（工商管理专业论文）EM招标公司人才管理的实证研究.pdf

xi em 招标公司人才管理的实证研究 摘 要 em 招标公司人才管理的实证研究 摘 要 随着改革的深化市场经济日臻成熟国家在固定资产投资基 础建设和技术改造方面的力度不断加大各行业在商业运作中对招标 的需求也逐年增加作为上海市设备领域最大的招标公司已顺利完 成由事业单位到自负盈亏公司的转变并能够较好的为市场所接纳 但是由于原先事业单位的人力资源管理方法和制度已经不能完全胜 任新时代市场的挑战本文即以公司人力资源背景出发提出了适合 该行业的人才管理理念与实践 本文划分为五个部分具体安排如下: 第一部分作为本文的前言介绍了本文所作研究的目的和意义 以及招标行业的发展和现状并对全文的框架和内容作了一个简要说 明 第二部分以 em 招标公司为例阐述了招标行业的现状与该企业 人力资源管理的现状简述了招标行业的业务特点与现状并就公司 发展状况进行了介绍分析接着引入人力资源管理由现有的人力资 源状态为出发点介绍了公司的组织人员结构及相关管理办法作 为参照介绍了主要竞争对手近几年的业务情况和管理状况 xii 第三部分首先对人才管理的作用和人才重要性的成因做了定性 的分析在此基础上引出了人才管理的相关理论包括如何界定核心 员工和人性需求理论和人才管理中的激励理论等并提出了关注核 心员工是企业人力资源管理的策略重点的观点对于科学的人才管 理制度本文认为它应该是一个系统并由不同的模块组成并对职 位体系薪酬绩效和培训这几大重要模块的概念作用以及实施原 则和方法做了详细的说明为后文 em 招标公司的实证研究提供了理论 依据 第四部分是以 em 招标公司为实例分析了人力资源管理的现状和 人才管理的实施障碍接着进入了该公司人才管理的实践研究首先 本文对行业内何谓人才进行了定义并描述了这一群体的特征在此 条件下甄别人才和非人才核心员工和外围员工接下来分析了该公 司的管理模式并重点分析了在人才管理上所存在的缺陷和不足针 对这些缺陷和不足引入了先进科学的人力资源方法从人员管理 薪酬制度绩效管理员工培训发展等逐项对公司管理进行剖析最 终形成系统性的构架,并在此基本框架上补充了针对核心员工的激励 措施 第五部分重点阐述人才流失的风险管理 通过对招标行业典型公司的分析和实证解决方案希望能够对公 司今后的人才管理工作有所启示和参考也希望能够对该行业同仁有 xiii 所借鉴 关键词人才管理 人力资源 核心员工 企业战略 企业文化 xiv practice research of human capital management in em tendrering corparation abstract practice research of human capital management in em tendrering corparation abstract with the deepening of the reform and the maturation of the market economy, china is paying more attention to fixed asset investment, infrastructure and technological transformations. the need of tendering in the business is increased gradually. as the biggest tendering company in the equipment-tendering field in shanghai, em has already successfully changed from a state organ to a company that shall undertake its profits and losses, and performed quite well in the market. however, the human resource management and system before is no longer effective to meet the challenges arising from the market in the new times. this article starts from the hr background of the company and puts forward some good ideas and practices of talents management for the tendering business. this article is divided into four chapters as following: chapter one, as the foreword of this article, introduces the purpose and meaning of the article and the development of the tendering business. also, the foreword sum up the content of the article. in chapter two, the author takes the em tendering company as an example and describes the status quo of talents management in the company. the characteristics and situations of the tendering business and the development of the company are also briefly described in this article. then it goes to the management of talents. the author starts from the present of xv hr status and introduces the company organization, structure of staff and relevant management methods. as a consult, the adversarys situation is introduced simply. in chapter three, the author first analyzes the purpose of talents management and the importance of human resource. on this base it introduces the relevant theory of talents management to the reader including the theory of defining a core staff, the need of a human and the inspirit theory. it also raises the view of “paying attention to the core staff is a important strategy of talents management in a company”. the author regards the scientific talents management as a system of different modules, and he explains the idea, the function, the principle and the method of serial important modules including the position system, salary, achievement and trainings, which provides the theory background for the real practice study of em tendering company. in chapter four, the author takes the em tendering company as an example to analyze the situation of hr and the obstacle of talents management. and then, it comes into the solutions of talents management. first of all, the author defines the concept of talent and under which how to judge the talents and non-talents, the core staff and the peripheral staff. next the author analyzes the management mode of this company, focusing on the defects and shortcomings of the talents management. according to these defects and shortcomings, the author brings out the modern talents management method. from the aspects of staff management, salary system, achievement management and staff training, the author explains the company management and finally forms a systematic structure to complement the inspiring measures to the core staff. in chapter five, the author focuses on the risk management of the loss of the talents. from the analysis of the typical company in the tendering business and the obtaining of right solutions through case study, the author hopes this article can bring some inspiration to the talents management of the company xvi in the future, and this book can be a reference to the company in the same trade. key words: talents management, hr, core staff, company strategy, company culture viii 上海交通大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明所呈交的学位论文是本人在导师的指导下独立 进行研究工作所取得的成果除文中已经注明引用的内容外本论文不 包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果对本文的研究 做出重要贡献的个人和集体均已在文中以明确方式标明本人完全意 识到本声明的法律结果由本人承担 学位论文作者签名方晓松 日期2005 年 10 月 23 日 ix 上海交通大学 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留使用学位论文的规定同 意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版允许 论文被查阅和借阅本人授权上海交通大学可以将本学位论文的全部或 部分内容编入有关数据库进行检索可以采用影印缩印或扫描等复制 手段保存和汇编本学位论文 本学位论文属于 保密 在 年解密后适用本授权书 不保密 请在以上方框内打 学位论文作者签名方晓松 指导教师签名田新民 日期2005 年 10 月 23 日 日期2005 年 10 月 23 日 1 第一章 前 言第一章 前 言 1.1 研究目的与意义研究目的与意义 本文研究对象是招标行业的企业人才管理随着中国改革开放招标作为一个新兴行业 在蓬勃发展的同时随着市场化进程的加速同样对企业的经营管理也提出了相当高的要求 而企业的经营管理说到底是资源的争夺组织及利用在企业的众多资源中人作为一种特殊 资源其重要性越来越引起重视任何企业的发展都离不开优秀的人才如何发掘人才留住 人才并发展人才从而为组织保持强劲的生命力和竞争力是企业面临的重要课题 随着市场竞争的全面展开和经济发展的全球化企业核心员工作为一种维系企业发展命运 的可流动要素其竞争必然日趋激烈企业作为雇佣方应该在人才的吸引使用培养留任 激励等方面强化管理制度的建设及实施只有制度化管理才是我国企业寻求基于人力资源 管理的企业竞争优势的长久之计但是在当前我国企业实施制度化人力资源管理的同时极 有可能面临如下困境1既要确保人才的合理流动又要留住人才2既要面对制度化管 理的“无情”又要确保制度操作的“有情”3既要强化现代人力资源管理制度的建设和实施 又要谨防经验管理的不良影响及管理人员在经验管理道路上的“复归”4既要吸引培养 留任企业核心员工还要防止其他企业到本企业“挖墙脚”等等这或许就是我国企业自身管理 亟须转型而又面临在激烈的外部竞争环境的条件下人才管理方面须关注的一些关键问题 招标作为一个中介服务类型的行业同样面临着这样的问题招标公司的绝大多数业务来 源是由少数核心员工所控制的他们每个人都能为公司创造可观的经济效益他们如果离开公 司甚至跳槽去效力于竞争对手的话会给公司带来很大的损失然而在我国大型的招标公司 均为国有企业而且刚由事业单位向国有企业转型不久无论在体制上和管理上均相对落后 无法对这些核心员工实施有效的管理和激励这样不仅无法提高这些员工的工作积极性而且 造成了人心浮动人员流失的现象当前招标公司的体制短期内不可能改变如何通过加强 和改进人力资源管理对核心员工采取一些针对性的措施来提高绩效留住人才这是整个行业 均面临的难题本文将对 em 招标公司的人才管理进行分析希望能够对招标行业的这一问题 有所启示和裨益 2 1.2 招标行业的发展及现状招标行业的发展及现状 招标是应用技术经济的评价方法和市场经济竞争机制的作用通过有组织地开展择优成交的 一种相对成熟高级和规范化的交易方式它是招标人在依法进行某项适宜于竞争性活动过程 中事先公布招标条件邀请投标人投标并从中择优选定中标人以实现投资综合效益最大化 为目标的一种经济行为 在早期的商品经济时期个别买主为了获得更多的利润在开展某项购买业务时有时会 有意识地邀请多个卖主与他接触籍以选出供货价格扣质量比较理想的成交对象这可以说是 一种早期的招标活动比较规范的招标活动首次出现于较大规模的投资项目或大宗物品的购买 活动中一方面是由于只有较大规模的投资商或买主才愿意采用招标这种比普通交易更为规范 而严密的方式另一方面是由于只有在那些较大规模的投资项目或大宗货品交易中才会使 招标方感到采用招标方式节省成本和建设费用十九世纪上半叶属于自由资本主义的上升时 期机器大规模生产的应用从生产方式上为买方经济创造了供给条件同时社会专业化分工 协作的发展也达到了前所未有的发达程度这一时期成为现代成熟而独立的招标方式正式产生 和发展的历史起点 自本世纪二战以来招标影响力不断扩大先是西方发达国家接着世界银行在货物采购 工程承包中大量推行招标方式近二三十年来发展中国家也日益重视和采用设备采购工 程建设招标招标作为一种成熟而高级的交易方式其重要性和优越性在国内国际经济活动 中日益成为各国和各种国际经济组织所广泛认可进而在相当多的一些国家和国际组织中得到 立法推行 我国曾经最早于 1902 年采用招标比价招标投标方式承包工程当时张之洞创办湖北 皮革厂五家营造商参加开标比价但是由于我国特殊的封建和半封建社会形态招标投标 在我国近代并未象资本主义社会那样以一种法律制度形式得到确定和发展 发展社会主义市场经济需要培育和规范市场中介组织我国招标代理机构在招标投标事 业中应运而生自从中华人民共和国招标投标法出台之后规范了市场交易双方-招标人 和投标人的行为的同时也规范了招标中介组织-招标代理机构的行为法律明确规定招标 代理机构是从事招标代理业务并提供相关服务的社会中介组织不得与行政机关和其他国家机 关存在隶属关系或其他利益关系这用法律的形式对招标代理机构的性质进行了界定从根本 上纠正了目前有些招标代理机构政企不分既当运动员又当裁判员既是行政单位又 是企业的做法在利于招标代理机构成为名符其实的市场中介组织在市场竞争中求得更大发 展招标投标法还规定了招标代理机构的资格条件代理招标业务应遵守的规定以及应承 3 担的法律责任等这对于加强招标投标活动当事人之间的相互制约和相互监督保证招标投标 活动的合法有效进行必将发挥重要作用 近几年来中国一直保持着 gdp 的高速增长这和大量的国有资金投入是分不开的国有 资金的投资项目包括市政工程政府采购国家重点建设项目以及国有企业的技术改造等等 大都是国家政策要求强制招标的而且必须委托有相关资质的招标代理机构来执行这样的高 投入不仅带动了 gdp 的增长同时也使得原本寂然无声的招标行业迅猛的发展起来这个行业 风险低投入小利润却非常可观进去的最重要门槛就是招标的资质因此随着招标需求 量的增大大大小小的招标代理机构也像雨后春笋般发展壮大起来在国内渐渐形成了一个蔚 为可观的招标队伍 随着招标需求量的增大大大小小的招标代理机构如雨后春笋般出现在国内形成了一个 蔚为可观的招标队伍但是与招标行业快速发展招标政策规范化这一良好局面所不相符的是 政策仅是在招标机构层面进行规范在对招标机构实际第一手操作者缺乏有效的管理和控制 而招标机构作为一个新兴力量缺乏相关的经验这样的局面不仅对招标公司的员工管理造 成困难更重要的是轻则影响招标项目的效果与质量重则是对招标行业是一个长期的损害 1.3 文章框架及内容文章框架及内容 本文划分为四个部分具体安排如下: 第一部分以 em 招标公司为例阐述了招标行业的现状与该企业人才管理的现状本章 首先简述了招标行业的业务特点 并就公司发展状况进行了介绍分析 接着引入人力资源管理 由现有的人力资源状态为出发点介绍了公司的组织人员结构及相关管理办法 第二部分首先对人才管理的作用和人才重要性的成因做了定性的分析在此基础上引出 了人才管理的相关理论包括如何界定核心员工和人性需求理论和人才管理中的激励理论等 并提出了关注核心员工是企业人力资源管理的策略重点的观点对于科学的人才管理制度 本文认为它应该是一个系统并由不同的模块组成并对职位体系薪酬绩效和培训这几大 重要模块的概念作用以及实施原则和方法做了详细的说明为后文 em 招标公司的实证研究 提供了理论依据 第三部分是以该招标公司为实例提出人才管理解决方案以先进科学的人力资源方法 从人员管理薪酬制度绩效管理员工培训发展等逐项对公司管理进行剖析最终形成系统 性的构架 第四部分重点阐述人才流失的风险管理 4 第二章 em 招标公司的人力资源管理现状第二章 em 招标公司的人力资源管理现状 2.1 em 公司背景公司背景 em 招标公司是中国国内成立最早的招标机构之一成立于 1985 年是经国家经济贸易委 员会批准成立的专门从事机电设备招标采购的中介服务机构公司接收业主的委托在公平 公正公开的原则下根据业主的要求并按照国际惯例组织和开展招标活动公司招标业 务覆盖机械电子冶金交通邮电纺织化工商业医疗房地产政府采购等十几 个行业公司成立这十六年来已为国内大中型建设项目合资独资企业及政府机构公开招 标采购了十几亿美元的机电设备取得了良好的社会效益和经济效益据不完全统计进口设 备招标的平均节汇率在 10以上国内设备招标的平均节汇率在 15以上为业主作了大量 工作节省了大量资金在业界享有良好的声誉 公司的经营范围包括机电设备物资采购工程和服务项目的招标国外银行贷款项目的 招标国际贸易咨询汽车整车及零部件销售等等虽然允许经营的范围很广但是由于公 司的人员规模不大因此一直将招标作为一项主业来经营而且绝大部分的业务是机电设备招 标自 1997 年以来上海市的市政工程建设工矿企业技术改造政府采购房地产等各行 各业的投资力度都很大加上国家出台了招标投标法国家外经贸部出台了1 号令以 及一些地方的法规均将一些国有资金投资的项目列为强制招标的项目这使得 em 公司的业务 量连年上升招标总金额和利润的年增幅均在 10%左右 业务情况可以 2004 年的情况为例 2004 年 em 公司全年完成 482 个项目 同比增长 14.32% 其中国际招标 170 个同比增长 45.3%国内招标 312 个委托招标金额 4.95 亿美元其 中国际招标金额 2.17 亿美元国内招标金额 23 亿元全年完成中标金额 4.5 亿美元同比 增长 8.72%其中国际招标中标金额 1.9 亿美元同比增长 2%国内招标中标金额 21.4 亿 人民币同比增长 14.2%节资额达 4,539.02 万美元节资率达 9.16%与同行业公司相比 公司的招标业务远远超过他们在上海市的市场占有率超过 50%尤其是工业方面的项目公 司因为有特定的政府背景和旧有的人脉关系招标业务占有率超过 1/2(除宝钢外) 但是近几年以来竞争对手不断增加与 em 这样一个正由事业单位向国企转型的单位相 比他们普遍具有更灵活的体制和更先进的管理而且他们的员工工作积极性很高收费也要 大大低于 em 公司给 em 的业务造成了极大的冲击2004 年的业务情况表面看上去很好实 际上与前几年相比 em 所占有的市场正在逐渐萎缩而且国家发改委准备在几年内完全放开 5 招标市场取消对招标资质的要求em 公司也即将面临着前所未有的挑战 2.2 em 公司人力资源管理现状公司人力资源管理现状 2.2.1 组织结构2.2.1 组织结构 招标公司共有六个业务处和一个综合管理处其中综合管理处 7 人担负公司办公室人 力资源战略发展财务等职能业务处负责具体业务经营员工总数包括处长在内 51 人 此外公司还有其他相对独立的子公司公司大致组织框架如下图所示 图 2-1公司组织结构 2.2.2 人员组成2.2.2 人员组成 由于公司各处室子公司人员状况基本相同em 公司以业务处为例做了统计从下列图 表中可以看出公司业务人员中全部具有大专以上的学历大学本科以上的占到总数的 65% 年龄在 30-50 岁的有 35 人占到总数的 70%这个年龄段的员工大都在公司服务了八年以 上因为招标行业在国内尚属新兴行业这群人通过这几年业务的磨练和学习大都掌握了熟 练的专业知识和操作技巧并且每个人在自己的领域都有自己深厚的人际关系这里所说的领 域覆盖面非常之广包括政府部门公共事业单位各大工业集团公司以及一些中小型企业和 管理层 经营层 总裁 办公室人力资源部 招标业务处共有六个其他子公司 战略发展部财务部 6 民营企业可以说公司绝大部分的效益和业务来源于他们也最终由他们来实施他们是公司 的人才也是公司最可宝贵的财富在公司里已有很少部分成为公司的中层领导大部 分是基层管理人员或普通员工 图 2-2 em 招标公司人员学历统计图 2-3 em 招标公司人员年龄统计 招标一处招标二处招标三处招标四处招标五处招标六处 总人数98108511 硕士学历011110 本科学历567434 大专学历412317 高级职称010100 中级职称545326 初级职称435435 20-30 岁224220 30-40 岁434333 40-50 岁222306 50-60 岁110002 表 2-1em 招标公司业务人员情况 招标行业所涉及到的工作相当庞杂如果将它大致分类的话可分为四种事务性工作 技术性工作交际性工作决策判断性工作由于公司对于业务的管理是采用授权制的因此 有可能一个员工会承担上述全部的四项工作通过这样长时间的工作过程也造就了一批复合 型人才招标行业是一个新兴的行业在这个行业内真正经验丰富的从业人员并不多因此 这批人才具有很强的稀缺性和不可替代性 2.2.3 人力资源管理现状2.2.3 人力资源管理现状 目前公司人力资源管理相对处于由事业单位转变为企业后的变革阶段管理的方式也由 原先的人事管理向科学的人力资源管理制度过渡现有的制度分别针对各业务处子公司经营 0 5 10 15 20 25 30 招标一处六处人员学历统计 硕士+ 本科 大专- 0 5 10 15 20 招标一处六处人员年龄统计 20-30 31-40 41-50 51-60 7 者与普通员工设立 对经营者的管理制度对经营者的管理制度 1选聘承包经营者和承包形式 集团公司根据企业规模承包部门情况确定承包考核的基本目标在企业内部进行招标 由各经营者对考核目标提设想预算完成方案进行投标通过竞聘形式实行优胜劣汰使脱颖 而出的经营者得到最佳配置 2承包目标与考核内容 对企业及企业经营者考核主要是对其工作业绩的评价分为两个部分一是主要经济指 标的完成情况包括利润总额利润率利润费用率上交款完成率主营业务收入及增长率 应收账款下降率二是综合管理安全生产及精神文明建设情况 3考核评定方法采取定性和定量相结合的方法对三个部分考核设定相应的权重其权 重为622即主要经济指标的完成占 60%企业管理安全生产情况占 20%精神文明工 作情况占 20% 4考核评价的类别 根据上述考核的内容对考核对象作出完成任务出色完成任务基本完成任务 和未完成任务的综合评价 5考核的操作程序 对企业经营的考核工作由公司人力资源部主办其他相关职能部门协办年终各企业部 门要形成本年度工作总结并对年度工作进行自我评价上报人力资源部对主要经济指标 的考核由财务部牵头审计室协助对企业综合管理安全生产情况的考核由招标综合管理 办公室牵头集团办公室人力资源部等协办对党的建设或精神文明建设工作情况的考 核由党委办公室牵头纪委工会等协办最后由人力资源部综合上述职能部门的意见进 行综合评价形成考核评价意见提出初步方案报集团公司党政领导班子审核批准 6经营者报酬及单位工资总额的分配 对经营者实行年薪制年薪水平以利润总额的 5%作为基数在根据其他指标的考核与权 重确定年薪有基薪加薪和奖励三部分组成基薪根据企业的规模及经营状况确定经营者 首年的基薪如第一年未完成考核指标第二年将下降一档作为本年的基薪加薪第一年以 利润总额的 5%作为基数减去基薪后余额部分第二年超上年利润总额的增量部分须经审 计确认采用累进分成办法奖励给经营者增量部分在 50 万元含 50 万元以内按 5.2% 奖励增量部分在 51-100 万元按 5.5%奖励增量部分在 101-150 万元按 6%奖励增量部分在 151-200 万元按 6.5%奖励增量部分在 201 万元以上按 8%奖励反之较上年利润减少部分 则按同比例扣减奖励由集团公司根据对企业绩效的综合评价和经营者对企业经济效益的实 8 际贡献确定实际超额利润经营难易管理规模资产增值保值幅度工作质量经营者综 合业绩考核情况等 副职的收入按正职的 0.5-0.7 掌握根据个人情况可有一定的差距副职的收入分配也必 须经过考核并将考核材料及分配结果报集团人力资源部备案 7单位工资总额的分配 工资总额的分配以上年单位创利数与分配数为基数当年创利数与上年度持平的维持上年 度分配额度创利数较上年度增加的超额部分采取累进计算法增加工资额度即创利数较 上年度增加 50 万内按每超一万元增 1500 元工资额度创利数较上年度增加 101 万元以上 按每超一万元增 2000 元工资额度创利数下降的按每降一万元扣减 1500 元工资额度的 方法进行分配考核 8考核的基本要求 1企业的经营者对企业的日常经营活动承担全面责任必须在国家法律法规和政策 的规定范围内合法开展经营活动遵守集团有限公司的各项规章制度按规定上缴利润和缴纳 帮困基金 2企业经营者在职务所规定的职责范围内享有自主权对超越职责范围的重大活动须 按规定程序请示经批准后方可实施企业经营者不得在企业内领取处年薪外的其他收入不 得将企业资金搞帐外循环并确保财务数据的真实可靠 3企业部门内部分分配由经营者根据效益优先的原则自主决定报人事部备 案对增量的工资额度经营者必须按同比例给予本企业员工增加收入 4在工作中不得有违规操作行为若发现并经查实的按综合管理部门的有关规定进 行扣罚 5 集团对企业经营者的工作负有检查监督和指导的职责应定期或不定期的听取企 业经营的工作汇报对企业经营者在经营活动中的失误和违纪违规行为有权予以制止并 追究相应的责任 6集团对企业经营者提供必要的服务支持企业经营者在履行职责范围内的正常经营 活动 7如遇重大政策变化集团将酌情进行调整 对于非经营层员工的管理制度对于非经营层员工的管理制度 从公司的组织框架中可以看出整个公司的经营由各业务处长和各分公司的总经理负责 对于这些经营层的直接负责人下文简称经营者在绩效考核和薪酬等方面公司已经 有了比较明确的管理制度然而在那些非经营者的员工有一部分核心员工他们不仅在技 能和经验上具有一定的不可替代性而且在绩效上也是利润的直接创造者他们可以称之为行 9 业内的人才也是本文人才管理分析中着重分析的对象除此之外还有一部分非核心员工 他们工作经验较少掌握的资源也很少只能胜任一些事务性的工作对于这些员工公司的 管理状况如下 1绩效考核方面没有绩效目标也没有定期的绩效考核 2薪酬方面分为基薪和绩效工资基薪由公司按照员工的工龄职称和职位等确定 仅占薪酬总额的 5-15%绩效工资完全由经营者根据工资总额来进行分配一般情况下核心 员工的薪酬会略高于其它员工 3培训方面从未做过员工的培训需求分析也没有针对性的培训设计虽然推出过 形 形色色的培训计划结果收效甚微尤其是对于那些已经具有相当技能的人才没有通过有效 的培训来提升他们的价值 4激励方面缺乏有效的物质激励物质收入不能与绩效和能力挂钩缺乏有效的精神 激励 核心员工能力和贡献无法得到公司的明确肯定 他们的一些高层次的需要无法得到满足 5风险管理方面公司与员工有合同契约但是劳动合同在风险防范上有重大缺陷那 些掌握重要资源的核心员工一旦跳槽将给公司带来巨大的直接损失 2.2.4 竞争对手情况2.2.4 竞争对手情况 设备招标业务具有很强的地域性在没有行政干预的前提下买方通常会选择本地的招标 代理机构来合作就本市来说em 招标公司的主要竞争对手有上海宝钢国贸有限公司上海 国际招标有限公司上海申信进出口有限公司东方国际招标有限责任公司华润国际招标有 限公司上海圣博华康投资管理有限公司上海浦东国际机场进出口有限公司等其中上海宝 钢国贸有限公司和上海浦东国际机场进出口有限公司的业务基本局限于宝钢和机场建设与其 他公司的冲突不大 从近三年包括 2005 年上半年的国际招标中标金额 表 2-4 可以看出 2002 年的国际招标业务主要由 em 招标公司上海宝钢国贸有限公司和上海国际招标有限公司三家 瓜分但是其他竞争对手在不断发展壮大根据 2005 年上半年的统计他们的国际业务量 总和已超过了 em 招标公司和上海国际招标公司这两家老牌的招标公司 10 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000 em招标宝钢国贸 上海国际 其它公司 2002年 2003年 2004年 2005年上半年 图 2-4 本市各大招标公司国际招标中标金额情况 与 em 招标公司这样的老国企相比这些招标公司采取了更加有效的分配和激励机制根据笔 者的初步了解其中一部分采取的是项目组承包制每个项目组只要每年上缴 50 万净利润 其余部分就可以自由支配还有一种则是除基薪外所有项目均有提成这样的管理制度虽然 存在不少问题但是在物质上给员工很强的刺激而且使得 em 招标公司的一些核心员工产生 不公平的感觉甚至产生跳槽的意愿 从本章的背景分析介绍我们了解到em 招标公司有得天独厚的两大优势第一是来自于 政府的支持第二是已培养出一批专业业务人才然而政府的支持不会是永久的人才才是真 实而宝贵的财富em 招标公司在当前有利的外部环境下如何提高自身的竞争力当务之急 就是加强和改进公司的人才管理机制 11 第三章第三章人才管理机制的相关理论和方法人才管理机制的相关理论和方法 3.1 人才管理的意义人才管理的意义 3.1.1 人才管理是发挥人才潜在价值的手段3.1.1 人才管理是发挥人才潜在价值的手段 人才是企业赢得竞争优势的源泉但是这种作用并不是自动产生的它需要企业对人才 进行有效的管理人才管理是发挥人才潜在价值的手段为了充分发挥人才的潜在价值企业 首先需要正确处理人才与企业战略之间的互动关系一方面目前和未来的人才资源状况应该 成为企业制订其发展战略过程中的一个重要变量企业必须对企业现有的人才资源特点进行认 真细致的分析并对未来可能发生的人才资源的变动情况进行合理的预测另一方面在企业 战略实施过程中企业应该仔细分析战略实施过程对人才的知识技能能力态度和行为的 要求并通过人才管理工作来产生所需要的知识技能能力态度和行为从而产生所期望 的个人团队和组织绩效传统上企业在制定战略时都假设人才是很容易获取和改造的很 少考虑人与战略的双向作用习惯于强调人适应战略而非战略适应人这样思维模式严重限 制了人才在企业赢得持续竞争优势过程中能够扮演的重要角色掩盖了在企业战略转型过程中 不适应新战略目标要求的人才对企业可能产生的负面影响 其次人才管理是一个系统工程为了使人才管理真正成为使人才体现价值的手段企业 必须作好三方面的通盘考虑第一人才管理各项工作之间要相互协调和衔接人才管理涉及 人才吸引开发激励等多方面的工作它们之间存在协同效应如果仅仅关注某一方面的工 作而忽视协同效应企业就难以产生满意的结果例如许多企业花费了大量的时间和精力在 人才吸引上但因为没有建立起一套使用和激励人才的相应措施使那些辛辛苦苦吸引来的人 才没有发挥预期的作用或者在很短的服务期后就离企业而去同样地培训工作应该与工作分 析和绩效管理相配合否则培训就会缺乏针对性成为花钱培养跳槽者的工作第二人才管 理与其他管理工作要密切配合和协调人才的价值是在营销研发资本运作生产生产等 企业活动中体现出来的如果人才管理与这些企业活动的管理工作相分离那么发挥人才的作 用也就成为空谈要使人才管理与其他管理工作密切配合和协调企业必须认真细致的分析企 业各项活动的特征以及他们对人才的具体要求第三人才管理必须与企业内外部环境协调与 衔接起来人才管理措施和手段并不是能够克隆的一个企业的成功经验通常不能移植到其他 12 企业企业需要根据自己的内外部环境条件摸索适合自己的一套人才管理的措施和手段如果 不对自身内外部环境进行认真细致的研究盲目仿效其他知名企业的管理方法或者让一些咨 询公司乱开药方企业就会蒙受巨大损失甚至使辛辛苦苦创立起来的企业真正走向死亡 3.1.2 人才重要性的成因3.1.2 人才重要性的成因 促使人们在最近几年认识到人才重要性的因素是多方面的首先我国改革开放的不断深 入是引发人们重视人才的基础和前提在计划经济时代企业不是以追求利润最大化为目的 他们普遍缺乏合理候人用人留人的内在动力同时他们也没有选人用人的自主权这些 权力都掌控在政府相关主管部门的手中在干好干坏一个样以及员工由国家统一分配的背景 下人的价值没有得到应有的重视但是随着改革开放的不断深入企业成为自负盈亏的经 济单位并且逐渐拥有选人用人的自主权为了赢得和保持竞争优势企业必须充分调动员工 的工作积极性因为任何工作任务归根结底都是需要员工来完成的面对越来越激烈的市场竞 争员工素质高低直接关系到企业的生存和发展进一步越来越多的企业家仅仅依靠几个能 人打天下已经很难应付激烈市场竞争的挑战 其次高科技的飞速发展使人更直接地认识到人才的价值在过去的几年里高科技的飞 速发展是高科技企业如雨后春笋般涌现出来在高科技企业最终产品的价值很大程度上取决 于科技人才的创造性工作以软件企业为例一个软件产品的价值主要是由软件设计和开发人 员直接创造甚至一个优秀人才的引入可以让一个高科技企业起死回生同样一个优秀人才的 离去也可以让一个高科技企业从辉煌走向失败在这些企业人们对人才的价值有非常直接地 感受另一方面高科技的发展让越来越多高技术的机器设备替代重复性的价值相对较低的 工作这样越来越多的人才可以在更高的平台上创造更大的价值或者从重复性的和价值较 低的工作转向从事更富创造性和更大价值的工作从宏观层面来说高科技的发展与人才的重 要性存在着一种相互促进的互动关系 第三剧烈的市场竞争让人们看到了不同企业在人才使用上的差异性应该说我们对人 重要性的认识最初来自于外资企业对国有企业发动的人才争夺在这个人才争夺的过程中一 个在国有企业并不起眼的科技人员跳槽到外资企业却发挥出巨大作用我们眼睁睁的看着外资 企业通过揽才用才成为市场竞争中的赢家这样的事实让我国企业家们慢慢警醒另外国有 企业和民营企业之间的人才竞争也在演绎类似的故事例如一些民营企业通过挖掘外部技术 专家在很短的时间里就将自己的技术水平提升到国内领先地位另外许多民营企业的成功就 在于充分利用国有大中型企业退休人员的余热以及国有外贸企业业务员的帮助可以毫不 夸张地说民营企业的发展在很大程度上应该归功于其超前的人才观念和用人实践 13 3.2 人才管理理论人才管理理论 3.2.1 核心员工的界定3.2.1 核心员工的界定 现在大家都把重视人才作为人力资源工作的重要组成部分可是何为人才近来一 个比较新颖的词汇诞生了核心员工核心员工是企业利润的主要创造者一般来说 80%以上的企业价值和利润是由最核心的 20%员工创造的这些员工是企业的核心和灵魂是 企业运营和发展壮大的动力源也是企业管理重心所在不同的企业对核心员工和外围员工的 划分是不同的例如美国 usp 联合包裹运送服务公司认为核心员工是司机因为司机是公司业 务运转的枢纽ups 认为司机具有在速递业务中所需要的重要技能他们了解路线的特征主 导着与客户的关系ups 为留住核心员工设计了很多方案例如为了减轻司机的负担将装载 和卸货的任务交给实习生或者兼职人员去做 国内对核心员工的讨论已经有很多但多局限于科技企业的知识性员工人们往往形 成一种错觉只有 ceocfocio 以及高科技人才才是企业的核心员工其实核心员工应该 包括核心的管理人员技术人员等直接关系到企业利润和价值创造的人才但从广义上说企业 的每一位员工都为企业创造了价值根据资源基础理论的观点一种拥有持续竞争优势的资源 必须符合以下条件它必须能为企业创造价值不可替代不能被模仿并具有稀缺性人力 是企业拥有的最重要的经济资源本文对核心员工定义核心员工是占据企业关键岗位具有 与该岗位需要相适应的较高能力具有较高人力资源稀缺性 员工类别核心员工非核心员工 劳动力稀缺性高低 可替代性弱强 招聘成本高低 企业价值 收益/成本高低 重置成本高低 实现战略目标重要性高低 表 3-1 核心员工与非核心员工特点比较 企业对核心员工与非核心员工的划分必须建立在长期的战略性人力资源规划的基础上首 先企业必须明确自己的核心竞争力并以此为基础对企业现有人力资源进行整体性评估 明确其质与量这要求企业全方位考虑企业管理层对经营环境现状的把握对未来环境变化的 应变方案各个层面人力资源比例的现状和理想的人力资源比例以及现有人力资源知识能力构 成情况其次以核心业务的价值性与独特性确定核心员工辅助员工暂时员工与合作员工 14 并针对不同层面的员工制定不同的培训发展与激励计划从而形成一个富有弹性的人力资源 组合使企业得以在保证核心竞争优势的条件下积极响应外部环境的变化 3.2.2 关注核心员工是现代人力资源管理的策略重点3.2.2 关注核心员工是现代人力资源管理的策略重点 在知道了如何甄别核心员工后有必要再纠正一下公司高层人员就是核心员工的片面认 识某些高层人员拿高于市场价格几倍的待遇却可能做很小的贡献甚至还认为公司会随时 担心他们离开而且对发挥关键或重要角色作用员工的聚焦会使他们认为公司重视自己的突 出表现而加强了归属感 防止受到不公平待遇而突然离职给公司造成损失 有些项目会因为“谁 都认为不重要”的角色离职而不得不中断或延期反过来公司可以暗示那些非核心员工 的各级人员他的职位有很多备份的人才如不好好干就会被代替而总经理和人力资源主 管应该分离出更多的时间注重与核心员工的互动沟通关注其能力发展与潜力发掘状态优化 其绩效的投入产出比协助其建设职业发展规划关心其工作稳定性与工作心态等 部门主管应建立管理意识重点关注核心员工的工作心态和稳定性及时与人力资源部门 沟通而不是将大量的时间都放在处理“问题员工”的缺陷上 不关注核心员工就会发生“该流动的不流动问题员工不该流动的流失了”结果公 司便成了“为他人作嫁衣裳”的培训基地 然而甄别出核心员工就沾沾自喜还为时过早因为所谓的“不可代替”是具有时间性的 这一点千万不能忽略今天是开国功臣明天可能是居功自傲不思进取的绊脚石因为你的 企业需要进步需要不断创新任何人物只能在历史舞台的一个时段上唱主角所以企业 的高层应经常思考人才备份包括对自身的问题并随时清晰现在和可以估计的未来一 段时间公司的核心员工是谁公司需要什么样的核心员工同时对现阶段的核心员工也要 用这一观念指导他的职业生涯规划和角色能力的发展防止其养尊处优不思进取企业的核 心人力资本才能随业务的发展同步优化和积累 核心人力资源是成就卓越事业的根本因此根据“20/80 定则”我们应重点寻找培养 关注 20%左右的重点员工这是现代人力资源管理的策略重点 3.2.3 需求层次理论.2.3 需求层次理论 关心核心员工首先要关心员工的需求马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应用得 最广泛的理论马斯洛理论把需求分成生理安全社会尊重和自我实现五类依次由较低 层次到较高层次 生理需求对食物水空气和住房等需求都是生理需求这类需求的级别最低人们在 15 转向较高层次的需求之前总是尽力满足这类需求一个人在饥饿时不会对其它任何事物感兴 趣他的主要动力是得到食物即使在今天还有许多人不能满足这些基本的生理需求管理 人员应该明白如果员工还在为生理需求而忙碌时他们所真正关心的问题就与他们所做的工 作无关当努力用满足这类需求来激励下属时我们是基于这种假设即人们为报酬而工作 主要关于收入舒适等等所以激励时试图利用增加工资改善劳动条件给予更多的业余时 间和工间休息提高福利待遇等来激励员工 安全需求安全需求包括对人身安全生活稳定以及免遭痛苦威胁或疾病等的需求和 生理需求一样在安全需求没有得到满