（工商管理专业论文）DY冶炼公司采购管理研究.pdf

ii 摘摘 要要 随着社会主义市场经济发展，以及卖方市场向买方市场的转变，如何选择合适 的供应商，并与供应商建立稳定的协作联盟，以降低采购成本、保证采购组织的顺 利运转并增强竞争力，成为企业采购管理的现实问题。 本文在综述供应商管理、采购组织结构和采购流程管理相关理论的基础上，根 据dy冶炼公司采购管理现状和特点，从公司采购组织结构、采购作业流程控制和供 应商管理等方面，比较分析了dy冶炼公司在体制改革前后的采购管理方式，论述了 现代采购管理较传统的采购管理所具有的优势，指出了dy冶炼公司在采购管理存在 的不足。其不足主要是：公司的采购组织结构、采购流程和供应商管理已经不适合 公司整体运作的要求，影响了采购管理的效率和效果。由此，本文运用业务流程重 组的思想， 有针对性地提出了dy冶炼公司新的采购组织结构和采购流程； 并结合dy 冶炼公司实际，研究了不同类型供应商的管理措施；提出了dy冶炼公司供应商伙伴 关系建立的具体办法。最后，根据市场情况，提出了针对dy冶炼公司供应商管理的 发展构想。本文的特点在于强调采购管理的规范性、实用性和可操作性。同时,对提 高采购管理效率提出了一些新的思路和见解,希望本文的研究结论对于dy冶炼公司 提高采购管理水平具有一定的参考价值，对同行业其它企业也具有借鉴作用。 关键词:采购管理 采购组织 采购流程 供应商管理 iii abstract with the development of socialist market economy and the sellers market transforming into buyers market, the problems that how to choose the suitable suppliers, construct a steady cooperation alliance with them, reduce the purchasing cost, guarantee the success operating of purchasing department and improve competitiveness have become the realistic problems that the enterprise purchasing management has to face presently. on the basis of the conclusion of the supplier management theory, the purchasing organization theory and the purchasing process management theory, this thesis discusses the advantages of modern purchasing management in comparison with traditional purchasing management in purchasing organization, the control of purchasing process management, supplier management of dy smelting corporation according to the current situation and the characteristic in the purchasing management situation of dy smelting corporation, by ways of the contrast between two purchasing management models before and after the management system reform of dy smelting corporation, and points the insufficiency of the current purchasing management that purchasing organization, the control of purchasing process management and supplier management of dy smelting corporation have not fit the corporations operation any longer and have affected the efficiency and effect in purchasing management of dy smelting corporation. thereout, this thesis uses the business process reengineering theory, to raise the new purchasing organization and purchasing process of dy smelting corporation, to study management measures of different kinds of suppliers according to combining the actual situation of dy smelting corporation, and to design the ways of establishing cooperative partner relation with the suppliers of dy smelting corporation. at last it has looked into the development of supplier management of dy smelting corporation according to the marketing situation. this article is characterized by the standardization, utilization and workability of the purchasing management. it has revealed some new points and views about the improvement of purchasing management in efficiency, so as to have some reference function in raising the purchase management level of dy corporation, also some reference function to others enterprises of colleague industries. key words: purchasing management purchasing organization purchasing process supplier management i 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在 文中以明确方式标明。本人完全意识到，本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密 ，在_年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上方框内打“” ） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 本论文属于 1 1 绪绪 论论 1.1 研究背景研究背景 铜是与人类关系非常密切的有色金属，被广泛地应用于电气、轻工、机械制造、 建筑工业、国防工业等领域，在我国有色金属材料的消费中仅次于铝。2002年，我 国铜消费量达到250万吨，首次超过美国位居世界第一位。 长久以来，矿山、冶炼上下游之间维持着原料供求的动态平衡，铜精矿供应相 对冶炼业务需求不足时，冶炼企业得到的加工费较低；反之，矿山企业因为铜矿以 及精矿价格的上涨而加大生产量，就会使得铜精矿过剩，冶炼企业的话语权就越强， 加工精炼费必将上涨，冶炼商的利润就越大。 中国是一个铜矿资源缺乏的国家。由于国内铜精矿产量有限，中国业已成为世 界上最大的铜矿进口国。 进口铜精矿已占到国内总需求的60%左右， 铜企业对海外原 料的依赖度很高。但是国内企业对于原料采购的相关管理却处于刚刚起步的阶段。 从国内制造企业对于采购和供应商管理来看，无论是理论研究还是实践应用研 究都起步较晚，因此关于此方面工作的规范化程度远不及国外企业，而且暴露出种 种问题和缺陷，主要表现在1：没有一个与企业竞争战略相匹配的采购和供应战略 来统领采购和供应商管理，采购组织不合理，协调性差；供应商选择与评价标准 和方法缺乏科学性、系统性和针对性，而且缺乏对供应商的分类理论；采购部门 制定的采购计划很难适应客户需求的变化，响应顾客需求能力差；缺乏规范化采 购流程，缺乏对采购流程的有效监控。 基于上述问题，本论文选择dy冶炼公司采购管理为背景，分析了dy冶炼公司 采购管理存在的问题，从供应商管理、采购管理组织结构和采购流程三个方面，提 出了dy冶炼公司采购管理的变革办法。 2 1.2 采购管理研究综述采购管理研究综述 1.2.1 关于供应商管理的研究关于供应商管理的研究 对采购问题的研究必然要首先考虑供应商的选择。所有的采购都要从供应商选 择开始，供应商的业绩对采购企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、 库存水平、产品设计等方面影响着采购企业的成功与否，同时，供应商所供产品之 价格和质量决定了最终消费品的价格和质量2。因此，对于企业来说无论短期利益还 是长远利益，供应商的选择都占有极其重要的地位3。 国外对供应商的选择及评价研究目前已经形成一些较为成熟的理论。g. w. dickson早在1966年通过分析170份对采购代理人和采购经理的调查结果，得到了23 项供应商绩效评价准则4。weber等人扩展了dickson的研究成果，通过对74篇有关供 应商选择文献的分析发现:大多数文章中都提到了价格、交货期、质量和能力准则， 尤其在jit采购中强调运输及准时交货的重要性，得出供应商选择问题是一个相互冲 突的多准则问题的结论5。1986年，timmerman提出用成本比率法计算与成本有关的 质量、运输、服务等项目的总成本来进行供应商选择6。1996年，filip roodhooft和 jozef joings提出了作业成本法(activity based costing ,abc)，此后abc法得到一定程 度的应用7-8。其基本思想是对能够满足要求的供应商，通过计算其采购成本包括销 售价格、采购费用、运输费用等各项费用的总和。通过对各个不同供应商的采购成 本的比较， 选择成本较低的供应商。 ghodsypour和0brien用层次分析法与线性规划相 结合的方法选择最好的供应商并优化订单数量，目标是使总采购价值最大化，将供 应能力、质量作为约束等等9。 进入20世纪90年代中后期国内学者对供应商管理方面的研究逐渐增多。 1998年， 谌述勇、陈荣秋在对神龙汽车有限公司和20家汽车零部件供应商进行调查的基础上， 提出对供应商的评价应依据供应商在质量、交货期、批量柔性、交货期与价格的权 衡、价格与批量的权衡、多样性等方面的水平，综合进行 10；1999年，蔡鹤皋等采 用层次分析法建立了选择供应商的数学模型， 并在matlab环境下开发了一个供应商选 择系统11；2000年，朱道立等人对集成化管理软件erp的供应商选择做了深入的讨 3 论，指出erp供应商的选择基于技术特征、费用、用户服务和供应商特征等四组指标 12；同年，马士华、林勇和陈志祥在供应链管理一书中针对供应链管理环境下 合作伙伴的选择提出了一个综合评价指标体系，并将影响合作伙伴选择的主要因素 归结为四类:企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境13；2001年，霍 佳震提出根据供应商的产品类型选择不同的评价指标14；2001年，王能民，孙林岩 和汪应洛提出了绿色制造模式下评价供应商的指标体系，在此基础上结合模糊决策 的方法给出了评价模型 15；同年，在作业成本法的基本概念基础上，王刊良、苏秦 分析了对供应商进行评价和选择时采用作业成本法的一般模型、计算实例，分析了 作业成本法在评价和选择供应商方面的适用条件，并分析了基于作业成本法的供应 商评价和选择的决策支持系统的一般框架16。 1.2.2 业务流程管理的相关研究业务流程管理的相关研究 1990年，美国前mit教授哈默提出了业务流程再造 17 （business process rengineering,bpr） 。1993年，他与csc index的首席执行官钱皮于1993年发表了公 司重组:企业革命的宣言 18 一文。根据哈默和钱皮的定义，bpr就是对企业的业务 流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考和彻底性(radical)的再设计，从而获 得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著性的(dramatic)的改善。因此，bpr 所关注的是企业的核心问题，即企业的业务流程。不同学者对业务流程重组有不同 的认识，但其实质始终是强调以顾客为中心和服务至上的经营理念，其内涵主要包 括以下三点: 1)根本性的重新思考 对长期以来积累和演变而成的、在人们心目中已熟视无睹的经营过程、组织管 理模式和运行机制进行重新思考，以顾客为中心考虑经营目标和战略导向，根据顾 客需求考虑应设置哪些经营过程。彻底性的重新设计要求彻底摆脱人们头脑中的旧 框框，按照客户需求设计出一个全新的企业经营过程，并面向经营过程设置企业的 组织结构以实现企业的重组。 2)技术的重组 利用先进的信息技术建立覆盖整个企业的信息网络，使每位员工通过网络就可 4 得到与自己业务有关的各种信息。国外许多大企业在实施bpr时，都非常重视信息 技术的作用。如柯达公司采用cad/cam系统和并行工程技术重组传统产品开发过 程，使产品开发周期由70周缩短为38周；福特汽车公司财务会计部采用公共数据库 和网络技术重组付款过程，使该部员工由原来的500人精减为125人；德克萨斯仪器 公司利用专家系统重组资本预算申请过程，使完成一整套申请准备由过去的95小时 减少到40分钟19。 同时，面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的 特点，企业在产品设计、工艺设计和制造装配上，应尽量采用标准化、模块化和成 组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。 3)组织结构的重组 按具体项目组成面向经营过程的工作小组，设立小组负责人，对内指导、协调 与监督小组中各成员的工作情况，对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组， 并尽快改进工作。明确小组内部各成员的作用和职责，做到责权利统一，使小组形 成一个享有充分自主权和决策权的团体20。美国许多大公司，如ibm公司、美国航 空公司、苹果计算机公司、通用电气公司、intel公司和3m公司等都在采用这种小组 制的组织结构；在日本，这种组织结构也日益受到人们的重视。 1.3 论文研究的目的和意义论文研究的目的和意义 本文在运用采购管理理论对dy冶炼公司进行研究，分析其采购管理现状，重点 剖析其中存在的问题，并提出针对性的解决策略及建议。以期对提高dy冶炼公司采 购管理水平提供一定的借鉴。同时，作者也希望通过本文的研究能给刚刚发展起来 的冶炼企业的采购管理工作，提供一些参考。 采购是供应链管理中非常重要的一环，随着我国加入wto和互联网的高速发 展，采购管理己越来越受到企业的广泛重视。然而，就目前的采购管理现状与发展 水平来说，我国企业与世界先进企业相比尚存在较大的差距，由此我国企业必须要 敢于面对现实，积极研究对策，不断改善采购流程，提高采购管理水平，不断提高 采购效率，降低采购成本，这对于企业在日趋激烈的市场竞争中，不断提升其核心 5 竞争力具有十分重要的意义。 通常，冶炼制造业产品成本中超过60%的部分来自于外购零件和材料。采购的 速度、效率和订单的执行情况会直接影响到冶炼制造能否快速灵活地满足下游客户 的需求；采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最 终获利情况。现在加工竞争的白热化与oem的盛行以及全球一体化加工的形成，更 是对采购管理工作提出了更高的要求。 因此，针对冶炼企业，加强对采购管理理论和实践的研究，借鉴国外先进的管 理理论、方法和实际运作经验，改革传统采购管理模式，加强采购管理，是提升我 国冶炼制造企业管理水平，实质性降低企业成本，进而提高市场竞争力的重要途径。 1.4 论文总体架构论文总体架构 本文采取理论研究与案例剖析相结合的研究方法，以dy冶炼公司为背景，重点 阐述了dy冶炼公司供应商管理、采购组织调整和采购流程重组等问题。全文研究的 框架结构如图1-1所示： 6 图11：论文总体结构 绪论 论文研究的目的和意义 研究背景 采购管理研究现状综述 论文总体架构 采购管理的基本理论 采购组织的相关理论 供应商管理理论 采购作业流程管理的相关理论 dy 冶炼公司采购管理现状分析 dy 冶炼公司采购组织结构 dy 冶炼公司采购作业流程控制 dy 冶炼公司供应商管理 dy 冶炼公司采购管理存在问题 采购组织调整 采购流程的改进 供应商合作伙伴关系的建立 dy 冶炼公司采购管理的改进对策 dy 冶炼公司简介 7 2 采购管理的基本理论采购管理的基本理论 2.1 供应商管理理论供应商管理理论 2.1.1 传统采购管理与现代采购管理传统采购管理与现代采购管理 企业采购管理是企业为了实现生产或销售计划，在确保适当品质的条件下，从 适当的供应商、在适当的时间、以适当的价格、购入必需数量的物品或劳务所采取 的一切管理活动总称。其职责内容包括进行战略性和以供应商为基础的采购管理、 建立精干的采购组织。 在传统的采购管理模式中，供应与需求之间的关系是临时性的或者短时性的合 作，而且竞争多于合作。同时，传统采购过程客户需求响应迟钝，在市场需求发生 变化的情况下，采购一方也不能改变供应一方己有的订货合同，企业对客户需求的 响应没有同步进行，缺乏应付需求变化的能力。 随着市场竞争的加剧，越来越多的企业认识到，采购管理作为企业价值链中的 重要一环，不论从成本、质量的角度，还是从交货期和敏捷性上考虑，都对企业竞 争力的提升具有重要意义。因此，现代的企业要想在全球日益白热化的竞争中提高 竞争力，必须改变传统的采购管理模式，运用现代采购管理的思想方法来赢得竞争 优势。传统与现代采购管理思想比较，如表2-1所示。 表2-1 传统与现代采购管理思想比较 传统采购管理思想 现代采购管理思想 采购是成本中心 采购接收产品的规格 采购拒绝不合格材料 采购汇报到财务或生产部门 买方对市场情况做出反应 解决问题是供应商的责任 价格是关键变量 强调目前 系统独立于供应商 规格由用户或设计者指定 谈判是成功/失败型 大量的供应商=安全 大量的存货安全 信息就是力量 采购可以增加价值 采购（和供应商）提出规格 采购避免不合格供货 采购是主要的管理功能 采购有助于形成市场 解决问题是共同的责任 总成本和价值是关键变量 强调战略性 系统可以同供应商的系统集成 买方和供应商共同提出规格 谈判是双赢的（或者更好） 大量的供应商=失去机会 大量的存货浪费 分享信息是非常有价值的 8 2.1.2 现代采购管理中的供应商管理现代采购管理中的供应商管理 在全球化的进程中，企业的竞争将由单个企业的单体竞争转变为供应链与供应 链之间的群体竞争。供应链管理的实质就是使供应链节点上的各相关企业充分发挥 各自的核心能力，形成优势互补。尽管供应链上的各节点企业都是独立的经济利益 主体，上下游企业交易中的利益冲突在所难免，但随着企业间相互协作相互依赖程 度的提高，人们越来越清醒地认识到，简单地向上游或下游转移成本并不能使他们 更具竞争力，因为所有的成本最终都要到达市场，反映在最终顾客所支付的价格上。 另外，实施供应链管理，以订单驱动的采购流程比传统的采购流程效率更高，与供 应商的实时沟通，使生产过程的柔性加大，交货期缩短，提高企业敏捷性。因此， 现代的采购管理中更关注与供应商关系的管理，通过与供应链中各供应商的合作来 获得共同的发展。传统供应商管理与现代供应商管理的可见表2-2。 表2-2 传统供应商管理和现代供应商管理的比较 比较内容 传统的供应商管理 现代的供应商管理 供应商数目 多数 少数 供应商关系 短期的买卖关系 长期合作的伙伴关系 企业与供应商的沟通 仅限于采购部和销售部之间双方多个部门沟通 信息交流 仅限于订货、收货信息 共享众多信息 价格谈判 尽可能低的价格 适宜的价格，更多的选择 供应商选择 凭采购员的经验 完善的程序和战略标准 供应商对企业的支持 无 有 企业对供应商的支持 无 有 2.2 采购组织的相关理论采购组织的相关理论 2.2.1 采购组织形式采购组织形式 1)分权式采购组织 在分权式的采购组织中，企业把与采购相关的职能和工作分别授予不同的部门 来执行。如原材料和商品需求计划由制造部门或销售部门来制定；采购工作由采购 9 部门掌管；库存责任则可能将成品归属销售部门、在制品归属制造部门、原材料和 零件归属于物料或仓储部门。分权式的采购组织由于职责过于分散，导致在采购过 程中经常出现以下问题： (1)由于物料管理的功能细分，工作比较复杂，部门之间的职责变得不明确。当 交货期延误时，找不到负责解决问题的部门，因为原因可能是采购作业的效率较差； 也可能是原有的产品需求计划不当；还有可能是采购人员的催货不力。因此，各部 门会经常出现争论不休和互相推诿的现象。 (2)部门之间的立场不一，工作目标不一致，容易造成本位主义，妨碍横向沟通 和协调。采购部门出于价格和工作强度的考虑愿意选择大批进货的方式从而造成仓 储部门的库存压力，同时物料计划也起不到应有的作用。 2)集权式采购组织 将采购相关的职责或工作集中授予一个部门来执行是集权式采购组织的表现形 式。要建立一个综合的物料系统，因而设立一个管理责任一元化的组织体系。此体 系的主要工作包括生产管制（生产计划、物料管制） 、采购事务及跟踪和催货、仓储 管理等功能2。与传统的分权式采购组织相比，集权式采购组织优点比较多。首先， 它能以整体观念来处理各项工作，降低了物料的总成本；其次，通过统筹供需，增 强采购能力，提升库存管制绩效；而且由于统一指挥，部门间交流得到改善，降低 管理成本。 从表2-3可以看出，采购的集权式管理和分权式管理各有利弊，关键是要与企业 的发展现状和经营目标相适应，并注意度的把握。另外，采用集权式管理的方式必 须取得上层领导强有力的支持。 3)混合式采购组织 这种采购组织形式兼取集权式与分权式采购组织的优点。凡属于共同性物料、 采购金额较大者，以及进口物品等，均集中由总公司采购部办理；而小额、零散、 临时性的采购，则授权分公司自行采购。 10 表2-3 集权式与分权式采购组织的优点比较 集权式采购组织 分权式采购组织 形成经济规模，提高对供应商的讨价还价能力易于调动各利润中心或成本中心的积极性 易于企业整体目标的实现 接近内部用户，有较强的快速响应能力 便于管理，易于控制采购成本，规范采购流程采购程序简洁，采购效率高，问题可以及时 反应并得到解决 易于物品标准化与材料的综合利用 易于部门内部协调 集中储存，节省仓位，统筹调度使用，降低安 全库存 更好地应付紧急需用 易于稳定与供应商的关系，实现利益、沟通最 佳的长期合作 密切物品使用方与供应商的关系， 有利于实 现长期稳定合作 公开采购、集体决策，有效防止腐败 2.2.2 采购组织的建立方式采购组织的建立方式 采购组织的建立，也称为采购内部组织的部门化，就是将采购部门应负责的各 项功能整合起来，并以分工方式建立不同的部门来加以执行。一般地，规模较大的 企业，其采购组织是按其执行的专业功能来建立的，以下就执行购买功能的采购组 织予以说明: 1)按物品类别建立 即是指企业按物品类别分别设立采购组织。如按照原材料、设备、电器仪表、 配件、办公用品等不同物品类别建立采购部门。这是最常用的采购部门建立方式， 可使采购人员对其经办的项目非常专业，能够发挥“熟能生巧”的效果，对于物品种 类繁多的企业比较适合。 2) 按采购地区建立 即是指企业按照物品采购的来源地区，分别设立采购组织。如设立国内采购科 和国外采购科。此种分工方式，主要是基于国内、国外采购的手续及交易对象有显 著的差异，因而对于采购人员的工作条件有不同的要求。 3)按采购业务流程建立 即是指企业按照采购业务的具体流程，分别设立采购组织，如按采购计划、供 应商选择、催货验收等业务流程，分别建立不同的采购部门予以负责。 11 2.3 采购作业流程管理的相关理论采购作业流程管理的相关理论 2.3.1 采购作业流程的基本步骤采购作业流程的基本步骤 一般情况下，企业的采购作业流程应包括以下9个基本步骤: (1)确认需求。即在采购之前，应先确定购买哪些物料？购买多少？何时购买？ 由谁决定等？ (2)需求说明。即确认需求之后，对需求的细节如品质、包装、售后服务、运输 及检验方式等加以具体说明，以使供应商选择及价格谈判等作业能顺利进行。 (3)选择可能的供应来源。根据需求说明，从原有供应商中选择绩效良好的供应 商，通知其报价，或者进行招标活动。 (4)确定合理的价格。在选定可能的供应商后，进行价格谈判，确定最终采购价 格。 (5)订单安排。在价格谈妥后，办理订货签约手续。订单是具有法律效力的书面 文件，对买卖双方的要求及责任、义务应有明确说明。 (6)订单追踪与稽核。在签约订货之后，为确保供应商能按期、保质保量交货， 应根据合约规定，督促供应商按规定交货。 (7)验收与退货处理。供应商交货后，按采购合约规定严格验收入库。如果供应 商所交货品与合约规定不符而验收不合格时，应依照合约规定退货，并立即重新采 购。 (8)付款。供应商交货验收合格后，随即开具发票；要求付清货款时，对于发票 的内容是否正确应先经采购部门核对，财务部门才能办理付款。 (9)采购档案记录与维护。对验收合格付款或验收不合格退货，均须办理记录手 续，清查各项书面资料、绩效好坏等，列入档案登记编号分类，加以保管，以备事 后参考或发生问题的查证。 2.3.2 采购作业的流程设计采购作业的流程设计 如图2-1所示，在设计采购作业的流程时应注意以下要点： 12 图2-1 采购流程设计程序 (1)注意先后顺序及时效控制。即应注意其流畅性与一致性，并考虑作业流程所 需时限。 (2)注意关键点的设置。即为了便于控制，使各项在处理中的采购作业，在各阶 段均能追踪管理。如国外采购，从询价、报价、合同签订、装船、报关到提货等各 环节，均要设定办理时限。 (3)注意划分权责或任务。即各项作业手续及查核责任，应有明确规定及查核办 法。如采购计划、订单处理、到货、验收、付款等权责均应予区分，并指定主办单 位。 (4)避免作业过程中发生摩擦、重复与混乱。即注意变化性或弹性范围以及偶发 事件的处理办法，如“紧急采购”等，要有相应办法或流程来特别处理。 (5)程序繁简或被重视的程度，应与所处理业务或采购项目的重要性或价值的大 小相适应。即凡涉及数量较大、价值较高的物品采购，要有较严格的监督程序；反 之，则可适当放宽，以利于提高工作效率。 确认作业顺序及时效 设置关键控制点 划分权责或任务 制定偶发事件的处理办法 设计监督程序 优化处理程序 改善作业方式 反 馈 13 (6)处理程序应合理。即应注意程序的及时改进，早期设计的处理程序或流程， 经过一段时期后，应加以审核并不断改进，以适应组织的变革或作业上的实际需要。 (7)配合作业方式的改善。如手工作业方式改变为电脑化作业，其流程与表单需 作相应的调整或重新设计。 14 3 dy 冶炼公司采购管理现状分析冶炼公司采购管理现状分析 3.1 dy 冶炼公司简介冶炼公司简介 作为国内五大铜原料基地之一的dy冶炼公司始建于1953年，目前是国家特大 型企业和国家重点支持发展的512家优势骨干企业之一。在全国铜行业中，dy冶炼 公司粗铜产量和固定资产排名第四，阴极铜产量、产值和利税排名第五。 dy冶炼公司现有在职职工2.2万人，各类专业技术人员3800余人，已形成集采 矿、选矿、冶炼、化工、余热发电、压延加工、综合回收、科研设计、地勘井巷、 建筑安装、机械修造、动力运输和国内外经贸等为一体，以铜业为主、多种经营配 套发展的业务格局。 dy冶炼公司所属矿山现保有铜金属工业储量85万吨，位居全国主要铜原料生 产基地第二位； 具有年采矿219万吨、 选矿366万吨和年产粗铜15万吨、 阴极铜7万吨、 硫酸38万吨、磷肥14万吨的生产能力。dy冶炼公司有近百种产品，主要有矿山铜、 粗铜、电铜、硫酸、磷肥、黄金、白银和铁精矿、硫精矿、氟硅酸钠、无氧铜杆、 彩色铝型材、水泥、复合肥、电池等。其中粗铜、电铜、磷肥、氟硅酸钠属部优或 省优产品；电铜为上海金属交易所注册的深水级产品；引进国外先进工艺生产的彩 色铝型材，获“中国公认名牌”称号。公司计划在2006年将铜精矿进口提高至30万吨， 以满足提高电解铜产量的需求。为此，dy冶炼公司将需要6070万吨铜精矿，其中 30万吨将来自海外供应商，而其余的铜精矿从国内铜矿采购。 3.2 dy 冶炼公司采购组织结构冶炼公司采购组织结构 3.2.1 dy 冶炼公司采购组织形式及隶属关系冶炼公司采购组织形式及隶属关系 在现代企业制度改革前，dy冶炼公司实行的是集权式的采购组织，即所有的 采购及仓储业务集中授予采购部门执行，公司内各部门生产、科研、办公所需物资 必须由对口的采购部门采购，各下属单位没有独立的采购权。公司的物资采购工作 主要由采购部、备件管理科和大江公司负责。其中，采购部是公司重要的采购部门， 15 具体负责公司生产、科研所需原材料、辅助材料、成附件及维修用物资的采购，并 具有指导、监督、检查其它采购部门及各使用单位二级仓库的管理职能；备件管理 科在行政上隶属于机械修造厂，因公司内各单位的设备维修由机械修造厂负责，所 以设备维修所需备件的采购就由备件管理科负责；大江公司是dy冶炼公司内唯一具 有进出口经营权的子公司，公司科研、生产所需从国外直接进口的物资由其负责采 购。以上各采购部门采购所需资金及价格审核等都统一由dy冶炼公司财务会计审计 部负责。 随着各项改革的不断深入，dy冶炼公司实行了母子公司制改革，组织机构发 生了变化，采购工作在公司各部门中也逐渐地发生了变化，原先集权式的采购组织 逐步向分权式的采购组织过渡(见图3-1)。2004年，一部分子公司和下属各个二级矿 山单位经过模拟运营后，成为具有独立经营账户的经济实体，自负盈亏；一部分仍 在模拟运营，但相应都具有了自己的采购部门，部分物资由其自行采购。比如，动 力厂由服务型单位转变为经营单位，负责公司内水、电、气的供应工作，新成立了 采购科，原从采购部领用的燃煤及锅炉专用仪器仪表现由其自行采购。这样，采购 组织形式变得较为分散，各采购部门物资采购所需款项除采购部和进出口公司外都 从各自的子公司支付。按照dy冶炼公司规定，各子公司和下属各二级矿山单位虽然 具有采购权，但大宗物资原则上仍由采购部负责采购。但实际执行情况却不同，各 子公司和下属各二级矿山单位在逐步扩大自己的采购范围，同一供应商与dy冶炼公 司内多个单位建立供需关系的情况也较多见。各单位都在尝试着采购，逐渐形成了 同类物资中批量的物资由各一单位自行采购，零星采购或采购难度较大的物资由各 单位向采购部报送采购计划，由采购部负责采购，采购部年采购资金不足3亿元。 3.2.2 dy 冶炼公司采购部组织结构冶炼公司采购部组织结构 如图3-2所示，采购部下设四个部门，分别是综合管理室、金属科、非金属科和 设备科。综合管理室是采购部的管理机构，三个业务科分别负责公司科研、生产所 需金属原材料、非金属原材料(煤、油、化工产品、劳保用品等)和机电产品(仪表、 线缆、轴承、标准件、二类与三类机电等)的采购。 各科按业务分工划分为综合室、计划室和供应室。其中，综合室负责本科综合 16 管理工作，包括各项工作的布置、落实、监督及检查；计划室负责供应商的开发与 选择、采购计划的下达、合同的签订等；供应室负责执行计划室下达的采购计划， 保证按计划或合同要求将生产所需物资及时采购入厂，同时负责物资的验收、储存、 保管和发放。 图3-1 dy冶炼公司现有组织机构 图3-2 采购部现有组织机构 采购部 综 合 管 理 室 金属科 综 合 室 计 划 室 供 应 室 非金属科 设备科 综 合 室 计 划 室 供 应 室 综 合 室 计 划 室 供 应 室 dy 冶炼公司 综 合 管 理 部 财 会 审 计 部 采 购 部 组 织 部 大 江 公 司 机 修 厂 动 力 厂 冶 炼 厂 运 输 部 安 全 环 保 部 a 矿 山 b 公 司 金属科 非金属科 设备科 进出口部 备件管理科 采购科 采购科 采购科 采购科 采购科 17 3.3 dy 冶炼公司采购作业流程控制冶炼公司采购作业流程控制 3.3.1 采购流程现状采购流程现状 dy冶炼公司各子公司及二级矿山单位都有自己的一套物资供应管理制度、组织 机构和业务运作流程，而且相互之间存在着一定的差异，但其主体业务流程大致相 同(见图3-3)：包括根据需求制订采购计划、选择供应商并签订采购合同、供应商到 货登记、物资验收入库、结算并交付货款。物资供应部门的人员既负责物资的采购， 又负责保管发放，即管买、管用、管回收和管节约。其采购业务流程具体说明如下： 图3-3 dy冶炼公司采购作业流程 1) 采购任务的确定 需求计划一部分来源于dy冶炼公司生产计划，另一部分来源于仓库补充库存。 dy冶炼公司在每年年末都制订下一年度或半年的生产目标，各个科室的采购员根据 公司年、月生产计划 综合管理室按种类汇总， 给相应科室 车间用料计划、现有库存 各科室按汇总信息制定采购计划 采购员寻找目标供应商 签订合同、制定采购单 仓库提交缺料清单 各科室按清单做临时采购计划 潜在供应商 目标供应商 采购合同/单、 发票、检验单 对照数量、金额 采购发票发货到厂 记到货帐物资验收 采购员做结算单 综合管理室审核、 财务部付款 18 生产计划预计原辅材料需求量并制订月度采购计划。生产分厂车间向仓库提交领料 单，保管员根据领料单发放物资，如发现库存现有物资不足或预计仓库会出现缺料， 则列出缺料清单，并提交给相应科室采购员。在仓库缺料的情况下，要采购的物资 不通过汇总，直接由采购员制订临时采购计划。 2) 与供应商签订采购合同 采购员根据制订的采购计划选择潜在供应商，一般首先对数家供应商询价，通 过多次讨价还价的沟通，从中选出比较满意的供应商，并与之签订采购合同；采购 合同经过主管领导的审批通过后开始生效。 3) 物资到货入库 供应商根据合同一次或多次供货，并负责送货到厂，通过仓库或质检部门的验 收入库，记到货清单；如质量或数量出现异议，则通过采购部门和供应商进行协商， 做异议处理。保管员把到货清单做登帐处理，如果到货日期在合同有效期内且到货 数量不超过合同订货数量，则登入到货帐；否则应拒绝登帐，并作协商处理。 4)采购结算 采购员根据采购合同、采购到货帐及供应商提交的发票核对三者的数量是否一 致，并核对合同价格与发票价格是否相符。相符则制作结算六联单并报交财务，由 财务审批付款；如价格或数量有出入，必须写明原因，否则不能予以结算。 5) 物资运输 运输方式的选择在很大程度上取决于供应源的所处的地理位置，供需双方在签 订合同时协商选择海运、铁运或汽车运输。运输问题根据合同条款，一般分为三种 情况：供方完全负责，物资价格为到厂价；公司采取自提方式，物资为出厂价；供 方办理第三方托运到站或码头，运费单独结算，由购买方付款。 6) 执行人员 每种物资只会有一个采购员负责，每个采购员负责一种或几种、一类或几类物 资的采购。从需求计划采购计划制定、供应商选择、合同签订到结算的主体流程都 由采购员一人完成，其中采购计划、合同及结算单需要经过相应主管领导的多级审 批；保管员负责到货帐的记录及传达仓库紧缺库存信息。 19 3.4 dy 冶炼公司供应商管理冶炼公司供应商管理 3.4.1 dy冶炼公司冶炼公司原行供应商管理 供应商管理包括对供应商的选择、评审及考核。在招标采购前，dy冶炼公司对 供应商的选择主要以价格、质量、交货期等为主要的评价标准，经过采购领导小组 考察通过后确定为“定点”供应商，并签订定点采购协议 。供应商要保证按规定的 价格、质量及交货期提供满足需要的产品。每种或每类物资的供应商在2-3家，以确 保采购量不至过于分散，同时也便于管理。但是，dy冶炼公司对供应商没有形成系 统的评审指标与考核办法。供货中出现质量问题或供货不及时的情况时，也只是给 予警告或在经济上进行处罚，只要能及时改进，并不轻易淘汰出局，供应商关系比 较稳定。 3.4.2 dy 冶炼公司现行供应商管理冶炼公司现行供应商管理 2001年后，dy冶炼公司实行招标采购，将公开的竞争方式选择供应商，从而在 价格谈判上取得了主动权，虽然2001年品种招标率只有85%，但价格平均下浮了 6.5%， 当年节约采购资金1154万元， 其中15%品种的物资因为只有一家供应商没有进 行招标。为打破独家供货的局面，采购部将2002年作为供应商开发年，要求寻找合 格供应商，以确保2003年招标工作时每种或每类物资的投标方达到3家以上。 2002年初的招标中，新开发的供应商的出现在给原有供应商带来了竞争压力的 同时，也暴露出部分新增供应商的低价格物资不能满足使用需要。为保证竞争的公 平性，使供应商在同等质量的情况下进行价格竞争，采购部编制了外购物资质量评 定管理办法，对各供应商所供物资的质量情况定期进行评审，同时对所有供应商开 始建立供应商档案并实行动态管理。供应商档案中包括供应商自然状况调查表、相 关资料证明、产品样本及供应商所供物资质量、服务等情况的记录。对新增加供应 商要签订物资小批量试用协议 ，并将试用的情况及结论记入供应商档案，由技术 部门、质量部门、使用单位及采购单位共同进行综合质量评定，达到规定评分等级 的方可参加下一年度招标，以保证新增的供应商所供物资的质量能满足dy冶炼公司 需要或经过改进后能达到dy冶炼公司需要，防止未经试用只以价格确定供应商而造 20 成的质量下降。2003年通过开发新品牌、名牌、名优企业寻找新的供应商，在质量 有所提高的同时，价格在2002年基础上平均下浮了4.6%。 1) dy冶炼公司供应商特点 通过对dy冶炼公司与供应商交易数据记录和档案记录资料来进行分析， 可以看 到dy冶炼公司供应商有如下特点： (1)物料种类批次较大。采购部门年物料进货批次18000批，5000余种物料入库， 年入库物料总金额近3亿元。 (2)采购金额集中。采购物料年发生总额300元(可依要求调整)以上的物料计有 2000余种，占采购部门年采购总金额的95%以上；物料采购发生总金额300元以下物 料种类近3000种，总金额累计不足20万元。进一步分析表明：采购物料金额排名前 40位的物料， 其金额占总采购金额的比例为70. 15%； 采购物料金额排名前91位物料， 其金额占采购总金额的比例为80. 11%； 物料采购金额排名前239种物料， 其金额占采 购总金额的比例为90.11%。可见dy冶炼公司物料采购金额主要集中在少数物料上。 (3)供应商集中。对占dy冶炼公司总采购金额80%的物料进行分析，对应查询到 相应各个物料的供应商，结果是：90家供应商提供了dy冶炼公司近80%采购金额的 物料，主要物料集中在少数供应商手中。 (4)供应商整体实力不强。 利用dy冶炼公司现有资料， 分析总采购物料金额排名 前10位的供应商资金实力，其平均注册资金数额为1200万元，最高为6021万元，最 低为10万元。其中1000万元以上2家，500-1000万元1家，100-500万元5家，100万元 以下2家。可见，供应商的整体实力偏弱。 (5)地域分布较广泛。占据公司采购金额90%左右的90家供应商的地域分布状况 是：湖北省31家；江西省内27家；其他省市30家；国外2家。部分物料采购周期较长， 最长的达20天。 (6)合同管理较规范。 dy冶炼公司与主要供应商之间的合作基本能依据合同来履 行，大宗物料合同履约率70%以上。 (7)供应商的分类管理。采购部将供应商划分为重点供应商和普通供应商，对占 80%价值的20%的供应商确定为重点供应商， 进行重点管理； 对占20%采购金额的80% 21 的供应商确定为普通供应商。 2) 供应商的选择 (1)选择供应商的标准。 质量是dy冶炼公司选择供应商最重要的指标， 因而要求 备选的供应商要符合下列条件之一：所供物资己经由dy冶炼公司使用过，其质量 满足要求