请验收，并积极和客户相关部门和人员交涉，推动验收工作。 为了加快系统向客户移交，以及加速资金回收， 基站一般逐批进行验收，交换和 网管设备逐个进行验收。武汉g s m第七期扩容工程初步验收基站分为3 批、交换分 为b s c . ms c . h l r 3 批。尚 未实施的h l r冗余备份在完成后单独进行验收。通过 这种方式，项目 组提前收回了大约8 5 %的p a c款型 ( 金额大约为1 6 0 万美金) 。 在移动通信工程初步验收之后， 试运行就自 动开始了。 试运行的目 的是保证系统 方案割接到现有系统后， 能够达到正常的运行状态。 一般试运行时间为3 个月或者半 年。在试运行阶段，网络中用于测试目的的配置将被清除， 被割接设备和其他系统的 连接将被激活，同时，特权用户的口令也将交给用户。 试运行结束后，项目 经理需要及时推动客户召开项目终验会议，获得项目终验证 书 ( f a c ) 。项目 最终验收的目 的是把系统成功移交到客户的相关部门，一般是客户 的维护中心。同时， 公司技术支持部门 和客户维护部门的需要建立沟通渠道，并不断 反馈沟通效果。 如果公司和客户的分包商签定了合同， 需要把系统移交给分包商。 在 确认所有遗留问题得到了解决并得到最终验收证书后， 就可以按照规定流程结束正式 结束项目。 4 ) 项目 款项回收 移动通信工程项目 款项一般分为预付款、 到货款、 初验款和终验款。客户在审核 项目 进度和付款金额之后， 就可以进入付款程序。为了改善项目的现金流，必须按照 合同条款及时收回合同款项。以下手段可以加快合同款项的收回: 首先， 在项目的早期阶段， 项目 经理应当起草一份发票移交流程，并得到客户认 可。 这样就不仅降低了发票遗失的风险 ( 移动通信工程合同 额巨大， 每张发票金额往 往超过数十万甚至数百万美金，增值税的金额也相当 惊人) ，也促使客户接收合同中 的付款条款和流程。 其次， 项目发票要按照项目进度， 在正确的时间开出。 发票在移交发票给客户时， 必须附上合同或者协议上的相关文件 例如付款条款，系统验收证书，计算依据) ， 缩短客户内部审核的时间， 从而加速付款。由于湖北移动各个部门之间的工作效率比 较低，项目 组需要时刻跟踪付款的进展，敦促用户付款。 另外，项目中经常还用到付款通知书，以提醒客户按照合同条款付款。为了减少 由于客户推迟付款造成的税务损失， 收据与付款通知书同时到达， 而正式发票在合同 款项收讫后才移交给客户财务部门。 项目收尾 1 ) 进行项目 绩效评审 项目绩效指标 ( p p i )是衡量项目 执行效果的重要量化指标。项目经理每个月把 报告提交给项目 干系人，告诉他们项目的当前进展，未来趋势以及预期的结果。 .5pl 1曰p p p i 报告